INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

เลอโนโว งูจีนกำลังกลืนช้างอเมริกัน

เลอโนโว งูจีนกำลังกลืนช้างอเมริกัน

ธุรกรรมการซื้อบริษัทและการรวมบริษัทของจีนกับบริษัทอเมริกันได้กลายเป็นธรรมดาในขณะนี้มากขึ้นกว่าแต่ก่อน ข้อตกลงเอ็มแอนด์เอ ของจีนภายนอกที่มีชื่อเสียงและบรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในประวัติศาสตร์คือ การซื้อหน่วยธุรกิจพีซีไอบีเอ็มยักษ์ใหญ่อเมริกันของเลอโนโวรากฐานจีน
ด้วยราคารวม 1.75 พันล้านเหรียญ ไอบีเอ็มจะมีส่วนได้เสียข้างน้อยภายในบริษัท และไอบีเอ็มยังคงช่วยเหลืออยู่ภายในธุรกิจพีซี ภายใต้ข้อตกลง
ไอบีเอ็มจะมีส่วนได้เสีย 18.9% ภายในเลอโนโว เลอโนโวจะจ่าย 1.25 พันล้านเหรียญแก่หน่วยธุรกิจพีซีของไอบีเอ็ม และการยอมรับหนี้สิน ต้นทุนรวมจะเป็น 1.75 พันล้านเหรียญ เลอโนโวจะต้องจ่าย 650 ล้านเหรียญเป็นเงินสด และหุ้นของเลอโนโว 600 ล้านเหรียญ
ทำไมไอบีเอ็มขายธุกิจพีซีแก่เลอโนโว ซามูเอล พาลมิซาโน ได้กล่าวว่าแม้ว่าเราจะมีข้อเสนอจากเดลล์และบริษัทร่วมลงทุน ไอบีเอ็มได้ตัดสินใจขายแก่เลอโนโว เพราะว่าทำเลที่ตั้งของพวกเขาภายในจีน การช่วยให้ไอบีเอ็มสร้างตัวเองภายในตลาดที่มีกำไรของประเทศ โดยพื้นฐานไอบีเอ็มไ้ด้ตัดสินที่จะทำให้จุดรวมต่อธุรกิจของบริษัทแคบลง และก้าวออกไปจากตลาดบริโภค เขามองว่าธุรกิจพีซีของไอบีเอ็มจะมีโอกาสน้อยที่สุดต่อนวัตกรรม ดังนั้นเขาได้ตัดสินใจที่จะขาย ไอบีเอ็มไม่ได้สนใจหน่วยธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์ เลอโนโว สามารถผลิตด้วยต้นทุนที่ต่ำลง และเต็มใจที่จะเเข่งขันภายในธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์
เมื่อ ค.ศ 2005 หลิว ฉวนจื้อ ได้ส่งคลื่นกระแทกไปทั่วชุมชนธุรกิจโลก เมื่อเลอโนโว ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ที่เขาได้ก่อตั้ง ประกาศซื้อธุรกิจพีซีตำนานของไอบีเอ็ม 1.75 พันล้านเหรียญ ข้อตกลงได้ทำให้เลอโนโวกลายเป็นผู้ผลิตใหญ่ที่สุดลำดับสามของโลก และเป็นครั้งแรกที่บริษัทจีนได้ซื้อบริษัทอเมริกัน
แต่กระนั้นการรวมบริษัทสองบริษัทได้เผชิญกับความยุ่งยาก หลิว ฉวนจื้อ ได้กล่าวว่า
เราได้เริ่มต้นบริษัทด้วยนักวิจัย 11 คนเมื่อ ค.ศ 1984 ด้วยเงิน 30,384 เหรียญ ภายในการจัดหาเงินทุนจากสถาบันวิทยาศาสตร์จีน ความท้าทายอย่างแรกคือ เราจะเป็นนักวิจัยที่ไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับการบริหารธุรกิจ
การจัดหาเงินทุนจะเป็นปัญหาด้วย ณ เวลานั้นต้นทุนคอมพิวเตอร์ประมาณ 10,000 เหรียญ ดังนั้นเราสามารถซื้อคอมพิวเตอร์ได้สามเครื่องเท่านั้น
แต่ความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดคือเศรษฐกิจวางแผน เราต้องนำเข้าส่วนประกอบ แต่รัฐบาลไม่ได้ให้ความร่วมมือ ดังนั้นเราต้องซื้อจากตลาดมืด หลิว
ฉวนจื้อ จะเป็นซีอีโอจีนครั้งแรกที่ซื้อบริษัทอเมริกัน มันจะเป็นข่าวที่ตกตะลึง ณ เวลานั้นบุคคลจะเปรียบเทียบการซื้อธุรกิจพีซีไอบีเอ็มของเลอโนโวเหมือนกับงูกำลังกลืนช้าง เพราะว่ารายได้ของเลอโนโว ณ เวลานั้นจะไม่ถึง 25% ของหน่วยธุรกิจพีซีไอบีเอ็ม มันคือตราสินค้าติงแพด
ภายในปีนับตั้งแต่การซื้อธุรกิจพีซีของไอบีเอ็ม เลอโนโว ได้ขยายผลิตภัณฑ์ตราสินค้าของตัวเองอย่างต่อเนื่องและเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ พวกเขาได้เข้าไปสูอินเตอร์เน็ต โมบายที่ปรากฏขึ้นด้วยลีโฟน มันจะเป็นการตอบสนองต่อไอโฟนของแอปเปิ้ล ลีโฟน ได้ถูกเปิดตัวครั้งแรกภายในตลาดจีน และได้ขยายตัวไปทุกที่เมื่อผลิตภัณฑ์ได้กลายเป็นมั่นคงแล้ว แม้ว่าเลอโนโวจะเผชิญกับข้อวิจารณ์บางอย่างต่อการขาดนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่ หลิว ฉวนจื้อ ได้อธิบายวิถีทางระมัดระวังของบริษัทว่า จีนจะมีคำพูดว่า “คิดอย่างจริงจังก่อนที่จะกระทำ” ถ้าเราไม่ทำ เราอาจจะล้มเหลวหรือเลิกไป นวัตกรรมจะต้องสมดุลด้วยการวางแผนอย่างรอบคอบที่จะหลีกเลี่ยงความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์
ที่ต้นทุนสูง เราได้สะสมเงินทุน แสวงหาเป้าหมาย และก้าวไปข้างหน้าอย่างมั่นคง
วัฒนธรรมของพวกเราจะมั่นคง หลิว ฉวนจื้อจะเรียกมันว่า “วิถีทางของเลอโนโว” ตั้งแต่ตอนเริ่มต้นเขาได้สร้างวัฒนธรรมที่เขาและทีมของเขาได้ถูกรวมเป็นหนึ่งเดียวภายในการมุ่งเป้าหมายร่วมกัน บุคคลมักจะแสวงหาผลประโยชน์ของตัวพวกเขาเอง แต่พวกเขาควรจะวางผลประโยชน์ของพวกเขาเองเป็นรองจากผละโยชน์ของธุรกิจ
บุคคลส่วนใหญ่จะเป็นลบเกี่ยวกับการซื้อธุรกิจพีซีไอบีเอ็ม พวกเขาคิดว่าเรากล้าหาญ แต่พวกเขาคิดว่าเราล้มเหลวด้วย หลิว ฉวนจื้อ ได้กล่าวว่า ผมจำได้ว่าภายหลังการซื้อบริษัท ผมได้มีการปราศัย ณ คณะบริหารธุรกิจจีนแก่กลุ่มเอ็มบีเอผู้บริหาร ผมได้ถามผู้ฟังว่า บุคคลกี่คนรู้สีกเชื่อมั่นเกี่ยวกับการซื้อบริษัท และบุคคลสองคนเท่านั้นยกมือของพวกเขา ผมได้มองเห็นว่าพวกเขาทั้งสองจะมาจากเลอโนโว
เลอโนโว กรุ้ป ลิมิเต็ด มักจะถูกทำให้สั้นลงเป็นเลอโนโว เลอโนโวจะเป็นบริษัทเทคโนโลยีข้ามชาติของจีน สำนักงานใหญ่จะอยู่ที่ปักกิ่ง บริษัทจะออกแบบ พัฒนา ผลิต และขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล แทปเล็ต คอมพิวเตอร์ สมาร์ทโฟน เป็นต้น
เลอโนโว จะดำเนินงานภายในมากกว่า 60 ประเทศ
และขายผลิตภัณฑของพวกเขาภายใน 160 ประเทศ
เลอโนโว ถูกก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1984 ภายในเบจิงชื่อ เล็ดเจ็น เลอโนโว ได้ซื้อธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 2005 เลอโนโว ได้เข้าไปสู่ตลาดสมารทโฟนเมื่อ ค.ศ 2012 และเมื่อ ค.ศ 2014 ได้กลายเป็นผู้ขาย
สมาร์ทโฟนใหญ่ที่สุดภายในจีน
หลิว ฉวนจื้อ และกลุ่มของวิศวกรสิบคน ได้ก่อตั้งเลอโนโวเมื่อ ค.ศ1984 ภายในเบจิง ด้วยเงิน 200000 หยวน รัฐบาลจีนได้อนุมัติการก่อตั้งบริํษัทของเลอ โนโวภายในวันเดียวกัน
เลอโนโว ได้ซื้อธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 2005 รวมทั้งติงแพด แล้ปทอป และแทปเล็ต ไลน์ การซื้อหน่วยธุรกิจพีซีของไอบีเอ็มของเลอโนโว ได้เร่งการเข้าไปสู่ตลาดต่างประเทศในขณะที่ปรับปรุงทั้งการสร้างตราสินค้าและเทคโนโลยีของเลอโนโว
เลอโนโว ไ้ด้ใช้ 1.25 พันล้านเหรียกับธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของไอบีเอ็ม การซื้อนี้ได้ทำให้เลอโนโว เป็นผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ใหญ่ที่สุดลำดับสามของโลก
ภายใต้การซื้อธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของไอบีเอ็ม หลิว ฉวนจื้อ ได้กล่าวว่า เราได้ประโยชน์ภายในสามวิถีทาง เราจะได้ตราสินค้าติงแพด ที่มีชื่อเสียง เทคโนโลยีการผลิตพีซีที่ก้าวหน้าของไอบีเอ็ม และทรัพยากรระหว่างประเทศของบริษัท เช่น ช่องทางการขายโลก ภายใต้ความเป็นผู้นำของหลิว ฉวนจื้อ
กอดฟาเธอร์ของอุตสาหกรรมพีซีของจีน
เขาได้แสดงหลักการหลายข้อเพื่อการสร้างบริษัทที่มีสุขภาพดีคือ การรู้ถึงอุตสาหกรรมของเราอย่างแท้จริง การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด และการสร้างทีมและวัฒนธรรมบริษัทที่เข้มแข็ง บุคคลที่เข้มแข็งสุขภาพดี จะไม่ติดไข้หวัดใหญ่ได้ง่าย มันจะเป็นอย่างเดียวกับธุรกิจ ธุรกิจที่มีสุขภาพดีจะไม่โดนวิกฤติได้ง่าย เลอโนโว ได้ผ่านมายาวนานที่จะสร้างตัวเองจากสตาร์ทอัพภายห้องเล็กให้เป็นบริษัทข้ามชาติด้วยผลกระทบบางอย่างต่อโลก

ไชน่า อิงค์ บางครั้งดูแล้วไม่สามารถจะหยุดได้ การรับรู้สามารถเข้าใจได้ว่า ไม่มีประเทศไหนได้เข้ามาใกล้ที่จะเทียบเคียงความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจที่จีนได้สร้างนับตั้งแต่ปลาย ค.ศ 1970 การเปลี่ยนแปลงภายในประเทศจะรวดเร็วและน่าประหลาดใจมาก แต่กระนั้นมันได้ปกปิดผู้สังเกตุการณ์ต่อข้อเท็จจริงที่จีนจะมีความล้มเหลวอยู่ด้วย
การรวมบริษัทและการซื้อบริษัทข้ามพรมแดนอย่างไม่ยับยั้งของบริษัทจีนภายในทศวรรษที่แล้วจะเป็นพยานหลักฐานได้ต่อสิ่งนั้นได้
กลยุทธ์เอ็มแอนด์เอทั่วโลกของจีน ได้วิวัฒนาการอย่างรวดเร็วนับตั้งแต่ศตวรรษที่ผ่านมา แต่กระนั้นการลงทุนภายนอกอย่างมากมายของจีนไม่ใช่จะไม่มีปัญหา โฟซัน อินเตอร์แนชั่นแนล กลุ่มบริษัทรากฐานจีน ได้ยกเลิกการซื้อบริษัทต่างประเทศสองบริษัท – บีเอสเอฟ กลุ่มธนาคารแองโกล-เยอรมัน
ฟีนิกซ์ บริษัทประกันภัยอิสราเอล ภายหลังจากนั้นผู้ก่อตั้งและประธานได้หายตัวไป ด้วยต้นตอกล่าวว่าเขาได้ถูกรัฐบาลนำตัวไปสอบสวน ในแง่ของบริษัทจีน แหล่งที่มาสำคัญของความขัดแย้งเมื่อทำการซื้อบริษัทต่างประเทศคือ ความเป็นผู้นำแบบรวมศูนย์ การตัดสินใจส่วนใหญ่จะถูกกระทำโดยผู้บริหารระดับสูง ไมใช่วิถีทางของการปรึกษาหารือ
เรื่องราวทางธุรกิจที่ยิ่งใหญ่เรื่องหนึ่งของสิบปีที่ผ่านมาคือเลอโนโว บริษัทจีนสามารถซื้อธุรกิจพีซีของไอบีเอ็ม และรวมเข้ากับบริษัทของพวกเขาเองอย่างไร หลิว ฉวนจื้อ ได้ส่งคลื่นตระหนกไปทั่วทั้งชุมชนธุรกิจโลกเมือ เลอโนโวที่เขาได้ก่อตั้ง ประกาศพวกเขาได้ซื้อธุรกิจพีซีตำนานของไอบีเอ็ม 1.75 พันล้านเหรียญ ข้อตกลงได้ทำให้เลอโนโวเป็นผู้ผลิตใหญ่ที่สุดลำดับสามของโลก และเป็นครั้งแรกที่บริษัทจีนได้ซื้อบริษัทอเมริกัน
การซื้อธุรกิจพีซีไอบีเอ็มของเลอโนโว ได้ทำให้บริษัทก้าวขึ้นสู่เวทีโลก
เลอโนโวได้บรรจุตำแหน่งของบริษัทด้วยชาวตะวันตกจากไอบีเอ็มและเดลล์
การเปิดโรงงานภายในเม็กซิโกและโปแลนด์ ภายในวันเริ่มแรกภายหลังจากการซื้อพีซีของไอบีเอ็ม ความขัดแย้งทางวัฒนธรรมและการต่อสู้แย่งชิงอำนาจ
ได้หยุดชะงักกลยุทธ์การรุกคืบของผู้ผลิตคอมพิมเตอร์จีนที่จะกลายเป็นผู้เล่นโลก บิลล์ อามิลิโอ ผู้บริหารของเดลล์ก่อนหน้านี้ที่ได้กลายเป็นซีอีโอของเลอโนโวเมื่อปลาย ค.ศ 2005 ได้คับข้องใจกับการลังเลที่จะพูดจากใจของผู้บริหารจีนของเขา เราไม่ต้องการให้บุคคลทุกคนพูดว่า ใช่ ใช่ ใช่ ตลอดเวลา เราต้องการให้พวกเขาสามารถตบหัวเราทิ่มและพูดว่า เฮ้ ผมมีความคิดที่ดีกว่า
สิบปีภายหลังจากการยึดครองธุรกิจพีซีของไอบีเอ็ม เลอโนโว ได้กล่าวว่าบริษัทได้บดกำลังงานของตะวันตกและตะวันออกที่จะสร้างวัฒนธรรมโลก
บริษัทจีนกำลังลุกขึ้นมา บริษัทเหมือนเช่นเลอโนโว ฮัวเหวย และเสี่ยวหมี่จะไม่อยูริมของวงเทคต่อไปอีกแล้ว พวกเขาจะอยู่ภายในทุกส่วน ตั้งแต่พีซีไปจนถึงโทรศัพท์มือถือ ท่ามกลางสามบริษัท เลอโนโวจะเก่าแก่ที่สุดและเป็นรายแรกไปสู่ระดับโลก การซื้อธุรกิจพีซีของไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 2005 ได้ถูกมองอย่างเยาะเย้ยว่าเป็น งูกำลังกลืนช้าง งูจะต้องย่อยช้างได้ดี
เริ่มแรกเลอโนโวได้มุ่งการรวมกันกับไอบีเอ็มภายหลังการซื้อบริษัท การวิเคราะห์เริ่มแรกของทั้งสองบริษัทแสดงว่าสองบริษัทร่วมค่านิยมและวัฒนธรรมงานที่คล้ายกัน อย่างน้อยที่สุดบนกระดาษ การสร้างความหวังว่าการรวมกันจะดำเนินไปอย่างราบรื่น
กระบวนการของการรวมกันจะค่อนช้า ภายหลังสองปีของความคับข้องใจ เลอโนโวได้รับรู้ว่ามันไม่ใช่กลยุทธ์หรือผลิตภัณฑ์ที่ต้องถูกอภิปราย แต่มันจะเป็นวัฒนธรรม และรากฐานเพื่อวัฒนธรรมคือความไว้วางใจ เราจะมีบุคคลจากประทศแตกต่างกัน
ภูมิหลังแตกต่างกัน และพูดภาษาแตกต่างกัน ชาวตะวันออกค่อนข้างเงียบ ถ่อมตัว และครุ่นคิดก่อนพูด ชาวตะวัตกเปิดเผย ตรงไปตรงมา และชอบร่วม
โดยทฤษฎีแล้ว ถ้อยคำการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท หรือการควบรวมกิจการและการซื้อกิจการ – คำย่อ เอ็มแอนด์เอ – จะหมายถึงการซื้อ การชาย และการรวมกันระหว่างบริษัทที่แตกต่างกัน เพื่อที่จะปรับปรุงผลการดำเนินงานทางการเงิน สร้างการปรากฎตัวทั่วโลก และเผชิญกับตลาดการแข่งขันระหว่าง
ประเทศ แต่กระนั้นนักวิจัยหลายคนได้เข้าใจอัตราที่สูงของความล้มเหลว
ท่ามกลางเอ็ม แอนด์ เอ และยากที่จะบรรลุผลล้พธ์และการเสริมแรงที่คาดหวัง
บรรดาเหตุผลของความล้มเหลว นักวิจัยหลายคนได้ชี้ถึงอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์การภายในความสำเร็จหรือความล้มเหลวของเอ็มแอนด์เอ ข้ามพรมแดน แต่กระนั้นประเด็นทางวัฒนธรรมองค์การภายในเอ็มแอนด์เอ มักจะถูกละเลยและตอกย้ำน้อยไป

การประเมินวัฒนธรรมบริษัทของเลอโนโวชี้ให้เห็นว่าทั้งที่เรามีความแตกต่างทางวัฒนธรรม บุคคลของเราทั่วโลกจะร่วมความเหมือนกันห้าอย่างต่อไปนี้ : ความเชื่อภายในอนาคต ความเต็มใจที่จะผูกพัน ความภูมิใจภายในมรดก ความผูกพันที่จะสร้างประวัติบริษัท และความเชื่อมั่นภายในความเป็นผู้นำ
วัฒนธรรมองค์การได้กลายเป็นปรากฏการณ์ทางธุรกิจอย่างหนึ่ง เมื่อต้น ค.ศ 1980 ด้วยการกระตุ้นจากหนังสือต้นแบบสี่เล่ม หนังสือสองเล่มแรก ได้เสนอแนะว่าความสำเร็จทางธุรกิจของญี่ปุ่นส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมบริษัทของญี่ปุ่น หนังสือสี่เล่มเหล่านี้ได้ยืนยันว่าวัฒนธรรมบริษัทจะมีอิทธิพลอย่างมากต่อการปฏิบัติงานขององค์การ และวัฒนธรรมบริษัทสามารถถูกจัดการ เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทได้
1 The Art of Japanese Management ของ ริชาร์ด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส
2 Theory Z ของวิลเลียม อูชิ
3 Corporate Culture ของเทอร์เรนซ์ ดีล และอัลแลนด์ เคนเนดี้
4 In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน
โมเดลวัฒนธรรมองค์การของเอ็ดการ์ ได้กำเนิดขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1980 เอ็ดการ์ เป็นนักวิชาการ ณ เอ็มไอที ภายในหนังสือของเขา Organizational Culture and Leadership 1992 เขาได้ศึกษาและระบุวัฒนธรรมองค์การเป็นสามระดับ
สิ่งประดิษฐ์ จะอยู่ระดับแรกของวัฒนธรรม บุคคลสามารถรับรู้ มองเห็น ได้ยิน และรู้สึกต่อสิ่งประดิษฐ์ได้ง่าย สิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรมองค์การ เช่น การแต่งกาย การวางผังสำนักง่าน และสัญลักษณ์ทางวัคถุ
ค่านิยม จะอยู่ระดับที่สองของวัฒนธรรม ค่านิยมคือ ความเชื่อต่อสิ่งที่สำคัญขององค์การ บุคคลไม่สามารถมองเห็น แต่พวกเขาจะได้ยินจากการถ่ายทอดด้วยคำพูด เช่น คำขวัญ สุภาษิต และคำอุปมา
สมมุติฐาน จะอยู่ระดับที่สามของวัฒนธรรม สมมุติญานคือความเชื่อที่บุคคลสันนิษฐาน รู้สึกจากจิตใต้สำนึก และทึกทักขึ้นมาเอง
สิ่งประดิษฐ์คือระดับบนสุดของการแสดงออกทางวัฒนธรรม สัญลักษณ์ที่มองเห็นได้ของระดับวัฒนธรรมที่อยู่ลึกลงไป ระดับวัฒนธรรมที่อยู่ลึกลงไปของบริษัททุกบริษัทคือ ค่านิยม และสมมุติฐาน ค่านิยมจะบอกแก่บุคคลว่าอะไรคื่อสิ่งที่สำคัญต่อองค์การ และอะไรที่บุคคลต้องให้ความสนใจ ค่านิยมจะกำหนดพฤติกรรมของบุคคล
เราจะมีการเปบรียบเทียบวัฒนธรรมองค์การที่น่าสนใจอยู่สองโมเดลคือ โมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรมองค์การ ภูเขาน้ำแข็งสามารถใข้อธิบายระดัยที่แตกต่างกันของวัฒนธรรมได้
เอ็ดวารด ฮอลล์ นักมานุษยวิทยา ได้พัฒนาโมเดลภูเขาน้ำแข็งขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1970 ได้เปรียบเทียบวัฒนธรรมองค์การเหมือนกับภูเขาน้ำแข็ง เขาได้อธิบายเหตุผลว่า ระดับของวัฒนธรรมที่อยู่ข้างบนหนือผิวน้ำทะเล บุคคลสามารถมองเห็นได้ และระดับของวัฒนธรรมที่กว้างขึ้นจะอยู่ข้างล่างใต้ผิวน้ำทะเล บุคคลไม่สามารถมองเห็นได้ วัฒนธรรม ณ ระดับที่บุคคลสามารถมองเห็นได้จะเป็นสิ่งประดิษฐ์ เช่น สัญลักษณ์ การแต่งกาย และอาคาร วัฒนธรรมที่อยู่ลึกลงไป ณ ระดับที่บุคคลมองไม่เห็น จะเป็นค่านิยม และสมมุติฐาน เราสามารถมองเห็น 10% ของภูเขาน้ำแข็งเท่านั้น 90% ของภูเขาน้ำแข็งจะอยู่ข้างใต้ระดับน้ำทะเล ภายใต้วิถีทางเดียวกัน เราสามารถมองเห็นวัฒนธรรมได้ 10% ถ้าต้องการเข้าใจส่วนที่เหลืออยู่ เราต้องมองลึกลงไป
90% ของวัฒนธรมจะถูกซ่อนเร้น เราไม่สามารถมองเห็นได้
ดังนั้นเราจะเรียกกันว่าโมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรม
โมเดลหัวหอมของวัฒนธรรมองค์การ หัวหอมสามารถอธิบายระดับของวัฒนธรรมได้ กรีสท์ ฮอฟสเต็ด ได้แบ่งวัฒนธรรมป็นสามระดับที่คล้ายคลึงกับหัวหอม ชั้นนอกของหัวหอมจะเป็นเปลือกนอกที่ประกอบด้วย สิ่งประดิษฐ์และสัญลักษณ์ บุคคลจะมองเห็น เปลี่ยนแปลง และปรับตัวได้ง่าย ชั้นกลางของหัวหอมคือ เปลือกชั้นในจะประกอบด้วยค่านิยมและบรรทัดฐาน บุคคลจะมองเห็น เปลี่ยนแปลง และปรับตัวได้ยากขึ้น และแกนของหัวหอม
คือเปลือกชั้นในสุดจะประกอบด้วย สมมุติฐานทางวัฒนธรรม บุคคลจะรับรู้ เข้าใจ และเปลี่ยนแปลงได้ยากที่สุด เพราะว่าเป็นระดับของวัฒนธรรมที่ซ่อนเร้นมากที่สุด

การรวมบริษัทและการซื้อบริษัทไม่เพียงแต่เป็นการรวมบริษัทเข้าด้วยกันเท่านั้น แต่เป็นการรวมวัฒนธรรมที่แตกต่างกันเข้าด้วยกันด้วย เมื่อเรามีการวางแผนการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท บริษัทส่วนใหญ่ได้มุ่งที่การวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างผลิตภัณฑ์และตลาด การตรวจสอบทรัพย์สินและหนี้สินตามบัญชี และการเสริมแรงระหว่างบริษัทที่ถูกรวมเข้าด้วยกัน แต่บ่อยครั้งผู้บริหารไม่ได้ประเมินความสอดคล้องของวัฒนธรรมที่แตกต่างกันระหว่างบริษัทเลย
เดอะ เฮร์ กรุ็ป ได้พบว่าภายในห้าปีหนึ่งในสามของบริษัทที่ถูกซื้อได้ถูกขาย
ออกไป และ 90% ของบริษัทที่ถูกรวมกัน ไม่บรรลุผลการดำเนินงานที่คาดหมายไว้ แมคคินซี่ แอนด์ คอมพานี ได้พบการตกต่ำลงอย่างรุนแรงของผลการดำเนินงานของบริษัทที่ถูกซื้อสิบแปดบริษัท สาเหตุที่สำคัญคือ “ความขัดแย้งทางวัฒนธรรม”
การรวมบริษัทและการซื้อบริษัทที่มีวัฒนธรรมแตกต่างกันสร้างความขัดแย้งภายในที่รุนแรงได้ ผู้บริหารของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล รับรู้ว่าการซื้อยิลเลตต์ คอมพานี อาจจะมีปัญหาทางวัฒนธรมองค์การได้ แม้ว่าบริษัทสองบริษัทเป็นนักการตลาดผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภคที่เข้มแข็ง แต่บริษัทมีความแตกต่างพิ้นฐานที่นำไปสู่ความขัดแย้งทางวัฒนธรรมได้ ยิลเลตต์ คอมพานี ผลิตและขายผลิตภัณฑ์โกนหนวดแก่ผู้ชาย แต่พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ผลิตและขายผลิตภัณฑ์ความสวยงามแก่ผู้หญิง ซีอีโอของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ยอมรับว่าภายหลังหนึ่งปีของการรวมบริษัท เขาต้องใช้เวลาเพิ่มขึ้น เพื่อที่จะรวมวัฒนธรรมของบริษัทสองบริษัทเข้าด้วยกัน
โมเดล 7-S ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1980 โดย โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ที่ปรึกษาของแมคคินซี่ย์ โมเดล 7-S เป็นเครื่องมือที่มีพลังอย่างหนึ่ง อยู่บนรากฐานขององค์ประกอบเจ็ดตัวที่สร้างความสำเร็จขององค์การ โมเดล 7-S ได้ถูกใช้เพื่อการประเมินและการวิเคราะห์สถานการณ์ภายในองค์การ การเปลี่ยนแปลงองค์การ และการดำเนินกลยุทธ์ขององค์การให้บรรลุความสำเร็จ ค่านิยมร่วม อยู่ ณ จุดศูนย์/แกนของกรอบข่าย 7-S เนื่องจากค่านิยมร่วมเป็นรากฐานของการสร้างองค์การ ค่านิยมร่วมแสดงให้เห็นว่าเราคือใคร เรากระทำอะไร เราใช้หลักการอะไร และเราจะไปที่ไหน ค่านิยมร่วมคือ วัฒนธรรมองค์การ เพราะว่าค่านิยมร่วมคือรากฐานของวัฒนธรรม การนำกลยุทธ์ลงไปสู่การกระทำให้บรรลุความสำเร็จต้องสร้างความสอดคล้องที่ดีท่ามกลาง S ทั้งเจ็ดตัว
ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหาร ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า “Culture Eats Strategy For Breakfast” : วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า หมายความว่าไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัทของเราจะกำหนดความสำเร็จอยู่เสมอ ไม่ว่ากลยุทธ์ของเราจะมีประสิทธิภาพอย่างไร ความสำเร็จของกลยุทธ์จะถูกสกัดยับยั้งโดยบุคคลที่ดำเนินการกลยุทธ์ ถ้าวัฒนธรรมไม่สนับสนุนกลยุทธ์
การซื้อบริษัทและการรวมบริษัทกำลังเจริญเติบโตภายในความนิยมแพร่หลาย
เป็นวิถีทางต่อองค์การที่จะเจริญเติบโต แต่สัดส่วนของเอ็มแอนด์เอ ที่ล้มเหลวจะสูงมาก เหตุผลเบื้องหลังอัตราความล้มเหลวนี้จะมีหลายอย่าง แต่เหตุผลอย่างหนึ่งที่มักจะอ้างเป็นสาเหตุคือ ความแตกต่างภายในวัฒนธรรมองค์การและความเครียดของการผสมผสานทางวัฒนธรรม
การผสมผสานทางวัฒนธรรมจะอ้างถึงกระบวนการที่เกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มที่แตกต่างกันพบและแลกเปลี่ยนลักษณะของวัฒนธรรมของพวกเขา
เนื่องจากความก้าวหน้าภายในการขนส่ง การสื่อสาร และเทคโนโลยี เราจะมีการเพิ่มขึ้นอย่างสำคัญภายในเกี่ยวพันระหว่างกันของวัฒนธรรมที่แตกต่างกีน
ด้วยเหตุนี้ความเข้าใจการผสมผสานทางวัฒนธรรม และเรียนรู้จะบรรลุความสำเร็จมันอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร ได้กลายเป็นความสำคัญต่ออนาคตของโลก
ถ้อยคำ การผสมผสานทางวัฒนธรรมได้ถูกใช้ครั้งแรกภายในสังคมศาสตร์โดยจอห์น เวสลีย์ เพาเวลล์ เมื่อ ค.ศ 1880 เขาได้ระบุถ้อยคำเป็นการเปลี่ยนแปลงทางจิตวิทยาที่เกิดขึ้นภายในบุคคล เนื่องจากการแลกเปลี่ยนทางวัฒนธรรม การเกิดขึ้นเป็นผลลัพธ์ของการติดต่อที่ขยายออกไประหว่างวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน เขาได้สังเกตุว่าในขณะที่พวกเขาได้แลกเปลี่ยนองค์ประกอบทางวัฒนธรรม แต่ละบุคคลหรือกลุ่มจะรักษาวัฒนธรรมเอกลักษณ์ของพวกเขาเองไว้
ภายในบทความ Acculturation in Mergers and Acquisitions ของวารสาร
เดอะ อคาเดมี ออฟ แมเนจเม้นท์ รีวิว โดย นาฮาวานดี และมาเล็กซาเดห์ พวกเขาได้กล่าวถึงโมเดลมุ่งกระบวนการของการปรับตัวและการผสมผสานทางวัฒนธรรมภายในการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท
โดยทฤษฎีเราจะมีวิถีทางที่แตกต่างกันต่อบริษัทที่จะยุติความขัดแย้งและปรับวัฒนธรรมของพวกเขาภายหลังจากการรวมบริษัทหรือซื้อบริษัท
นาฮาวานดี และมาเล็กซ์ซาเดห์ นักวิชาการ มหาวิทยาลัยอริโซนา สเตรท
ได้ประยุกต์ใช้แนวคิดของการผสมผสานทางวัฒนธรรมที่จะศึกษาบุคคลขององค์การปรับตัวกับการรวมบริษัทและการซื้อบริษัทอย่างไร พวกเขาได้ระบุวิถีทางที่แตกต่างกันที่บุคคลขององค์การที่ถูกซื้อและองค์กาาที่ซื้อสามารถรวมวัฒนธรรมองค์การเข้าด้วยกัน พวกเขาได้เสนอแนะวิธีการสี่อย่างของการบริหารวัฒนธรรมที่แตกต่างกันระหว่างบริษัท
การเลือกใช้วิธีการอะไรควรจะอยู่บนพื้นฐานของ บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อให้คุณค่ากับการรักษาวัฒนธรรมของพวกเขาเองมากน้อยแค่ไหน และบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อรับรู้ความประทับใจวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อมากน้อยแค่ไหน
1 การรวมวัฒนธรรม
การรวมวัฒนธรรมคือ การรวมกันระหว่างวัฒนธรรมของบริษัทสองบริษัทเข้าด้วยกันเป็นวัฒนธรรมใหม่ ด้วยการรักษาลักษณะดีที่สุดของวัฒนธรรมก่อนหน้านี้ไว้ การรวมวัฒนธรรมจะช้าเสี่ยงภัย เนื่องจากเราจะมีพลังหลายอย่างที่ต้องการรักษาวัฒนธรรมเดิมไว้ การรวมวัฒนธรรมจะเกี่ยวพัน
ระดับของการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยของทั้งสองบริษัท แต่การยอมให้พวกเขารักษาความเชื่อพื้นฐาน และการปฏิบัติขององค์การที่สำคัญต่อพวกเขาไว้ และทำให้พวกเขารู้สึกเฉพาะ
2 การกลืนวัฒนธรรม
การกลืนวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อเต็มใจที่จะรับเอาวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ โดยทั่วไปการกลืนวัฒนธรรมจะเหมาะสมที่สุด เมื่อบริษัทที่ถูกซื้อมีวัฒนธรรมอ่อนแอ การกลืนวัฒนธรรมจะไม่สร้างวัฒนธรรมที่ขัดแย้งกัน เพราะว่าวัฒนธรรมของบริษัทที่ถูกซื้อจะอ่อนแอ และบุคคลกำลังแสวงหาวัฒนธรรมที่ดีกว่า การกลืนวัฒนธรรมจะเป็นกระบวนการข้างเดียว บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อเต็มใจยอมรับเอกลักษณ์และวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ
3 การแยกวีฒนธรรม
การแยกวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบริษัทที่รวมกันได้ตกลงที่จะยังคงรักษาวัฒนธรรมที่แตกต่างกันของพวกเขาไว้ การแยกวัฒนธรรมจะเหมาะสมที่สุดเมื่อบริษัทสองบริษัทอยู่ภายในอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวพันกันหรือประเทศที่แตกต่างกัน บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อพยายามจะรักษาวัฒนธรรมและการปฏิบัติของพวกเขาเองไว้ ด้วยการยังคงแยกและไม่ขึ้นอยู่กับบริษัทที่ซื้อ พวกเขาจะดำเนินงานเป็นบริษัทแยกออกมาภายใต้ร่มทางการเงินของบริษัทแม่
4 การบังคับวัฒนธรรม
การบังคับวัฒนธรรมจะหาได้ยาก โดยปรกติบุคคลจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เมื่อบุคคลถูกเขาให้ละทิ้งวัฒนธรรมเดิมของพวกเขา บริษัทที่ซื้อต้องใช้การบังคับวัฒนธรรมแก่บริษัทที่ถูกซื้อ บุคคลที่ไม่สามารถรับเอาวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อจะต้องถูกออกไป การบังคับวัฒนธรรมจะสร้างความสับสน ความขัดแย้ง ความไม่พอใจ และความเครียด การบังคับวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อไม่ได้ให้คุณค่ากับวัฒนธรรมของพวกเขาเอง บางทีเพราะว่าบริษัทได้ล้มเหลว และไม่ต้องการจะถูกกลืนภายในบริษัทที่ซื้อ
นาฮาวานดีได้เสนอแนะว่าระดับของความสอดคล้องระหว่างวิธีการของการผสมผสานทางวัฒนธรรมที่พอใจต่อบริษัทที่ซื้อและบริษัทที่ถูกซื้อจะกระทบต่อความสำเร็จของการดำเนินการการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท
การซื้อบริษัทและการรวมบริษัทจำนวนมากได้ทำลายมูลค่าผู้ถือหุ้น เราเข้าใจได้ว่ามันจะเป็นความท้าทายที่จะทำให้ข้อตกลงบรรลุความสำเร็จ สิ่งที่สำคัญคือเราต้องเข้าใจว่าบริษัทที่ซื้อมักจะจ่ายราคาสูงเกินไป มันจะเป็นคำสาปแช่งของผู้ชนะ ดังคำอธิบายของริชาร์ด ธาเลอร์ นักเศรษฐศาสตร์ โดยพื้นฐานถ้าเราคิดเกี่ยวกับการซื้อบริษัทเป็นผลลัพธ์ของการประมูล จากนั้นเราสามารถเข้าใจได้ว่าทำไมบริษัทที่ซื้อมักจะจ่ายราคาสูงเกินไป ภายในการประมูลบริษัทเป้าหมาย เราจะมองเห็นขอบเขตของการประมูล การประมูลเฉลี่ยจะสะท้อนมูลค่าที่แท้จริงของบริษัทเป้าหมาย แต่กระนั้นการประมูลที่ชนะจะสูงกว่าค่าเฉลี่ยมาก ดังนั้นผู้ชนะจะถูกสาป พวกเขาจะจ่ายราคาสูงกว่ามูลค่าที่แท้จริงของทรัพย์สิน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *