บทสรุปวัฒนธรรมเนตฟลิกซ์

บทสรุปวัฒนธรรมเนตฟลิกซ์

ซีอีโอ เนตฟลิกซ์ รีด ฮาสติ้ง ต่อต้านการทำงานที่ไหนก็ตาม เขากล่าวว่า
การทำงานจากบ้านเป็นลบอย่างแท้จริง บุคคลไม่ควรจะวางแผนทำงาน
จากบ้านอยู่ต่อไปภายหลังการแพร่โรคระบาดได้ผ่านไป การไม่สามารถทำให้ทีมทั่วโลกอยู่ด้วยกันระหว่างการแพร่โรคระบาดเป็นลบอย่างแท้จริง เเต่เขากล่าวว่าบุคคลของพวกเขาไม่กลับมาสำนักงาน จนกระทั่งพวกเขาส่วนใหญ่ได้รับการฉีดวัคซีนโคโรนาไวรัสแล้ว
รีด ฮาสติ้งได้คาดคะเนบุคคลส่วนใหญ่ทำงานจากบ้านหนึ่งวันต่อสัปดาห์ แม้แต่ภายหลังการแพร่โรคระบาดได้สิ้นสุดลงแล้ว เขาคาดคะเนว่าภายหลังการแพร่โรคระบาด บริษัทส่วนใหญ่จะเปลี่ยนแปลงไปสู่โมเดลของสี่วันต่อสัปดาห์ที่สำนักงานและหนึ่งวันที่บ้าน
เนตฟลิกซ์ เป็นหนึ่งของบริษัทหลายบริษัืืทซิลิคอน แวลลี่ย์พยายามสมดุลความต้องการรักษาบุคคลของพวกเขาให้ปลอดภัย และการรักษา
ความเกี่ยวพันระห่างกันเห็นหน้ากัน รีด ฮาสติ้งพยายามทำให้มันชัดเจนเขาคิดว่าการทำงานจากที่บ้านทำลายธุรกิจของเขา และยืนยันมันไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมการทำงานของเนตฟลิกซ์ เขาได้ผลักดันการ
กลับมาสู่สำนักงานอย่างรวดเร็วเท่าที่เป็นไปได้ เนตฟลิกซ์คาดหวังให้บุคคลของพวกเขา กลับมาสำนักงานภายหลังวันวันแรงงาน
คำตอบตรงไปตรงมาของรีด ฮาสติ้งสอดคล้องกับวิถีทางเนตฟลิกซ์
ถูกบริหาร “วิถีทางเนตฟลิกซ์” เขายืนยันความสำเร็จของเนตฟลิกซ์
ถูกสร้างบน วัฒนธรรมของความจริงใจ วัฒนธรรมบริษัืทเฉพาะตรงที่
“ความจริงใจและความโปร่งใสได้ถูกส่งเสริม การสนทนาอย่างเปิดเผยและโปร่งใส บุคคลควรจะถูกไล่ออกหรือไม่เป็นธรรมดาต่อเนตฟลิกซ์
เนตฟลิกซ์ไม่ได้เป็นสถานที่อบอุ่นและคลุมเครือ และรับเอาการป้อนกลับตรงไปตรงมา แม้ว่ามันไม่สบายใจและถูกตีอย่างหนัก
เมื่อเนตฟลิกซ์ก่อตั้ง 20 ปีที่แล้วเป็นบริการดีวีดีทางไปรษณีย์ ไม่มีใคร
สามารถจินตนาการมันจะกลายบริการสตรีมมิ่งด้วยสมาชิกทั่วโลกหลาย
ล้านคน เนตฟลิกซ์ได้สร้างการปฏิรูปภายในอุตสาหกรรมความบันเทิง
อย่างไม่เคยมีมาก่อน เเต่เพื่อที่จะทำสิ่งนี้ได้ บริษัทต้องคิดค้นใหม่ตัวมัน
เองนับครั้งไม่ถ้วน
เนตฟลิกซ์เป็นหนี้ความสำเร็จของมันต่อความยืดหยุ่นอย่างคาดไม่ถึง และหลักการบริหารที่ลึกซึ้ง เนตฟลิกซ์ได้ใช้ประโยชน์เทคโนโลยี และปฏิรูปตัวมันเองหลายครั้ง จากการเช่าดีวีดีไปสู่สตรีมมิ่งเนื้อหาสิทธิบัตร ไปสู่ผู้ผลิตเนื้อหาของพวกเขาเอง
ระหว่าง ค.ศ 2000 รีด ฮาสติ้ง เเละมาร์ค แลนดอล์ฟ ผู้ก่อตั้งเนตฟลิกซ์
ได้เสนอที่จะขายเนตฟลิกซ์ 50 ล้านเหรียญแก่บลอคบัสเตอร์ รีด ฮาดติ้ง
อยู่ภายในดัลลัส เท็กซัส เขากำลังเขย่าร้องเท้าบูทของเขาในขณะที่เขารอที่จะพบกับซีอีโอของบลอคบัสเตอร์ บริษัืทยักษ์ใหญ่มูลค่า 6 พันล้านเหรียญ ด้วยร้าน 9000 แห่งทั่วโลก มันมีขนาด 1000 เท่าของเนตฟลิกซ์
บลอคบัสเตอร์ได้ปฏิเสธพวกเขา ในที่สุดเนตฟลิกซ์ได้ชัยชนะต่อบลอค
บัสเตอร์ การทำให้สตรีมมิ่งนิยมแพร่หลาย และกดดันให้อุตสาหกรรม
ความบันเทิงต้องปรับตัว
เราต้องการบริษัทของเราคล้ายเนตฟลิกซ์หรือไม่ ผู้ก่อตั้งเนตฟลิกซ์
รีด ฮาสตี้งได้เขียนตำรับขั้นตอนเนตฟลิกซ์ สร้างและวิวัฒนาการ
วัฒนธรรรมผิดธรรมดาของพวกเขาอย่างไร เเม้ว่าเขายออมรับอย่างไม่หวงห้าม แต่ไม่ใช่ทุกบริษัทสามารถหรือควรจะเดินตามคู่มือเล่นอย่างเดียวกัน
“No Rules Rules : Netflix and the Culture Revolution” เขียนโดยรีด
ฮาสติ้ง และอีริน เมเยอร์ อาจารย์ของอินเซีย ได้เปิดเผยสูตรเบื้องหลัง
ความสำร็จชองเนตฟลิกซ์ มันเป็นวัฒนธรรมบริษัทเฉพาะ และแม้ว่ามันอาจจะไม่รู้จักกันดีอย่างเเพร่หลาย วัฒนธรรมของเนตฟลิกซ์รู้จักกัน
อย่างดีภายในพื้นที่เทค
เนตฟลิกซ์ไม่เคยหลีกหนีจากการร่วมมุมมองของพวกเขาต่อวัฒนธรรม
การทำงานแก่สาธารณะ หนังสือเล่มนี้นำไปสู่ระดับต่อไป ด้วยการเปิด
เผยการจูงใจและการคิดเบื้องหลังที่ดูเหมือนเป็นการปฏิบัติตรงกันข้าม
วัฒนธรรมของเนตฟลิกซ์มุ่งที่สามสิ่ง
*ความหนาแน่นของความสามารถ การว่าจ้างบุคคลที่ดีที่สุดเท่าที่เป็น
ไปได้เท่านั้น และเมื่อบุคคลถูกว่าจ้างแล้วกลายเป็นบุคคลที่ไม่ดี เราจะ
กำจัดพวกเขาออกไป การรักษาบุคคลบุคคลทำงานได้ดีที่สุดไว้เท่านั้น
*ความเป็นอิสระและความรับผิดชอบ บุคคลมีความเป็นอิสระทำการ
ตัดสินใจทุกสิ่งทุกอย่าง การไม่มีกฏต่อบุคคลใช้วันหยุดได้กี่วัน หรือ
บุคคลสามารถใช้จ่ายได้มากเท่าไร ข้อเเม้เท่านั้นคือ ทุกสิ่งทุกอย่าง
ควรจะทำด้วยผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของเนตฟลิกศ์ภายในใจ
*ความจริงใจและความโปร่งใส ความจริงใจและความโปร่งใสเกี่ยวพัน
กับการให้การป้อนกลับอย่างซื่อสัตย์ และเสริมสร้างแก่บุคคลทุกคนภายในบริษัท เเม้ว่าบุคคลบางคนเป็นนายของคุณ การเปิดบัญชีและ
ซื่อสัตย์กับบุคคลเกี่ยวกับตัวเลข
การเริ่มต้นด้วยความลังเลการปลดบุคคลออกภายในวันเริ่มแรกของเนตฟลิกซ์ รีด ฮาสติ้งได้พบว่าเมื่อเขาลดจำนวนบุุคคลของบริษัทลง เนตลิกซ์ทำงานได้มากขึ้นด้วยบุคคลที่น้อยลง ด้วนความหนาแน่นของบุคคลที่มีความสามารถ เขาได้กล่าวถึงบริษัทของเขาสนับสนุนสภาพเเวดล้อมของความเป็นอิสระและความรับผิดชอบของบุคคลอย่างไร เรียกกันภายในว่าเอฟ แอนด์ อาร์ รีด ฮาสติ้ง กล่าวว่า ผู้บริหารที่ดีต้อวคิดให้ได้ผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่อย่างไร ด้วยการสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม ไม่ใช่ด้วยความพยายามที่จะควบคุมบุคคลของพวกเขา
รีด ฮาสติ้ง ยืนยันว่าวิถีทางเฉพาะของการทำธุรกิจ ได้สร้างรากฐานต่การเจริญเติบโตอย่างยิ่งใหญ่ของบริษัท “No Rules Rules” เป็นเรื่องราวของรีด ฮาสติ้ง ได้สร้างบริษัทที่พลิกสภาพเดิมอย่างไร แทนการสร้างกฏเมื่อเนตฟลิกซ์เจริญเติบโตภายในความนิยมแพร่หลาย รีด ฮาสติ้ง ได้ให้ความเป็นอิสระมากขึ้นแก่บุคคลของเขาสูงขึ้น การปฏิบัติงานของพวกเขาสูงขึ้นด้วย
ด้วยทีมของบุคคลที่มีความสามารถ จากนั้นเขาได้ปรับปรุงความจริงใจภายในองค์การ และในที่สุดทำให้เขาสามารถกำจัดกระบวนการหลายอย่างที่เขามองว่าไม่จำเป็นภายในสถานที่ทำงาน ตั้งแต่นโยบายวันหยุดและค่าใช้จ่ายไปจนถึงกระบวนการอนุมัติ
บุคคลของเนตฟลิกซ์ ได้รายได้มากกว่าที่พวกเขาจะได้จากเกือบทุกบริษัทอื่นใดก็ตาม การได้รับวันหยุดอย่างไม่จำกัด การลาเพื่อเลี้ยงดูลูกที่เอื้อเฟื้อ และการไม่จำกัดค่าใช้จ่ายที่เป็นทางการ บริษัทกระจายอำนาจการตัดสินใจ การยอมให้บุคคลเนตฟลิกซ์เดิมพันสูงไม่ต้องอนุมัตจากข้างบน รีด ฮาสติ้ง ชอบพูดเกี่ยวกับเขาตัดสินใจไม่กี่อย่าง เสนอแนะว่างานของเขามากกว่าเล็กน้อยของการตัดริบบิ้นและหอมแก้มเด็ก
เงินไม่ได้เป็นประเด็น ณ เนตฟลิกซ์ บริษัทจ่ายสูงสุดของเงินเดือนตลาด
และแม้แต่บริษัทได้กระตุ้นบุคคลของพวกเขาไปสัมภาษณ์กับบริษัทอื่นที่จะมั่นใจว่าอัตราตลาดของพวกเขาเท่าไร เนตฟลิกซ์ไม่ต้องการให้เงินเป็นเหตุผลต่อคุณกลายเป็นไม่พอใจต่อบริษัท
ภายในการแนะนำ “No Rules Rules” รีด ฮาสติ้งได้สรุปข้อได้เปรียบ
ทางการแข่งขันของเนตฟลิกซ์เหนื่อบลอคบัสเตอร์ – 20 ปีที่เเล้วได้
ปฏิเสธราคาที่ขอ 50 ล้านเหรียญของเขาต่อสตาร์ทอัพบริการดีวีดีทาง
ไปรษณีย์ เป็นสามอย่า่ง วัฒนธรรมที่ใหัคุณค่าบุคคลเหนือกระบวนการ
การมุ่งเน้นนวัตกรรมเหนือประสิทธิภาพ และการการควบคุมน้อยมาก
หลักการเหล่านี้กลายเป็นรากแก้ว จากกฏไม่มีกฏของมันได้เด้งขึ้นมา
ณ เนตฟลิกซ์การปฏิบัติงานที่เพียงพอได้รับเงินชดเชยอย่างมาก คุณ
ไม่พยายามที่จะเอาใจนาย คุณให้การป้อนกลับที่จริงใจแทน
เนตฟลิกซ์ บรรลุความสำเร็จ เนื่องจากวัฒนธรรมบริษัทเฉพาะของ
พวกเขา วัฒนธรรมเนตฟลิกซ์ให้คุณค่าแก่บุคคล นวัตกรรมต้องมา
ก่อน และกลไกการควบคุมน้อย “No Rules Rules” อธิบายวัฒนธรรมเฉพาะของเนตฟลิกซ์ บนพื้นฐานความเป็นอิสระและความรับผิดชอบ
ของบุคคล บริษัทส่วนใหญ่มักจะได้มากฏมากขึ้น เมื่อพวกเขาได้เจริญเติบโต เเต่เนตฟลิกซ์ก้าวไปสู่ทิศทางตรงกันข้าม เมื่อบริษัทได้เจริญเติบโต พวกเขาได้สร้างวัฒนธรรมของการมีกฏน้อย
ณ บางบริษัท บุคคละเลยขยะบนพื้น ปล่อยมันเพื่อให้บุคคลอื่นเก็บมัน
ณ บริษัทอื่น บุคคลก้มตัวเก็บมัน เหมือนเช่นพวกเขาอยู่บ้าน เราพยายาม
อย่างหนักเป็นบริษัทตรงที่บุคคลทุกคนมีความรู้สึกของความรับผิดชอบ
ทำให้เราดีขึ้น การเก็บขยะเป็นการเปรียบเทียบต่อการดูแลปัญหา ไม่ว่า
ใหญ่หรือเล็ก และไม่เคยคิดมันเป็นงานของบุคคลอื่น การสร้างความรู้สึกของการเป็นเจ้าของช่วยให้พฤติกรรมนี้มาตามธรรมชาติ
เป้าหมายของเราคือ บันดาลใจบุคคล ไม่ใช่จัดการพวกเขา เราต้องการให้บุคคลของเราทำอะไรดีที่สุดต่อเนสฟลิกซ์ มันได้สร้างความรู้สึกของ
ความรับผิดชอบ และวินัยตัวเองขับเคลื่อนเราทำงานที่ยิ่งใหญ่ ความเป็น
อิสระตัวมันเองไม่ใช่เป้าหมาย เป้าหมายคือ การสร้างความรู้สึกของการ
ดูแลเนตฟลิกซ์ ดังนั้นบุคคลทำอะไรที่ดีที่สุดต่อบริษัท
รีด ฮาสติ้ง เชื่อว่าบุคคลของเขาสนุกสนานความเป็นอิสระมากกว่าบริษัทอื่นใด ความเป็นอิสระบันดาลใจพวกเขาทำการตัดสินใจดีขึ้น มันทำให้ง่ายขึ้นที่จะให้พวกเขารับผิดชอบ รีด ฮาสติ้งพูดเกี่ยวกับบุคคลของเนตฟลิกซ์ไม่ใช่ครอบครัว แต่เป็นทีมกีฬาโอลิมปิค พยายามมีนักเล่นดีที่สุดภายในทุกตำแหน่งอยู่เสมอ และความรู้สึกร่วมของการปรับปรุงและความสำเร็จ
ความโปร่งใสกับบุคคลเป็นจุดสำคัญ เพื่อที่บุคคลรู้สึกถูกให้อำนาจวาง
เดิมพันยิ่งใหญ่ในนามของลูกค้า เราต้องการบุคคลของเราเป็นนักคิด
นักเปลี่ยนแปลง ไม่พยายามเอาใจนาย หรือทำให้เขามีความสุขอย่างไร
การทำให้บุคคลทุกคนมีวิสัยทัศน์ที่สร้างสรรค์ บุคคลของเนตฟลิกซ์ถูก
ยอมให้ความเป็นอิสระมากกว่าบริษัทอื่น เมื่อพวกเขาได้ความเป็นอิสระนี้
พวกเขาถูกบันดาลใจทำงานหนักขึ้น สร้างสรรค์มากขึ้น และตัดสินใจได้
ดีขึ้น
รีด ฮาสติ้ง กล่าวว่า เนตฟลิกซ์ ให้ความสำคัญสูงมากต่อความจริงใจ
มันเป็นธรรมชาติอย่างสมบูรณ์ต่อบุคคลที่จะขัดเเย้งกับนายของพวกเขา
ภายในการประชุม ถ้าพวกเขาไม่เห็นด้วยโดยตรง การบอกบุคคลเมื่อ
คุณไม่เห็นด้วยไม่เพียงแค่ธรรมดา มันได้ถูกคาดหวังไว้ด้วย พวกเขา
มองมันที่จะช่วยให้ธุรกิจดีขึ้น ดังนั้นการไม่พูดได้ถูกมองไม่จงรักภักดี
เนตฟลิกซ์มองบุคคลแตกต่างจากบริษัทอื่นจำนวนมาก แทนการมอง
พวกเขาเป็นครอบครัวที่คุณมีตลอดชีวิต ไม่ว่าช่วงเวลาที่ดีและไม่ดี งาน ณ เนตฟลิกซ์ เป็นบางสิ่งบางอย่างที่คุณทำเท่านั้น เมื่อคุณเป็นบุคคลที่ดีที่สุดต่องาน ดังนั้นแทนการมองบุคคลเป็นครอบครัว เนตฟลิกซ์ ได้มองบุคคลคล้ายทีมกีฬาร่วมกันพยายามที่จะชนะ การทำให้ทีมเป็นทีมกีฬาไม่ใช่ครอบครัว
รีด ฮาสติ้ง อธิบายบริษัทเป็นทีมกีฬา และไม่ใช่ครอบครัว ทีมกีฬาที่ยิ่งใหญ่สอดเเนมนักเล่นใหม่อยู่เสมอ บริษัทมองหาบุคคลที่มีความสามารถอย่างต่อเนื่อง ครอบครัวที่เข้มแข็งอยู่ด้วยกันตลอดไป ไม่ว่าอะไรก็ตาม ตรงกันข้ามบริษัทที่เข้มแข็งเป็นทีมกีฬาวิชาชีพ มันได้ถูกสร้างที่จะชนะ
ผู้บริหารทุกระดับมีความรับผิดชอบเหมือนโค้ชมืออาชีพ การ เสาะหาบุคคลและสร้างทีมงาน เพื่อการปฏิบัติงานที่ยิ่งใหญ่เท่าที่เป็นไปได้

ทำไมรีด ฮาสติ้ง ภูมใจภายในการตัดสินใจทุกอย่างที่เขาไม่ได้ทำ เพื่อการเป็นผู้นำที่คิดสร้างสรรค์ เราต้องสามารถตัดสินใจที่เคลื่อนทีมและโครงการของพวกเขาไปข้างหน้า แต่กระนั้น ตามมุมมองของรีด ฮาสติ้ง
ซีอีโอของเน็ตฟลิกซ์ เพื่อการเป็นผู้นำที่ดีขึ้น เราอาจจะไม่ต้องการตัดสินใจอะไรก็ตาม
เขาได้อธิบายว่าเราต้องตัดสินใจให้น้อยลงไม่ใช่มากขึ้น บางครั้งรีด
ฮาสติ้ง ทั้งไตรมาส เขาไม่ได้ทำการตัดสินใจอะไรเลย และภายในบางกรณี เขาไม่รู้แม้แต่ได้ตัดสินใจอะไรไป ภายในการถอยกลับจากการตัดสินใจ รีด ฮาสติ้ง สามารถทำให้บุคคลของเขารับผิดชอบ การมีส่วนร่วมน้อยที่สุดของเขาจะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการให้อำนาจบุคคล ณ เน็ตฟลิกซ์
เพื่อที่จะให้ความรู้แก่บุคคลที่พวกเขาต้องการตัดสินใจได้ดีที่สุด ข้อมูลจะถูกร่วมท่ามกลางบุคคลทุกคน โดยไม่มองถึงบทบาทหรือตำแหน่ง เมื่อบุคคลได้รับความรู้ พวกเขาน่าจะรับผิดชอบและเป็นเจ้าของการติดสินใจและผลลัพธ์มากขึ้น
ภายใต้การให้อำนาจแก่บุคคล รีด ฮาสติ้ง เชื่อว่าพวกเขาจะรอบรู้เพียงพอที่จะบริหารงานขับเคลื่อนด้วยความเป็นอิสระ และในที่สุดทำสิ่งที่ถูกต้องแก่เน็ตฟลิกซ์ ตัวพวกเขาเอง และครอบครัวของพวกเขา รีด ฮาสติ้ง จะเป็นผู้นำที่ภูมิใจตัวเขาเองกับการตัดสินใจไม่กี่อย่าง ความมุ่งหมายของเขาคือ การทำให้บุคคลเป็นเจ้าของการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ “House of Cards” ภาพยนตร์ชุดใช้ 30 นาทีเท่านั้นต่อรีด ฮาสติ้งที่จะให้ไฟเขียวเพื่อการสร้างเป็นเนื้อหาต้นกำเนิดของเน็ตฟลิกซ์
เขาจะยกย่องวัฒนธรรมบริษัทของความเป็นอิสระและการให้อำนาจ ผู้มีส่วนช่วยที่สำคัญไม่เพียงแต่ความสำเร็จของการออกฉายเท่านั้น แต่เพียงเพื่อการออกฉายได้ถูกยอมรับอย่างรวดเร็วด้วย เขายอมรับการตัดสินใจได้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว มันเป็นเพราะว่าบุคคลได้วางรากฐานที่จะทำมันให้เกิดขึ้นแล้ว

เนตฟลิกซ์ เป็นบริการความบันเทิงสตรีมมิ่งเเนวหน้าของโลก ด้วยการ
เป็นสมาชิกจ่ายเงิน 200 ล้านคนภายในเกือบ 200 ประเทศ รีด ฮาสติ้ง กล่าวว่า ต่อผู้นำของเราทุกคนรวมทั้วผมเป็นซีอีโอ งานของเราคือ
บันดาลใจ ไม่ใช่บริหาร เขาชอบยกคำพูดอ้างอิงของออง เดอ แซงเตก
ชูว์ปรี ผู้เขียน The Little Prince
“ถ้าคุณต้องการสร้างเรือ อย่าระดมบุคคลรวบรวมไม้ แบ่งงานกันทำ
และออกคำสั่ง แต่สอนพวกเขาให้กระหายต่อท้องทะเลที่กว้างใหญ่
และไร้จุดจบ”
ณ เนตฟลิกซ์ บุคคลถูกกระตุ้นให้ตัดสินใจของพวกเขาเอง และเป็น
เจ้าของมัน เขาได้ปฏิรูปโลกชมภาพยนตร์อย่างไร เขาได้ก่อตั้งร่วม
เนตฟลิกซ์เมื่อ ค.ศ 1995
ความบันเทิงเป็นแกนความต้องการของมนุษย์ ริด ฮาสติ้ง กล่าว มัน
เปลี่ยนแปลงเรารู้สึกอย่างไร และให้พื้นฐานร่วมแก่เรา การคิดค้นของ
ภาพยนตร์เมื่อ 120 ปีที่แล้ว และจากนั้นโทรทัศน์ 70 ปีที่แล้ว เป็นการ
ปฏิรูปความบันเทิงสองอย่างเเรก การปฏิรูปอย่างที่สามคือ สตรีมมิ่ง
วีดีโอทุกจอ ทุกเวลา ทุกสถานที่ ส่วนบุคคล ทำให้เนตฟลิกซ์นำเสนอ
ความบันเทิงที่ดีขึ้น ณ ต้นทุนที่ต่ำ และขนาดใหญ่ขึ้นเท่าที่โลกเคยเห็น
แพตตี้ แมคคอร์ด เป็นผู้ลบล้างยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่งของวิถีทางเก่าของการทำเอชอาร์ เธอเป็นผู้บริหารของเนตฟลิกซ์สิบสี่ปี เธอเป็นผู้เขียน “Netflix Culture Deck” ที่มีชื่อเสียง – บทสรุปวัฒนธรรมของเนตฟลิกซ์
การสรุปวัฒนธรรมบริษัทเป็นเอกสารสั้นที่ได้ถูกใช้เป็นแนวทางแก่บุคคลของเนตฟลิกซ์
นับตั้งแต่มันได้ถูกโพสท์บนเว็บครั้งเเรก Netflix Culture Deck ได้ถูกเข้าชมมากกว่า 15 ล้านครั้ง และเชอรีล แซนด์เบิรก ได้กล่าวว่า มันอาจจะเป็นเอกสารมีอิทธิพลมากที่สุดที่เคยออกมาจากซิลิคอน แวลลี่ย์ การนำเสนอ
124 หน้าเกี่ยวกับวัฒนธรรมบริษัืท เเพตตี้ แมคคอร์ด เรียกวิถีทางก้มหัวลง ตรงที่เธอได้แยกตัวเธอเองข้างในกำแพงของเนตฟลิกซ์ การคิดค้น
วัฒนธรรมที่เคารพของยักษ์ใหญ่สตรีมมิ่ง
ระหว่างเวลานั้น เธอไม่เคยออกไปและพูดคุยกัยนักวิชาชีพทรัพยากร
มนุษย์ เธอเข้้าประชุมเอชอาร์ทุกสองหรือสามปีเท่านั้น เธอไม่ยอมอ่าน
บริษัทอื่นกำลังทำอะไร ผลตามมา เเพตตี้ แมคอร์ด กล่าวว่า เธอไม่ได้รับ
อิทธิพลจากอะไรที่บริษัทอื่นทำอยู่เลย และมันคุ้มค่าเหลือเกิน
ผลลัพธ์เป็นการปฏิบัติเอชอาร์ที่ผิดธรรมดา เช่น นโยบายการหยุดอย่างไม่จำกัด ไม่เคยได้ยินมาก่อน ณ เวลานั้น ไม่มีนโยบายการเดินทางและค่าใช้จ่ายบนพื้นฐานถ้อยคำห้าคำ “กระทำด้วยผลประโยชน์อย่างดีที่สุดของเนตฟลิกซ์”
บทสรุปวัฒนธรรมเนตฟลิกซ์เป็นความร่วมมือร่วมใจระหว่าง รีด ฮาสติ้ง และเเพตตี้ แมคคอร์ด พิมพ์เมื่อ ค.ศ 2009 มันจินตนาการใหม่ของเอชอาร์ และได้สร้างมาตรฐานทองเพื่อวัฒนธรรม ณ วันเริ่มแรกของเนตฟลิกซ์ รีส ฮาสติ้งต้องการให้แพตตี้ แมคคอร์ดช่วยเขียนค่านิยมแกนของบริษัท ตอนแรกพวกเขาได้พิจารณามาตรฐานบางสิ่งบางอย่าง ถ้อยคำเช่น ความเป็นเลิศ และความเคารพ แต่แพตตี้ แมคคอร์ด เสนอแนะพวกเขาเขียนอะไรที่คาดหวังภายในบุคคล ความคิดที่เรียบง่ายนี้นำไปสู่เอกสารและปรัชญาที่มีชื่อเสียง ตามที่รู้จักกันในขณะนี้เป็น “Netflix Culture : Freedom & Responsibility” ดังที่เชอรีล แซนด์เบิรก เรียกมัน “น่าจะเป็นเอกสารสำคัญที่สุดที่เคยออกมาจากซิลิคอน แวลลี่ย์”
มันเป็นกลุ่มของพฤติกรรมและทักษะการมีชีวิตอยู่ โดยทีมผู้บริหารของ
เนตฟลิกซ์ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และมันขับเคลื่อนไปสู่จุดเดียว : บริษัท
เป็นเหมือนทีมกีฬาอาชีพ ตรงที่ผู้บริหารเป็นโค้ชที่ดี และเป้าหมายคือ
เป็นดาราสนามภายในทุกตำแหน่ง
เราไม่สูตรเรียบง่าบต่อการสร้างวัฒนธรรมที่ยิ่งใหญ่ และคุณไม่ลอก
เลียนแบบวัฒนธรรมของบริษัทอื่นได้ แต่คุณสามารถเรียนรู้จากบริษัืท
อื่นได้สร้างวัฒนธรรมบริษัทที่มีความหมายและประสิทธิภาพอย่างไร
รีด ฮาสติ้ง ได้กล่าวว่า วัฒนธรรมบริษัทที่เข้มแข็งปรากฏตัว เมื่อบุคคล
ทุกคนรู้สึกพวกเขาเป็นเจ้าของวัฒนธรรม เขาได้สร้างวัฒนธรรมที่มี
ประสิทธิภาพสูงของเนตฟลิกซ์เริ่มแรกเกี่ยวกับเนตฟลิกซ์คือใครภายใน
บทสรุปวัฒนธรรมที่มีชื่อเสียงของบริษัท แต่มันอาจจะไม่ดึงดูดต่บุคคลทุกคน ถ้าคุณสามารถระบุวัฒนธรรมของคุณได้ ในขณะที่แสดงเหตุผลกับกลุ่มบุคคลที่หลากหลาย คุณมีสูตรที่ได้ชัยชนะ
บทสรุปวัฒนธรรมเนตฟลิกซ์ได้อธิบาย วิถีทางที่ผิดธรรมดาเราทำ
งานด้วยกัน ดังนั้นเราสามารถให้ความบันเทิงบุคคลทุกคนอย่างแท้จริง
้เรามีแนวคิดที่สำคัญจากต้นกำเนิด ค.ศ 2009 ของ Netflix Culture Deck
คือ ความสามารถที่ยิ่งใหญ่ กฎไม่มีกฏ และความเป็นอิสะสูงสุด
Netflix Culture Deck ได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายอย่างรวดเร็วย้อน
หลังไปเมื่อ ค.ศ 2009 เมื่อมันได้ถูกปล่อยสู่สาธารณะ การระบุการปฏิรูป
วัฒนธรรมของเนตฟลิกซ์ มันได้ระบุหลักการที่สำคัญของวัฒนธรรม
เนตฟลิกซ์บนพื้นฐานของ ” ความเป็นอิสระเเละความรับผิดชอบ” ดังที่
ได้กล่าวถึงโดยรีด ฮาสติ้งภายในหนังสือเล่มล่าสุดของเขาด้วย : No
Rules Rules
ภายในบทสรุปวัฒนธรรมเนตฟลิกซ์ เอกสารได้อธิบายปรัชญาขับเคลื่อนยาวนานด้วยการไม่มีนโยบายวันหยุด ใช้เวลาหยุดมากเท่าที่คุณต้องการ ไม่มีนโยบายค่าใช้จ่าย และหลักการห้าถ้อยคำ กระทำด้วยผลประโยชน์
อย่างดีที่สุดของเนตฟลิกซ์
เนตฟลิกซ์ต้องการบรรลุวัฒนธรรมบริษัทถูกสร้างบนความเป็นอิสระเเละ
ความรับผิดชอบของบุคคล บริษัทเชื่อภายในการสร้างวัฒนธรรมที่วาง
บุคคลมาก่อนกระบวนการ ผู้นำบริษัทรับรู้อย่างรวดเร็วว่าสิทธิพิเศษ
สำนักงานที่ไร้สาระ และผลประโยชน์ลูกเล่น ไม่ได้เพิ่มคุณค่ามากมาย
ต่อชีวิตของบุคคลของพวกเขา ที่จริงแล้ววัฒนธรรมบริษัท ณ เนตฟลิกซ์ ไม่ได้หมุนรอบสิ่งจูงใจทางการเงินเลย ณ เนตฟลิกซ์ ความเป็นอิสระเเละ
ความรับผิดชอบเป็นรากฐานของวัฒนธรรมบริษัท
เราให้คุณค่าความเป็นอิสระอย่างมาก เราให้คุณค่าบุคคลอย่างมาก
พวกเขามีดุลยพินิจที่ดีและตัดสินใจได้ดี เราต้องการบุคคลสามารถ
ทำสิ่งที่ถูกต้อง เพราะว่าพวกเขาเป็นบุคคลทีฉลาด แต่เราตระหนักว่า
ถ้าเราใช้เพียงแค่ถ้อยคำ ความเป็นอิสระ มันเป็นนัยความเป็นอิสระ
ทำอะไรก็ตามได้ เราไม่ได้หมายความอย่างแท้จริงที่จะให้ความเป็น
อิสระแก่บุคคลทำอะไรก็ตามได้ เราควบคู่ความเป็นอิสระด้วยความ
รับผิดชอบ มันเป็นนัยความเชื่อถือได้ การเเสวงหาความสมดุลที่มี
ประสิทธิภาพของความเป็นอิสระและความรับผิดชอบ
ความสมดุลของความเป็นอิสระและความรับผิดชอบทางวัฒนธรรม
ของเนตฟลิกซ์คล้ายกับกรอบข่ายที่มีชื่อเสียงของความเป็นคู่ที่สมดุล
ลัืธิเต๋าของหยินและหยาง ภายในการนำเสนอสไลด์แชร์รวบรวมโดยรีด
ฮาสติ้ง ถ้อยคำเหล่านี้อยู่ข้างบนหยินและหยาง
ปรัชญาจีนโบราณของหยินและหยางบอกความเป็นคู่ภายในจักรวาล และพลังที่ตรงกันข้ามภายในความจริงสนับสนุนและเชื่อมโยงระหว่าง
กันอย่างไร การอธิบายพลังที่ตรงกันข้ามแต่เชื่อมโยงระหว่างกัน หลัก
การความเป็นคู่ถูกแสดงด้วยสัญลักษณ์หยินและหยาง เช่น สว่างและมืด
ไฟเเละน้ำ ขยายและหด ชายและหญิง ดวงอาทิตย์และดวงจันทร์ เป็นต้น
ปรัชญาหยินและหยางอย่างน้อยที่สุด 3500 ปีมาแล้ว ความสมดุลของ
หยินและหยางสำคัญ ถ้าหยินเข้มแข็งขึ้น หยางจะอ่อนแอลง และกลับ
กัน
” วิสัยทัศน์ของเราของสถานที่ทำงานที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้ประกอบด้วยอาหารเที่ยงซูชิ ห้องออกกำลังกายที่ใหญ่ สำนักงานที่แพรวพราว หรืองานเลี้ยงบ่อยครั้ง วิสัยทัศน์ของเราของสถานที่ทำงานที่ยิ่งใหญ่เป็นทีมในฝันเดินตามเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน”
ถ้อยคำข้างบนนี้ยกมาโดยตรงจากคำแถลงของเนตฟลิกซ์ อธิบายโดย
เชอริล เเซนด์เบิรก เป็นเอกสารสำคัญที่สุดออกมาจากซิลิคอน แวลลี่ย์
สไลด์ เดค 127 หน้า ได้กลายเป็นเอกสารวัฒนธรรมบริษัทที่มีอิทธิพล
มากที่สุด
เอกสารวัฒนธรรมของเนตฟลิกซ์ อีกนัยหนึ่งรู้จักกันเป็นคำแถลงของ
เนตฟลิกซ์ เนตฟลิกซ์มีชื่อเสียงมายาวนานต่อสไลด์ เดค ความเป็นอิสระ
และความรับผิดชอบ บริษัืทพิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 2009 เพื่อเป็นวิถีทางสื่อสารวัฒนธรรมบริษัมแก่บุคคลของพวกเขา
วัฒนธรรมบริษัทที่ผิดธรรมดาของเนตฟลิกซ์เป็นพลังขับเคลื่อนเบื้องหลังความสำเร็จทั่วโลกของพวกเขา ด้วยการรักษาสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และความไว้วางใจ บริษัทสามารถ
นำหน้าการแข่งขัน และรักษาตำแหน่งเป็นผู้นำภายในอุตสาหกรรมความบันเทิง รีด ฮาสติ้ง ได้อธิบายว่าเขาสร้างวัฒนธรรมสุดขั้วลบล้างโลกของความบันเทิงอย่างไร
รีด ฮาสติ้งได้อธิบายวัฒนธรรมบริษัทของเนตฟลิกซ์ เป็นแจ้ส ไม่ใช่
ออเครสต้า การบริหารผ่านทางค่านิยมและสภาพแวดล้อม ดังนั้นบุคคลทุกคนทำสิ่งที่ถูกต้องไม่มีการประสานงานศูนย์กลาง
วัฒนธรรมองค์การ – มักจะเรียกกันว่าวัฒนธรรมบริษัท – ได้กลายเป็นปรากฏการณ์ทางธุรกิจอย่างหนึ่ง เมื่อต้น ค.ศ 1980 ด้วยการกระตุ้นจากหนังสือต้นแบบสี่เล่ม หนังสือสองเล่มแรก ได้เสนอแนะว่าความสำเร็จของธุรกิจญี่ปุ่นส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากวัฒนธรรมบริษัทของญี่ปุ่น หนังสือสี่เล่มเหล่านี้ได้ยืนยันว่าวัฒนธรรมบริษัทมีอิทธิพลอย่างมากต่อการปฏิบัติงานขององค์การ และวัฒนธรรมบริษัทสามารถถูกจัดการ เพื่อที่จะสร้างข้อ
ได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทได้

1 The Art of Japanese Management : Applications for American Executives ของ ริชาร์ด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส เมื่อ ค.ศ 1981
พวกเขายืนยันว่าเหตุผลที่สำคัญต่อความสำเร็จญี่ปุ่นเป็นเทคนิคการบริหารที่เหนือกว่าของพวกเขา พวกเขาได้แบ่งการบริหารเป็นเจ็ดด้าน – รู้จักกันเป็นกรอบข่าย 7S ของเเมคคินซี่ย์ด้วย : กลยุทธ์ โครงสร้าง ทักษะ บุคคล สไตล์ ระบบ และค่านิยมร่วม สามตัวเเรกของ 7S เรียกว่า เอสเเข็ง
นี่เป็นตรงที่บริษัทอเมริกันสามารถ สี่ตัวที่เหลืออยู่ของ 7S เรียกว่าเอสอ่อน และบริษัทอเมริกันเข้าใจได้ไม่ดีิ บริษัทอเมริกันไม่ได้ให้คุณค่าที่ยิ่งใหญ่ต่อวัฒนธรรมบริษัท จุดเริ่มต้นของการศึกษาของพวกเขาเป็นความแตกต่างระหว่างบริษัทอเมริกันและบริษัทญี่ป่น อะไรที่บริษัทญี่ปุนทำได้ดีกว่าบริษัทอเมริกันเป็นคำถามที่สำคัญและอะไรเราสามารถเรียนรู้จากพวกเขา
ริชาร์ด พาสคาล และแอนโธนี เอโทสได้เริ่มต้นศึกษาความแตกต่างระหว่างบริษัทอเมริกันและบริษัทญี่ปุ่น พวกเขายีนยันว่าเหตุผลที่สำคัญต่อความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นคือ วิธึการบริหารที่เหนือกว่าของพวกเขา หนังสือเล่มนี้ใช้กรอบข่าย 7S เปรียบเทียบระหว่างบริษัทญี่ปุ่น มัทสึชิตะ และบริษัทอเมริกัน ไอทีที การวิจัยของพวกเขาค้นพบว่าความสามารถของการบริหารเอสแข็ง ระหว่างบริษัทไม่แตกต่างกัน แต่บริษัทญี่ปุ่นมีความสามารถของการบริหารเอสอ่อน เหนือกว่าบริษัทอเมริกัน ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นไม่ได้เกิดจากเทคโนโลยี แต่เป็นวัฒนธรรมบริษัท และการบริหารบุคคลที่ล้ำหน้ากว่า
2 Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge ของวิลเลียม โอชิ มหาวิทยาลัยยูซีเเอลเอ ลอสเเอนเจลิส
เขายืนยันว่าบริษัทอเมริกันสามารถเรียนรู้จากบริษัทญี่ปุ่นได้ ทฤษฎี Z ส่งเสริมการจ้างงานที่มั่นคง ประสิทธิภาพการผลิตที่สูง ขวัญและความพอใจของบุคคลที่สูง ความจงรักภักดีของบุคคลเพิ่มขึ้นโดยการให้งานเพื่อชีวิตแก่พวกเขา ด้วยการมุ่งความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคลทั้งชีวิตการทำงานและส่วนบุคคลของพวกเขา วิลเลียม โอชี มองว่าบริษัทอเมริกัน เช่น ไอบีเอ็ม และฮิวเลตต์ แพคการ์ดใช้หลักการดีที่สุดของทั้งการบริหารแบบอเมริกันและการบริหารแบบญี่ปุ่นรวมกัน
เขาได้เสนอแนะทฤษฎีที่รวมการปฏิบัติทางธุรกิจของอเมริกาและญี่ปุ่น เขาเรียกมันว่าทฤษฎี Z ทฤษฎี Z เป็นการบริหารแบบผสม การประยุกต์
ใช้การบริหารแบบญี่ปุ่นภายใต้วัฒนธรรมอเมริกัน การพัฒนาเลยพ้นจากทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ ทฤษฎี Z ได้สนับสนุนการรวมกันสมมุติฐานของทฤษฎี Y กับการบริหารแบบญี่ปุ่น
3 Corporate Culture : The Rites and Rituals of Corporate Life ค.ศ 1982 ของเทอร์เรนซ์ ดีล และอัลแลน เคนเนดี้
พวกเขาได้เสนอแนะโมเดลเเรกของวัฒนธรรมองค์การ อยู่บนพื้นฐานของมิติสองอย่างคือ ระดับของความเสี่ยงภัยเชื่อมโยงกับกิจกรรมที่สำคัญของบริษัท และความรวดเร็วที่บริษัืทได้การป้อนกลับเกี่ยวกับกลยุทธ์บรรลุความสำเร็จหรือไม่
วัฒนธรรมบริษัทเป็นการเชื่อมโยงระหว่างกันขององค์ประกอบวัฒนธรรมหกอย่างคือ ประวัติ ค่านิยมและความเชื่อ พิธีการและงานพิธี เรื่องราว วีรบุรุษ เครือข่ายวัฒนธรรม โมเดลวัฒนธรรมของพวกเขาเป็นคำพรรณา มันยืนยันว่า
เราไม่มีประเภทของวัฒนธรรมที่ดีกว่ากัน เพราะว่าประเภทของวัฒนธรรมปรากฏเป็นผลลัพธ์ของสถานการณ์ คุณค่าของมันอยู่ที่การใช้มัน เพื่อที่จะเข้าใจวัฒนธรรมวิวัฒนาการอย่างไร และบริหารองค์ประกอบที่แตกต่างกันมีอิทธิพลต่อมันอย่างไร เทอร์เรนซ์ ดีล และอัลแลนด์ เคนเนดี้ เป็นผู้บุกเบิกภายในการศึกษาวัฒนธรรมบริษัท พวกเขาแสดงเราอ่านวัฒนธรรมอย่างไร ด้วยการดูที่สัญลักษณ์ และการเข้าร่วมกิจกรรมที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของกิจกรรมเหล่านี้
4 In Search of Excellence : Lessons from America’s Best-Run Companies ของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน
เมื่อ ค.ศ 1982 ณ เวลาของการพิมพ์หนังสือเล่มนี้ อเมริกามองที่ญี่ปุ่นเป็นพลังทางเศรษฐกิจที่ลุกขึ้น บริษัทอเมริกันศึกษาวิธีการบริหารแบบญี่ปุ่นและมองที่จะเรียนรู้จากความสำเร็จของพวกเขา In Search of Excellenceได้ต่อสู้แนวโน้มนี้ ด้วยการมุ่งบริษัทอเมริกัน และศึกษาอะไรทำให้บริษัทอเมริกันบรรลุความสำเร็จ หนังสือเล่มนี้ได้รายงานผลการวิจัยบริษัทอเมริกันดีเด่น 43 บริษัท จากหกอุตสาหกรรมที่สำคัญ เช่น 3 เอ็ม แมคโดนัลด์ วอลท์ดีสนี่ย์ วอลมาร์ท จอห์นสัน แอนด์ จอห์สัน และพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล เป็นต้น
บริษัทดีเด่นเหล่านี้มีคุณลักษณะดีเด่นแปดอย่างกลายเป็นวัฒนธรรมองค์การที่เข้มแข็งของพวกเขา : การมุ่งการกระทำ การอยู่ใกล้ชิดลูกค้า การเพิ่มประสิทธิภาพโดยบุคคล การสัมผัสและผลักดันค่านิยม ความเป็นอิสระและการเป็นผู้ประกอบการ การดำเนินธุรกิจที่เชี่ยวชาญโครงสร้างเรียบง่ายสายงานสนับสนุนน้อย การควบคุมอย่าวเข้มงวดและผ่อนปรน
ถูกใช้ร่วมกัน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