วิธีการบริหารวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน
การรวมบริษัทและการซื้อบริษัท ไม่เพียงแต่เป็นการรวมบริษัทเข้าด้วยกันเท่านั้น แต่เป็นการรวมวัฒนธรรมที่แตกต่างกันเข้าด้วยกันด้วย เมื่อเรามีการวางแผนการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท บริษัทส่วนใหญ่ได้มุ่งที่การวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างผลิตภัณฑ์และตลาด การตรวจสอบทรัพย์สินและหนี้สินตามบัญชี
และการเสริมแรงระหว่างบริษัทที่ถูกรวมเข้า
ด้วยกัน แต่บ่อยครั้งผู้บริหารไม่ได้ประเมิน
ความสอดคล้องของวัฒนธรรมที่แตกต่างกันระหว่างบริษัทเลย เดอะ เฮร์ กรุ็ป ได้พบว่าภายในห้าปีหนึ่งในสามของบริษัทที่ถูกซื้อได้ถูกขายออกไป และ 90% ของบริษัทที่ถูกรวมกัน ไม่บรรลุผลการดำเนินงานที่คาดหมายไว้ แมคคินซี่ แอนด์ คอมพานี ได้พบการตกต่ำลงอย่างรุนแรงของผลการดำเนินงานของบริษัทที่ถูกซื้อสิบแปดบริษัท สาเหตุที่สำคัญคือ “ความขัดแย้งทางวัฒนธรรม”
การรวมบริษัทและการซื้อบริษัทที่มีวัฒนธรรมแตกต่างกันสร้างความขัดแย้งภายในที่รุนแรงได้ ผู้บริหารของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล รับรู้ว่าการซื้อยิลเลตต์ คอมพานี อาจจะมีปัญหาทางวัฒนธรมองค์การได้ แม้ว่าบริษัทสองบริษัทเป็นนักการตลาดผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภคที่เข้มแข็ง แต่บริษัทมีความแตกต่างพิ้นฐานที่นำไปสู่ความขัดแย้งทางวัฒนธรรมได้ ยิลเลตต์ คอมพานี ผลิตและขายผลิตภัณฑ์โกนหนวดแก่ผู้ชาย แต่พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ผลิตและขายผลิตภัณฑ์ความสวยงามแก่ผู้หญิง ซีอีโอของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ยอมรับว่าภายหลังหนึ่งปีของการรวมบริษัท เขาต้องใช้เวลาเพิ่มขึ้น เพื่อที่จะรวมวัฒนธรรมของบริษัทสองบริษัทเข้าด้วยกัน
การรวมบริษัทและการซื้อบริษัท ไม่เพียงแต่เป็นการรวมบริษัทเข้าด้วยกันเท่านั้น แต่เป็นการรวมวัฒนธรรมที่แตกต่างกันเข้าด้วยกันด้วย เมื่อเรามีการวางแผนการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท บริษัทส่วนใหญ่ได้มุ่งที่การวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างผลิตภัณฑ์และตลาด การตรวจสอบทรัพย์สินและหนี้สินตามบัญชี
และการเสริมแรงระหว่างบริษัทที่ถูกรวมเข้า
ด้วยกัน แต่บ่อยครั้งผู้บริหารไม่ได้ประเมิน
ความสอดคล้องของวัฒนธรรมที่แตกต่างกันระหว่างบริษัทเลย เดอะ เฮร์ กรุ็ป ได้พบว่าภายในห้าปีหนึ่งในสามของบริษัทที่ถูกซื้อได้ถูกขายออกไป และ 90% ของบริษัทที่ถูกรวมกัน ไม่บรรลุผลการดำเนินงานที่คาดหมายไว้ แมคคินซี่ แอนด์ คอมพานี ได้พบการตกต่ำลงอย่างรุนแรงของผลการดำเนินงานของบริษัทที่ถูกซื้อสิบแปดบริษัท สาเหตุที่สำคัญคือ “ความขัดแย้งทางวัฒนธรรม”
การรวมบริษัทและการซื้อบริษัทที่มีวัฒนธรรมแตกต่างกันสร้างความขัดแย้งภายในที่รุนแรงได้ ผู้บริหารของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล รับรู้ว่าการซื้อยิลเลตต์ คอมพานี อาจจะมีปัญหาทางวัฒนธรมองค์การได้ แม้ว่าบริษัทสองบริษัทเป็นนักการตลาดผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภคที่เข้มแข็ง แต่บริษัทมีความแตกต่างพิ้นฐานที่นำไปสู่ความขัดแย้งทางวัฒนธรรมได้ ยิลเลตต์ คอมพานี ผลิตและขายผลิตภัณฑ์โกนหนวดแก่ผู้ชาย แต่พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ผลิตและขายผลิตภัณฑ์ความสวยงามแก่ผู้หญิง ซีอีโอของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ยอมรับว่าภายหลังหนึ่งปีของการรวมบริษัท เขาต้องใช้เวลาเพิ่มขึ้น เพื่อที่จะรวมวัฒนธรรมของบริษัทสองบริษัทเข้าด้วยกัน
เมื่อ ค.ศ 1984 โรเจอร์ สมิธ ซีอีโอของบริษัทเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ได้ซื้อบริษัทอีเล็คโทรนิค ดาต้า ซีสเต็มส์ ณ เวลานั้น เรามองว่าเป็นการซื้อบริษัทครั้งใหญที่สุดของประวัติศาสตร์ทางธุรกิจเลยทีเดียว เขาได้ซื้อบริษัทที่ถูกยกย่องว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญระบบคอมพิวเตอร์ดีที่สุดของโลก ข้อตกลงระหว่างโรเจอร์ สมิธ และรอสส์ เพอร์โรทฺ์ ผู้ก่อตั้งอีดีเอสคือ อีดีเอสต้องควบคุมระบบคอมพิวเตอร์ และผู้เชี่ยวชาญคอมพิวเตอร์ของ
จีเอ็ม และจัดการความต้องการซอฟท์แวร์ทุกอย่างของจีเอ็ม และเป็นส่วนหนึ่งของการซื้ออีดีเอส รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กลายเป็นคณะกรรมการบริษัทจีเอ็ม และยังคงรักษาการควบคุมการบริหารอีดีเอสอยู่
ู่ โรเจอร์ สมิธ และรอสส์ เพอรโรท์ ได้เข้าสู่การแต่งงานมูลค่า 2.6 พันล้านเหรียญด้วยความกระตือรือร้น เงื่อนไขของข้อตกลงดูแล้วมักน้อย อีดีเอส ได้ดำเนินงานเหมือนกับเป็นหน่วยงานอิสระภายในจีเอ็ม โรเจอร์ สมิธ เชื่อว่าสไตล์
์การบริหารของรอสส์ เพอร์โร คงจะเป็นทรัพย์สินแก่บริษัทยักษ์ใหญ่ของเขา
เนื่องจากบริษัทสองบริษัทมีวัฒนธรรมแตกต่างกันมาก ความขัดแย้งทางวัฒนธรรมได้เริ่มปรากฏขึ้น เมื่อสไตล์การบริหารระหว่างโรเจอร์ สมิธ และรอสส์ เพอร์โรท์ แตกต่างกัน วัฒนธรรมของอีดีเอส มุ่งที่ลูกค้าต้องเป็นลำดับแรก การเป็นผู้ประกอบการ และการก้าวไปอย่างรวดเร็ว บริษัทเชื่อว่าบริษัทสามารถทำอะไรก็ได้ แต่วัฒนธรรมของจีเอ็มมุ่งที่ระบบราชการ การก้าวไปอย่างเชื่องช้า และบริษัทบริหารโดยระบบ คณะกรรมการ วัฒนธรรมของจีเอ็ม-อีดีเอส ขัดแย้งกัน ดังนั้นบริษัทไม่สามารถได้ประโยชน์จากการเสริมแรงระหว่างบริษัทได้ การรวมบริษัทได้คาดหวังให้บุคคลทำงานด้วยกัน เพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิภาพให้สูงขึ้น แต่ความไม่สอดคล้องทางวัฒนธรรมได้กลายเป็นความแตกแยก เมื่อบริษัทสองบริษัทรวมเข้าด้วยกันมีประวัติที่แตกต่างกัน และสไตล์การทำงานกับบุคคลที่ขัดแย้งกัน
ความขัดแย้งได้เกิดขึ้นระหว่างสไตล์แบบผู้ประกอบการของรอสส์ เพอร์โรท์ และสไล์แบบราชการของจีเอ็ม รอสส์ เพอร์โรท์ มองว่าจีเอ็มใช้ระบบคณะกรรมการมากเกินไป ทำให้การตัดสินใจล่าช้าและเป็นอุปสรรคต่อความก้าวหน้า รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กล่าวว่าจีเอ็มต้องใช้เวลาถึงห้าปีภายในการตัดสินใจเดินหน้า เพื่อที่จะผลิตรถยนต์รุ่นใหม่ : แซทเทิรน การวิจารณ์อย่างถากถางของเขาต่อการผลิตรถยนต์รุ่นใหม่ที่ใช้เวลานานว่า “อเมริกาใช้เวลาเพียงสี่ปีเท่านั้นชนะสงครามโลกครั้งที่สองได้”
อีดีเอสได้ทำสัญญากับหน่วยธุรกิจรถยนต์ของจีเอ็ม และกำหนดค่าบริการตามราคาตลาด : นั่นคือ ค่าบริการได้รวมกำไรจากการบริการของอีดีเอส แม้ว่าอืดีเอสเป็นส่วนหนึ่งของจีเอ็ม การปฏิบัติดังกล่าวนี้ได้ทำให้เกิดปัญหา ผู้บริหารหน่วยธุรกิจรถยนต์มองว่าผู้บริหารอีดีเอสได้ประโยชน์ส่วนตัวจากกำไรที่เป็นภาระของพวกเขา ดังนั้นผู้บริหารหน่วยธุรกิจรถยนต์ไม่ยอมทำสัญญากับอีดีเอสิ เนื่องจากพวกเขาไม่ต้องการสร้างความร่ำรวยแก่ผู้บริหารอีดีเอส
โดยทั่วไปผู้บริหารหน่วยธุรกิจรถยนต์ของจีเอ็มได้รับเงินเดือนอย่างเดียว ไม่มีโบนัสหรือสิทธิการซื้อขายหุ้นเป็นรางวัลจากผลการปฏิบัติงานเลย แต่ ณ อีดีเอส รอสส์ เพอร์โรท์ ได้ให้สิทธิการซื้อขายหุ้นที่ดีแก่ผู้บริหาร ดังนั้นผู้บริหารอีดีเอสจะเป็นผู้ประกอบการมากกว่าผู้บริหารจีเอ็ม ความแตกต่างเหล่านี้ระหว่างอีดีเอสและจีเอ็มได้สร้างความขัดแย้งทางวัฒนธรรม เพื่อเป็นการยืนยันความเป็นอิสระของอีดีเอสและตัวเอง รอสส์ เพอร์โรท์ ไม่ยอมให้จีเอ็มตรวจสอบอีดีเอส และต้องการแยกโครงสร้างรายได้ของอีดีเอสออกจากจีเอ็ม
รอสส์ เพอร์โรท์ ผูัถือหุ้นรายใหญ่ที่สุดของจีเอ็มได้เริ่มคับอกคับใจและปากกล้าต่อระบบราชการที่พองตัวของจีเอ็ม จีเอ็มใช้เวลานานเหลือเกินต่อการตัดสินใจที่ควรจะตัดสินใจได้เพียงไม่กี่นาที เขาได้ตำหนิคุณภาพรถยนต์ของบริษัท และกล่าวหาคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงของจีเอ็มขาดการสัมผัส ถ้าคำขวัญของอีดีเอสคือ เตรียมพร้อม ยิง เล็ง คำขวัญของจีเอ็มคือ เตรียมพร้อม เล็ง เล็ง เล็ง รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กล่าวแก่บีสซิเนส วีค ว่า การฟื้นฟูจีเอ็มเหมือนกับการสอนให้ช้างเต้นรำได้
รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กล่าวว่า ระบบของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ต้องถูกทำลาย หนังสือของอัลเฟรด สโลน : My Years with General Motors ต้องถูกโยนทิ้งไป หนังสือเล่มนี้้เหมือนกับ พระคัมภีร์เดิมแช่แข็งเป็นพันปีนานมาแล้ว ระบบจีเอ็มเหมือนกับปกคลุมด้วยหมอก การทำให้บุคคลของจีเอ็มไม่สามารถใช้ศักยภาพได้อย่างเต็มที่ และไม่อาจ
จะทำสิ่งที่พวกเขารู้ว่าต้องทำได้ ผมมาจากสภาพแวดล้อมที่ถ้าเราเห็นงู เราฆ่างูทันที ณ จีเอ็ม ถ้าเราเห็นงู สิ่งแรกที่เราทำคือจ้างที่ปรึกษางู แล้วเราแต่งตั้งคณะกรรมการงู แล้วเราอภิปรายงูเป็นปี การกระทำที่เกิดขึ้นคือ ไม่มีอะไรเลย ดังนั้นงูได้ถูกปล่อยให้งูเลื้อยไปรอบโรงงาน เราต้องการสภาพแวดบ้อมที่บุคคลแรกมองเห็นงูและฆ่างู
ณ อีดีเอส บุคคลได้ถูกอบรมตั้งแต่เริ่มเข้ามา
ร่วมกับบริษัทให้ใช้เวลาทั้งวันบริการลูกค้า การสร้างผลลัพธ์ดีที่สุดภายในโลก ไม่ใช่การเป็นข้าราชการที่ดี ณ จีเอ็ม การมุ่งเน้นไม่ใช่การสร้างผลลัพธ์ แต่เป็นระบบราชการหรือการทำตามระบบจีเอ็ม
เจ็นเนอรัล มอเตอร์(GM) ก่อตั้งโดยวิลเลียม
ดูแรนท์ ณ ฟลินท์ มิชิแกน เมื่อ ค.ศ 1908 ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของโลกมายาวนานกว่าหนึ่งศตวรรษบริษัทผลิตและขายรถยนต์หลายยี่ห้อมากตัวแต่บิวอิค คาดิลแลค เชฟโรเล็ต
ยุคที่เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ได้เจริญเติบโตจนกลายเป็นบริษัทยิ่งใหญ่บริษัทหนึ่งของโลกได้อยู่ภายใต้ความเป็นผูันำของอัลเฟรด สโลน เขาเป็นซีอีโอของบริษัทตั้งแต่ ค.ศ 1920-1950 และเป็นผู้สร้างระบบราชการของบริษัท หรือระบบเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ขึ้นมาตราบเท่าจนทุกว้นนี้ ณ จีเอ็ม เขาเป็นที่รู้จักกันว่า ” สโลนที่นิ่งเงียบ” เพราะว่าเขาชอบบริหารธุรกิจจากเบื้องหลังฉาก การบริหารแบบเดินโดยรอบ ไม่ใช่สไตล์การบริหารของเขาเลย
ความทรงจำของอัลเฟรด สโลน ได้ถูกถ่ายทอดเป็นหนังสือชื่อ “My Years with General Motors” ผู้เขียนคือ อัลเฟรด สโลน เป็นหนังสือการบริหารคลาสสิคที่นิยมแพร่หลายเล่มหนึ่งของโลก ที่ได้กล่าวถึงวิสัยทัศน์ของอัลเฟรด สโลน จากการเป็นผู้บริหารมือาชีพ การออกแบบโครงสร้างบริษัทอย่างรอบคอบของจีเอ็ม อัลเฟรด สโลน ได้ถูกยกย่องว่าเป็นต้นฉบับของซีอีโอ และนักคิดทางองค์การยิ่งใหญ่ที่สุด ณ ศตวรรษที่ 20
เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ได้กลายเป็นยักษ์ใหญ่ที่เป็นระบบราชการมากเกินไปภายในการตัดสินใจ และไม่สามารถตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพจากการคุกคามทางสภาพแวดล้อมได้ การบริหารโดยคณะกรรมการทำให้บริษัทตอบสนองต่อโอกาสและอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมได้ช้า บริษัทมีโครงสร้างสูงเกินไป ระดับการบริหารสิบสี่ระดับ เมื่อเปรียบเทียบกับโตโยต้า มอเตอร์ คู่แข่งขันรายสำคัญ มีห้าระดับการบริหารเท่านั้น สายงานสนับสนุนของบริษัทมีจำนวนมาก การตัดสินใจล่าช้าและยุงยาก ผลตามมาคือ จีเอ็มต้องใช้เวลาห้าถึงหกปีนำรถยนต์รุ่นใหม่ออกสู่ตลาด ในขณะที่โตโยต้า มอเตอร์ ใช้เวลาสามปีเท่านั้น และได้กลายเป็นข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันไป
อีเล็คโทรนิค ดาต้า ซีสเต็มส์(EDS) ก่อตั้งโดยรอสส์ เพอร์โรท์ เมื่อ ค.ศ 1968 ด้วยเงินลงทุนเพียง 1,000 เหรียญ เลขานุการหนึ่งคน ณ ดัลลัส เท็กซัส ผู้บุกเบิกแนวคิดทางธุรกิจเรียกว่า การบริหารสิ่งอำนวยความสดวก(กลายเป็นแผนกไอทีของบริษัทหลายบริษัท) การสร้างโมเดลทางธุรกิจในที่สุดได้กลายเป็นที่รู้จักกันว่าการรับจ้างภายนอก การรับจ้างการบริหารข้อมูล หรือการบริหารศูนย์ข้อมูลแก่บริษัทอื่น บริษัทควรจะมุ่งพลังของพวกเขาไปยังสิ่งที่ทำได้ดีที่สุด การปล่อยให้อีดีเอสทำการประมวลข้อมูลที่ทำได้มีประสิทธิภาพมากกว่า และประหยัดมากกว่า บริษัทออกแบบ ติดตั้ง และดำเนินระบบการประมวลข้อมูลแก่ลูกค้าภายในอุตสากรรมรถยนต์ การเงิน การสื่อสาร พลังงาน
การขนส่ง การดูแลสุขภาพ และสาธารณูปโภค
รอสส์ เพอร์โรท์ จบการศึกษาจากโรงเรียนนายเรือ และเคยเป็นพนักงานขายที่ไอบีเอ็ม รอสส์ เพอร์โรท์ ซีอีโอ ทุ่มเทจนทำให้อีดีเอสเจริญเติบอย่างรวดเร็ว เขาได้ใช้มาตรฐานที่สูงของไอบีเอ็มเป็นแบบอย่างแก่พฤติกรรมของบุคคล ณ อีดีเอส การแต่งกายที่อนุรักษ์นิยม การมีจริยธรรม ความจงรักภักดี และการไม่ดื่มแอล
กอฮอล์ ระหว่างการทำงาน
เมื่อ ค.ศ 1984 จีเอ็ม ได้ซื้ออีดีเอส จากรอส
เพอร์โรท์ นับตั้งแต่นั้นมาอีดีเอสได้กลายเป็นบริษัทลูกภายใต้ปีกของจีเอ็ม รอสส์ เพอร์โรท์ อยู่กับจีเอ็มสองปี และได้ลาออกไป เนื่องจากสไตล์การบริหารที่แตกต่างกัน เมื่อ ค.ศ 1996 จีเอ็มได้แตกอีดีเอสออกไปเป็นบริษัทที่ขายหุ้นให้กับประชาชน และเมื่อ ค.ศ 1980 ฮิวเลตต์-แพคการ์ด ได้ซื้ออีดีเอสไปมูลค่า 13.9 พันล้านเหรียญ
เรามีเรื่องราวที่ไม่น่าเชื่อของรอสส์ เพอร์โรท์ นักธุรกิจ ชาวเท็กซัส เมื่อ ค.ศ 1979 ผู้บริหารอีดีเอสสองคน ได้ถูกยึดเป็นตัวประกันจากการปฏิวัติของอิหร่าน รอสส์ เพอร์โรท์ รู้ว่าเขาไม่สามารถเจรจาให้ปล่อยตัวประกันได้ และไม่ได้รีรอขอความช่วยเหลือต่อไป เขาได้สร้างทีมคอมมานโดขึ้นมา ด้วยความช่วยเหลือจากนายพันหน่วยรบพิเศษกรีนเบอร์เรต์ อาร์เธอร์ ไซมอน ในที่สุดภารกิจของการช่วยชีวิตผู้บริหาอีดีเอสสองคนเป็นอิสระจากคุกของอิหร่านบรรลุความสำเร็จ
รอสส์ เพอร์โรท์ด้วยตัวเองเดินเข้าไปภายในคุกและนำพวกเขาออกมา เค็น ฟอลเล็ต ได้เขียนเรื่องราวนี้ภายในหนังสือชื่อ On the wings of Eagles
รอสส์ เพอร์โรท์ ได้เริ่มต้นเคลื่อนไหวทางมนุษยธรรม เมื่อประธานาธิบดีริชาร์ด นิกสัน ได้ขอให้เขาช่วยดูแลการปฏิบัติต่อนักโทษสงครามอเมริกันระหว่างสงครามเวียตนาม เมื่อ ค.ศ 1969 ตอนเทศกาลคริสต์มาสท์ เขาได้ใช้
้เงินส่วนตัว จ้างเครื่องบินสองลำบรรทุกอาหารและยา 28 ตัน ส่งไปให้นักโทษสงครามอเมริกัน
แม้ว่าเวียนามเหนือไม่ยอมให้เข้าสู่ประทศ
การแสดงออกของเขาได้นำไปสู่การปฏิบัต
ิต่อนักโทษสงครามดีขึ้นในที่สุด
รอสส์ เพอร์โรท์ เคยเป็นผู้สมัครรับเลือกตั้งประธานาธิบดีของอเมริกาสองครั้ง ในฐานะของผู้สมัครอิสระม้ามืด เมื่อ ค.ศ 1992 และ ค.ศ 1996 ด้วย
Cr : รศ สมยศ นาวีการ