ยุคของโครงสร้างแบบแบน โครงสร้างแบบสูงตายไปแล้ว

  

องค์การสมัยเดิมได้ถูกสร้างบนพื้นฐานของการควบคุม แต่โลกได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว โลกกำลังก้าวไปอย่างรวดเร็ว จนการควบคุมได้กลายเป็นข้อจำกัด การควบคุมทำให้องค์การต้องช้าลง เราต้องความสมดุลระหว่างการควบคุมและความเป็นอิสระ แต่เราต้องการความเป็นอิสระมากกว่าที่เราได้ฝันไว้
  บทความเรื่อง The Organization of the 90’s ของวารสารแมคคินซี่ย์ ได้กล่าวว่าองค์การบนพื้นฐานของ “การบังคับบัญชาและการควบคุม” เมื่อ ค.ศ 1910  ต้นทุนสูงไป การปรับตัวช้าไป
ตอบสนองต่อลูกค้าน้อยไป  และจำกัดความคิดสร้างสรรค์มากไป    ไม่สามารถตอบสนองต่อความท้าทายทางการแข่งขันของ ค.ศ 1990 ได้
  การสำรวจแนวคิดขององค์การปัจจุบันชี้ให้เห็นถ้อยคำ เช่น   องค์การแบบไรัพรมแดน องค์การแบบเครือข่าย องค์การแบบพีรามิดกลับหัว  หรือองค์การแบบแนวนอน  เริ่มแรกผู้บริหารหลายคน
มองถ้อยคำเหล่านี้ว่าแปลก ไม่ชัดเจน และเหลือเชี่อ แต่พวกเขายอมรับว่าบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่กำลังเคลื่อนไหวอยู่
   ผู้บริหารมองว่าแนวทางใหม่ขององค์การได้ถูกต้องการ ภายในจิตใจของพวกเขาแล้ว ผู้บริหารยอมรับว่าองค์การสมัยเดิมที่ได้ครอบงำอุตสาหกรรมการผลิตตั้งแต่ ค.ศ 1910 ล้าสมัยไปแล้ว ไม่สอดคล้องกับความต้องการในปัจจุบัน   โมเดลขององค์การสมัยเดิมได้ทำให้เกิดข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัท
   ดังนั้นเมื่อ ค.ศ 1980 ผู้บริหารทั่วโลกได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายต่อการทำให้องค์การคล่องตัวขึ้นด้วยการใช้ R  สามตัวคือ Resstructuring : การปรับปรุงโครงสร้าง  Reengineering : การยกเครื่อง และ Rightsizing : การปรับปรุงขนาดให้เหมาะสม  ที่จริงแล้ว R สามตัวเหล่านี้คือคำพูดที่สละสลวยของการเลิกจ้าง กาารลดจำนวนบุคคลขององค์การลง เป้าหมายคือ   การปรับปรุงผลการดำเนินทางการเงินให้ดีขึ้นเท่านั้น
   โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ผู้เขียนหนังสือทางธุรกิจขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของโลก In Saearch of Excellence  ได้กล่าวถึงหลักการของบริษัทดีเด่นไว้สองข้อคือ ความคล่องตัว และความเล็ก  บริษัททุกบริษัทที่เจริญเติบโตใหญ่ขึ้นย่อมจะมีความซับซ้อนมากขึ้น การตอบสนองอย่างธรรมชาติคือ การควบคุมความซับซ้อนด้วยการเพิ่มความซับซ้อนต่อไปอีก : สายงานสนับสนุนเพิ่มมากขึ้น ระดับการบริหารเพิ่มมากขึ้น และจำนวนบุคคลเพิ่มมากขึ้น บริษัทยิ่งมีความสับสนเพิ่มมากขึ้น บริษัทดีเด่นได้ควบคุมความซับซ้อน และรักษาโครงสร้างที่เรียบง่าย  และสายงานสนับสนุนที่เล็กเอาไว้
    บริษัทดีเด่นได้รักษาความเล็กไว้อย่างเข้มแข็ง กฎข้อหนึ่งคือ เมื่อบริษัทมีบุคคลเกินห้าร้อยคน ปัญหาจะเริ่มปรากฏขึ้นมา บริษัทที่เล็กลงมีข้อได้เปรียบทางจิตวิทยา เช่น ผู้บริหารรู้จักบุคคลเป็นส่วนตัวและใกล้ชิดได้มากขึ้น  และการสร้างความรู้สึกของ “ทีม” ท่ามกลางบุคคล ความผูกพัน ความกระตือรือร้น และประสิทธิภาพ
เพิ่มสูงขึ้น แม้ว่าบริษัท 3 เอ็ม หรือจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน เป็นบริษัทดีเด่นที่ใหญ่โต บริษัทได้พยายามควบคุมขนาดของบริษัทไว้ ผู้บริหารแต่ละคนได้รักษากลุ่มงานของพวกเขาไว้ให้เล็กอยู่เสมอ
  การลดขนาด(Downsizing) ค่อนข้างจะเป็นถ้อยคำใหม่ที่ปรากฏขึ้นมาเป็นคำศัพท์ที่นิยมแพร่หลาย  โดยทั่วไปถ้อยคำนี้ได้ถูกใช้อธิบายการเลิกจ้าง การลดขนาดหมายถึงการลดกำลังงานอย่างถาวรของบริษัท เพื่อที่จะลดต้นทุน  และปรับปรุงประสิทธิภาพให้สูงขึ้น การลดขนาดไม่ได้ถูกประยุกต์ใช้กับการเลิกจ้างเพื่อที่จะตอบสนองต่อการตกต่ำทางเศรษฐกิจหรือธุรกิจ แม้ว่าโดยทั่วไปการเลิกจ้างชั่วคราวเป็นการตอบสนองต่อการตกต่ำทางเศรษฐกิจ การลดขนาดได้เกิดขึ้นแม้แต่เมื่อเศรษฐกิจกำลังขยายตัว การลดขนาดหรือการปรับปรุงขนาด(Rightsizing) เป็นถ้อยคำที่หมายถึงสิ่งเดียวกัน การปรับปรุงขนาดคือ  การปรับขนาดของกำลังงานให้มีขนาดที่เหมาะสม แต่การปรับปรุงขนาดเป็นภาษาที่นุ่มนวล และรุนแรงน้อยกว่าการลดขนาด
  การลดขนาดสามารถเกิดขึ้นเวลาไหนก็ได้ การลดขนาดได้กระทบต่อบุคคลเกือบทุกคน แต่เดิมคนงานผลิตต้องแบกภาระของการเลิกจ้างอย่างถาวรที่รุนแรงภายในการผลิต ต่อมาการลดขนาดได้กระทบต่อขอบเขตของอุตสาหกรรมกว้างขึ้น   ตั้งแต่การผลิตไปจนถึงการบริการ การลดขนาดได้ขยายตัวไปยังอาชีพที่กว้างขึ้น
เช่น ผู้บริหาร นักวิชาชีพ และพนักงาน
   บริษัทส่วนใหญ่ได้ทำการลดขนาดโดยการปรับปรุงโครงสร้างองค์การให้แบนลง การลดขนาดของบริษัทอเมริกันได้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง   ผู้บริหารระดับกลางที่มีรายได้ดีถูกกระทบอย่างมาก ข้อเท็จจริงที่เจ็บปวดคือบริษัทไม่สามารถมีหลายระดับการบริหารได้ต่อไปอีกแล้วภายในระบบเศรฐกิจโลกปัจจุบัน เหตุผลสำคัญที่บริษัทปรับปรุงโครงสร้างให้แบนลงคือ การลดจำนวนระดับการบริหาร ทำให้ต้นทุนลดลง และการผลักดันการตัดสินใจไปสู่พนักงานล่างสุด
  การลดขนาดได้ถูกมองเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการทำให้โครงสร้างเรียบง่ายและเป็นระบบราชการน้อยลง การลดขนาดทำให้บริษัทมีกำไรและราคาหุ้นเพิ่มสูงขึ้น   แรงจูงใจเบื้องหลังของการลดขนาดส่วนใหญ่ได้เกิดขึ้นจากแรงผลักดันที่จะลดต้นทุนและเพิ่มกำไร แต่กระนั้นการลดขนาดมีต้นทุนที่สูงด้วย ผู้บริหารต้องพิจารณาต้นทุนของการลดขนาดคือ การจ่ายเงินชดเชยแก่บุคคลที่ถูกเลิกจ้าง  และการตกต่ำของขวัญของบุคคลที่ทำให้ประสิทธิภาพลดลง
  โครงสร้างแบบแบน(Flat Structure) คือ   โครงสร้างที่มีการระดับการบริหารน้อย ผู้บริหารระดับกลางน้อย
หรือไม่มีเลย สายการบังคับบัญชาสั้น และขนาดของการควบคุมกว้าง
   ขนาดของการควบคุม(Span of Control) เป็นถ้อยคำทางทหาร หมายถึงจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาภายใต้การควบคุมโดยตรงของผู้บริหาร ขนาดของการควบคุมได้เริ่มต้นจากความเชี่อของผู้นำกองทัพโรมันว่า   ขนาดของการควบคุมที่แคบย่อมจะมีประสิทธิภาพสูงภายในการทำสงคราม
  สายการบังคับบัญชา(Chain of Command) เป็นถ้อยคำทางทหาร หมายถึงลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่  สายการบังคับบัญชาแสดงให้เห็นถึงอำนาจหน้าที่ตามสายงาน  ความรับผิดชอบ  และช่องทางการสื่อสารภายในองค์การ และอยู่บนรากฐานของหลักการบริหารสมัยเดิมคือ การมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว   เรามีภูมิปัญญาของกฎหมายโรมันว่า ถ้าทาสคนหนึ่งมีนายสามคนแล้ว ทาสคนนั้นจะเป็นเสรีชนทันที
  ขนาดของการควบคุมมีความสำคัญมากต่อโครงสร้าง เพราะว่าขนาดของการควบคุมได้กำหนดจำนวนระดับการบริหารและจำนวนผู้บริหารภายในโครงสร้าง  ถ้าขนาดของการควบคุมยิ่งกว้างเท่าไร ระดับการการบริหารยิ่งน้อยลง  และโครงสร้างยิ่งแบนลงเท่านั้น ภูมิปัญญาของชนพื้นเมืองเผ่าอินเดียนแดงภายในอเมริกา มีหัวหน้าเผ่าคนเดียวเท่าน้้น
นอกนั้นเป็นอินเดียนทุกคน
  สมมุติว่าเรามีบริษัทสองบริษัทมีจำนวนพนักงานล่างสุดเท่ากันคือ 4,096 คน บริษัทที่หนึ่งกำหนดขนาดของการควบคุมไว้เท่ากับสี่ทุกระดับคือ 1 ต่อ 4 บริษัทที่สองกำหนดขนาดของการควบคุมไว้เท่ากับแปดทุกระดับคือ  1 ต่อ 8  บริษัทที่หนึ่งมีระดับการบริหาร 6 ระดับ จำนวนผู้บริหาร 1,365 คน บริษัทที่สองมีระดับการบริหาร 4 ระดับ จำนวนผู้บริหาร  585 คน บริษัทที่สองมีโครงสร้างแบนกว่าบริษัทที่หนึ่ง 2 ระดับ และจำนวนผู้บริหารน้อยกว่า 800 คนต่อปี ถ้าผู้บริหารมีเงินเดือนเฉลี่ยคนละ 100,000 บาทต่อปีบริษัทที่สองสามารถประหยัดเงินดือนผู้บริหารได้ 80,000,000 บาทต่อปี  นี่คือข้อได้เปรียบทางต้นทุนของโครงสร้างแบบแบน
    โตโยต้า มอเตอร์ ได้ลดไขมันของผู้บริหารระดับกลางลง  เนื่องจากการแข่งขันทั่วโลกได้รุนแรงมากขึ้น  โตโยต้า มอเตอร์ได้ปรับปรุงโครงสร้างให้แบนลง ด้วยการยกเลิกผู้บริหารระดับกลางสองระดับ เนื่องจากบริษัทมีจำนวนผู้บริหารระดับกลางค่อนข้างมาก    ภายใต้การทำตามประเพณีญี่ปุ่นของการไม่เลิกจ้าง   บริษัทได้โยกย้ายผู้บริหารระดับกลางเหล่านี้ไปยังการทำงานที่ต้องลงมือทำจริง   ความมุ่งหมายของโตโยต้า มอเตอร์จากการปรับปรุงโครงสร้างให้แบนลงคือ การทำให้การตัดสินใจรวดเร็วขึ้น การลดต้นทุนไม่ไดัถูกมองว่ามีความสำคัญ เนื่องจากบริษัทมีกำไรสูงอยู่แล้ว บริษัทมีเงินสดเหลืออยู่มากจนถูกเรียกว่า ธนาคารโตโยต้า
  เมื่อบริษัทได้เจริญเติบโตและบรรลุความสำเร็จ บริษัทมักจะเปลี่ยนแปลง   ไปสู่โครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้น  สาเหตุที่สำคัญคือการเพิ่มขึ้นของสายงานสนับสนุน  ผู้บริหารรมักจะเรียกร้องสายงานสนับสนุนเพิ่มมากขึ้น   และพวกเขามักจะเทียบเท่าขนาดของสายงานสนับสนุนเท่ากับความสำเร็จ โครงสร้างจะกลายเป็นซับซ้อน อุ้ยอ้าย และไม่คล่องต้ว โทมัส ปีเตอร์ ได้ยืนยันว่าบริษัทดีเด่นได้พยายามรักษาโครงสร้างที่เรียบง่ายและคล่องตัวไว้ด้วยงานสนับสนุนน้อยสูงสุดไม่เกินหนึ่งร้อยคน โครงสร้างที่เรียบง่ายและสายงานสนับสนุนน้อยทำให้บริษัทสามารถปรับตัวกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว
  บริษัทหลายบริษัทได้ลดสายงานสนับสนุนของบริษัท(Corporate Staff) ภายในการลดขนาด ผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันได้ลดสายงานสนับสนุนลง   เพื่อที่จะเยียวยาข้อเสียเปรียบทางต้นทุนภายในการแข่งขันกับผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่น
  เมื่อแจ็ค เวลย์  ได้ยึดครองอาณาจักรของ
เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เขาได้ยกเลิกระดับการบริหารที่ไม่ต้องการ ก่อนที่แจ็ค เวลซ์จะกลายเป็นซีอีโอ ผู้บริหารหน่วยธุรกิจของบริษัทต้องรายงานต่อผู้บริหารสูงขึ้นไปสองระดับ ระหว่างพวกเขาและซีอีโอ  แจ็ค เวลย์ ได้ยกเลิกผู้บริหารสองระดับนี้ เพื่อที่จะกำจัดจุดติดขัดขององค์การ
เขาไ้ด้มองเห็นว่าสายการบังคับบัญชาของบริษัทเป็นอุปสรรคอย่างหนึ่งต่อความคิดสร้างสรรค์และความล้าช้าของการตัดสินใจ ผู้บริหารหน่วยธุรกิจต้องได้ได้รับการยินยอมจากสายงานสนับสนุนของบริษัทต่อการตัดสินใจที่สำคัญทุกครั้ง  ดังนั้นเขาได้ยกเลิกสายงานสนับสนุนของบริษัท 700 คน เพื่อที่จะทำให้บริษัทมีโครงสร้างที่แบนลง คล่องตัวมากขึ้น และตอบสนองได้อย่างรวดเร็วขึ้น
  บริษัทหลายบริษัทได้ดำเนินการลดสายงานสนับสนุนของบริษัท  ซีบีเอส  ได้ลดสายงานสนับสนุนหลายร้อยคน ณ สำนักงานใหญ่ของบริษัท ไอบีเอ็ม ได้ลดสายงานสนับสนุนของสำนักงานใหญ่จาก 7, 000 คน เหลือเพียง
2, 000 คนเท่านั้น
  แอนน์ แมคลาฟลิน อดีตรัฐมนตรีกระทรวงแรงงานของอเมริกา ได้เคยพูดว่า ผู้บริหารต้องประหลาดใจกับการแข่งขันภายในศตวรรษที่ 21  พวกเขาจำเป็นต้องรู้เรื่องราวของบริษัทนูคอร์ ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดของอเมริกา เคนเน็ธ ไอเวอร์สัน อดีตซีอีโอที่กลายเป็นตำนานของอุตสาหกรรมเหล็ก  ได้บริหารบริษัทตาม
แนวทางของการบริหารแบบคล่องตัว โครงสร้างของบริษัทแบนและคล่องตัวมาก  สี่ระดับการบริหารเท่านั้นระหว่างซีอีโอและคนงาน ในขณะที่โครงสร้างของบริษัทเหล็กรายอี่นมีแปดหรือเก้าระดับการบริหาร เมื่อเรามองไปที่สำนักงานใหญ่ของนูคอร์ ณ ชาร์ลอตเต้ นอร์ธแคโรไลน่า ได้ช่วยเล่าเรืองราวได้เป็นอย่างดี  โทรศัพท์เข้ามาผ่านสวิทช์บอร์ด ไปยังโทรศัพท์ของเคนเน็ธ ไอเวอร์สัน เขาไม่มีเลขานุการแม้แต่คนเดียว เขาใช้โทรศัพท์และคอมพิวเตอร์บันทึกรายงานการผลิตด้วยตัวเอง สายงานสนับสนุนน้อยมากไม่ถึงยี่สิบคน  นูคอร์เป็นบริษัทที่มีสำนักงานใหญ่เล็กที่สุดท่ามกลางบริษัท 500 ลำดับของวารสารฟอร์จูน
   ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของนูคอร์เกิดขึ้นจากโครงสร้างที่เรียบง่ายและคล่องตัว เมื่อนูคอร์ได้บรรลุประสิทธิภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน ที่จริงแล้วบริษัทส่วนใหญ่ได้แสวงหาโครงสร้างที่ดีกว่า เพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ และอย่างน้อยที่สุดกลยุทธ์ของบริษัทต้องถูกสนับสนุนด้วยโครงสร้างที่ดี 

  อุตสาหกรรมรถยนต์เป็นตัวอย่างที่ดีของข้อได้เปรียบทางโครงสร้างแบบแบน ก่อน ค.ศ 1980 

อุตสาหกรรมรถยนต์ของอเมริกาค่อนข้างจะมั่นคง  การแข่งขันระหว่างประเทศไม่รุนแรง

เจ็นเนอรัล มอเตอร์  ฟอร์ด มอเตอร์ และไครสเลอร์  ได้แนะนำรถยนต์รุ่นใหม่ทุกปี แต่เมื่อ ค.ศ 1980 ผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุนได้เริ่มต้นบุกตลาดของอเมริกาอย่างต่อเนื่อง   การแข่งขันได้เพิ่มความรุนแรงสูงขึ้น   ผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันได้รับรู้ว่าโครงสร้างที่สูงของบริษัท ได้กลายเป็นข้อเสียเปรียบทางต้นทุนไปแล้ว  เมื่อเปรียบเทียบกับผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นที่มีโครงสร้างที่แบน  ตอนนั้น เจ็นเนอรัล มอเตอร์ มีโครงสร้างยี่สิบเอ็ดระดับ โตโยต้า มอเตอร์มีโครงสร้างเจ็ดระดับเท่านั้น

  การสำรวจบริษัทหลายบริษัทได้พบว่าการลดขนาดได้ก่อให้เกิดการประหยัดตามที่คาดหมายไว้  34%  ของเวลาเท่านั้น  เพราะว่าบริษัทมักจะผ่านไปตามวงจรของการมีบุคคลมากเกินไป การเลิกจ้าง  การมีบุคคลมากเกินไป การเลิกจ้าง และต่อไปเรื่อย ถ้าสถานการณ์นี้ทำให้เราระลึกถึงวิธีการควบคุมน้ำหนักที่ไม่ถูกสุขภาพของการกินอาหารมากเกินไป และแล้วการอดอาหารชนกัน เราจะเข้าใจปัญหาได้อย่างดี 

  ข้อวิจารณ์เหล่านี้ได้เตือนเราว่าการเลิกจ้างเป็นความชอกช้ำแก่บุคคลทุกคน : บุคคลที่ถูกเลิกจ้าง  ผู้บริหารที่ต้องตัดสินใจว่าจะเลิกจ้างใคร บุคคลที่ไม่ถูกเลิกจ้าง  และสังคมของบุคคลที่

ี่ถูกเลิกจ้าง  ผู้บริหารที่มองบุคคลว่าเป็นสินค้า จ้างเมื่อเศรษฐกิจดี และเลิกจ้างเมื่อเศรษฐกิจไม่ดี ได้ถูกมองว่าขาดจริยธรรมและสายตาสั้น มุมมองปัจจุบันเชื่อว่าบุคคลเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า การลดขนาดด้วยการเลิกจ้างควรจะเป็นทางเลือกสุดท้ายเท่านั้น  

  การลดขนาดเป็นประโยชน์ต่อบริษัทในระยะยาวได้ ถ้าการลดขนาดเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจ  เพื่อที่จะปรับปรุงบริษัท ไม่ใช่เป็นวิธีการประหยัดต้นทุนชั่วคราว ผู้บริหารควรจะใช้การลดขนาดยกเลิกงานที่ซ้ำซ้อนกันภายหลังการรวมธุรกิจระหว่างบริษัท หรือการออกไป

จากธุรกิจบางอย่างที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ใหม่ของบริษัท หรือการยกเลิกงานที่ไม่สร้างคุณค่าแก่ลูกค้าของบริษัท การเลิกจ้างด้วยความสมัครใจทำให้ความยุ่งยากน้อยลง บริษัทควรจะช่วยเหลือหางานใหม่แก่บุคคลที่เลิกจ้าง หรือการเปลี่ยนแปลงอาชีพงานของพวกเขา

  เนื่องจากการลดระดับการบริหารและการลดสายงานสนับสนุน เพื่อที่จะทำให้โครงสร้างของบริษัทแบนลง   และคล่องตัวขึ้นยังไมเพียงพอ  

ดังนั้นทางเลือกใหม่ของโครงสร้างได้ถูกพัฒนาขึ้นมา เพื่อที่จะช่วยให้บริษัทสามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นคือ  โครงสร้างแบบทีม โครงสร้างแบบเครือข่าย และโครงสร้างแบบไร้พรมแดน ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ นักวิชาการบริหาร ได้กล่าวว่า องค์การในอนาคตต้องมีคุณลักษณะสามอย่างคือ องค์การต้องมีระดับการบริหารน้อยลง  อยู่บนรากฐานข้อมูล  และใช้ทีมงานทดแทนแผนกงานมากขึ้น โครงสร้างแบบแมทริกซ์เป็นขั้นตอนแรกที่มุ่งไปสู่การปรับปรุงความคล่องตัว ความร่วมมือ  และการประสานระหว่างหน้าที่ เพื่อการก้าวไปที่กว้างกว่า    การก้าวไปสู่โครงสร้างแบบแนวนอน การลดลงของระดับสายการบังคับบัญชา  และการให้อำนาจแก่บุคคลมากขึ้น

  ทีมได้กลายเป็นวิถีทางที่นิยมแพร่หลายอย่างมากของการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบรษัททั่วโลก ทีมเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งของการประสานงานข้ามหน้าที่ภายในองค์การ เราอาจจะเรียกโครงสร้างแบบทีมว่าโครงสร้างแบบแนวนอน ในขณะที่โครงสร้างสมัยเดิมเป็นโครงสร้างแบบแนวดิ่ง การรวมบุคคลเป็นแผนกงานที่แตกต่างกัน โครงสร้างแบบทีมได้ทำลายอุปสรรคระหว่างแผนกงาน และการกระจายอำนาจหนัาที่การตัดสินใจไปยังทีม โครงสร้างแบบทีมได้ถูกใช้สนับสนุนโครงสร้างแบบราชการ

ท่ามกล่างบริษัทใหญ่ บริษัทเหมือนเช่น เด็มเล่อร์ ไครสเล่อร์ และซีรอกซ์ ได้ใช้ทีมที่บริหารตนเองอย่างกว้างขวาง  เมื่อบริษัทโบอิ้งต้องการผลิตเครื่องบินรุ่นใหม่ บริษัทได้ใช้ทีมงานข้ามหน้าที่ เพื่อที่จะสนับสนุนการประสานระหว่างหน้าที่

สายการบังคับบัญชาคือ  ลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่ทีเริ่มต้นจากผู้บริหารสูงสุด ต่อเนื่องลงมาจนถึงพนักล่างสุดขององค์การ หลักการสายการบังคับบัญชาเป็นไปตามถ้อยคำของเฮนรี่ ทรูแมน อดีตประธานาธิบดีของอเมริกา บนโต๊ะทำงานภายในทำเนียบขาวว่า “The Buck Stop Here” : ความรับผิดชอบสิ้นสุด ณ ที่นี่ ถ้อยคำนี้ได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายมาก ความหมายคือประธานาธิบดีต้องตัดสินใจ   และยอมรับความรับผิดชอบของการตัดสินใจในที่

สุด ผูู้บริหารต้องพยายามกำหนดสายการบังคับบัญชาให้สั้นที่สุด  สายการบังคับบัญชายิ่งสั้นเท่าไร ระดับการบริหารยิ่งน้อยลง และโครงสร้างยิ่งแบนลงเท่านั้น ตามรูปโครงสร้างแบบสูงมีสายการบังคับบัญชายาวแปดระดับ และโครงสร้างแบบแบนมีสายการบังคับบัญชาสั้นสามระดับเท่านั้น 

     องค์การแบบแบนที่ไปไกลมากคือ องค์การที่ไม่มีผู้บริหารระดับกลางเลย  องค์การที่ใช้ทีมบริหารตนเองไม่มีผู้บริหารระดับกลาง  และหัวหน้างานข้างบนทีมจะคล้ายคลึงกับโมเดลองค์การนี้มากที่สุด

  ตัวอย่างที่ดีเยี่ยมคือ วาลว์ คอรปอเรชั่น  ผู้ผลิตเกมวีดีโอม ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1996 โดย แก็ป นีเวลล์  นักพัฒนาซอฟท์แวร์ก่อนหน้านี้ของไมโครซอฟท์ และไมค์ แฮริ่งตัน   บนเว็บไซต์ของวาลว์ได้กล่าวว่า บริษัทที่  “No Boss” ไม่มีนาย เราคือองค์การแบบแบน   บุคคลไม่ต้องรายงานใครเลย  บริษัทที่บุคคลทุกคนเท่าเทียมกัน เราไม่มีผู้บริหารเลย   บุคคลเป็นอิสระเลือกทำงานอะไรที่สนใจก็ได้ บริษัทสร้างทีมบนพื้นฐานของความต้องการจะผลิตเกม การสรรหา การว่าจ้าง การไล่ออก หรือการให้รายได้แก่บุคคล  เป็นการเห็นพ้องร่วมกันของเพื่อนร่วมงาน 

   แม้แต่เครื่องตกแต่งของบริษัทจะผิดธรรมดาบริษัทอื่นมีการวางผังสำนักงานแบบตายตัว แต่วาวล์มีโต๊ะทำงานเคลื่อนที่ได้ด้วยล้อไปรอบตามพื้นที่ที่เราต้องการได้

Cr :  รศ สมยศ นาวีการ