INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

วัฒนธรรมเป็นดาบสองคมที่่สนับสนุนหรือขัดขวางความสำเร็จของกลยุทธ์ได้

วัฒนธรรมเป็นดาบสองคมที่่สนับสนุนหรือขัดขวางความสำเร็จของกลยุทธ์ได้

โมเดล 7-S ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1980 โดย โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ที่ปรึกษาของแมคคินซี่ย์ โมเดล 7-S เป็นเครื่องมือที่มีพลังอย่างหนึ่ง  อยู่บนรากฐานขององค์ประกอบเจ็ดตัวที่สร้างความสำเร็จขององค์การ โมเดล 7-S ได้ถูกใช้เพื่อการประเมินและการวิเคราะห์สถานการณ์ภายในองค์การ การเปลี่ยนแปลงองค์การ  และการดำเนินกลยุทธ์ขององค์การให้บรรลุความสำเร็จ ค่านิยมร่วม  อยู่ ณ จุดศูนย์/แกนของกรอบข่าย 7-S  เนื่องจากค่านิยมร่วมเป็นรากฐานของการสร้างองค์การ ค่านิยมร่วมแสดงให้เห็นว่าเราคือใคร เรากระทำอะไร เราใช้หลักการอะไร และเราจะไปที่ไหน ค่านิยมร่วมคือ วัฒนธรรมองค์การ  เพราะว่าค่านิยมร่วมคือรากฐานของวัฒนธรรม การนำกลยุทธ์ลงไปสู่การกระทำให้บรรลุความสำเร็จต้องสร้างความสอดคล้องที่ดีท่ามกลาง S ทั้งเจ็ดตัว ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า  “Culture Eats Strategy For Breakfast” :  วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า  หมายความว่าไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย  ถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับสนุนกบยุทธ์ วัฒนธรรมเปรียบเสมือนกำแพงอิฐที่มองไม่เห็นสามารถขัดขวางความก้าวหน้าของกลยุทธ์ได้
 ตามกรอบข่าย 7-S เราจะมี Soft S’s อยู่สี่ตัวคือ Styles, Staff, Skill และ Shared Values และ Hard S’s มีอยู่สามตัวคือ Structure, Strategy และ System   วัฒนธรรมจะเป็นด้านอ่อนของบริษัท แต่โครงสร้างจะเป็นด้านแข็งของบริษัท
  โดยทั่วไปวัฒนธรรมองค์การจะสะท้อนค่านิยมของผู้ก่อตั้งบริษัท เนื่องจากผู้ก่อตั้งเป็นผู้สร้างวัฒนธรรมเริ่มแรกของบริษัท เขาจะคัดเลือกบุคคลที่มีค่านิยมอย่างเดียวกันเข้ามาทำงาน เช่น  บิลเกตต์   ผู้ก่อตั้งไมโครซอฟท์ คอมพิวเตอร์   เขาได้สร้างวัฒนธรรมที่มุ่งการเป็นผู้ประกอบการ และการทำงานหนัก ของไมโครซอฟท์ขึ้นมาตราบเท่าจนทุกวันนี้
    แซม วอลตัน เป็นบุคคลร่ำรวยที่่สุดคนหนึ่่งของอเมริกา พนักงานวอลมาร์ทเรียกเขาว่า Mr. Sam เขาขับรถปิคอัพฟอร์ดรุ่น 1979  ใส่เสื้อเชิรตผ้าสักหลาด  และกางเกงสีกากีมาทำงาน อยู่บ้านไม้และอิฐสไตล์โคบาลอย่างถ่อมตัว นี่คือวิถีชีวิตที่แซม วอลตัน ได้ถ่ายทอดไปยังร้านค้าวอลมาร์ทของเขา  วอลมาร์ทมีวัฒนธรรมองค์การที่ให้คุณค่าต่่อความกระเหม็ดกระแหม่ ความเรียบง่าย และความถ่อมตัว วัฒนธรรมของวอลมาร์ทและบุคลิกภาพของแซม วอลตันคือสิ่งเดียวกัน  แกนของวัฒนธรรมวอลมาร์ทอยู่ที่การทุ่มเทกับความพอใจของลูกค้า การมุ่งการลดต้นทุนอย่างไม่ลดละ และจริยธรรมการทำงานที่เข้มแข็ง
  ผู้ก่อตั้งบริษัทคือผู้สร้างวัฒนธรรมองค์การ บริษัทคล้ายกับร่างของสิ่งมีชีวิตที่ได้รับ DNA จากผู้ก่อตั้ง วัฒนธรรม
องค์การได้สะท้อนค่านิยมส่วนบุคคลของผู้ก่อตั้งอยู่เสมอ ณ ไมโครซอฟท์  พนักงานทุกคนได้ลอกเลียนแบบพฤติกรรมทุกอย่างของบิลล์ เกตต์ ผู้ก่อตั้ง ตั้งแต่การแต่งกายและสไตล์การพูดของเขา ผู้บริหารไมโครซอฟท์คนหนึ่งได้พูดว่า การบูชาตัวบุคคลที่เป็นผู้ก่อตั้งมีอยู่เสมอภายในบริษัทไฮเทค อุตสาหกรรมอื่นมองว่าทรัพย์สินคืออาคารหรือโีรงงาน แต่ถ้าเป็นบริษัทไฮเทคแล้ว บุคคลคือทรัพย์สิน ดังนั้นเราต้องการผู้นำที่ดึงดูดบุคคล บุคคลหลายคนเกรงกลัวบิลล์ เกตต์ ต่อการสร้างวัฒนธรรมไมโครซอฟท์ได้อย่างเข้มแข็ง คู่แข่งขันกำลังสูญหายและล่าถอยออกไปทุกที ซีอีโอของผู้ผลิตซอฟท์แวร์รายหนึ่งได้กล่าวว่า “ไมโครซอฟท์คือมหาสมุทร พวกเราคือปลาที่กำลังว่ายอยู่ภายในมหาสมุทรเท่านั้น”
  คำว่า วัฒนธรรม(Culture) และความเลื่อมใส(Cults) มาจากภาษาตินร่วมกัน หมายถึงการปลูกฝัง แต่ความหมายแตกต่างกัน วัฒนธรรมหมายถึงพฤติกรรม ศิลป ความเชื่อ หรืออย่างอื่น ได้ถูกถ่ายทอดจากสังคม การทำงาน และความคิดของมนุษย์  ความเลื่อมใสหมายถึงการบูชา และพิธีการทางศาสนาของชุมชน คำสองคำนี้มีความสำคัญต่อไมโครซอฟท์  
  ภายใต้การขยายตัวอย่างรวดเร็ว วัฒนธรรมไมโครซอฟท์ยังถูกรับรู้และมีประสิทธิภาพสูงอยู่เสมอ ค่านิยมจะมีทั้งการแข่งขันอย่างรุนแรง จริยธรรมของการทำงานหนัก และความสามัคคีของเพื่อนร่วมงานที่เข้มแข็ง ไมโครซอฟท์มีวัฒนธรรมคล้ายกับการเลื่อมใสบุคคลและกลืนพวกเราไปแล้ว
  เอ็ดการ์ ไชน์ นักวิชาการจากเอ็มไอที  ผู้เขียนหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งชื่อ Organizational Culture and Leadership ได้ศึกษาและแบ่งวัฒนธรรมองค์การเป็นสามระดับคือ 1 สิ่งประดิษฐ์ (Artifacts) ระดับแรกที่อยู่บนพื้นผิวและมองเห็นได้ พนักงานสามารถมองเห็นได้ เช่น การแต่งกาย การวางผังสำนักงาน หรือสัญลักษณ์ทางวัตถุ เช่น พนักงานไอบีเอ็มต้องใส่เสื้อเชิรตสีขาว และสูทสีดำ
2 ค่านิยม(Values) ระดับที่สองอยู่ลึกลงมา ค่านิยมคือความเชื่อที่พนักงานไม่สามารถมองเห็น แต่รับรู้ได้จากการได้ยินจากการถ่ายทอดด้วยคำพูด เช่น คำขวัญของวอลมาร์ทคือ ลูกค้าต้องเป็นหมายเลขหนึ่ง 3 สมมุติฐาน(Assumptions) ระดับที่สามอยู่ลึกที่สุด สมมุติฐานคือความเชื่อที่พนักงานรับรู้ไ้ด้จากจิตใต้สำนึก เช่น ณ 3 เอ็ม พนักงานรู้สึกว่าต้องดูระหว่างกันเหมือนครอบครัวหนึ่ง
  เรามีวิถีทางหลายอย่างที่จะจินตนาการแนวคิดของวัฒนธรรม เอ็ดวาร์ด ฮอลล์ ได้พัฒนาโมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรมขึ้นมา   การเปรียบเทียบวัฒนธรรมคล้ายกับภูเขาน้ำแข็งที่มีทั้งส่วนที่มองเห็น((บนพื้นผิว) เช่น การแต่งกาย อาคาร หรือสิ่งประดิษฐ์ทางวัตถุ และมองไม่เห็น(ใต้พื้นผิว) เช่น ค่านิยม หรือสมมุติฐาน ภูเขาน้ำแข็งไม่เป็นสัดส่วนของการมองเห็นได้ เราสามารถมองเห็นข้างบน 10%  แต่เราไม่สามารถมองเห็น 90% ส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างได้ วัฒนธรรมเป็นโมเดลภูเขาน้ำแข็งของความเข้าใจ เรามองเห็นได้ 10% แต่จะเข้าใจส่วนที่เหลืออยู่ เราต้องลึกลงไป
 กรีย์ ฮอฟสตีด ได้พัฒนาโมเดลหัวหอมของวัฒนธรรมขึ้นมา การเปรียบเทียบวัฒนธรรมคล้ายกับชั้นของหัวหอม  เปลือกชั้นนอกคิอ สัญลักษณ์ เช่น คำพูด ภาพ ท่าทาง หรือวัตถุ ถ่ายทอดความหมายที่รับรู้โดยบุคคลภายในวัฒนธรรมนั้นเท่านั้น ชั้นถัดไปคือ วีรบุรุษ วีรบุรุษคือบุคคลที่มีชีวิตอยู่หรือตายไปแล้ว บุคคลจริงหรือจินตนาการ บุคคลที่มีคุณลักษณะที่มีคุณค่าสูงภายในวัฒนธรรมนั้น และใช้เป็นโมเดลของพฤติกรรม ชั้นถัดไปคือ พิธีการ พิธีการคือ “กิจกรรมร่วมกัน” แบบแผนของพฤติกรรมภายในชีวิตองค์การประจำวัน เช่น การประชุมทางธุรกิจ  เปลือกชั้นในสุดคือค่านิยม ค่านิยมคือแกนของวัฒนธรรม  ค่านิยมมีความสำคัญต่อการตัดสินใจ อะไรถูกต้องหรือไม่ถูกต้อง
 การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การจะยุ่งยากและใช้เวลานาน  วัฒนธรรมที่เข้มแข็งเป็นทั้งทรัพย์สินและหนี้สินของบริษัท เปรียบเสมือนดาบสองคมของวัฒนธรรมเลยทีเดียว
เนื่องจากวัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เรามักจะมองวัฒนธรรมว่าเป็นรอยพิมพ์นิ้วมือของผู้ก่อตั้งบริษัทได้ประทับไว้ ถ้าผู้ก่อตั้งได้ประทับไว้ลึกมากเท่าไร ผู้บริหารยิ่งลบทิ้งได้ยากขึ้นเท่านั้น อัลเล็น เค็นเนดี้ นักวิชาการ เชื่อว่า บริษัทต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เนื่องจากเหตุผล 1 บริษัทต้องมีค่านิยมที่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป 2 อุตสาหกรรมมีการแข้งขันสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว 3 บริษัทที่มีผลการปฏิบัติงานธรรมดาหรือตกต่ำ  4 บริษัทเล็กและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
 นานหลายปีภายหลังจากการเสียชีวิตของวอลท์ ดิสนี่ย์  ผู้ก่อตั้งบริษัทวอลท์ ดิสนี่ย์ ผู้บริหารบริษัทมักจะคิดครั้งที่สองเกือบทุกครั้งของการตัดสินใจที่สำคัญ ” นายวอลท์ ดิสนี่ย์จะตัดสินใจอย่างไร” วิญญาณของนายวอลท์ ดิสนี่ย์ ดูเสมือนว่าเดินย่องอยู่ภายในโรงถ่ายภาพยนตร์ของวอลท์ ดิสนี่ย์ การยึดมั่นต่อค่านิยมของการสร้างภาพยนตร์ครอบครัวและสะอาดของนายวอลท์ ดิสนี่ย์ ได้ทำให้ฐานะการเงิน  และการแข่งขันของบริษัทต้องตกต่ำลง ผู้บริหารไม่กล้าที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของวอลท์ ดิสนี่ย์ ในที่สุดวอลท์ ดิสนี่ย์ ได้ว่าจ้างไมเคิล ไอซ์เนอร์ จากพาราเม้าท์ พิคเจอร์ เข้ามาเป็นซีอีโอคนใหม่ ไมเคิล ไอซเน่อร์ได้นำทีมผู้บริหารใหม่เข้ามา  และเป็นอิสระจาก ” วิญญาณของนายวอลท์ ดิสนี่ย์ ” ไมเคิล ไอซ์เนอร์ ได้สร้างวัฒนธรรมใหม่ที่มุ่งการเผจญภัย ความลึกซึ้ง และความทะเยอทะยานมากขึ้น บริษัทได้สร้างภาพยนตร์เพื่อผู้ใหญ่มากขึ้น และเขาได้ทำให้วอลท์ ดิสนีย์ กลายเป็นบริษัทดีเด่นบริษัทหนึ่งของตลาดหุ้นนิวยอร์ค
  เทอเร็น ดีล และอัลเล็น เคนเนดี้ ผู้เขียนร่วมหนังสือคลาสสิคขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของโลกชื่อ Corporate Culture ได้ยืนยันว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมอย่างแท้จริงและมั่นคงจะสำคัญ การกำหนดทิศทางใหม่และการเปลี่ยนแปลงทีมผู้บริหารของวอลท์ ดิสนี่ย์ ไม่ง่ายเลย การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของบริษัทอาจจะต้องใช้เวลายาวนาน 5-10 ปี

ดอน เฮลล์รี่เกล และจอห์น สโลคัม ได้พัฒนากรอบข่ายของการแบ่งวัฒนธรรมเป็นสี่ประเภท บนพื้นฐานของมิติการควบคุมตั้งแต่มั่นคงไปจนถึงยืดหยุ่น และมิติของการมุ่งความสนใจตั้งแต่ภายในไปจนถึงภายนอก
  วัฒนธรรมแบบราชการ(Bureaucratic Culture) อยู่บนรากฐานของกฏที่เป็นทางการและระเบียบการปฏิบัติงานมาตรฐาน และการประสานงานตามลำดับชั้นอำนาจหน้าที่ เป้าหมายของบริษัทคือ การคาดคะเนได้ ประสิทธิภาพ และความมั่นคง  การระบุงาน   ความรับผิดชอบ  และอำนาจหน้าที่ของบุคคลทุกคนไว้อย่างชัดเจน
  วัฒนธรรมแบบครอบครัว(Clan Culture) อยู่บนรากฐานของประเพณี ความจงรักภักดี ความผูกพัน การขัดเกลาทางสังคม การทำงานเป็นทีม และการบริหารตนเอง  บุคคลจะผูกพันต่อความจงรักภักดี บริษัทได้สร้างความมั่นคงแก่บุคคล และบุคคลจะภูมิใจต่อการเป็นสมาชิกของบริษัท
 วัฒนธรรมแบบผู้ประกอบการ(Entrepreneurial Culture) อยู่บนรากฐานของระดับความเสี่ยงภัยที่สูงและความคิดสร้างสรรค์ การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแสดล้อมภายนอก การกระตุ้นความคิดริเริ่มของบุคคล  การให้ความคล่องตัวและความเป็นอิสระแก่บุคคล
 วัฒนธรรมแบบตลาด(Market Culture) อยู่บนรากฐานของการบรรลุความสำเร็จของเป้าหมายที่วัดได้ เป้าหมายบนพื้นฐานของการเงินและการตลาด เช่น การเพิ่มยอดขาย การทำกำไรหรือส่วนแบ่งตลาด ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและบุคคลเป็นข้อผูกพันตามสัญญาที่แน่นอน และการมุ่งการควบคุมอย่างเป็นทางการ การเชื่อมโดยตรงระหว่างรางวัลและผลการปฏิบัติงาน
  พนักงานเรียนรู้วัฒนธรรมได้อย่างไร บริษัทมีวิถีทางหลายอย่างที่จะถ่ายทอดวัฒนธรรม เพื่อที่จะช่วยให้พนักงานเรียนรู้วัฒนธรรม
  เรื่องราว(Stories) คือ การเล่าเรื่องเหตุการณ์หรือบุคคลที่สำคัญของบริษัท เช่น ผู้ก่อตั้งบริษัท การละเมิดกฏ หรือการตอบสนองต่อข้อผิดพลาดในอดีต นักวิชาการได้เสนอแนะว่าเรื่องราววีรบุรุษขององค์การมีพลังต่อการเสริมแรงวัฒนธรรม เรื่องราวของหัวหน้างานรักษาความปลอดภัยของโรงงานที่ได้ท้าทายอำนาจของโทมัส วัทสัน จูเนียร์ ซีอีโอของไอบีเอ็ม วันหนึ่งนายโทมัส วัทสันต้องการเข้าไปภายในโรงงาน แต่เธอไม่ยอมให้เข้าไปเนื่องจากไม่มีบัตรสีเขียว เธอรู้ดีว่าเขาคือใคร ผู้บริหารที่ตามมาด้วยแสดงความไม่พอใจ แต่นายโทมัส วัทสัน ได้พูดว่า “ไม่ว่าเราจะเป็นใครก็ตาม เราทุุกคนต้องทำตามกฏ”  เรื่องราวนี้ได้ถ่ายทอดวัฒนธรรมการเคารพบุคคล ณ ไอบีเอ็ม
  สัญลักษณ์(Symbols) สามารถถ่ายทอดวัฒนธรรมด้วยข่าวสารที่ไม่ใช่คำพูด เมื่อเราเดินเข้าไปภายในแต่ละบริษัท เราจะรู้สึกต่อาถานที่ –  ทางการ ตามสบาย สนุกสนาน  และอย่างอื่น  ความรู้สึกของเราคือพลังทางสัญลักษณ์ต่อการสร้างบุคลิกภาพของบริษัท ดาวสามแฉก เครื่องหมายการค้าของเมอร์ซีเดส เบนซ์ เป็นสัญลักษณ์ทางคุณภาพภายในจิตใจของบุคคล วินสต้น เชอร์ชิน อดีตนายกรัฐมนตรีอังกฤษ ได้เคยกล่าวว่า เรากำหนดรูปร่างอาคารของเรา ภายหลังจากนั้นอาคารจะกำหนดรูปร่างของเรา การเตือนใจเราว่าอาคาทั้งสะท้อนและมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรม
  ภาษา(Languages) คือคำขวัญ สุภาษิต คำอุปมา หรือคำแสลง ที่ได้ถูกใช้ถ่ายทอดวัฒนธรรมแก่พนักงาน คำขวัญที่แสดงค่านิยมของแมคโดนัลด์คือ Quality, Service, Value, Cleanliness (QSVC) : คุณภาพ บริการ คุณค่า ความสะอาด คำขวัญที่แสดงค่านิยมของวอลมาร์ทคือ ลูกค้าต้องเป็นหมายเลขหนี่งเสมอ   และคำขวัญที่แสดงค่านิยมของสตูว์ เลียวนาร์ด ซุปเปอร์มาร์เก็ต เขียนไว้ที่ก้อนหินแกรนิต วางอยู่ประตูทางเข้า ว่า กฏข้อ 1 ลูกค้าถูกต้องเสมอ กฏข้อ 2 ถ้าลูกผิด กลับไปอ่านกฏข้อ 1 ใหม่
  พิธืการ(Rituals) พิธีการคือลำดับของกิกรรมที่เกิดขึ้นซ้ำเป็นแนวทางของพฤติกรรมภายในชีวิตองค์การประจำวัน  การให้รางวัลแก่พนักงานดีเด่น ณ วันก่อตั้งบริษัท คนงาน ณ โรงงานพานาโซนิค ต้องออกกำลังกายด้วยการจับคู่นวดไหล่ให้กันทุกเช้า ร้านค้าวอลมาร์ทต้องมีการประชุมทุกเช้าวันศุกร์ 
  เมื่อเฮนรี่ย์ ฟอร์ด ที่ 2  เป็นซีอีโอของฟอร์ด มอเตอร
์ ผู้บริหารเกือบทุกคนต้องได้ฟังเรื่องราวเกี่ยวกับเฮนรีย์
ฟอร์ดได้เตือนใจผู้บริหารที่หยิ่งยะโสเกินไปของเขาว่า ชื่อของผมอยู่บนอาคาร   คำพูดชัดเจน เฮนรี่ย์ ฟอร์ด บริหารบริษัท
 ผู้บริหารของไนกี้ได้ใช้เวลาเล่าเรื่องราวบริษัท เพื่อที่จะถ่ายทอดวัฒนธรรมของไนกี้  เรื่องราวคือบิลล์ เบาเวอร์แมน และฟิล ไนท์ ผู้ก่อตั้งบริษัทไนกี้ เมื่อ ค. ศ 1948 ก่อนหน้านี้ บิล เบาเวอร์แมนเป็นผู้ฝึกสอนแก่ฟิล ไนท์
 นักวิ่งของมหาวิทยาลัยโอเรกอน  วันหนึ่งเขาได้ทดลองทำพื้นร้องเท้า ด้วยการเทยางลงไปที่เครื่องอบขนมวาฟเฟิลของภรรยา  จนได้วาฟเฟิลยางออกมา และนำไปติดเป็นพื้นรองเท้า เขาเชื่อว่าพื้นรองเท้านี้จะลดความลื่น วิ่งได้เร็วขึ้น และปลอดภัยมากขึ้น และได้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงรองเท้ากีฬาที่ใช้พื้นรองเท้านี้จนทุกวันนี้
เพื่อที่จะสร้างรองเท้าวิ่งที่ดี   เรื่องราวนี้ได้ถ่ายทอดวัฒนธรรมจิตวิญญาณทางนวัตกรรมของไนกี้

ครั้งหนึ่่่งเป้ปซี่ โค.ได้พอใจอยู่ที่ฐานะลำดับสองของบริษัท และขายเป้ปซี่ราคาถูกกว่าเป็นทางเลือกรองลงมาจากโคคา-โคล่า  แต่กาลเวลาได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว ทีมผู้บริหารชุดใหม่ได้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเดิมของบริษัทก่อนหน้านี้   ผู้บริหารเชื่อว่าการชนะการแข่งขัน ไม่ว่าภายในหรือภายนอกบริษัท เป็นวิธีการแน่นอนที่สุดเพื่อการบรรลุความสำเร็จ ในขณะนี้นักการตลาดของเป้ปซี่ได้โจมตีโคคา-โคล่า โดยตรง การขอให้ผู้บริโภคเปรียบเทียบรสชาติระหว่างสองโคล่า การเผชิญหน้าโดยตรงได้เกิดขึ้นภายในบริษัทด้วย ผู้บริหารจะแข่งขันกัน เพื่อการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด และทำงานหนักมากขึ้น  เนื่องจากวัฒนธรรมใหม่ของเป้ปซี่มุ่งที่การชนะการแข่งขัน การล้างผลาญคู่แข่งขันเพื่อการนำหน้า ผู้บริหารที่บรรลุความสำเร็จได้ถูกเลื่อนตำแหน่งอย่าวรวดเร็ว ผู้บริหารที่ล้มเหลวได้ถูกลงโทษ บุคคลทุกคนรับรู้ว่าพวกเขาต้องชนะการแข่งขันเท่านั้น เพื่อที่จะอยู่ภายในบริษัทได้ ผู้บริหารหลายคนต้องลาออกไป
 นูคอร์ คอรปอเรชั่น ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ของโลก เป็น  เรื่องราวความสำเร็จ ณ เวลา ที่บริษัทเหล็กรายอื่นของอเมริกากำลังตกต่ำ ความลับของนูคอร์คืออะไร ตามมุมมองของเคนเน็ธ ไอเวอร์สัน ซีอีโอ ของนูคอร์แล้ว คือ วัฒนธรรมของนูคอร์  วัฒนธรรมที่เข้มแข็งของนูคอร์
์์์คือแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
  วัฒนธรรมเป็นการควบคุมทางสังคมอย่างหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและการตัดสินใจของบุคคล วัฒนธรรมได้แพร่กระจายอย่างไม่รู้สึกตัว และกำกับบุคคลด้วยวิถีทางที่สอดคล้องกับความคาดหวังของบริษัท วัฒนธรรมเป็นกาวทางสังคมที่ผูกพันบุคคล
เข้าด้วยกัน บุคคลได้ถูกจูงใจและรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่ง
ของบริษัท วัฒนธรรมทำให้การใช้สามัญสำนึกของ
บุคคลดีขึ้น บุคคลจะเข้าใจและทำไมต่อสิ่งที่เกิดขึ้นภายในบริษัท
  การพิจารณาความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมที่เข้มแข็งและวัฒนธรรมที่อ่อนแอของบริษัท  ได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลาย เนื่องจากวัฒนธรรมที่เข้มแข็งมีผลกระทบอย่างมากต่อพฤติกรรมของบุคคล และลดอัตราการเข้าออกจากงานได้ วัฒนธรรมมีคุณลักษณะสองอย่างคือ ความเข้มข้น และการร่วมกัน  ความเข้มข้นทางวัฒนธรรมคือ ระดับความผูกพันของบุคคลต่อวัฒนธรรมเข้มข้นแค่ไหน การแสดงให้เห็นความลึกของวัฒนธรรม บุคคลจะมีพฤติกรรมที่สม่ำเสมอภายในวัฒนธรรมที่เข้มข้น การร่สมกันทางวัฒนธรรมคือ ระดับการร่วมกันทางวัฒนธรรมของบุคคลทั่วทั้งบริษัทมากน้อยแค่ไหน การแสดงให้เห็นถึงความกว้างของวัฒนธรรม การแพร่หลายของวัฒนธรรมอย่างกว้างขวาง  แสดงว่าบุคคลมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันมาก
  บริษัทได้ใช้การขัดเกลาทางสังคมแก่พนักงานใหม่ เพื่อที่จะช่วยให้พนักงานใหม่เรียนรู้ เข้าใจ และปรับตัวเข้าเข้ากับวัฒนธรรมได้  การวิจัยชี้ให้เห็นว่า  เมื่อพนักงานได้ถูกขัดเกลาทางสังคมอย่างดีแล้ว พวกเขาจะมีการปฏิบัติงานดีขึ้น ความพอใจงานเพิ่มสูงขึ้น และการเข้าออกจากงานน้อยลง บริษัทจะมีต้นทุนต่ำลง ไมโครซอฟท์ ไม่เพียงแต่สรรหาและคัดเลือกพนักงานที่มีความสามารถสูงเท่านั้น แต่บริษัทได้ใช้การขัดเกลาทางสังคม เพื่อที่จะช่วยให้พนักงานใหม่เรียนรู้และปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมของไมโครซอฟท์ด้วย

วัฒนธรรมได้ถูกสร้างและรักษาไห้ยั่่งยืนได้อย่างไร วัฒนธรรมเริ่มแรกได้เกิดขึ้นจากปรัชญาของผู้ก่อตั้งบริษัท วัฒนธรรมเริ่มแรกมีอิทธิพลอย่างมากต่การคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงาน บริษัทต้องกำหนดเกณฑ์ของการว่าจ้างขึ้นมา  เพื่อที่จะสร้างความสอดคล้องระหว่างค่านิยมของผู้สมัครงงานและองค์การ เกณฑ์การว่าจ้างพนักงานที่สำคัญของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์คือ ทัศนคติที่ดีต้องมาก่อนทักษะ เซ้าธ์เวสท์เชื่อว่าทัศนคติเปลี่ยนแปลงไม่ได้ แต่ทักษะปรับปรุงให้ดีขึ้นดีได้ การกระทำของผู้บริหารระดับสูงไม่ว่าเป็นคำพูดหรือพฤติกรรมจะสร้างบรรยากาศโดยทั่วไป ผู้บริหารของวอลมาร์ท ต้องไปเยี่ยมร้านค้า พูดคุยและบริการลูกค้า และรับฟังข้อแนะนำจากพนักงาน  การขัดเกลาทางสังคมจะช่วยให้พนักงานเรียนรู้และปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมได้อย่างดี  พนักงานทุกคนของบริษัทญี่ปุ่นไม่ว่ามาจากไหนและเชี่ยวชาญอะไร เมื่อผ่านการขัดเกลาทางสังคมแล้ว พวกเขาจะออกมาจากเบ้าหลอมเดียวกันของบริษัท เช่น การทำงานเป็นทีม

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *