INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

การบริหารกลุ่มธุรกิจด้วยกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน

ตามมุมมองของชาน คิม และเรเน โมบอญ  เราจะมีเสาสี่เสาของความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินที่แตกต่างจากความผู้นำแบบสมัยเดิมการมุ่งที่การกระทำและกิจกรรมความเป็นผูนำแบบทะเลสีน้ำเงินจะมีรากฐานของการกระทำด้วยการมุ่งการกระทำและกิจกรรมของผู้นำ ตรงกันข้ามกับพวกเขาต้องการจะให้ใครเป็นผู้นำ การกระทำและกิจกรรมที่กำหนดให้ทุกอย่างจะสังเกตุและวัดได้ง่ายและเชื่อมโยงโดยตรงต่อการปฏิบัติงาน การกระทำและกิจกรรมเหล่านี้จะสะท้อนความเป็นผู้นำความเป็นผู้นำแบบสมัยเดิมจะมุ่งที่การสร้างคุณลักษณะ ค่านิยม และพฤติกรรมของบุคคล แต่ความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินจะมองว่าการสร้างผลกระทบแก่บุคคลสูงสุดจะมาจากการกระทำไม่ใช่บุคลิกภาพ เราจะมีความแตกต่างระหว่างการจูงใจด้วยคำพูดที่จะกระตุ้นบุคคลของเราให้บรรลุกำหนดเวลาและการแก้จุดติดขัดที่สามารถนำพวกเขาไปสู่เป้าหมาย แนวคิดที่สำคัญคือ   มันง่ายกว่าที่จะปลี่ยนแปลงและวัดกิจกรรมของบุคคล แทนที่จะเป็นบุคลิกภาพและค่านิยมของพวกเขา  การเชื่อมโยงกับความเป็นจริงของตลาด  บริษัทมักจะใช้ความเป็นผู้นำโดยทั่วไปและแยกออกจากสิ่งที่บริษัทได้ยืนหยัดอยู่ตามสายตาของลูกค้า ตรงกันข้ามความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินจะไม่อยู่ภายในความว่างเปล่า แต่จะมองความเป็นจริงของตลาดที่บริษัทได้เผชิญอยู่ บุคคลที่ได้เผชิญกับความเป็นจริงของตลาดทุกวันจะป้อนกลับข้อมูลของพวกเขาต่อการกระทำและกิจกรรมของผู้นำ และอะไรที่พวกเขาต้องการจากผู้นำที่จะบริการลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อบุคคลได้ถูกขอให้ช่วยระบุการกระทำและกิจกรรมของความเป็นผู้นำที่จะทำให้พวกเขาเจริญเติบโตและถูกเชื่อมโยงกับความเป็นจริงของตลาด บุคคลจะได้ความเป็นผู้นำที่พวกเขาต้องการ พวกเขาจะถูกจูงใจให้ใช้ความสามารถและพลังของพวกเขาอย่างดีที่สุด ดังที่บุคคลหนึ่งได้กล่าวว่า ” ผมอยู่ภายใต้แรงกดดันอยู่เสมอที่จะสร้างผลลิพธ์ทางตลาด ผมต้องการการตัดสินใจและการกระทำของนายของผม เพื่อที่จะสนับสนุนผมให้บรรลุผลลัพธ์ทางตลาด ในขณะนี้การเชื่อมโยงจะไม่มีเลยที่นี่” ความเป็นผู้นำแบบจัดสรร ความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินจะส่งเสริมการให้อำนาจแก่ผู้นำ ณ ทุกระดับ  การจัดสรรความเป็นผู้นำมองว่าผู้นำ ณ แต่ละระดับควรจะมีความเป็นผู้นำแตกต่างกันของพวกเขาเอง เนื่องจากผู้นำจะเกี่ยวพันกับการทำงาน ระดับอำนาจ และสภาพแวดล้อมของงานแตกต่างกัน  บริษัทจะต้องพัฒนาผู้นำที่มีประสิทธิภาพลึกลงไปภายในองค์การด้วยการจัดสรรความผู้นำข้ามระดับการบริหารที่แตกต่างกัน ความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินจะมุ่งความเป็นผู้นำแบบจัดสรรไม่ใช่ความเป็นผู้นำระดับสูงภายใต้ความเป็นผู้นำแบบจัดสรร เราจะอ้างถึงความเป็นผู้นำที่จัดสรรไปยังระดับสูง ระดับกลาง และระดับล่าง ความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินมองว่า ความเป็นผู้นำ ณ  สามระดับ จะเปิดทะเลของความสามารถและพลังที่ไม่ได้ใช้ที่ลึกลงไปภายในองค์การความเป็นผู้นำที่กระทบสูงด้วยต้นทุนต่ำ  ความเป็นผู้นำที่ดีจะได้มาจากการกระทำและกิจกรรมของผู้นำแต่ละระดับที่จะสร้างคุณค่าต่อทั้งบริษัทและลูกค้า  ความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินจะมองว่าผู้นำที่ขาดประสิทธิภาพได้ใช้เวลาอย่างมากกับการกระทำและกิจกรรมที่ไม่ได้เพิ่มประสิทธิภาพ ด้วยการใช้ตารางยกเลิก ลด  เพิ่ม และสร้าง ความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินจะหยุดการแลกกันระหว่างกิจกรรมและต้นทุนได้ ผู้นำควรจะยกเลิกและลดการกระทำและกิจกรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพ พวกเขาควรจะเพิ่มและสร้างการกระทำและกิจกรรมที่กระทบสูงต่อประสิทธิภาพวิถีทางเหล่านี้จะช่วยพัฒนาผู้นำที่มีประสิทธิภาพทำนองเดียวกับมันสามารถเปิดทะเลของความสามารถและพลังที่ไม่ได้ใช้ เพื่อที่จะขับเคลื่อนการปฏิบัติงานที่สูง เสาหลักสี่เสาเหล่านี้จะปูเส้นทางเพื่อการส่งเสริมความผูกพันของบุคคลเหมือนเช่นกลยุทธทะเลสีน้ำเงิน เพียงแต่จะมุ่งการกระทำและกิจกรรมและไม่ใช่ใครจะต้องเป็นผู้นำ

 
ชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้ค้นพบส่วนประกอบที่สำคัญสามอย่างของวิถีทางไปสู่ทะเลสีน้ำเงินที่บรรลุความสำเร็จคือ
    มุมมองทางทะเลสีน้ำเงิน
    ส่วนประกอบอย่างแรกคือการรับเอามุมมองทางทะลสีน้ำเงินไว้  ดังนั้นเราสามารถขยายขอบฟ้าทางความคิดของเรา และการเปลี่ยนแปลงความเข้าใจว่าโอกาสจะอยู่ตรงไหน บริษัทหลายบริษัทจะผูกอยู่กับการปฏิบัติที่ดีที่สุดของอุตสาหกรรม ตามมุมมองของทะเลสีน้ำเงิน  เราจะต้องเปิดใจต่อของเราต่อสิ่งที่ควรจะเป็น แทนการจำกัดอยู่กับสิ่งที่เป็นอยู่ มันจะขยายขอบฟ้าทางความคิดของเรา และแน่ใจได้ว่าเรากำลังมองไปภายในทิศทางที่ถูกต้อง ถ้าไม่มีการขยายและการหันเหใหม่มุมมองของเรา ความมุ่งมั่นที่จะเปิดพรมแดนคุณค่า – ต้นทุนใหม่ จะเหมือนกับการวิ่งไปทางตะวันตกมองหาพระอาทิตย์ขึ้น ไม่ว่าเราจะวิ่งเร็วแค่ไหน เราจะไม่พบพระอาทิตย์ขึ้นเลย บริษัทที่ได้เปิดพรมแดนคุณค่า – ต้นทุนใหม่จะคิดแตกต่างกัน พวกเขาจะคิดเกี่ยวกับสิ่งที่แตกต่างจากบริษัทอื่นที่มุ่งการแข่งขันภายในตลาดในขณะนี้เท่านั้น พวกเขาจะมีคำถามที่แตกต่างทางพื้นฐาน การช่วยให้มองเห็นและเข้าใจโอกาสและความเสี่ยงภัยด้วยวิถีทางที่สดใสและสร้างสรรค์ การรับรู้ความแตกต่างและระดับของคุณค่าที่จะนำเสนอแก่ลูกค้าทั้งที่มุมมองที่ถูกต้องจะมีความสำคัญ เราส่วนใหญได้รับรู้ไม่เพียงพอที่จะเปิดพรมแดนคุณค่า – ต้นทุนใหม่ นี่คือความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งที่องค์การได้เผชิญอยู่  พวกเขาต้องการจะออกไปจากทะเลสีแดง พวกเขาต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงทางทะเลสีน้ำเงิน ทั้งที่พวกเขาจะมีมุมมองทางทะเลสีน้ำเงิน แต่พวกเขาจะขาดเครื่องมือการสร้างตลาด และแนวทางที่จะทำให้มุมมองทางทะเลสีน้ำเงินกลายเป็นความจริง เครื่องมือทางปฏิบัติเพื่อการสร้างตลาดส่วนประกอบอย่างที่สองคือการมีเครื่องมือทางปฏิบัติเพื่อการสร้างตลาดด้วยแนวทางที่เหมาะสมของการประยุกต์ใช้อย่างไร   เพื่อที่จะถ่ายทอดมุมมองทางทะเลสีน้ำเงินให้เป็นการนำเสนอใหม่ที่ดึงดูดทางธุรกิจต่อการสร้างตลาดใหม่ถ้ามุมมองที่ถูกต้องจะเป็นเรื่องการเปลี่ยนแปลงความคิดด้วยการถามคำถามที่แตกต่างกัน เครื่องมือการสร้างตลาดและแนวทางจะทำให้เราสามารถถามคำถามที่ถูกต้อง ณ จุดที่เหมาะสมภายในกระบวนการ และมองเห็นความสำคัญของคำตอบได้เครื่องมือทางการสร้างตลาดจะนำทางเราไปคำถามที่สำคัญเพื่อการเปิดพรมแดนคุณค่า – ต้นทุนใหม่   เราจะระบุทะเลของที่ไม่เป็นลูกค้าที่จะสร้างอุปสงค์ใหม่อย่างไร เราสามารถนิยามใหม่พรมแดนทางตลาดที่จะเปิดพรมแดนคุณค่า – ต้นทุนใหม่อย่างไร เราสามารถสร้างการนำเสนอที่แตกต่างและต้นทุนที่ต่ำพร้อมกันได้อย่างไร และเราจะสร้างโมเดลทางธุรกิจสนับสนุนที่จะดำเนินตามการเข้าไปสู่ตลาดใหม่อย่างมีกำไรได้อย่างไรเครื่องมือการสร้างตลาดเหล่านี้จะมีพลังเนื่องจากมันจะมองเห็นได้เราสามารถเข้าใจและประยุกต์ใช้มันได้ง่าย ไม่ว่าระดับการศึกษาและความคิดสร้างสรรค์ของบุคคลจะเป็นอย่างไรภายใต้การแสดงให้เห็นรูปกราฟหน้าเดียวหรือแผนผังของปัจจัยที่สำคัญเกี่ยวพันระหว่างกันอย่างไร เครื่องมือแต่ละอย่างจะช่วยให้บุคคลทุกคนมองเห็น
คำตอบของคำถามแต่ละข้อที่ปรากฏขึ้น การรักษาบุคคลทุกคนบนหน้าผืนผ้าใบเดียวกัน
  กระบวนการทางมนุษย์  ส่วนประกอบอย่างที่สามคือ การมีความเป็นมนุษย์ภายในกระบวนการ  การบันดาลใจความเชื่อมั่นของบุคคลที่จะเป็นเจ้าของและขับเคลื่อนกระบวนการเพื่อการดำเนินกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินให้บรรลความสำเร็จ บริษัทส่วนใหญ่จะเผชิญกับอุปสรรคภายในที่จะเปลี่ยนแปลง นี่อาจจะเป็นอุปสรรคทางความคิดเพราะว่าบุคคลจะผูกอยู่กับฐานะเดิม หรืออุปสรรคทางการเมืองที่เกิดจากความตึงเครียดภายใน  และการต่อสู้ระหว่างแผนกหรือไซโล หรืออุปสรรคทางแรงจูงใจ เพราะว่าบุคคลจะทำสิ่งที่เพื่อเอาตัวรอด  แต่ขาดพลัง ความลุ่มหลง และแรงขับเคลื่อนที่จะสร้างความแตกต่างอย่างแท้จริง
การวิจัยของเราแสดงให็เห็นว่าการปฏิบัติสองอย่างที่บริษัทได้ใช้ภายในการนำกลยุทธ์ไปกระทำได้สร้างความล้มเหลว ประการแรกบริษัทส่วนใหญ่จะ
จะแยกการสร้างกลยุทธ์และการนำกลยุทธ์ไปกระทำเป็นกิจกรรมตามลำดับและแยกจากัน กลุ่มของบุคคลหนึ่งได้สร้างกลยุทธแล้ว ต่อจากนั้นพวกเขาจะ
ไม่ยุ่งด้วย การให้กลุ่มบุคคลอื่นนำกลยุทธ์ไปกระทำ การวิจัยทางวิชาการของกลยุทธ์จะเสริมแรงการแยกเป็นสองส่วนและการเรียงลำดับนี้ ประการที่สอง
เมื่อเราจะต้องนำกลยุทธ์ไปกระทำ เวลาและความสนใจส่วนใหญ่จะมุ่งที่การเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างและวิธีการให้รางวัลและการลงโทษ มันจะสร้างแรงบันดาลใจและความเชื่อมั่นของบุคคลได้น้อยที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงทางการปฏิรูป เราจะต้องไม่ปฏิบัติต่อการนำกลยุทธ์ไปกระทำเป็นบางสิ่งบางอย่างที่ได้เกิดขึ้นภายหลังการกำหนดกลยุทธ์ แต่มันจะต้องถูกสร้างภายในกลยุทธ์ตั้งแต่เริ่มต้น  ยิ่งกว่านั้นเราจะต้องมุ่งที่จิตวิทยาของบุคคลของเราด้วย


   แผนที่ผู้บุกเบิก ผู้อพยพ ผู้ตั้งถิ่นฐาน จะเป็นเครื่องมือการวิเคราะห์อย่างหนึ่งที่จะช่วยให้เรามองเห็นไม่เพียงแต่การสร้างรายได้ของผลิตภัณฑ์ของเราภายในการมี่ส่วนช่วยต่อการเจริญเติบโตของบริษัทในอนาคตอย่างไรเท่านั้น  มันจะช่วยให้เราตัดสินใจได้ว่าเราจะต่อสู้เพื่อชีวิตของเราภายในทะเลสีแดงนองเลือดของการแข่งขัน หรือการเข้าไปสู่ทะเลสีน้ำเงินที่ลึกสวยงามที่ไม่มีการแข่งขันหรือไม่บ่อยครั้งภายในโลกของบริษัท เราจะจมอยู่กับตัวเลขและคำพูด มันยากที่จะมองเห็นภาพใหญ่ได้ หลักการที่สำคัญข้อหนึ่งของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินคือ การมุ่งที่ภาพใหญ่ไม่ใช่ตัวเลข  เราจะเข้าใจตำแหน่งหรือแนวคิดได้ง่ายขึ้น เมื่อเราสามารถมองเห็นภาพใหญ่ได้เราสามารถพิจารณาได้อย่างไรว่าเราได้อยู่ภายในทะเลสีแดงหรือภายในทะเลสีน้ำเงิน เราสามารถพิจารณาได้อย่างไรว่าบริษัทจะมีความเป็นไปได้ของการสร้างทะเลสีน้ำเงินแก่ผลิตภัณฑ์ในขณะนี้ของเราหรือไม่ แผนที่ผู้บุกเบิก ผู้อพยพ ผู้ตั้งถิ่นฐาน จะช่วยให้เรามองเห็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ของเราอยูตรงไหนภายในทะเลที่รู้จักกันโดยทั่วไปได้แผนที่ผู้บุกเบิก – ผู้อพยพ – ผู้ตั้งถิ่นฐาน จะช่วยให้เราพิจารณาตัดสินใจได้ ถ้าเรากำลังต่อสู้ชีวิตภายในทะเลสีแดงของการแข่งขัน หรือกำลังสุขใจอยู่ภายในทะเลสีน้ำเงิน เราอาจจะแบ่งผลิตภัณฑ์ได้เป็นสามประเภทผู้บุกเบิก จะเป็นผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอคุณค่าที่ไม่เคยมีมาก่อน และโอกาสของการเจริญเติบโตทางกำไรสูง การแข่งขันอย่างแท้จริงจะไม่มี ผลิตภัณฑ์จะมีนวัตกรรมทางคุณค่าชัดเจน ลูกค้าไม่เพียงแต่จะซื้อมัน พวกเขาจะชอบมันด้วย ผู้อพยพ จะเป็นผลิตภัณฑ์ ที่มีคุณค่าแต่ไม่เป็นนวัตกรรม ผลิตภัณฑ์หล่านี้จะนั่งอยู่บนพรมแดนระหว่างทะเลสีแดงและทะเลสีน้ำเงิน และมันอาจจะมีโอกาสการเจริญเติบโตทางกำไร ถ้าการเปลี่ยนแปลงบางอย่างได้เกิดขึ้นผู้ตั้งถิ่นฐาน จะเป็นผลิตภัณฑ์ลอกเลียนแบบ มันจะเป็นผลิตภัณฑ์คล้ายกับที่คู่แข่งขันได้นำเสนออยู่ ผลิตภัณฑ์ที่ดำเนินตามมาตรฐานของอุตสาหกรรม มันจะไม่เป็นนวัตกรรมและไม่แตกต่างจากการแข่งขัน    