ถ้าญี่ปุ่นทำได้ ทำไมเราจะทำไม่ได้?
บุคคลมักจะประหลาดใจว่าญี่ปุ่น ได้กลายเป็นยักษ์ของอุตสาหกรรมที่ทรงพลัง และน่ายำเกรงมากที่สุดรายหนึ่งของโลก ภายหลังสี่สิบปีจากการเป็นผู้แพ้สงครามโลกครั้งที่สองได้อย่างไร ผู้นำธุรกิจญี่ปุ่นที่หมดหวังได้มองไปที่ผู้ชนะว่าพวกเขากำลังทำอะไรที่ถูกต้องอยู่ ญี่ปุ่นสังเกตุว่าทำไมอาวุธสงครามของอเมริกาคุณภาพสูงมาก พวกเขาได้รับรู้ว่าชายคนหนึ่งชื่อ ดับบลิว เอ็ดเวิรดส์ เด็มมิ่ง กำลังสอนวิศวกรและช่างเทคนิคอเมริกัน 35,000 คน อยู่ การใช้สถิติเพิ่มคุณภาพได้อย่างไร ดังนั้นเอ็ดเวิรดส์ เด็มมิ่งได้ถูกเชิญไปพบผู้นำธุรกิจรายสำคัญของญี่ปุ่น บริษัทญี่ปุ่นประทับใจแนวความคิดของเขามาก และญี่ปุ่นได้ยกย่องเขาด้วยการใช้ชื่อรางวัลคุุณภาพของประเทศว่า Deming Awards
นานนับสามสิบปีที่ผลิตภัณฑ์ญี่ปุ่นได้ถูกนำเข้ามาภายในอเมริกา ก่อนที่บริษัทอเมริกันจะรู้สึกเจ็บใจและมองเห็นความสำคัญของเอ็ดเวิรดส์ เด็มมิ่ง บิดาของการปฏิรูปคุณภาพ
เมื่อ ค.ศ 1980 สถานีโทรทัศน์ NBC ได้ออกอากาศรายการตอนหนึ่งของ NBC White Paper เป็นสารคดีเรื่อง If Japan Can….. Why Can’t We ? การเริ่มต้นด้วยการกล่าวถึงการปฏิรูปคุณภาพ และการแนะนำวิธีการของเอ็ดเวิรดส์ เด็มมิ่ง แก่ผู้บริหารอเมริกัน การชี้ให้เห็นว่าญี่ปุ่นยึดครองตลาดรถยนต์และอีเล็คโทรนิคของโลก ด้วยการทำตามข้อแนะนำของเอ็ดเวิรดส์ เด็มมิ่ง อย่างไร
เอ็ดเวิรดส์ เด็มมิ่ง เมื่ออายุได้ 93 ปี เขาได้ถ่ายทอดแนวความคิดแก่บริษัทอเมริกัน ผู้ฟังประมาณ 20,000 คนต่อปี แกนของวิธีการของเขาคือ การใช้สถิติวัดความผ้นแปรของระบบการผลิต และปรับปรุงระบบการผลิตจนความผันแปรต่ำสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เป้าหมายคือการปรับปรุงคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ เขายืนยันว่า 85 % ของคุณภาพที่ไม่ดีจะเกิดขึ้นจากระบบ
การควบคุมคุณภาพแบบอเมริกันสมัยเดิมคือความล้มเหลว เนื่องจากการมุ่งที่ผลิตภัณฑ์ไม่ใช่กระบวนการ ถ้าผลิตภัณฑ์บกพร่องมีจำนวนน้อย บริษัทอเมริกันมองว่าพวกเขาได้บรรลุคุณภาพที่สูงแล้ว แม้ว่าบริษัทต้องมีต้นทุนที่สูงของผู้ตรวจสอบคุณภาพหลายร้อยคน ผลิตภัณฑ์บกพร่อง เวลาที่ใช้กับการตรวจสอบ และการทำงานเสียใหม่สูงถึง 40% ของต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์ ได้แสดงถึงเงินที่ต้องสูญเสียไป เอ็ดเวิรดส์ เด็มมิ่งได้ยืนยันถึงการสร้างผลิตภัณฑ์อย่างถูกต้องเสียแต่แรก เราไม่ต้องตรวจสอบเลย จนบริษัทอเมริกันสามารถเพิ่มคุณภาพเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้ในที่สุด บุคลที่ถูกมองข้ามจากประเทศของเขาเองเกือบตลอดชีวิต
เอ็ดเวิรดส์ เด็มมิ่ง ได้พัฒนาเครื่องมือการสอนอย่างหนึ่งขึ้นมาเรียกว่าการทดลองลูกปัดสีแดง (Red Bead Experiment) การทดลองลูกปัดสีแดงป็นการทดลองการปฏิบัติการที่คลาสสิคและมีชื่อเสียงมากของเอ็ดเวิรดส์ เด็มมิ่ง การทดลองลูกปัดสีแดงเป็นเกมอย่างหนึ่งที่ต้องการชี้ให้เห็นว่า ความผ้นแปรโดยธรรมชาติอยู่ที่ระบบหรือกระบวนการได้อย่างไร เราสามารถกำจัดได้โดยการมองที่ระบบไม่ใช่คนงาน เอ็ดเวิรดส์ เด็มมิ่งได้กล่าวว่า ระบบต้องเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารไม่ใช่คนงาน คนงานต้องทำงานอยู่ภายใต้ระบบ การทดลองลูกปัดสีแดงได้ชี้ให้เห็นถึงหลักการ 14 ข้อของเอ็ดเวิรดส์ เอ็ดเวิรดส์ ที่ต้องเป็นข้อผูกพันของผู้บริหาร เอ็ดเวิรดส์ เด็มมิ่งได้ใช้การทดลองลูกปัดสีแดงภายในการอบรมทั่วโลก การทดลองลูกปัดสีแดงได้ใช้ลูกปัดสองสี ลูกปัดสีขาวจำนวน 80 % และลูกปัดสีแดงจำนวน 20 % ผสมกันภายในกล่อง เกมการตักลูกปัดสีแดงคือการผลิต ลูกปัดสีขาวหมายถึงผลผลิตที่มีคุณภาพ และลูกปัดสีแดงหมายถึงผลผลิตที่ไม่มีคุณภาพ ผู้เล่นแต่ละคนแสดงบทบาทเป็นคนงาน ผู้ตรวจสอบ ผู้จดบันทึก หรือหัวหน้างาน คนงานต้องใช้ที่ตักเจาะรูเท่ากัน 50 รู ตักลูกปัดขึ้นมาจากกล่อง ผู้เล่นทุกคนต้องทำตามระเบียบวิธีการปฏิบัติที่กำหนดไว้อย่างตายตัว การตักแต่ละครั้งได้ลูกปัด 50 ลูก บางลูกสีแดง และบางลูกสีขาว ผู้ตรวจสอบต้องนับจำนวนลูกปัดสีแดงที่ตักได้ของคนงานแต่ละคน ผู้จดบันทึกต้องบันทึกจำนวนลูกปัดสีแดงที่ตักได้ภายในแผนภูมิควบคุม และหัวหน้าคนงานต้องจูงใจด้วยการให้รางวัลแก่คนงานที่ตักได้ลูกปัดสีแดงน้อย และการลงโทษแก่คนงานที่ตักได้ลูกปัดสีแดงมาก ผู้เล่นแต่ละคนตักได้ลูกปัดสีแดงแตกต่างกันแต่ละรอบ(หมายถึงวัน)ไม่แน่นอน และคาดคะเนไม่ได้
บทเรียนที่ได้เรียนรู้จากการทดลองลูกปัดสีแดงคือ ผลผลิตที่บกพร่องเกิดจากระบบ ไม่ใช่คนงาน ถ้าเราต้องการปรับปรุงคุณภาพ เราต้องทำที่ระบบ ลูกปัดสีแดงคือผลลัพธ์ของระบบที่ไมดี คนงานไม่ใช่ปัญหา 94% ของปัญหาเกิดจากระบบไม่ใช่คนงาน
