ทำไมสำนักงานของเซมโกผูกเปลญวน

คุณอยากจะเลือกนายของคุณเองแค่ไหน ตัดสินใจเงินเดือนของคุณ
เองหรือไม่ ใช้วันของคุณทำงานภายในเปลญวนหรือไม่ วันสุดสัปดาห์
กำลังหมดลง ไม่ว่าคุณต้องการมันหรือไม่ ธุรกิจภายในศตวรรษที่ 21
หมายความถึงบุคคลสามารถ และมักจะถูกคาดหวัง ทำงานตลอดเวลา
ไม่ว่าพวกเขาอยู่ที่ไหนก็ตาม มันไม่ได้เป็นความจำเป็นเลย และมันไม่ได้เป็นวิถีทางการบริหารของเซมโก วิถีทางใหม่ของการทำงานได้เกิดขึ้น
ณ เซมโก สัญญานบ่งบอกคือ เปลญวนที่บุคคลพักผ่อนระหว่างวัน
แต่กระนั้นบุคคลของเซมโกเจริญเติบโตภายในงานของพวกเขา และ
ได้ขยายตัวไปสู่ธุรกิจใหม่อย่างต่อเนื่อง ตลอด 20 ปี เซมโกได้พิสูจน์ว่า
ทางเลือกทุกอย่างเป็นไปได้ สามารถทำได้ และทำกำไร วิถีทางใหม่ของ
การทำงานเกิดขึ้น ณ เซมโกตลอด 20 ปี นับตั้งแต่ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้
ยึดครองบริษัทจากพ่อของเขา ธุรกิจได้ถูกสร้างบนหลักการของการ
มีชีวิตอยู่และการทำงานอยู่ด้วยกัน เปลญวนเพื่อบุคคลได้ถูกใช้ระหว่าง
วัน แผนเกษียณเล็กน้อย การสิ้นสุดของสำนักงานใหญ่ การยกเลิกการ
ควบคุม และความคิดแบบโรงเรียนกินนอน
เซมโกบรรลุความสำเร็จสูงมาก การเข้าออกจากงานของบุุคคลไม่มี
บริษัืทจำนวนมากอาจจะมองประขาธิปไตย และความเป็นอิสระเป็น
วิธีการทางเลือกของการดำเนินธุรกิจ ณ เซมโก พวกเขาได้สร้างหัวใจ
ของการดำเนินธุรกิจอย่างไร มันเป็นเหตุผลทำไมบริษัทได้เจริญเติบโต
จากรายได้ 35 ล้านเหรียญ และบุคคล 350 คนเมื่อ ค.ศ 1995 – เมื่อ
“Maverick” ได้ถูกพิมพ์ เป็น 160 ล้านเหรียญ และบุคคล 3000 ของ
วันนี้
ริคาร์โด เซมเลอร์ คิดว่าบริษัทควรจะวางความเป็นอิสระและความพอใจของบุคคลนำหน้าเป้าหมายบริษัท เซมโกบรรลุความสำเร็จอย่างกว้่าง
ขวางอย่างไร ทั้งที่ได้ทำลายกฏของธุรกิจหลายอย่างที่ยอมรับกันโดยทั่วไป เขาได้แสดงความเต็มใจที่จะเสี่ยงภัย เรามีวิถีทางที่ดีกว่าต่อการ
บริหารสถานที่ทำงาน เขาได้อธิบายเทคโนโลยีได้ถูกสันนิษฐานทำให้
ชีวิตง่ายขึ้น – แลดท้อป โทรศัพท์มือถือ อีเมล เพจเจอร์ ที่จริงแล้วมันได้
ขโมยเวลาว่าง และทำลายวันทำงานเก้าโมงเช้าถ้าห้าโมงเย็นสมัยเดิม
แต่กระนั้นมันสามารถเป็นสิ่งที่ดีได้ ถ้าคุณมีความเป็นอิสระทำงานของ
คุณด้วยเงื่อนไขของคุณเอง และผสมผสานชีวิตงานและชีวิตส่วนบุคคล
ของคุณ ด้วยพลังที่กระตือรือร้นและสร้างสรรค์ นายที่ฉลาดจะรับรู้ว่า
คุณมีประสิืทธิภาพมากที่สุด ถ้าคุณทำงาบ่ายวันอาทิตย์ เล่นกอล์ฟเช้าวัน
วันจันทร์ ไปดูภาพยนตร์บ่ายวันอังคาร และเฝ้าดูลูกของคุณเล่นฟุตบอล
วันพฤหัส
เซมโก ได้ถูกเรียกเป็นสถานที่ทำงานผิดธรรมดามากที่สุดของโลก และ