โดยทั่วไปผลิตภัณฑ์เหล่านี้จะมีโอกาสการเจริญเติบโตทางกำไรน้อย และเผชิญกับกลุ่มลูกค้าที่หดตัวลง  นี่คือทะเลสีแดง กลยุทธ์การมุ่งลูกค้าของบริษัทส่วนใหญ่จะมุ่งลูกค้าในขณะนี้ – และจะทำให้พวกเขามีความสุขมากขึ้นอย่างไร  ตามมุมมองนี้เราอาจจะขาดความเข้าใจวิถีทางที่จะปรับปรุงแก่คุณค่าลูกค้าในขณะนี้ ดังนั้นบริษัทจะทอดสมออยู่ภายในทะเลสีแดง ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง มันไม่ได้เป็นเส้นทางที่จะสร้างอุปสงค์ใหม่ เพื่อที่จะสร้างอุปสงค์ใหม่ องค์การจะต้องมุ่งที่ไม่เป็นลูกค้า นี่คือทำไมเราจะต้องสร้างอุปสงค์ใหม่  การวิเคราะห์และความเข้าใจสามระดับของที่ไม่เป็นลูกค้าจะเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน กรอบข่ายสามระดับของที่ไม่เป็นลูกค้าจะเป็นเครื่องมื่อที่มีประสิทธิภาพอย่างหนึ่งที่จะเปิดเผยใครที่ไม่เป็นลูกค้าของอุตสาหกรรม และพวกเขาได้อยู่ห่างไกลจากตลาดแค่ไหน วิถีทางไปสู่ทะเลสีน้ำเงินจะเกี่ยวพันกับการสร้างอุปสงค์ใหม่และการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมของเรา ไม่ใช่เป็นการแข่งขันเพื่อลูกค้าที่มีอยู่ ขั้นตอนแรกอย่างหนึ่งของกระบวนการวิถีทางไปสู่ทะลสีน้ำเงินคือการระบุอุปสงค์ที่มีอยู่เลยพ้นไปจากอุตสาหกรรมของเรา อุปสงค์เหล่านี้คือ ไม่เป็นลูกค้าของเราลูกค้าที่ยังไม่ได้ซื้อผลิตภัณฑ์ภายในอุตสาหกรรมของเรา ชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้สร้างสามระดับของที่ไม่เป็นลูกค้า โดยทั่วไปเพื่อการเจริญเติบโตของส่วนแบ่งตลาด บริษัทจะพยายามรักษาและขยายฐานของลูกค้าที่มีอยู่ แม้ว่าโลกของลูกค้าได้นำเสนอโอกาสของทะเลสีน้ำเงิน บริษัทไม่กี่บริษัทจะมีความเข้าใจที่ไม่เป็นลูกค้าคือใครและจะปลดปล่อยพวกเขาอย่างไร เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ที่ซ่อนเร้นอยู่จำนวนมากให้เป็นอุปสงค์ที่แท้จริงคือลูกค้าใหม่ บริษัทจะต้องทำให้ความเข้าใจของพวกเขาลึกลงไปยังโลกของที่ไม่เป็นลูกค้า แนวคิดของไม่เป็นลูกค้า – ใครก็ตามที่ไม่ได้เป็นลูกค้า – จะกว้าง ดังนั้นเราสามารถะบุไม่เป็นลูกค้าของเราได้อย่างไร และเราสามารถเปลี่ยนแปลงไม่เป็นลูกค้าให้เป็นลูกค้าใหม่ได้อย่างไร  ชาน คิม ได้เสนอแนะสามระดับของไม่เป็นลูกค้า เพื่อทีจะช่วยให้เราบรรลุทั้งสองอย่างได้เราจะมีสามระดับของที่ไม่ป็นลูกค้าที่สามารถเปลี่ยนแปลงให้เป็นลูกค้า พวกเขาจะแตกต่างกันภายในระยะห่างเทียบเคียงจากตลาดในขณะนี้ของเรา ด้วยการมุ่งการร่วมกันที่สำคัญระหว่างที่ไม่เป็นลูกค้าเหล่านี้ บริษัทสามารถเข้าใจที่จะดึงพวกเขาเข้ามาภายในตลาดใหม่ได้อย่างไร ระดับที่หนึ่งจะเป็นบุคคลที่นั่งอยู่บนขอบ  บุคคลที่จะเป็นลูกค้าในไม่ช้าของตลาดในขณะนี้ของเรา พวกเขาจะอยูใกล้ชิดที่สุดกับอุตสาหกรรมของเรา ลูกค้าเหล่านี้จะซื้อผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมน้อยมาก แต่พร้อมที่จะกระโดดลงมาทันทีเมื่อพวกเขาได้ค้นพบว่าเป็นทางเลือกที่ดีกว่า  ถ้าเราสามารถนำเสนอการก้าวไปของคุณค่าแก่บุคคลเหล่านี้ระดับที่สองคือบุคคลที่ไม่ยอมจะใช้ผลิตภัณฑ์ในขณะนี้ของเรา  เพราะว่าผลิตภัณฑ์จะแพงเกินไป หรือซับซ้อนเกินไปต่อความต้องการของพวกเขา ถ้าเราได้ใช้เวลาและความพยายามค้นหาว่าทำไมบุคคลเหล่านี้ไมซื้อ เราอาจจะได้ความเข้าใจบางอย่างว่าเราสามารถเจริญเติบโตตลาดของเราได้อย่างไรระดับที่สามจะเป็นบุคคลที่ไม่เคยคิดถึงผลิตภัณฑ์ของเราเป็นทางเลือก ผู้เป็นลูกค้าที่ไม่ได้ถูกค้นพบ พวกเขาจะอยู่ห่างไกลที่สุดจากตลาด เนื่องจากความต้องการของพวกเขาและโอกาสทางธุรกิจที่สอดคล้องกันจะเป็นของตลาดอื่น เมื่อเราได้ยื่นไปถึงเลยพ้นอุปสงค์ที่มีอยู่ เราจะมีทะเลกว้างใหญ่ของอุปสงค์ซ่อนเร้นรออยู่ที่จะเข้าหาได้เราจะไม่มีกฏที่เคร่งครัดที่เสนอแนว่าระดับที่ไม่ป็นลูกค้าไหนที่เราควรจะมุ่งและเมื่อไร เพราะว่าขนาดของโอกาสทางทะเลสีน้ำเงินของระดับที่ไม่เป็นลูกค้าหนึ่งสามารถปลดปล่อยได้ตามช่วงเวลาและอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันเราควรจะมุ่งระดับที่ไม่เป็นลูกค้าของอ่างเก็บน้ำใหญ่ที่สุดที่องค์การของเรามีความสามารถจะกระทำได้   แต่เราควรจะสำรวจว่าการร่วมกันที่ทับซ้อนระหว่างระดับของที่ไม่เป็นลูกค้าจะมีอยู่หรือไม่ ภายใต้วิถีทางนี้ เราสามารถขยายขอบเขตของอุปสงค์ที่ซ่อนเร้นอยู่ที่เราจะปลดปล่อยได้ เราไม่ควรจะมุ่งที่ระดับเดียว แต่ควรจะมุ่งข้ามสามระดับของที่ไม่เป็นลูกค้า

    เราจะพิารณาประวัติไม่นานมานี้ของแอปเปิ้ลและไมโครซอฟท์ บริษัทสองบริษัทที่ไม่มีผู้ก่อตั้งที่มีวิสัยทัศนของพวกกเขาบริหารต่อไปอีกแล้ว และบริษัทแต่ละบริษัทได้แข่งขันภายในทะเลสีแดงหรือทะเลสีน้ำเงินอย่างไร ตลอดสิบห้าปีที่ผ่านมาแอปเปิ้ลได้มีลำดับของการสร้างตลาดทะลสีน้ำเงินที่บรรลุความสำเร็จ – ไอแมค ไอพอด ไอทูนส์ ไอไฟน แอพสโตร์ และไอแพด – ตั้งแต่การวางตลาดไอพอด ค.ศ  2001 ไปถึง 2014 มูลค่าตลาดของแอปเปิ้ล ได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างรวดเร็วมากว่า 75 เท่า เมื่อยอดขายและกำไรของพวกเขาได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างมากทันทีทันใด ภายใช่วงเวลาเดียวกัน มูลค่าตลาดของไมโครซอฟท์ ได้ค่อยเพิ่มสูงขึ้นเพียง 3% เท่านั้น ทั้งที่รายได้ของพวกเขาได้เพิ่มสูงขึ้นจากเกือบห้าเท่ามากกว่าแอปเปิ้ลเกือบครึ่งหนึ่งของขนาดของพวกเขา ธุรกิจเดิมสองอย่าง – วินโดว์และออฟฟิช – จะทำกำไรเกือบ 80% ของกำไรของบริษัท แม้ว่าผลิตภัณฑ์จะสร้างรายได้ที่มั่นคง การขาดการสร้างตลาดที่ดึงดูดได้ทิ้งไมโครซอฟท์ไว้กับกลุ่มธุรกิจที่หนักด้วยทะเลสีแดง ความท้าทายต่อบริษัททุกบริษัทรวมทั้งแอปเปิ้ลคือ เราจะลงทุนอยู่ต่อไปภายในธุรกิจที่สร้างรายได้ที่มีอยู่อย่างไรในขณะเดียวกับการสร้างและการเปิดตัวธุรกิจใหม่ของวันพรุ่งนี้อย่างไร ชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้พัฒนาแผนที่ผู้บุกเบิก ผู้อพยพ ผู้ตั้งถิ่นฐาน เพื่อที่จะเผชิญกับความท้าทายนี้แผนที่จะช่วยให้เรามองเห็นภาพที่เรียบง่าย กลุ่มธุรกิจในขณะนี้ของเราได้บอกอะไรเกี่ยวกับโอกาสการเจริญเติบโตในอนาคตของเรา และชี้ให้เห็นว่าเราควรจะขับเคลื่อนบริษัทของเราที่จะฉวยโอกาสของเราได้ตลอดเวลาอย่างไร  เมื่อเราได้ดูบนแผนที่ ผู้ตั้งถิ่นฐานจะเป็นธุรกิจที่นำเสนอคุณค่าลอกเลียนแบบ ผู้อพยพจะเป็นธุรกิจที่นำเสนอการปรับปรุงคุณค่าที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน และผู้บุกเบิกจะเป็นธุรกิจที่นำเสนอคุณค่าที่ไม่เคยมีมาก่อน – การนำเสนอทะเลสีน้ำเงินของเรา สิ่งที่สำคัญคือบริษัทที่บรรลุความสำเร็จจะต้องรักษากลุ่มธุรกิจของผู้บุกเบิก  ผู้อพยพ และผู้ตั้งถินฐานที่สมดุล  เราจะพิจารณาแผนที่ของแอปเปิ้ลข้างล่างนี้ เมื่อ ค.ศ 1997  แอปเปิ้ลจะมีเพียงผู้อพยพคือแมคอินทอช และผู้ตั้งถิ่นฐานของอุปกรณ์ต่อพ่วงคอมพิวเตอร์และการบริการ อนาคตของบริษัทจะแขวนอยู่กับข้อสงสัย แผนที่แสดงใฟ้เห็นภาพที่แตกต่างอย่างมากเมื่อ ค.ศ  2003 ด้วยการเพิ่มสองผู้บุกเบิก ไอพอดและไอทูนส์ และในขณะนี้แมคอินทอชได้ยกฐานะผู้อพยพสูงขึ้นด้วยการวางตลาดไอแมคของแอปเปิ้ลเมื่อ ค.ศ 1998– คอมพิวเตอรตั้งโตะเครื่องแรกที่ใช้ง่ายและ เชื่อมต่ออินเตอรเน็ตได้ง่าย ตามที่แสดงให้เห็นจากแผนที่ ผ่านมาถึง ค.ศ  2008 เมื่อไอพอดได้ถูกลอกเลียนแบบในที่สุดและตกลงไปสู่ผู้อพยพ บริษัทได้ยื่นออกไปและวางตลาดทะเลสีน้ำเงินครั้งต่อไป ไอโฟนและแอพ สโตร์ ต่อจากนั้นเมื่อไอโฟนและไอทูนส์ สโตร์ได้ตกลงมาที่ผู้อพยพ  บริษัทได้แนะนำไอแพดด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง แอปเปิ้ลได้บรรลุโอกาสของการเจริญเติบโตสูงสุดด้วยการรักษาความสมดุลที่แข็งแรงของผู้บุกเบิก ผู้อพยพ และผู้ตั้งถิ่นฐานตลอดเวลา  แม้ว่าธุรกิจจะตกลงไปสู่ผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทจากการแข่งขันการเปลี่ยนแปลงของแผนที่ได้สร้างความช้ดเจนด้วย แอปเปิ้ลจะไม่เพียงเกี่ยวกับทะเลสีน้ำเงิน หรือกลุ่มธุรกิจของบริษัทที่ควรจะเป็น บริษัทที่มีกลุ่มธุรกิจหลากหลายเหมือนเช่นแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค จอหนสัน แอนด์ จอหนสัน หรือพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล จะต้องว่ายภายในทั้งทะลสีแดงและทะเลสีน้ำเงินอยู่เสมอ และบรรลุความสำเร็จภายในทั้งสองทะล ณ ระดับบริัษัท เมื่อไอพอดของแอปเปิ้ลได้ถูกลอกเบียนแบบ เพื่อที่จะต่อสู้กับการแข่งขัน แอปเปิ้ลได้สร้างตลาดไอพอดหลายรุ่น ณ ราคาที่แตกต่างกัน  แต่ได้ขยายขนาดของทะเลที่ได้สร้างขึ้น แอปเปิ้ลไม่ใช่ผู้ลอกเลียนแบบได้ยึดครองส่วนแบ่งกำไรมากที่สุดและการเจริญเติบโตของตลาดใหม่นี้ ณ เวลานั้น ตลาดสีน้ำเงินของไอพอดได้กลายเป็นแออัดด้วยผู้ลอกเลียนแบบมากขึ้น แอปเปิ้ลได้สร้างทะเลสีน้ำเงินขึ้นมาอีกด้วยการแนะนำไอโฟนความท้าทายของแอปเปิ้ลคือ การมุ่งไปข้างหน้าที่จะสร้างกลุ่มธุรกิจใหม่อย่างต่อเนื่อง เมื่อผู้บุกเบิกได้กลายเป็นผู้อพยพและผู้ตั้งถิ่นฐาน ดังนั้นพวกเขาสามารถจะรักษาความสมดุลที่ดีของกำไรของวันนี้และการเจริญเดิบโตของวันพรุ่งนี้ได้นี่จะเป็นความท้าทายอย่างแน่นอนที่ไมโครซอฟท์ได้เผชิญอยู่เกือบทศวรรษ แม้ว่าการทำกำไรค่อนข้างจะเข้มแข็ง ไมโครซอฟท์ได้ล้มเหลวที่จะรักษาความสมดุลท่ามกลางผู้บุกเบิก ผู้อพยพ และผู้ย้ายถิ่นฐานไว้ ถ้าไมโครซอฟท์จะออกจากการตกต่ำของพวกเขาได้  ไมโครซอฟท์จะต้องสร้างสร้างกลุ่มธุรกิจที่สมดุลที่ดีกว่า ไม่เพียงแต่จะแข่งขันภายในทะเลสีแดงเท่านั้น แต่พวกเขาจะต้องสร้างทะเลสีน้ำเงินด้วย พวกเขาจะต้องชุบชีวิตใหม่ ขยาย และสร้างคุณค่าทางตราสินค้า คำถามต่อผู้บริหารคือ ถ้าเราจะต้องวาดกลุ่มธุรกิจของเราภายในแผนที่  กลุ่มธุรกิจจะตกอยู่ตรงไหน กลุ่มธุรกิจของเราจะหนักด้วยผู้ตั้งถิ่นฐานหรือไม่ เหมือนเช่นกรณีของบริษัทที่ตกต่ำส่วนใหญ่ เราจะมีธุรกิจที่เป็นผู้บุกเบิกในอดีตสร้างกำไรจำนวนมากได้กลายเป็นผู้ตั้งถิ่นฐานหรือไม่ การเสนอแนะว่าการเจริญเติบโตของบริษัทน่าจะช้าลง  ถ้าไม่มีการแนะนำผู้บุกเบิกใหม่ผู้บริหารที่มองไปข้างหน้าจะเข้าใจว่าธุรกิจที่แท้จริงที่พวกเขาบริหารอยู่ไม่ใช่เครื่องสำอาง  หรืออาหาร หรือคอมพิวเตอร์ มันจะเป็นธุรกิจของการสร้าง การสร้างที่ยั่งยืนเท่านั้นจะทำให้การเจริญเติบโตทางกำไรที่ดึงดูดยั่งยืน คำถามคือ  เวลาและความสามารถของบริษัทของเราได้ถูกเตรียมการเบื้องหลังการสร้างผู้บิกเบิกต่อสู้กับการจัดการผู้ตั้งถิ่นฐานหรือไม่


 แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ได้ผงาดขึ้นมาจากริมขอบของการล้มละลายเมื่อ ค.ศ  1997 กลายเป็นบริษัทอเมริกันรายแรกด้วยมูลค่าตลาดหนึ่งล้านล้านเหรียญของปีนี้ได้อย่างไร มันเป็นเพราะว่าไอพอด ไอโฟน ไอแพด ของพวกเขาเป็นนวัตกรรมผลิตภัณฑ์หรือไม่ ลักษณะพื้นฐานของความสำเร็จของแอปเปิ้ลจะรับเอาเทคโนโลยีที่พัฒนาจากบุคคลอื่น เมื่อ ค.ศ 1997 แอปเปิ้ล ไม่ได้มีเทคโนโลยีที่จะเข้าไปสู่ตลาดดนตรีดิจิตอล ดังนั้นพวกเขาได้สร้างไอพอดอย่างไร พวกเขาจะเป็นหุ้นส่วนกับบริษัทไฮเทค พวกเขาได้กระทำอย่างเดียวกับไอโฟน การเป็นหุ้นส่วนกับบริษัทที่ผลิตจอสัมผัส พวกเขารับรู้ว่าจอสัมผัสจะเป็นอนาคตของโทรศัพท์มือถือ แม้ว่าแอปเปิ้ลไม่ได้คิดค้นเทคโนโลยีใหม่พวกเขาสามารถบริหารบริษัทให้ทำกำไรที่สูงได้ ครั้งหนึ่งแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ จะเป็นผู้ผลิตพีซีอยู่ภายในอุตสาหกรรมที่เจริญเติบโตเต็มที่และไม่ดึงดูด  ภายใต้การสร้างลำดับการรุกคืบทางกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน เช่น ไอทูนส์ ไอพอด ไอแพด และไอโฟน แอปเปิ้ลไม่เพียงแต่จะบรรลุการเจริญเติบโตทางกำไรอย่างยั่งยืนเท่านั้น แต่พวกเขาได้ชุบชีวิตอุตสาหกรรมคอมซูมเมอร์ อีเล็คโทรนิคที่ตกต่ำด้วย แอปเปิ้ลบรรลุความสำเร็จไม่เพียงแต่จะลงทุนอะไรที่กำลังร้อนแรงภายในตลาดเท่านั้น แต่พวกเขาจะสร้างการรุกคืบทางกลยุทธ์ที่จะนำและกำหนดวิวัฒนาการของอุตสาหกรรมที่ตกต่ำด้วย ตามมุมมองของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน บริษัทที่แสวงหาการเจริญเติบโตไม่ควรจะมุ่งที่การระบุตลาดเดิม  แต่บริษัทควรจะเริ่มต้นสร้างและยึดครองตลาดใหม่ แอปเปิ้ลจะจำกัดความใหม่ของพรมแดนอุตสาหกรรมอยู่เสมอ การสร้างตลาดที่ไร้การแข่งขัน ผลิตภัณฑ์แอปเปิ้ลจะมุ่งที่ความสุขของลูกค้าอยู่เสมอ และการทำให้มันส่วนที่สำคัญของชีวิต ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจะกำจัดปัญหา เพิ่มการใช้ประโยชน์ ลดปัญหาการใช้ และสร้างความต้องการแก่ลูกค้า การทำให้ลูกค้าใช้ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาอย่างยาวนาน การทำกำไรที่สูงของแอปเปิ้ลจะเกิดขึ้นจากกลยุทธ์ทะเลสี้นำเงิน และบริษัทจะค้นหาทะเลสีน้ำเงินภายในทะเลสีแดงอยู่เสมอ  การก้าวไปสู่โทรคมนาคมของแอปเปิ้ลจะเป็นการขยายทะเลสีน้ำเงินของพวกเขา  แอปเปิ้ลจะมุ่งที่ความแตกต่างและลูกค้ามากกว่าการแข่งขัน พวกเขาจะสร้างผลิตภัณฑ์ที่สร้างอุปสงค์ไม่ใช่ไล่ตามอุปสงค์ การลงทุนผลิตโทรศัพท์มือถีอของแอปเปิ้ลจะได้รับอิทธิพลจากสตีฟ จ้อป เขาได้ถามวิศวกรของบริษัทที่จะต้องตรวจสอบจอสัมผัสและแทปเล็ต คอมพิวเตอร์ แอปเปิ้ลได้ผลิตไอโฟนเพราะว่าพวกเขาเชื่อว่าโทรศัพท์มือถือจะเป็นเครื่องมือที่สำคัญเพื่อการเข้าหาข้อมูล และดังนั้นเราจะมีความต้องการโทรศัพท์มือถือ เพื่อการประสานซอฟห์แวร์อย่างดีเยี่ยม บริษัทได้ประกาศการออกสู่ตลาดของไอโฟนเมื่อวันที่ 9 มกราคม ค.ศ  2007 ณ เเมคเวิรล์ด คอนเวนชั่น ภายหลังจากความสำเร็จภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ แอปเปิ้ลได้ขยายกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินและประยุกตใช้แนวคิดของทะเลสีน้ำเงินอย่างเลื่อมใสเมื่อต้นศตวรรษที่ิ  21 แอปเปิ้ลภายใต้สตีฟ จ้อป ได้เข้าไปสู่อุตสาหกรรมเทคโนโลยีอย่างเข้มแข็งมากขึ้น เนื่องจากความเป็นผู้นำจะเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของการกำหนดกลยุทธ์และความสำเร็จ บริษัทภายใต้สตีฟ จ้อป ได้สร้างตลาดที่ไร้การแข่งขัน เมื่อพวกเขาได้แนะนำไอทูนส์  เมื่อ ค.ศ 2001แอปเปิ้ล ได้เปิดทะเลสีน้ำเงินของตลาดใหม่ภายในดนตรีดิจิตอล แอปเปิ้ลได้ยึดครองทะเลสีน้ำเงินนี้นานกว่าทษวรรษ และต่อมาปีเดียวกัน พวกเขาได้วางตลาดไอพอด เครื่องฟังเพลงพกพา ไอแพด  และตามมาด้วยไอโฟน


 แอปเปิ้ลได้สร้างนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงโลกเหมือนเช่นไอพอด ไอทูนส์ ไอโฟน และไอแพด ไม่เพียงแต่ลูกค้าจะหลงใหลเท่านั้น แต่ผลิตภัณฑ์เหล่านี้จะเป็นส่วนที่สำคัญของชีวิตของพวกเขาด้วย ลูกค้าจะรู้สึกว่าผลิตภัณฑ์ของแอปเปิ้ลใหม่ ทั้งที่ข้อเท็จจริงสมาร์ทโฟน เครื่องเล่นเอ็มพีสาม  ร้านดนตรีออนไลน์จะมีอยู่แล้วก่อนที่แอปเปิ้ลได้พัฒนามัน และลูกค้าจะรู้สึกว่าผลิตภัณฑ์ของใแอปเปิ้ลได้แก้ปัญหาและทำให้ชีวิตของพวกเขาดีขึ้น
 แอปเปิ้ลได้ขายผลิตภัณฑ์บนพื้นฐานการใช้ประโยชนและการใชังาน ไม่ใช่ข้อกำหนดทางเทคนิคของผลิตภ้ณฑ์ เริ่มแรกแอปเปิ้ลได้เริ่มต้นเป็นผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเหมือนเช่นคอมพิวเตอร์แมคอินทอช แต่ในขณะนี้กลุ่มผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจะถูกยึดครองด้วยไอโฟน ไอแพด และไอพอด
แอปเปิ้ลจะเป็นบริษัทที่ขับเคลื่อนทางการออกแบบไม่ใช่บริษัทที่ขับเคลื่อนทางเทคโนโลยี และพวกเขาได้สร้างผลิตภัณฑ์ที่ได้เลยพ้นไปไกลไปจากความคาดหวังและการคิดของลูกค้า โดยพื้นฐานแอปเปิ้ลได้สร้างผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าไม่ได้คาดหวัง การสร้างความต้องการผลิตภัณฑ์ท่ามกลางลูกค้าและการเพิ่มขนาดของตลาดอย่างรวดเร็ว การสร้างความยุ่่งยากต่อคู่แข่งข้นที่จะตามให้ทันผลิตภัณฑ์ของแอปเปิ้ล และได้สูญเสียส่วนแบ่งตลาดแก่แอปเปิ้ลไป
แอปเปิ้ลได้สร้างกำไรและการเจริญเติบโตในอนาคตไม่เพียงแต่หาประโยชน์จากอุปสงคที่มีอยูเท่านั้น แต่พวกเขาได้สร้างพรมแดนของอุตสาหกรรมใหม่ที่จะสร้างตลาดใหม่และปล่อยอุปสงค์ที่ซ่อนเร้นออกมา ด้วยเหตุนี้มูลค่าของบริษัทได้เจริญเติบโตอย่างก้าวกระโดด การรุกคืบทางกลยุทธ์ของทะเลสีน้ำเงิน ณ แอปเปิ้ล ได้ปฏิรูปบริษัทจากผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ไปเป็นผู้ผลิตคอมซูมเมอร์ อีเล็คโทรนิค ที่ยิ่งใหญ่ภายในโลกชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้อ้างถึงกรณีศึกษาของแอปเปิ้ลและโซนี่ บริษัทแรกได้กลายเป็นบริษัทที่มีมูลค่ามากที่สุดของโลก ในขณะที่บริษัทหลังได้กลายเป็นบริษัทที่ตกต่ำและล้าหลัง บุคคลมากกว่า 160 ล้านคนจะเป็นเจ้าของไอพอดของแอปเปิ้ล ก่อนที่ไอพอดจะกลายเป็นที่นิยมแพร่หลาย เราจะมีโซนี่ วอล์คแมน เครื่องเล่นคาสเซ็ตต์พกติดตัวที่ ได้ถูกแนะนำครั้งแรกสามสิบกว่าปีที่แล้ว  วอลค์แมนต้นกำเนิดได้ถูกวางตลาดเมื่อ ค.ศ 1979 จะเป็นเครื่องเล่นเทปคาสเซ็ตต์พกติดตัวได้ที่ได้เปลี่ยนแปลงนิสัยการฟังดนตรีด้วยการทำให้บุุคคลฟังดนตรีเมื่อกำลังเคลื่อนที่อยู่ได้  ปัจจุบันวอล์คแมนได้กลายเป็นตำนานไปแล้ว บุคคลยุคนี้ส่วนใหญ่จะรู้จักไอพอด เครื่องเล่นดนตรีดิจิตอลพกพาของแอปเปิ้ล ที่จริงแล้วเครื่องเล่นดนตรีพกพาจะมีมาก่อนคือ วอลค์แมน โซนี่ เริ่มแรกโซนี่ได้บุกเบิกเครื่องเล่นเทปก่อน  ต่อมาจะเป็นเครื่องเล่นซีดี หลังจากนั้นจะเป็นเครื่องเล่นดิจิตอลแนวคิดของวอล์คแมนจะเกิดขึ้นจากมิซารุ อิบูกะ ผู้ก่อตั้งร่วมโซนี่ เนื่องจากเขาต้องการเครื่องฟังดนตรีพกพาระหว่างการเดินทางไกลไปต่างประเทศ นักพัฒนาวอล์คแมนคือ บุโยชิ คิฮาระ  วิศวกรของโซนี่ เขาได้เล่าว่า การออกแบบวอล์คแมนต้องทำบนกระดาษด้วยการจินตนาการผลิตภัณฑ์ของเรา ผมจะคิดถึงภาพของนักวิ่งจ็อกกิ้งกำลังฟังวอล์คแมน เพื่อที่จะมองเห็นภาพของการเคลื่อนที่ของเครื่องเล่นดนตรีและสายเชื่อมต่อ และวอล์คแมนจะเหมาะสมกับวิถีชีวิตของบุคคลหรือไม่ การแนะนำของโซนี่ วอล์คแมน เมื่อ ค.ศ  1979 จะอยู่บนรากฐานของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน ก่อนจะมาถึงจุดนี้ การฟังดนตรีที่มีคุณภาพสูงในขณะเคลื่อนที่ จะเป็นไปไม่ได้ แต่กระนั้นโซนี่สามารถพัฒนาสเตอริโอกระทัดรัดขนาดพกพาได้ และการปรับปรุงคุณภาพเสียงของสายอุดหูฟังด้วยการวิจัยและพัฒา  เพื่อที่จะสร้างวอล์คแมนครั้งแรก โซนี่ วอล์คแมนจะมีอิทธิพลอย่างมากต่ออุตสาหกรรมดนตรี แบบแผนการฟังดนตรีของลูกค้า และตลาดอีเล็คโทรนิค จนกระทั่งชื่อวอล์คแมนได้กลายเป็นชื่อเดียวกับเครื่องเล่นดนตรีพกติดตัว โซนี่ได้บรรลุความสามารถนี้ด้วยการปรับปรุงการทำกำไรของผลิตภัณฑ์  การทำให้มันกระทัดรัดมากขึ้น และการใช้เทคโนโลยีใหม่ที่จะปรับปรุงคุณภาพของเสียงของหูฟังให้ดีขึ้นมาซารุ อิบูกะ ได้ขอให้โคโซะ โอโซเนะ ผู้จัดการทั่วไปของหน่วยธุรกิจเครื่องบันทึกเทป เริ่มต้นกับเครื่องบันทึกเทปเพรสแมนที่โชนี่ได้วางตลาดเมื่อ ค.ศ 1977  การตอบสนองของอะกิโอะ โมริตะ ต่อเพรสแมนที่ปรับปรุงแล้ว ” นี่คือผลิตภัณฑ์ที่จะตอบสนองต่อบุคคลวัยหนุ่มสาวที่ต้องการฟังเพลงตลอดวัน พวกเขาจะนำมันไปทุกที่ วอล์คแมนจะมีต้นกำเนิดมาจากมาซารุ อิบูกะ ผู้หลงใหลเสียงดนตรี ณ เวลานั้นเขารู้สึกว่าเครื่องเล่นเทปที่พกติดตัวไประหว่างการโดยสารเที่ยวบินยาวจะใหญ่และไม่สะดวก ดังนั้นเขาได้ขอให้ทีมวิศวกรของโซนี่พัฒนาและสร้างเครื่องเล่นเทปเล็กพกพาไปที่ไหนก็ได้และสามารถเลือกฟังเพลงที่ต้องการได้ การใช้ชื่อว่าวอล์คแมนจะแสดงนัยของการเคลื่อนที่ โซนี่ได้เคยใช้ชื่อว่าซาวด์เบ้าท์ เพื่อที่จะวางตลาดภายในอเมริกา เนื่องจากบุคคลที่พูดภาษาอังกฤษจะไม่คุ้นเคยกับชื่อวอล์คแมน

Cr :  รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *