เรื่องราวการฟื้นฟู SAS ที่น่าประหลาดใจ

เรื่องราวการฟื้นฟู SAS ที่น่าประหลาดใจ
  สแกนดิเนเวียน แอร์ไลน์ ซีสเต็ม(SAS) เป็นสายการบินร่วมของกลุ่มประเทศสแกนดิเนเวียนคือ นอร์เวย์ เดนมาร์ค และสวีเดน  ก่อตั้งขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1946
  เรื่องราวการฟื้นฟู SAS อย่าน่าทึ่ง ให้รอดพ้นจากวิกฤต และอยู่รอดได้จนทุกวันนี้ ได้กลายเป็นกรณีศึกษาที่มีชื่อเสียง  เมื่อ Jan Carlzon นักธุรกิจชาวสวีเดน ขึ้นมาเป็นซีอีโอของ SAS เมื่อ ค.ศ 1980 SAS  กำลังเผชิญกับความยุ่งยากทางการเงินรุนแรงมาก และขาดทุน 17 ล้านเหรียญต่อปี  SAS ได้กลายเป็นสายการบินที่มีชื่อเสียงระหว่างประเทศจากความล่าช้าอยู่เสมอ  การสำรวจเมื่อ ค.ศ 1981 แสดงให้เห็นว่า SAS อยู่ลำดับ 14 ของ 17 สายการบินที่ตรงเวลาภายในยุโรป  ยิ่งกว่านั้น SAS ยังมีชือเสียงจากการเป็นองค์การที่มีการรวมอำนาจมากเหลือเกิน
 Moment of Truth : เวลาแห่งความเป็นจริง ได้เล่าเรื่องราวการฟื้นฟูอย่างน่าอัศจรรย์ของ SAS ภายใต้ความเป็นผู้นำของแจน คาร์ลสัน ซีอีโอ ที่ถือหางเสือของ SAS อยู่  เขาสามารถฟื้นฟู SAS จากการขาดทุน 17 ล้านเหรียญต่อปี กลายเป็นทำกำไรได้ 54 ล้านเหรียญภายหนึ่งปี และภายในสองปี  SAS ได้ถูกลงมติให้เป็น “Airline of The Year”  จาก แอร์ ทรานสปอร์ต เวิรลด หัวใจของหัวเลี้ยวหัวต่อนี้คือ การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์
 แจน คาร์ลสัน ได้ระบุปัญหาปัจจุบันของ SAS คือ ลูกค้ารู้สึกไม่พอใจอย่างมากต่อการบริการของ SAS แม้แต่พนักงานเองยังรู้สึกว่า SAS เป็นสายการบินที่ไม่ดีเพื่อการเดินทางเลย
  ผู้บริหาร  SAS  ยอมรับว่าบริษัทต้องมุ่งลูกค้าด้วยการเริ่มต้นดำเนินงานเหมือนกับบริษัทบริการ การแข่งขันบนอากาศต้องกลายเป็นการแข่งขันบนพื้นดิน   เราสามารถมีเครื่องบินที่สวยงามมากมายเท่าที่ชอบได้ แต่เราไม่อาจจะอยู่รอดได้ถ้าไม่มีผู้โดยสารอยากจะบินกับ SAS
  แจน คาร์ลสัน ได้ตัดสินใจมุ่งตลาดเป้าหมายที่นักเดินทางธุรกิจ เป็นธุรกิจสำคัญของสายการบิน และการบริการลูกค้าอย่างมีคุณภาพ ตามมุมมองของไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด แล้ว  การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ SAS จะชัดเจน
  ภารกิจใหม่คือ การกลายเป็นสายการบินของนักธุรกิจ  ดังที่แจน คาร์ลสัน ได้กล่าวว่า SAS ต้องเป็นสายการบินดีที่สุดภายในโลก เพื่อนักเดินทางธุรกิจที่เดินทางบ่อย ทรัพยากรต้องถูกทุ่มเทไปยังภารกิจใหม่นี้ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้   ตลาดของนักเดินทางธุรกิจครึ่งหนึ่งอยูภายในมือของคู่แข่งขัน บริษัทได้แนะนำยูโรคลาส เพี่อที่จะดึงบางส่วนของครึ่งหนึ่งกลับมาที่สายการบิน SAS  แจน คาร์ลสัน  ได้ยกเลิกเฟิรสท์คลาสกับทุกเส้นทางบินของยุโรป และได้แนะนำยูโรคลาสกับทุกเส้นทางบินของยุโรป เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหนือกว่าสายการบินยุโรปอื่น
  แจน คาร์ลสัน เชื่อว่าวิถีทางเดียวเท่านั้นที่ SAS สามารถทำเงินได้ภายในตลาดที่การเจริญเติบโตเป็นศูนย์คือ การแย่งธุรกิจจากคู่แข่งขัน วิถีทางเดียวเท่านั้นที่บริษัทสามารถกระทำได้การบริการลูกค้าที่ดีกว่า เกือบจะเป็นการบังคับให้ลูกค้าเรียกร้องสายการบิน SAS  ไม่ใช่เพียงแต่สายการบินไหนก็ได้ เงินอยูที่ตลาดธุรกิจ ดังนั้นบริษัทจะเริ่มต้นจากที่นี่
  เราได้เปลี่ยนแปลงทิศทางตัวเราเองใหม่ เพื่อที่จะกลายเป็นบริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยลูกค้า บริษัทยอมรับว่าทรัพย์สินที่แท้จริงอย่างเดียวเท่านั้นของเราคือ ลูกค้าที่พอใจ
  SAS ไม่ได้เป็นการรวมกันของทรัพย์สินวัตถุ แต่เป็นคุณภาพของการติดต่อระหว่างลูกค้าและพนักงานแนวหน้าของ SAS  เมื่อปีที่แล้วลูกค้าแต่ละคน 10 ล้านคนของเราติดต่อกับพนักงานแนวหน้าประมาณห้าคน ตั้งแต่พนักงานขายบัตรโดยสาร   ไปจนถึงพนักงานบริการบนเครื่องบิน การติดต่อเฉลี่ย 15 วินาทีแต่ละครั้ง  ดังนั้น SAS  ได้สร้างการติดต่อ  50 ล้านครั้งต่อปี  เวลาแห่งความเป็นจริง 50 ล้านครั้งเหล่านี้เป็นเวลาที่กำหนดว่า SAS จะเป็นบริษัทที่บรรลุความสำเร็จหรือความล้มเหลวในที่สุด เวลาแห่งความเป็นจริงเป็นเวลาที่เราต้องพิสูจน์แก่ลูกค้าของเราว่า SAS คือทางเลือกที่ดีที่สุดของพวกเขา”
  ความสำคัญของเวลาแห่งความเป็นจริงได้ถูกใช้เป็นรากฐานของการปรับปรุงโครงสร้างองค์การของ SAS ให้แบนลง   การผลักดันความรับผิดชอบและการตัดสินใจไปยังพนักงานแนวหน้าของเรา  แจน คาร์ลสัน ได้กลับหัวแผนภูมิโครงสร้างองค์การลง  การมอบหมายงานและการให้อำนาจแก่พนักงานแนวหน้า    เขายืนยันว่าโครงสร้างองค์การสมัยเดิมที่ผู้บริหารสั่งการลงมาขาดประสิทธิภาพและล้าสมัยไปแล้วภายในตลาดที่มุ่งลูกค้า   พนักงานแนวหน้าต้องสามารถบริหารสถานการณ์ของพวกเขาเอง เมื่อปัญหาได้เกิดขึ้น  พนักงานแนวหน้าทุกคนของ SAS ต้องมีอำนาจวิเคราะห์สถานการณ์ กำหนดการกระทำที่เหมาะสม และควบคุมการกระทำด้วยตัวเอง ปัญหาต้องถูกแก้ไขทันทีและรวดเร็วที่สุด พนักงานแนวหน้าไม่ต้องรอคำสั่งจากผู้บริหาร เราไม่ต้องการให้ผู้โดยสารขึ้นเครื่องบินที่ยังคงกังวลใจอยู่ แจน คาร์ลสัน ได้ยกตัวอย่างของการใช้องค์การกลับหัว เช่น การประกาศของเครื่องบินแก่ผู้โดยสารสมัยก่อนต้องใช้หนังสือกฏที่ต้องอ้างอิงคำต่อคำ เราได้สร้างความยืดหยุ่นมากขึ้น พนักงานบริการบนเครื่องบินสามารถใช้คำพูดที่คิดขึ้นเองได้ เหมือนกับเป็นการพูดคุยที่เหมาะสมกับผู้โดยสารและสถานการณ์ในขณะนั้น
  พนักงานทุกคนของ SAS ได้รับหนังสือเล่มเล็ก 50 หน้า ปกสีแดงเข้ม พิมพ์เป็นภาพการ์ตูน เมื่อดูครั้งแรกคล้ายกับหนังสือการ์ตูน   แต่เจตนาของหนังสือเล่มเล็กนี้จริงจังมาก และข้อมูลจะน่ากลัว แจน คาร์ลได้เขียนคำขวัญหน้าปกว่า “Let’s Get in There and Flight’ คำขวัญนี้ชี้ให้เห็นกลยุทธ์ของเราอย่างชัดเจน  หนังสือเล่มเล็กนี้ได้สรุปเป้าหมาย ปรัชญา และแนวทางของการพัฒนา SAS และได้ถูกจัดส่งไปยังบ้านของพนักงานแต่ละคน หนังสือเล่มเล็กนี้ได้รู้จักกันโดยทั่วไปว่า “หนังสือเล่มเล็กสีแดงเข้มของคาร์ลสัน”   แจน คาร์ลสัน ได้กล่าวว่า สายการบินไม่สามารถอยู่รอดได้ ถ้าสายการบินไม่ได้เรียนรู้ที่จะเป็นคล้ายกับนักสู้ข้างถนนมากขึ้น  เราต้องจำไว้เลยว่าทรัพย์สินที่มีคุณค่าอย่างแท้จริงอย่างเดียวเท่านั้นที่เรามีอยู่คือ ลูกค้าที่พอใจอย่างแท้จริง   บริษัทได้มองต้นทุนว่าเป็นทรัพยากร ถ้าได้ถูกใช้อย่างดีแล้วสามารถสร้างรายได้แก่บริษัทได้มากขึ้น
   SAS ไม่เหมือนกับสายการบินอื่นที่มองว่าทำกำไรได้ยากภายในยุคของราคาน้ำมันแพงและการแข่งขันที่รุนแรง แจน คาร์ลสันยืนยันว่าเราไม่มีการเลิกจ้างพนักงานจำนวนมาก แต่เราได้ทดแทนผู้บริหารระดับสูงบางคน และลงทุน 24 ล้านเหรียญ เพื่อที่จะปรับปรุงการบริการลูกค้า SAS ต้องหยุดการเป็นตัวแทนจองบัตรโดยสารที่อยู่เฉย บริษัทต้องเริ่มต้นไปหาลูกค้า  ลูกค้าที่เราต้องการมากที่สุดคือนักเดินทางธุรกิจจากตลาดภายในสามประเทศของเรา
  แจน คาร์ลสัน ได้กลายเป็นวีรบุรุษของสวีเดนบ้านเกิดของเขาไปแล้ว   และเป็นผู้นำที่ถูกชื่นชอบมากที่สุดคนหนึ่งไปทั่วโลก เขายังคงเป็นซีอีโอที่มีอิทธิพลต่อบุคคลอยู่ แม้แต่ผู้บริหารวัยหนุ่มสาว ได้มองเขาว่าเป็นแรงบันดาลใจ ทั้งที่เขาได้ออกไปจากวงการผู้นำยี่สิบกว่าปีแล้ว   ตามการสำรวจไม่นานมานี้ ผู้บริหาร 1,700 คนได้ถูกถามว่า ผู้นำคนไหนบันดาลใจพวกเขาได้มากที่สุดเมื่อตอนเริ่มต้นชีวิตการทำงาน   แจน คาร์ลสัน  ได้รับการลงมติ 48%   วารสารการบริหารฉบับหนึ่ง  ได้ระบุชื่อเหตุการณ์มากกว่าร้อยเหตุการณ์ภายในประวัติศาสตร์การบริหารของสวีเดน หนังสือ Moment of Truth ของแจน คาร์ลสัน ติดลำดับสูงสุด หนังสือเล่มนี้ได้ถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศมากกว่า 22 ภาษา และได้ถูกกำหนดให้อ่านภายในบริษัทหลายบริษัท
  เมื่อสายการบิน  SAS   ได้ตกค้างอยู่สนามบิน เนื่องจากปัญหาทางเครื่องยนต์นานหลายชั่วโมง
พนักงานบริการบนเครื่องบินได้บริการอาหารว่างและเครื่องดื่มแก่ผู้โดยสารภายในชั่วโมงแรก เมื่อเริ่มต้นชั่วโมงที่สอง  ผู้โดยสารคนหนึ่งได้ขออาหารว่างและเครื่องดื่มเพิ่ม การขออาหารว่างและเครื่องดื่มครั้งที่สองไม่ได้เป็นแบบอย่างและได้ยินมาก่อน  แจน คาร์ลสัน  เรียกว่านี่คือเวลาแห่งความเป็นจริง เมื่อไรก็ตามที่พนักงานได้เผชิญกับคำถามจากผู้โดยสาร การตอบสนองของพนักงาน ณ เวลานั้นคือการตัดสินว่าบริษัทจะรักษาลูกค้าไว้ได้ หรือต้องสูญเสียลูกค้าตลอดไป พนักงานบริการบนเครื่องบินได้ถามหัวหน้าว่าเธอจะบริการอาหารว่างและเครื่องดื่มครั้งที่สองได้หรือไม่  คำตอบคือไม่ได้   เธอได้เดินไปที่เคาน์เตอร์ของ SAS  ขออาหารว่างและเครื่องดื่มเพิ่ม คำตอบคือไม่มี ในที่สุดเธอได้ใช้เงินสดย่อยไปซื้ออาหารและเครื่องดื่มจากเคาน์เตอร์ของสายการบินอื่น  เพื่อที่จะบริการผู้โดยสารทุกคน แจน คาร์ลสัน เรียกว่านี่คือการบริการลูกค้า
  ถ้า SAS เป็นองค์การสมัยเดิม ผู้บริหารต้องไล่พนักงานบริการบนเครื่องบินออก ยิ่งกว่านั้น SAS จะต้องสูญเสียลูกค้าไป  เป็นไปไม่ได้ที่จะพัฒนาแนวทางเพื่อสถานการณ์ทุกอย่างได้ การบริการลูกค้าระดับโลกต้องใช้ดุลยพินิจที่ดีของพนักงานด้วย   เนื่องจากพวกเขาเป็นการติดต่อแนวหน้า องค์การที่มีคุณภาพต้องสนับสนุนการให้อำนาจแก่พนักงาน
  แจน คาร์ลสัน  ได้ยืนยันความสำคัญของบริษัทที่มุ่งลูกค้าและให้อำนาจแก่พนักงานก่อนใคร เขาได้มุ่งคุณภาพการบริการลูกค้าอย่างยึดมั่น แจนคาร์ลสัน ได้พัฒนากลยุทธ์ของกฏ 1% ขึ้นมา เพื่อที่จะสร้างความความแตกต่างจากคู่แข่งขันเขาได้กล่าวว่า   เราไม่สามารถปรับปรุงสิ่งเดียวเป็น 1000% ได้ แต่เราสามารถปรับปรุงสิ่งเล็กน้อย 1000  สิ่งเป็น 1000% ได้
  โดยพื้นฐานกฏ 1 % หมายความว่า แม้แต่ลำดับของการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยสามารถเพิ่มขึ้นเป็นความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่ได้ แจน คาร์ลสัน ไม่ได้ขอให้ใครเลยเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญ เขาเพียงแต่ขอให้บุคคลทุกคนเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยและง่ายเท่านั้น

วัฒนธรรมองค์การต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้องทางธุรกิจ เมี่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว วัฒนธรรมของ SAS ต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย โดยข้อเท็จจริงการมุ่งตลาดของ SAS คือ “วัฒนธรรมองค์การ” ใหม่ เพื่อที่จะรักษา SAS ไว้เป็นบริษัทบริการดีเด่นแล้ว เราต้องค่านิยมร่วมอย่างเดียวกันท่ามกลางพนักงานทุกคนของ SAS  ลูกค้าที่พอใจย่อมจะบินกับ SAS อยู่ต่อไป ค่านิยมของเราเชื่อว่าลูกค้าต้องการถูกปฏิบัติอย่างเอกบุคคล  ไม่ใช่กลุ่มบุคคล ลูกค้าต้องการการบริการส่วนบุคคล ความรู้สึกเหมือนอยู่กับบ้าน และการดูแลเอาใจใส่จากเรา
  วัฒนธรรม ณ SAS อยู่บนรากฐานของความเชื่อว่าพนักงานแนวหน้า พนักงานขายตั๋ว พนักงานขนสัมภาระ หรือพนักงานบริการบนเครื่องบิน มีฐานะดีที่สุดที่จะรู้ความต้องการของลูกค้า การส่งเสริมความเป็นผู้นำ และการให้อำนาจแก่พนักงานแนวหน้าหมายความว่าผู้บริหารต้องสนับสนุนไม่ใช่ควบคุม การสร้างค่านิยมใหม่ขึ้นมาทั่วทั้งองค์การ
  การสื่อสารและข้อมูลอยู่แกนของวัฒนธรรม SAS แจน คาร์สัน ได้กล่าวว่า บุคคลที่ไม่มีข้อมูลไม่สามารถมีความรับผิดชอบได้ บุคคลที่มีข้อมูลต้องมีความรับผิดชอบไม่ใช่ช่วยเหลือ
  แจน คาร์ลสัน คือผู้สร้างนวัตกรรมทางความเป็นผู้นำไปแล้ว  หนังสือเกี่ยวกับการคิดค้นสิ่งใหม่ของ  SAS ของเขาใช้ชื่อเป็นภาษาอังกฤษใหม่ว่า Moment of Truth แต่ถ้าเป็นต้นฉบับภาษาสวีเดนใข้ชื่อแปลเป็นภาษาอังกฤษว่า Tear Down the Pyramid
    หนังสือ Moment of Turth ค.ศ 1987 ได้อธิบายการฟื้นฟู SAS ของแจน คาร์ลสัน เป็นหนังสือต้องอ่านของผู้บริหารทุกคน  เมื่อสมาคมผู้บริหารของอเมริกาฉลองครบรอบปีที่ 17 ได้ออกวารสารเล่มหนึ่งที่ได้กล่าวถึงหนังสือเล่มนี้ว่าเป็นการพัฒนาทสำคัญที่สุดของการบริหารของศตวรรษที่ยี่สิบ แม้แต่โทมัส ปีเตอร์ ผู้เขียน In Search of Excellence หนังสือการบริหารขายดีที่สุดของโลก ได้เขียนคำนำแก่หนังสือเล่มนี้ด้วย
  แผนภูมิองค์การ ณ SAS ของแจน คาร์ลสันคือ พีรามิดกลับหัว   แต่เดิม ซีอีโอ อยู่บนสุดของพีรามิด ลงมาระดับที่สองคือ ผู้บริหารอาวุโส ลงมาระดับต่อไปคือ ผู้บริหารระดับกลาง ลงมาที่ฐานของพีรามิดคือ  พนักงานแนวหน้า  พนักงานแนวหน้านี้เท่านั้นที่ติดต่อโดยตรงแก่ลูกค้า แจน คาร์ลสัน ได้กลับหัวพีรามิด เขากล่าวว่า ลูกควรจะอยู่บนสุด ไม่ใช่ล่างสุด ทุกสิ่งทุกอย่างควรจะไหลจากล่างขึ้นบนไปยังลูกค้า “การบริหาร” ได้เปลี่ยนแปลงจากผู้บริหารระดับสูงไปยังพนักงาน
 แนวหน้า  
    บุคคลทุกคนที่ไม่ได้เกี่ยวพันกับลูกค้าภายนอกของบริษัท ต้องให้ความสำคัญกับการบริการลูกค้า “การบริการลูกค้าภายใน”  นั่นคือถ้า
เราเป็นสมาชิกคนหนึ่งของพนักงานสำนักงานหรือผู้บริหาร ลูกค้าภายในของเราคือ เพื่อนร่วมงานที่เราต้องเกี่ยวพันด้วย บุคคลอื่นที่ต้องขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบของเรา เพื่อที่จะบรรลุความรับผิดชอบของพวกเขาได้ ถ้าปราศจากการเกี่ยวพันระหว่างกันที่ดีภายในบริษัทแล้ว การบริการลูกค้าย่อมจะเสียหาย

Cr:รศ.สมยศ นาวีการ