เขาได้สนับสนุนการอยู่ว่าง การตำหนิที่ไม่ดีว่าการอยู่ว่างเป็นปัญหาที่เเท้จริงหรือ เพราะว่าการอยู่ว่างเป็นเวลาแท้จริงเมื่อคุณแก้ปัญหา บุคคล
กล่าวว่าการอยู่ว่างเข้ามาใกล้ความเกียจคร้านไม่เป็นความจริงเลย มัน
เป็นจากการอยู่ว่าง สิ่งที่ดีที่สุดผมเคยทำได้เกิดขึ้น สำนักงานของเซมโก
ภายในซองเปาโลติดตั้งด้วยเปลญวนเพื่อการนอนงีบพักผ่อน
ริคาร์โด เซมเลอร์ไม่ชอบอีเมล ชอบวันหยุดที่ยาวนานภายในสถานที่ห่างไกล คุณควรจะสามารถซื้อเวลาเกษียณตอนช่วงอายุสามสิบและสี่สิบปีของคุณ คุณสามารถออกกำลังกายตอนช่วงอายุหกสิบและเจ็ดสิบปีของคุณ และคัดค้านพรมแดนระหว่างงานเเละความสุข เขาไม่ได้เป็นแฟนของการเจริญเติบโต เราไม่มีความสัมพันธ์ระหว่างการเจริญเติบโตและความสำเร็จที่แท้จริง ริคาร์โด เซมเลอร์ อายุ 43 ปี มีลูกชายอายุสี่ปี และชอบใช้เวลาอย่างมากเลี้ยงเป็ด
ริคาร์โด เซมเลอร์ กล่าวว่า เขาได้ศึกษาผลงานของปีเตอร์ ดรัคเกอร์
ไมเคิล พอร์เตอร์ และเฮนรี มิงท์เบิรก เพื่อข้อแก้ปัญหา แต่เเรงบันดาลใจของเขาในที่สุดมาจากครูใหญ่ของครูโรงเรียนหัวก้าวหน้าที่ถูกไล่ออกจากการต่อต้านผู้เผด็จการของบราซิล โคลวิส โบจิเคียน ได้ตอบรับการโฆษณาต้องการผู้อำนวยการทรัพยากรมนุษย์ของเซมเลอร์ พวกเขาทั้งสองได้พูดคุยกัน
ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้เริ่มต้นมองเห็นเซมโกสามารถกลายเป็นองค์การ
มนุษย์อย่างไร โดยไม่สละการเจริญเติบโตและกำไร ณ หัวใจของการ
สนทนาของพวกเขาคือ ความเชื่อว่าบุคคลมีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ
ที่สำคัญโดนธรรมชาติมีแรงจูงใจสูงมากขึ้น และตัดสินใจได้ดีกว่าบุคคล
เพียงแค่ทำตามคำสั่งจากข้างบน
ผมมองเห็นโอกาสทำงานที่สร้างสรรค์มากขึ้นที่นี่ภายในองค์การ โคลวิส
โบจิเคียน กล่าว เราต้องการแสดงว่าสถานที่ทำงานสามารถเป็นสถานที่
แห่งความพอใจไม่ใช่ความเจ็บปวด งานควรจะเป็นความสุขไม่ใช่ภาระ
ผูกพัน แต่มันไม่ได้เป็นเพียงแค่วิทยานิพนธ์ความเป็นมนุษย์ เราเชื่อว่า
บุคคลทำงานด้วยความสุขสามารถมีประสิทธิภาพมากขึ้น
การต่อต้านแรงกระตุ้นของพวกเขาที่จะปฏิรูปเซมโกเพียงข้ามคืน พวกเขาได้เริ่มต้นด้วยก้าวเล็ก การมองเห็นว่าร้านอาหารบริษัทได้ถูกร้องเรียนอย่างไม่จบสิ้น พวกเขาขอให้บุคคลช่วยเหลือปรับปรุงมัน และได้พลิกกลับการบริหารบริการอาหารให้แก่กลุ่มของบุคคล การร้องเรียนได้หยุดลง จากการเริ่มต้นนี้ มันง่ายที่จะก้าวไปสู่ก่ารยอมให้บุคคลเลือกสีเครื่องแบบของพวกเขา และสีทาบนกำแพงโรงงาน
ขั้นตอนต่อไปคือ การจัดการชั่วโมงทำงาน เมืองของ 15 ล้านคนของเปาโลมักจะอัมพาติจากจราจรติดขัด บุคคลร่ำรวยรับมือการเดินทางด้วยเฮลิคอปเตอร์ ต่อคนงานโรงงานของเซมโกแล้ว วันทำงานแปดโมงเช้า
ถึงห้าโมงเย็นหมายถึงการเดินทางที่ยาวนานคาดคะเนไม่ได้ ทางออก
ดูเหมือนชัดเจนต่อโบจิเคียนและเซมเลอร์ การยอมให้บุคคลกำหนดชั่ว
โมงของพวกเขาเอง ดังนั้นพวกเขาสามารถเดินทาง ณ เวลาที่จราจรไม่
ติดขัดได้
เราได้เผชิญกับช่วงเวลาที่สับสนมาก เราเรียกมันเป็นรถบรรทุกแตงโม
จงนึกถึงรถบรรทุกเเตงโมเต็มคัน เมื่อคุณได้เปิดประตูท้ายรถบรรทุก
เเตงโมทั้งหมดจะทะลักลงมา มันเป็นเหมิอนกับที่เราได้เริ่มต้นถามบุคคลพวกเขาต้อง
การอะไร อะไรที่พวกเขาชอบและไม่ชอบ บริษัทได้ตัดสินใจเราไม่มีข้อ
ห้าม พวกเขาสามารถถามอะไรก็ตาม และบัญชีของบริษัทได้เปิดเผย
แต่มันง่าบที่จะพูดมากกว่าที่จะทำ
เราไม่สามารถดำเนินการประชาธิปไตยบริษัทด้วยครึ่งมาตรการ การปฏิบัติเหล่านี้ไม่สามารถรับเอาทีละน้อยได้ เพราะว่ามันได้ผลเมื่อบุคคลทุกคนภายในองค์การรู้แน่นอนทุกสิ่งทุกอย่างได้ผลอย่างไร บริษัทของบราซิลพยามยามทำส่วนเล็กส่วนน้อยของอะไรที่เราทำ แต่มันไม่เคยไปที่ไหนเลย
เซมโกได้สร้างวัฒนธรรมอย่างไรกลายเป็นเรื่องของหนังสือเล่มแรกของ
ริคาร์โด เซมเลอร์ Turning the Tables พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1988 สี่ปีอยู่บนรายการหนังสือขายดี่สุดของบราซิล และพิมพ์ 51 ครั้ง หนังสือของเขาได้อธิบายปรัชญาการบริหารของเขา ขยายเเละเขียนใหม่ด้วยภาษาอังกฤษของเซมเลอร์เองเป็น Maverick หนังสือได้ถูกแปลเป็น 33 ภาษารวมทั้ง
ญี่ปุ่นและจีน และขายได้มากกว่า 1 ล้านเล่มทั่วโลก
บทความเเรกของเขาภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว “Managing Without Managers” ได้กระตุ้นการอภิปรายอย่างเข้มข้นท่ามกลางผู้บริหารอาวุโสทั่วโลก และเป็นบทความหนึ่งพิมพ์ใหม่มากที่สุดภายในประวัติของวารสารฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว ได้พิมพ์บทความอื่นสองฉบับ การทำให้เขาเป็นนักเขียนลาตินอเมริกันพิมพ์เผยแพร่มากที่สุดของวารสารและผู้อ่านมากที่สุดคนหนึ่ง “Turning the Tables” ได้ถูกเปิดตัวภายในอเมริกาเป็น “Maverick”ได้สร้่างการสนทนาธุรกิจอเมริกันอย่างแพร่หลาย
เมื่อริคาร์โด เซมเลอร์ พูดถึงคุณค่าของคนงาน เขาได้หวดไปที่เฮนรี่
ฟอร์ด และอัลเฟรด สโลนที่เขาเชื่อว่าทำให้บริษัทของพวกเขาล้าหลัง
คู่เเข่งขันของพวกเขา เนื่องจากการเป็นเผด็จการและความไม่ยืดหยุ่น
ต่อความต้องการของคนงาน
ณ เซมโก ไม่เพียงแต่บุคคลทุกคนรู้บุคคลได้รายได้เท่าไร พวกเขาได้กำหนดเงินเดือนของพวกเขาเอง ที่จริงแล้วครั้งหนึ่งบุคคลหนึ่งได้กำหนดเงินเดือนของเขาต่ำกว่าที่บริษัทคิดว่าเหมาะสม และเขาได้ถูกแนะนำเพิ่มตัวเลขสองครั้ง ต่อเซมโกแล้ว ความโปร่งใสและความเหมาะสมแพร่หลายท่ามกลางเหตุผลอื่นต่อการกำหนดเงินเดือนเหล่านี้
เราเป็นบริษัทที่ซับซ้อนด้วยบุคคลหลายพันคน หลายล้านเหรียญของ
ธุรกิจ เรามองที่บริษัทของเรา
และเรากล่าวว่า ทำไมเราต้องการรู้คุณมาทำงานเวลาอะไร ทำไมเราสร้างสำนักงานใหญ่แห่งนี้ มันเป็นเรื่องอัตตาที่เราต้องการดูมั่นคง และยิ่งใหญ่ และสำคัญหรือ เมื่อคุณมาหาเรา เราไม่สัมภาษณ์สอง
หรือสามครั้ง แล้วคุณมาแต่งงานกับเราตลอดชีวิต ดังนั้นคุณกลับมา
ใช้เวลาตอนบ่าย ใช้เวลาทั้งวัน พูดคุยกับใครก็ตามที่ต้องการ มั่นใจ
ว่าเราเป็นเจ้าสาวตามที่คุณคิด
สำนักงานของเซมโกภายในซอง เปาโล ติดตั้งด้วยเปลญวน หนังสือ
ของริคาร์โด เซมเลอร์ “The Seven Day Weekend” ติดตามหนังสือขาย
ดีที่สุดของเขา “Maverick” เขาเป็นผู้เขียนหนังสือขายดีที่สุดทั้งสองเล่ม
หนังสือเล่มหลังชื่อต้นกำเนิดคือ “The End of the Weekend” แต่มันได้ถูก
เปลี่ยนชื่อโดยบรรณาธิการ ผู้เขียนได้กล่าวว่ามันเป็นแผนต่อความสำเร็จ
ส่วนบุคคลและธุรกิจ การอธิบายปรัชญาและการปฏิบัติทำให้เซมโกเป็น
สถานที่ทำงานผิดธรรมดามากที่สุดของโลก ผมอยากจะมองเห็นถ้าวันหยุดสุดสัปดาห์เจ็ดวันหมายความว่าเราไม่ต้องทำงานเลย
เซมโก มุ่งที่ความสุขภายในองค์การของพวกเขา บุคคลที่มีความสุขต่อ
การทำงานมีไอคิว อีคิว และเอสคิวลบอัตตา ริคาร์โด เซมเลอร์ กล่าวว่า บุคคลเหล่านี้สามารถทำอะไรที่ดีต่อพวกเขา ต่อเพื่อนร่วมงานของพวกเขา
และต่อลูกค้าของพวกเขา
เมื่อ ค.ศ 1980 ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้ยึดครองบริษัทพ่อของเขาตอนอายุ 21 ปี กลายเป็นซีอีโอคนใหม่ของเซมโก – ต้นกำเนิดคือเซมเลอร์ แอนด์ คอมพานี ณวันแรกของเขา เขาได้ไล่ออก 60% ของผู้บริหารระดับสูงทุกคน และเริ่มต้นเดินทางของเขาทำให้บริษัทเป็นประชาธิปไตย เขาได้มองเห็นว่าบุคคลของเขาไม่มีความสุข เขาได้ตัดสินใจทำบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวกับมัน เขาได้แนะนำเเนวคิดใหม่ “วิถีทางเซมโก” ปรัชญา คือ ให้ความเป็นอิสระอย่างเต็มที่แก่บุคคล ตราบเท่าที่งานพวกเขาเสร็จตามเวลา
ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้ดำเนินการความคิดนี้อย่างสุดขั้ว บุคคลสามารถสัมภาษณ์และเลือกนายของพวกเขา กำหนดชั่วโมงทำงานของพวกเขา
เอง และแม้แต่การกำหนดเงินเดือนของพวกเขาเอง การเข้าประชุมของบริษัททุกอย่างเป็นความสมัครใจ ถ้าการประชุมกลายเป็นความน่าเบื่อ บุคคลสามารถออกไปโดยไม่มีผลกระทบ

นอกเหนือจากการสนับสนุนระดับของความเป็นอิสระที่สูงแล้ว วิถีทาง
เซมโกเกี่ยวกับการกำจัดอะไรที่เขาเรียกว่า ” การบีบบังคับของบริษัท” จากบริษัทของเขา แกนของปรัชญาของเซมโกคือ บุคคลต้องถูกท้าทายและให้ความเป็นอิสระ เขาต้องการให้บุคคลทุกคนถามทำไมสามครั้ง ทำไม ทำไม ทำไม
เซมโกไม่มีแผนธุรกิจ ไม่มีถ้อยแถลงภารกิจ ไม่มีงบประมาณระยะยาว ไม่มีเลขานุการ ไม่มีแผนกเอชอาร์หรือไอที ไม่มีกฏการแต่งกาย และไม่มีคำบรรยายลักษณะงาน ไม่มีใครอนุมัติบัญชีค่าใช้จ่าย ทุกสิ่งทุกอย่างอยู่บนพื้นฐานความคิดว่าบุคคลใช้สามัญสำนึก คุณอาจจะกล่าวว่าเราปฏิบัติ
รูปเเบบของสามัญสำนึกสุดขีด “สามัญ” เพราะว่าไม่มีอะไรเลยที่บุคคลอื่น
หลายพันคนไม่ได้คิดหลายปีที่แล้ว “สุดขีด” เพราะว่าเราทำมันจริง
โดยส่วนรวมวิถีทางของเราบรรลุผล ความจงรักภักดีสูง คุณภาพดีเยี่ยม และยอดขายและกำไรดี เครื่องมือความเป็นผู้นำที่สำคัญของผู้บริหารระดับสูงของเซมโก คือ…..การไม่ทำอะไร ไม่ทำอะไรก็ตาม ไม่แทรกแซงปล่อยให้องค์การหาทางแก้ปัญหาด้วยตัวมันเอง
ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้เลือกความสุขเป็นพลังขับเคลื่อนของเขาภายใน
ธุรกิจ เขาสนุกสนานกับชีวิต และเขาต้องการให้บุคคล ลูกค้า ซัพพลาย
เออร์ และชุมชนของเซมโกมีความสุขด้วย มันเป็นเเรงจูงใจที่แท้จริง
เบื้องหลังเเซมโก ไม่ใช่การเจริญเติบโต ไม่ใช่การทำกำไร ไม่ใช่สถาน
ภาพ แต่เป็นความสุข
นั่นคือทำไมเซมโกได้เลืิอกทำอะไร….. แตกต่างกัน ณ เซมโก บุคคล
ของเซมโกกำหนดชั่วโมงทำงาน และระดับรายได้ของพวกเขาเอง บุคคลว่าจ้างและปะเมินหัวหน้างานของพวกเขา เปลญวนกระะจายบนพื้นเพื่อม่อยหลับตอนบ่าย และบุคคลถูกกระตุ้นใช้เช้าวันจันทร์ ณ ชายหาด ถ้าพวก
เขาได้ใช้บ่ายวันเสาร์ ณ สำนักงาน พวกเขาไม่มีแผนภูมิองค์การ ไม่มีแผน
ห้าปี ไม่มีกฏการแต่งกาย ไม่มีคำแถลงค่านิยม และไม่มีกฏที่เขียนไว้ หรือคำแถลงนโยบาย นอกจาก “คู่มือการอยู่รอด” ด้วยรูปแบบหนังสือการ์ตูน
แนะนำผู้ว่าจ้างใหม่ต่อวิถีทางผิดธรรมดาของเซมโก
เซมโกว่าจ้างบุคคลมากกว่า 3,000 คนภายในธุรกิจหลายแย่าง ริคาร์โด
เซมเลอร์ ได้อธิบายว่าเมื่อบุคคลพบความสมดุลภายในชีวิตของพวกเขา
เซมโกทำเงินเมื่อบุคคลได้ความเป็นอิสระ ณ เซมโก บุคคลสามารถตัด
สินใจพวกเขาต้องการทำงานกับใคร และเลือกผู้นำคนใหนที่พวกเขาต้องการทำงานด้วย บุคคลเลือกตั้งความเป็นผู้นำบริษัท เเละริเริ่มการก้าว
ไปส่วนใหญ่ของเซมโก ไปสู่ธุรกิจใหม่ และออกไปจากธุรกิจเดิม 3,000
เสียงของบริษัท ริคาร์โด เซมเลอร์มีเพียงแค่หนึ่งเสียง
ภายในใจของริคาร์โด เซมเลอร์ การควบคุมตัวเองไม่ได้เป็นรูปแบบใจ
อ่อนบางอย่างของการเห็นอกเห็นใจ แต่เป็นวิถีทางที่ดีที่จะสร้างองค์การ
ยืดหยุ่นและฟื้นคืนเพียงพอที่จะเจริญเติบโคภายในเวลาที่วุ่นวาย เขายืน
ยันว่าโมเดลนี้ทำให้เซมโกอยู่รอด ไม่เพียงแต่ประสบการณ์เกือบตายของ
เขาเท่านั้น แต่เป็นการหมุนเวียนของการเมืองและเศรษฐกิจไม่แน่นอนของบราซิลด้วย
เซมโกมีค่านิยมพื้นฐานสามอย่าง ประชาธิปไตย การแบ่งกำไร และการ
ร่วมข้อมูลทำงานภายในวงจรที่ซับซ้อน ค่านิยมเหล่านี้ขึ้นอยู่ระหว่างกัน ถ้าเรายกเลิกอย่างหนึ่ง อย่างอื่นจะไรัความหมาย โครงสร้างบริษัทของ
เรา ความเป็นอิสระของบุคคล เเรงงานสัมพันธ์ ข้อจำกัดขนาดโรงงาน
ทุกอย่างเป็นผลผลิตของความผูกพันของเราต่อค่านิยมเหล่านี้

เราให้คุณค่าความเป็นผู้นำเหมือนบุคคลอื่น แต่มันไม่ได้เป็นสิ่งเดียวเท่านั้นที่เราให้คุณค่า ตัวอย่างเช่น ภายในธุรกิจปั้มเรือ เรามีวิศวกรคน

หนึ่งสามารถมองดูที่การวางผังเรือ และได้มุ่งที่ปั้มเฉพาะ เขากล่าวว่า

ปั้มเดิมจะล้มเหลวเหลวถ้าคุณนำปั้มนี้ไปทางเหนือของวงกลมอาร์คติค เขาทำเงินได้มากกว่าบุคคลที่บริหารหน่วยธุรกิจของเขา เราสามารถ

เปลี่ยนแปลงผู้บริหาร แต่วิศวกรคนนี้รู้ว่าปั้มอะไรสามารถใช้ได้ภายในอาร์คติค และนั่นเป็นคุณค่าที่มากกว่า

เพื่อนร่วมงานมักจะทำเงินเดือนได้สูงกว่าผู้ประสานงานและหุ้นส่วน และพวกเขาสามารถเพิ่มรายได้และสถานภาพของพวกเขาโดยไม่เข้าไปสู่สายการบริหาร ผู้บริหารและสถานภาพและเงินที่พวกเขาพอใจ – ด้วยถ้อยคำ ลำดับชั้น เป็นอุปสรรคยิ่งใหญ่ที่สุด ต่อการบริหารเเบบมีส่วนร่วม และเราได้เอาผู้บริหารออกไปจากวิถีทางของการตัดสินใจอย่่างประชาธิปไตย และระบบวงจรของเราทำได้ดีมาก

ริคาร์โด เซมเลอร์ ใช้วิถีทางประชาธิปไตยและยืดหยุ่นมากนำบริษัทของ

เขา และได้หยุดทำงานวันสุดสัปดาห์ และออกไปจากบริษัทหนึ่งทุ่มตรง

เขาและผู้บริหารเอชอาร์คนใหม่ โคลวิช โบจิเคียน ได้เปลี่ยนแปลงหลายอย่างภายในบริษัท เช่น กฏการแต่งกาย บุคคลสามารถมาทำงานด้วย

เสื้อผ้าทางการและเสื้อผ้าไม่เป็นทางการ พวกเขาได้ทดแทนยามรักษา

ความปลอดภัยด้วยป้ายประกาศ ตามความคิดเห็นของริคาร์โด เซมเลอร์การควบคุมภายในเป็นสัญญานของความไม่ไว้วางใจเขาเกือบจะปิดแผนกเอชอาร์ ด้วยการใช้นโยบายให้อำนาจแก่บุคคลที่จะว่าจ้างบุคคลของพวกเขาเอง

ผมเป็นเจ้าของบริษัทอเมริกาใต้ 160 ล้านเหรียญ เซมโกอยู่ภายในธุรกิจจำนวนมาก และผมไม่มีความคิดเซมโกอยู่ภายในธุรกิจอะไร ผมรู้เซมโก

ทำอะไร เราสร้างผลิตภัณฑ์ เราให้บริการ เราเป็นเจ้าบ้านชุมชนอินเตอร์

เน็ต แต่ผมไม่รู้เซมโกทำอะไร ตลอด 20 ปี ผมอยู่กับบริษัท ผมแน่วแน่

ไม่ยอมใช้ความพยายามใดเลยที่จะระบุธุรกิจของมัน เหตุผลจะธรรมดา

เมื่อคุณกล่าวว่าคุณอยู่ภายในธุรกิจอะไร คุณใส่เสื้อรัดความคิดแก่บุคคลของคุณ คุณวางพรมแดนรอบความคิดของพวกเขา คุณได้ยื่นข้อแก้ตัวสำเร็จรูปแก่พวกเขาที่จะละเลยโอกาสใหม่

ดังนั้นแทนที่จะกำหนดเอกลักษณ์ของเซมโกจากระดับสูง ผมปล่อยให้บุคคลของเราสร้างมันผ่านทางความพยายาม ความสนใจ และการคิดริเริ่มของบุคคล และด้วย ถ้อยคำของริคาร์โด เซมเลอร์ ไม่มีพรมแดนที่เขาต้องการลากรอบเซมโก เขาเชื่อว่าพรมแดนถูกลากและลากใหม่โดยบุคคลขององค์การ เซมโก ไม่ได้ระบุอยู่ภายในธุรกิจอะไร มันเป็นเพราะว่าริคาร์โด เซมเลอร์ คิดว่าเมื่อคุณกล่าวว่าคุณอยู่ภายในธุรกิจอะไร คุณกำลังสร้างพรมแดนแก่บุคคลของคุณ คุณจำกัดการคิดของพวกเขา และให้เหตุผลพวกเขาที่จะละเลยโอกาส

หลายปีมาแล้ว ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้ถูกเชิญไปบรรยายเกี่ยวกับเซมโก

และการปฏิบัติที่ผิดธรรมดาของบริษัท ผู้ฟังคนหนึ่งได้ถามเขาว่า คุณ

กรุณาบอกพวกเราได้ไหมคุณมาจากโลกอะไร มันใช้เวลาหลายนาทีภายในห้องที่จะเงียบลง และผมยังคงได้ยินเสียงหัวเราตามธรรมชาติที่ดี

ทำอะไร เราสร้างผลิตภัณฑ์ เราให้บริการ เราเป็นเจ้าบ้านชุมชนอินเตอร์

เน็ต แต่ผมไม่ว่ารู้เซมโกทำอะไร ตลอด 20 ปี ผมอยู่กับบริษัท ผมแน่วแน่

ไม่ยอมใช้ความพยายามใดเลยที่จะระบุธุรกิจของมัน เหตุผลจะธรรมดา

ดังนั้นแทนที่เราจะกำหนดเอกลักษณ์ของเซมโกจากระดับสูง ผมปล่อยให้บุคคลของเราสร้างมันผ่านทางความพยายาม ความสนใจ และการคิดริเริ่มของบุคคล คุณน่าจะไม่ชอบคำตอบของผม และผมไม่อาจจะตำหนิคุณ เซมโกไม่มีถ้อยแถลงภารกิจ หนังสือกฏ หรือนโยบายที่เขียนไว้ใดก็ตาม เราไม่มีแผนภูมิองค์การ แผนกทรัพยากรมนุษย์ หรือเสำนักงาน

ใหญ่

ตามมุมมองวิชาการ ถ้อยแถลงภารกิจระบุธุรกิจของบริษัท วัตถุประสงค์ของพวกเขา และวิถีทางบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้ ถ้อยแถลงวิสัทัศน์ระบุตำแหน่งในอนาคตที่ต้องการของบริษัท ถ้อยแถลงวิสัยทัศน์เพิ่มจิตวิญ

ญานแก่ถ้อยแถลงภารกิจ องค์ประกอบของถ้อยแถลงภารกิจและวิสัยทัศน์มักจะรวมกันให้ถ้อยแถลงความมุ่งหมาย เป้้าหมาย และค่านิยมของบริษัท แต่กระนั้นบางครั้งถ้อยคำสองคำจะถูกใช้แทนกันได้

ภารกิจคือ ความมุ่งหมายหรือเหตุผลการดำรงอยู่ขององค์การ การเขียนภารกิจเป็นลายลักษณ์อักษรจะถูกเรึยกว่าถ้อยแถลงภารกิจ ดังที่ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ บิดาของการบริหาร ได้เขียนอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับความสำคัญของถ้อยแถลงภารกิจที่เขียนไว้ดี เขาเชื่อว่าถ้อยแถลงภารกิจเป็นรากฐานเพื่อลำดับความสำคัญ กลยุทธ์ แผน และการมอบหมายงาน

ถ้อยแถลงภารกิจที่มี

ประสิทธิภาพมีจุดมุ่งคมชัดและสั้น ชัดเจน กระชับ และอธิบายทำไม

องค์การของเราดำรงอยู่ ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์กล่าวว่า ภารกิจควรจะพอดีกับเสื้อยืด ช่วยให้เรามุ่งที่อะไรที่ไม่ทำ ภารกิจกล่าวว่าทำไมเราทำอะไรที่เราทำ ไม่ได้หมายความเราทำมัน มันต้องชัดเจน และมันต้องบันดาลใจ บุคคลทุกคน

ของบริษัทควรจะสามารถมองเห็นและพูดว่่า ใช่แล้ว มันเป็นบางสิ่งบางอย่างที่ผมต้องการจดจำ ภารกิจไม่ใช่สโลแกน มันเป็นถ้อยแถลงความ

มุ่งหมายที่แท้จริง ถ้อยคำควรจะถูกเลือกเพื่อความหมายของมันไม่ใช่

ความสวยงาม บริษัทควรจะสามารถสวมใส่ถ้อยแถลงภารกิจของพวกเเขา

ด้วยเสื้อยืด….. ถ้อยแถลงภารกิจที่สั้นและทรงพลังเป็นทำไมเราทำอะไร

ที่เราทำอยู่ เหตุผลเพื่อการเป็นอยู่

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เขียนหนังสือการบริหารไว้ประมาณ 40 เล่ม แม้แต่เมื่ออายุ 90 ปีแล้ว เขาได้เขียนหนังสือไว้อีกหลายเล่ม ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวว่า ธุรกิจไม่ได้ระบุโดยชื่อของมัน รูปแกะสลัก และเอกสาร

บริษัืท มันระบุโดยภารกิจธุรกิจ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ได้กล่าวถึงคำถามที่น่าอัศจรรย์ไว้ห้าข้อ เพื่อที่จะสร้างกรอบของการให้คำแนะนำปรึกษาต่อการบริหารและการเจริญเติบโตของธุรกิจ คำถามเหล่านี้คือ 1 ภารกิจของเราคืออะไร 2 ใครคือลูกค้าของเรา 3 คุณค่าของลูกค้าคืออะไร 4 เราแสวงหาผลลัพธ์อะไร และ 5 แผนของเราคืออะไร

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เสนอแนะว่าบริษัทควรจะถามคำถามสามข้อก่อนการกำหนดกลยุทธ์ 1 เรากำลังไปที่ไหน 2 เราอยู่ภายในธุรกิจอะไร 3 เราไป

สู่ที่นั่นอย่างไร คำถามข้อ 1 คล้ายกับคำนิยามที่ใช้โดยทั่วไปของวิสัทัศน์ และคำถามข้อ 2 เป็นคำนิยามที่ยอมรับโดยทั่วไปของภารกิจ คำถามข้อ 3 หมายถึงกลยุทธ์ที่ใช้ดำเนินการทั้งถ้อยแถลงภารกิจและวิสัยทัศน์

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวว่า ภารกิจคือคำนิยามทางธุรกิจ คำนิยามทางธุรกิจควรจะระบุว่า ธุรกิจของเราคืออะไร ใครคือลูกค้าของเรา ลูกค้ามองอะไรเป็นคุณค่า และธุรกิจควรจะเป็นอะไร เขาได้อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างภารกิจและเป้าหมายไว้อย่างชัดเจน ธุรกิจได้ถูกระบุโดยภารกิจทางธุรกิจ คำนิยามทางธุรกิจที่ชัดเจนขององค์การเท่านั้นทำให้เป้าหมายทางธุรกิจชัดเจนและเป็นจริงได้ ภารกิจและวิสัยทัศน์อาจจะใช้แทนกันได้

บริษัทบางบริษัทอาจจะรวมภารกิจและวิสัยทัศน์เข้าด้วยกันเป็นถ้อยแถลงภารกิจอย่างเดียว และบริษัทบางบริษัทอาจจะมีถ้อยแถลงปรัชญาและค่านิยมแยกต่างหากด้วย นักวิชาการบางคนมองว่าภารกิจและวิสัยทัศน์เป็นแนวความคิดที่แตกต่างกัน วิสัยทัศน์คือ ความฝันในอนาคตของบริษัท ธุรกิจของเราต้องการจะกลายเป็นอะไร

โจนาธาน สวิฟท์ ได้กล่าวว่า วิสัยทัศน์คือ ศิลปของการมองสิ่งที่มองไม่เห็น วิสัยทัศน์ไม่เหมือนกับภารกิจที่ได้ระบุความมุ่งหมายของบริษัท ณ เวลานี้ แต่วิสัยทัศน์จะมุ่งอนาคต บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีความรู้สึกอย่าง

ชัดเจนต่อสิ่งที่บริษัทต้องการจะเป็นในอนาคต วอล-มาร์ท มีวิสัยทัศน์

ของการกลายเป็นร้านค้าปลีกดีที่สุดและใหญ่ที่สุดของโลก ดิสนีย์เวิรลด์ ต้องการเป็นสวนสนุกที่สร้างความสุขมากที่สุดบนโลกนี้ หรือยูโนแคลต้อง

การเป็นบริษัทพลังงานข้ามชาติดีที่สุดภายในโลก

ไซมอน ซีเนค กล่าวว่าถ้อยแถลงวิสัยทัศน์และภารกิจของบริษัทส่วนใหญ่ไร้ประโยชน์ ในขณะที่ถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ที่ดีสามารถบันดาลความจงรักภักดี การทำงานหนัก และนวัตกรรม ส่วนใหญ่ของถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ใส่กรอบแขนบนกำแพงของธุรกิจ ไม่มีอะไรมากกว่าคำอธิบายของบริษัททำอะไร

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments