INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

ดับบลิว แอล กอร์ : โครงสร้างแบบไม้ระแนงขัดแตะหรือเครือข่าย

ดับบลิว แอล กอร์ : โครงสร้างแบบไม้ระแนงขัดแตะหรือเครือข่าย

ตามมุมมองของแกรี่ ฮาเมล ทุกองค์การบนโลกนี้ไดถูกยกเครื่องเพื่อประสิทธิภาพ แต่ไม่กี่องค์การได้ถูกยกเครืองเพื่อนวัตกรรม การบริหารได้ถูกคิดค้นโดยวิศวกรและนักบัญชี องค์การมากเหลือเกินจะมองมนุษย์เป็นเพียงแค่ทรัพยากร นานร้อยปีระบบราชการได้พยายามทำให้มนุษยเป็นหุ่นยนต์
กึ่งโปรแกรม ในขณะนี้เราจะมีหุ่นยนต์ที่แท้จริง เราต้องยอมให้มนุษย์ทำสิ่ง
ที้พวกเขาทำได้ดีที่สุด : ความฝัน จินตนาการ และการสร้าง ณ แกน ของทุกองค์การใหญ่ จะเป็นระบบราชการ ระบบราชการจะไม่สอดคล้องกับโลกที่เปลี่ยนอย่างรวดเร็ว คู่แข่งขันที่ไม่ธรรมดา และลูกค้าที่มีอำนาจทุกอย่าง
เราไม่กี่คนที่สามารถจินตนาการทางเลือกต่อระบบราชการได้ แต่เราจะต้องพยายาม
ระบบราชการคืออะไร แกรี่ ฮาเมล ได้ให้คำอธิบายอย่างชัดเจนแก่เรา
กลยุทธ์จะกำหนด ณ บนสุด อำนาจจะไหลลงมา ผู้นำใหญ่แต่งตั้งผู้นำเล็ก บุคคลแข่งขันเพื่อตำแหน่ง ค่าตอบแทนสัมพันธ์กับตำแหน่ง งานจะถูกมอบหมาย ผู้บริหารประเมินผลการปฏิบัติงาน กฏจะจำกัดรัดแน่นดุลยพินิจ
นี่คือโมเดลการบริหาร ณ องค์การรัฐบาล องค์การธุรกิจ องค์การศาสนา
และองค์การศึกษาส่วนใหญ่ ไม่น่าประหลาดใจถ้าเรายากที่จินตนาการบริษัทเหมือนเช่น ดับบลิว แอล กอร์ ผู้นำการผลิตวัสดุก้าวหน้า เพื่อนร่วมงานจะเลือกผู้นำของพวกเขาเอง หรือมอร์นิ่ง สตาร์ ผู้แปรรูปมะเขือเทศใหญ่ที่สุดของโลก
เราจะไม่พบร่องรอยของลำดับชั้นที่เป็นทางการเลย หรือไฮเออร์ ผู้ผลิตเครื่องใช้ภายในบ้านของจีน การแบ่งบริษัทเป็นธุรกิจรายย่อย
การเจริญเติบโตของประสิทธิภาพการผลิตจะตกต่ำทั่วโลก ในขณะที่ความหวังบางอย่างว่ายุคของเครื่องจักรครั้งที่สองจะพลิกผันการตกต่าได้ แกรี ฮาเมล เชื่อว่าการกำจัดระบบราชการออกไปจากระบบเศรษฐกิจได้จะให้เส้นทางที่มีอนาคตมากขึ้นและเสี่ยงโชคน้อยลงที่จะส่งเสริมประสิทธิภาพการผลิต ด้วยการคำนวณของเรา การทุบระบบราชการจะเพิ่ม 3 ล้านล้านเหรียญแก่การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจภายในอเมริกาโดยลำพัง การรื้อระบบราชการจะไม่ง่าย แต่มันจะต้องเกิดขึ้น ระบบราชการจะต้องตาย รางวัล 3 ล้านล้านเหรียญจะให้พิมพ์เขียวรายละเอียดเพื่อการกำจัดภาษีระบบราชการภายในองค์การของเรา
ในขณะที่ซิลิคอน แวลลีย์ จะยิ่งใหญ่ต่อเศรษฐกิจของอเมริกา ผลกระทบของมันต่อประสิทธิภาพการผลิตและการเจริญเติบโตจะพอประมาณ สิ่งที่ต้องการจะไมใช่ดินแดนของการเป็นผู้ประกอบการ แต่เป็นเศรษฐกิจเต็มด้วยองค์การ
ที่ปลดปล่อยพลังของการเป็นผู้ประกอบการของบุคคลทุกคนที่ทำงานอยู่
ภายในเศรษฐกิจที่สร้างสรรค์ ความฉลาดจะสำคัญกว่าขนาด ความคล่องตัวจะชนะขนาด แทนการเพิ่มจำนวนมากขึ้น บริษัทใหญ่ต้องเรียนรู้ที่จะการทำได้มากขึ้นด้วยการใช้น้อยลงอย่างไร
ภายในชีวิตส่วนบุคคลของเรา เราคือนายของความขัดแย้งภายในตัวเอง
แต่ ณ การทำงานเรามักจะไม่ไว้วางใจที่จะสมดุลเป้าหมายที่แข่งขันกัน สิ่งนี้จะต้องเปลี่ยนแปลง เราต้องการองค์การที่ความเป็นอิสระและการควบคุมอยู่ด้วยกัน และบุคคลจะมีข้อมูลและทักษะที่จะจัดการลำดับความสำคัญที่แข่งขันกัน
ตามความต้องการ ภายในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การวางแผนเกือบจะเป็นไปไม่ได้ องค์การจะต้องเรียนรู้จากวิวัฒนาการทางชีววิทยา การทดลองอย่างไม่ย่อท้อ และปล่อยให้ความคิดที่ดีที่สุดชนะ ณ เวลาที่ปัญหาใหญ่เพียงพอที่จะยึดความสนใจที่หายากของซีอีโอ องค์การยืนบนหลังเท้าอยู่แล้ว เราต้องการองค์การที่การเปลี่ยนแปลงคืองานของบุคคลทุกคน ไม่ใช่เพียวแต่ความรับผิดชอบของบุคคลที่อยู่บนสุด ทุนทางความรู้สึกมักจะถูกลงทุนในอดีต
แผนการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่จะค่อนข้างล่าช้าและขาดประสิทธิภาพ ข้อแก้ปัญหาคือ แผนการเปลี่ยนแปลงที่ถูกสร้างจากล่างขึ้นบนจะให้บุคคลทุกคนมี
ความคิดเห็น และปรากฏขึ้นไม่ใช่ยกเครื่อง นานกว่า 50 ปีที่ผ่านมาตลาดหุ้นนิวยอร์คจะทำได้ดีกว่าทุกบริษัท เพื่อที่จะชนะการกระทำนี้ บริษัทจะต้องสร้างตลาดภายในเพื่อการจัดสรรทรัพยากร เราทุกคนเข้าใจว่านวัตกรรม
จะเป็นการประกันเท่านั้นต่อการไร้ความหมาย วิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะทำได้ดีกว่าภายในอุตสาหกรรมที่อิ่มตัว การป้องกันเราอย่างเดียวเท่านั้นจากกลายเป็นโภคภัณฑ์ และวิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะรับรองความจงรักภักดีของลูกค้าระยะยาว
ปัจจุบันนี้เราจะมีไม่กี่องค์การสามารถเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าแต่ก่อน เพื่อการสร้างองค์การที่สามารถปรับตัวได้ ณ แกนของมัน เราจะต้องปรับปรุงใหม่ทุกกระบวนการบริหาร การคิดอย่างก้าวหน้า และการทดลองอย่างไม่ย่อท้อ
นวัตกรรมจะต้องกลายเป็นสัญชาติญาน เป้าหมายคือ สถานที่ทำงานที่ความคิดริเริ่ม ความคิดสร้างสรรค์ และความลุ่มหลง จะเจริญเติบโต
ระบบราชการต้องตาย ทำไม เพราะว่าระบบราชการ
* เพิ่มโสหุ้ย – โดยการสร้างโครงสร้างหลายระดับ ผู้บริหารหลายร้อยคนใช้เวลาของพวกเขาบริหารผู้บริหารคนอื่น
* สร้างความฝืด – โดยการบังคับความคิดใหม่ฝ่าอันตรายหลายระดับของการอนุมัติที่สร้างเวลาล้าหลังอย่างมาก
* การตัดสินใจที่บิดเบือน – โดยการให้อำนาจมากเกินไปแก่ผู้บริหารอาวุโสที่มักจะมีการลงทุนภายในกระบวนการที่เก่าแก่
* การจัดสรรอำนาจที่ผิด – โดยการให้รางวัลแก่บุคคลที่เก่งทางการเมืองไม่ใช่บุคคลที่เป็นผู้นำที่มีความสามารถมากที่สุด
* การนำทางการแข่งขันที่ผิด – โดยการกระตุ้นบุคคลที่จะแข่งขันเพื่อการเลื่อนตำแหน่งและข้อได้เปรียบทางการเมือง
* การไม่สนับสนุนความไม่เห็นด้วย – โดยการสร้างความสัมพันธทางอำนาจที่ไม่สมดุล มันทำให้ยากที่ผู้ใต้บังคับจะแสดงความคิดเห็น
* การขัดขวางนวัตกรรม – โดยการให้น้ำหนักเกินไปกับประสบการณ์ และการให้น้ำหนักน้อยไปกับการคิดที่ผิดไปจากเดิม ภายในวิถึทางเหล่านี้ทุกอย่าง ระบบราชการ จะเรียกเก็บ “ภาษีการบริหาร”
เพื่อการหลีกเลี่ยงภาษีการบริหาร เราจะต้องค้นหาวิถึทางของการควบคุม
การประสานงาน และความสม่ำเสมอ “ปลอดภาษี” เทคโนโลยีข้อมูลสามารถช่วยเหลือเราทำสิ้งนั้นได้
ระบบราชการสมัยใหม่ปรากฏขึ้น ณ เวลาที่ข้อมูลส่วนใหญ่อยู่บนกระดาษ ลำดับชั้นสมัยเดิมด้วยขนาดของการควบคุมที่แคบจะตอบสนองต่ปัญหานี้ ผู้ใต้บังคับบัญชาสิบคนจะส่งข้อมูลไปยังผู้บริหารที่ได้สรุปข้อมูลและส่งต่อไปตามสายการบังคับบัญชา
แกรี่ ฮาเมล ได้กล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงบริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้ฆ่าเชื้อโรคชองระบบราชการ เราจะทำให้ลำดับชั้นของบริษัทแบนลง แต่ไม่ได้กำจัดเชื้อโรค
เรายกย่องการให้อำนาจ แต่ไม่ได้กระจายอำนาจหน้าที่ของผู้บริหาร เรากระตุ้นใหุบคคลแสดงความคิดเห็น แต่ไม่ยอมให้พวกเขากำหนดกลยุทธ์ เราได้สนับสนุนนวัตกรรม แต่ไม่ได้รื้ออุปสรรคเป็นระบบที่ทำให้มันสำคัญน้อยลง
เราได้พูดอย่างไม่รู้จบเกี่ยวกับความต้องการการเปลี่ยนแปลง แต่ไม่ได้สอนบุคคลให้เป็นนักเคลื่อนไหวภายในอย่างไร เราได้บอกเลิกระบบราชการ
แต่ไม่ได้ปลดอำนาจมัน สิ่งที่เราต้องการกลุ่มของหลักการและกระบวนการบริหารใหม่ที่ถอนราก การช่วยให้เราได้ประโยชน์จากขนาดโดยไม่กลายเป็น
กระด้าง การบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดโดยไม่รัดคอนวัตกรรม การส่งเสริมวินัยโดยไม่ทำลายอิสรภาพ ระบบราชการจะเป็นโรคอน่างหนึ่ง การบำบัดทีละน้อย
ไม่สามารถรักษาได้ มันจะเป็นภูมิคุ้มกันต่อการการฟื้นฟูล่างขึ้นบน โครงสร้างองค์การและกระบวนการของมันจะเป็นพิษโดยธรรมชาติ มันจะไม่มีชีวิตชีวาทางความรู้สึก และความไม่รู้เรื่องรู้ราวเมื่อมันมาถึงการกระตุ้น…..,จินตนาการและความลุ่มหลง เมื่อกระแสลมของการทำลายอย่างสร้างสรรค์ได้เข้มแข็งขึ้นอย่างต่อเนื่อง
เพื่อการสร้างองค์การที่สอดคล้องเพื่ออนาคต เราจะต้องลงลึก ลึกมากขึ้น เราจะต้องท้าทายความเชื่อรากฐานของเรา….ขององค์การที่ยังคงเป็นศักดินาอยู่ที่แกนของพวกเขา เราไม่มีวิถีทางอื่นที่จะวางมันลง ระบบราชการต้องตาย แกรี่ ฮาเมล ได้กล่าว
กลุ่มของบุคคลหนึ่งเบื้องหลังขบวนการโฮลาเครซี่เชื่อว่ามันเป็นไปได้ที่จะชนะระบบราชการภายในการรบใหญ่ครั้งเดียว – โดยการตัดระบบราชการออกไปและแทนมันด้วยกลุ่มตัดสินใจ การตัดสินใจแบบร่วมมือร่วมใจจะเสี่ยงภัย
ไม่นานมานี้ผมได้เขียนเกี่ยวกับความท้าทายของแซปโป้ส์ ร้านขายรองเท้าออนไลน์ กำลังเผชิญกับวิถีทางของการทดแทนระบบราชการ
แกรี่ ฮาเมล ได้ถูกเรียกว่านักคิดทางธุรกิที่มีอิทธิพลมากที่สุดของโลก
เมื่อไม่นานมานี้วอลล์ สตรีท เจอร์นัล ได้ลำดับหนึ่งแก่แกรี่ ฮาเมล เป็นนักคิดทางธุรกิจที่มีอิทธิพลมากที่สุด และวารสารฟอร์จูน ได้เรียกเขาว่า ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของโลกของกลยุทธ์ทางธุรกิจ หนังสือของเขาที่ได้ถูกแปลมากกว่า 20 ภาษา เช่น Competing for the Future, Leading the Revolution และ The Future of Management อเมซอนได้คัดเลือกเป็นหนังสือธุรกิจดีที่สุดแห่งปี
หนังสือเล่มล่าสุดของเขาคือ What Matters Now ได้ถูกพิมพ์เมื่อ ค.ศ 2011
หนังสือเล่มนี้จะไม่เกี่ยวกับสิ่งเดียว มันไม่ได้เป็นวิทยานิพนธ์ 250 หน้าของความเป็นผู้นำหรือการจูงใจ แต่มันจะเป็นแผนเพื่อการสร้างองค์การที่สามารถเจริญเติบโตภายในโลกของความหวังที่ลดลง การเปลี่ยนแปลงอย่างไม่หยุดยั้ง และการแข่งขันที่รุนแรง
นี่ไม่ได้เป็นหนังสือเกี่ยวกับการทำให้ดีขึ้น มันไม่ได้เป็นคู่มือแก่บุคลที่ต้องการจะซ่อมแซมกำไร
มันจะเป็นคำร้องขอที่เร่าร้อนที่จะคิดค้นใหม่การบริหารตามที่่เรา – การคิดใหม่สมมุติฐานพิ้นฐานที่เรามีเกี่ยวกับทุนนิยม ชีวิตขององค์การ และความหมายของงาน
ผู้นำปัจจุบันนี้ได้เผชิญกับโลกที่ไม่เคยมีมาก่อนเป็นบรรทัดฐาน ที่ไหนก็ตามถ้าเรามองดู เราจะเห็นข้อยกเว้นและผิดธรรมดา
หนังสือพิมพ์ธุรกิจด่าว่ารัฐทุนนิยม
บริษัทที่สร้างสรรค์ครั้งหนึ่งดิ้นรนต่อสู้ที่จะปลอดภัยจากความชราภาพ
บุคคลรุ่นต่อไปหลีกเลี่ยงความมั่นคงเพือสตาร์ทอัพทางสังคม
โมเดลธุรกิจร้อยปีได้เกิดไม่ตรงจุดเพียงข้ามคืน
นักลงทุนเผชิญกับซีอีโอที่ตะกละและคณะกรรมการบริษัทที่อิ่มอกอิ่มใจ
สื่อทางสังคมได้ปฏิรูปอย่างรวดเร็ววิถีทางที่มนุษย์เชื่อมโยงและเรียนรู้ ลูกค้าใหม่ที่มีอำนาจทุกอย่างกระหายที่จะใช้อำนาจของพวกเขา
เราจะมีหลายสิ่งที่สำคัญตอนนี้ แต่ภายในโลกของความแน่อนที่แตกร้าวและความไว้วางใจที่ถูกทำลาย บางสิ่งจะสำคัญกว่าสิ่งอื่น ในขณะที่ความท้าทายที่องค์การเผชิญอยู่จะไร้ขอบเขต ความกว้างแถบความถี่ของการเป็นผู้นำจะไม่
นั่นคือทำไมเราจะต้องชัดเจนเกี่ยวกับอะไรสำคัญตอนนี้อย่างแท้จริง อะไรที่เป็นสิ่งรากฐานถ้าทำไม่สำเร็จก็จะล้มเหลว สิ่งที่จะกำหนดไม่ว่าองค์การของเราจะเจริญเติบโตหรือพุ่งหัวลงภายในปีข้างหน้า แกรี่ ฮาเมลได้ระบุห้าสิ่งที่สำคัญสูงสุดคือ ค่านิยม นวัตกรรม ความสามารถปรับตัวได้ ความลุ่มหลง และอุดมการณ์ ภายในการทำสิ่งเหล่านี้ิ เขานำเสนอแผนที่สำคัญแก่ผู้นำที่กระหาย :
การก้าวจากการตั้งรับไปสู่การบุก
การทำให้ระบบราชการพ่ายแพ้
การทำให้ลูกค้าของพวกเขาประหลาดใจ
การสนับสนุนการมีส่วนช่วยที่ผิดธรรมดา
การสร้างบริษัทที่สอดคล้องกับอนาคต
การพัฒนาให้เร็วกว่าการเปลี่ยนแปลง
การยึดรากฐานที่สูงทางศีลธรรม
1 ค่านิยม
ทุนนิยมและบริษัทได้สูญเสียความเคารพ เพื่อการฟื้นฟูมันขึ้นมาใหม่ เราจะต้องสร้างหลักการใหม เช่น ภายในระยะยาว ผลประโยชน์ของบริษัทและสังคมจะบรรจบกัน ความชอบธรรมทางสังคมของบริษัทไม่สามารถมองข้ามคุณค่าได้ ประชาชนและลูกค้าคาดหวังให้บริษัทไม่เพียงแต่รับผิดชอบทางสังคมเท่านั้น แต่ต้องรับผิดชอบการเป็นผู้ประกอบการทางสังคมด้วย ปัญหาจะยิ่งใหญ่เหลือเกินปัจจุบันนี้้ และ บริษัทจะต้องเชื่อมโยงพวกเขาเองกับเอ็นจีโอและรัฐบาลที่จะแก้ปัญหา ด้วยความไว้วางใจที่ต่ำตลอดเวลาภายในองค์การใหญ่ เรามีความต้องการเร่งด่วนที่จะสร้างรากฐานใหม่ทางจริยธรรมของทุนนิยม สิ่งที่ต้องการคือการฟื้นฟูทางศีลธรรมภายในธุรกิจ

2 นวัตกรรม
นวัตกรรมเท่านั้นที่จะป้องกันการแข่งขันที่ทำลายกำไร และวิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะเจริญเติบโตให้รวดเร็วกว่าภายในเศรษฐกิจที่หดหู่ ภายในบริษัทหลายบริษัทเหลือเกิน นวัตกรรมจะยังคงเป็นคำศัพท์ทางเทคนิคอยู่ ไม่ใช่ความรับผิดชอบของบุคคลทุกคน เราจะต้องทำการเปลี่ยนแปลง ภายในเศรษฐกิจโลกที่เชื่อมโยงอย่างหนาแน่น ผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ที่บรรลุความสำเร็จจะถูกลอกเลียนแบบอย่างรวดเร็ว ความสำเร็จจะอยู่เพียงชั่วขณะหนึ่ง แต่กระนั้นเราจะไม่มีบริษัทหนึ่งภายในร้อยบริษัททำให้นวัตกรรมเป็นงานของบุคคลทุกคนและทุกว้น นวัตกรรมจะเป็นกลยุทธ์ที่ยั่งยืนเท่านั้นเพื่อการสร้างคุณค่าในระยะยาว ภายหลังทศวรรษของการพูดเกี่ยวกับนวัตกรรม มันคือเวลาที่จะปิดช่องว่างระหว่างวาทกรรมและความเป็นจริงแล้ว เราจะต้องปรับลำดับความสำคัญและความเชื่อ เราจะไม่ทางเลือก นับตั้งแต่นวัตกรรมจะสำคัญตอนนี้มากกว่าแต่ก่อน
3 ความสามารถปรับต้วได้
บริษัทที่ปรับตัวได้สามารถได้ประโยชน์จากโอกาสมากกว่า ภายในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทุกบริษัทจะต้องสร้างวิวัฒนาการข้อได้เปรียบ พลังของความเฉื่อยชาจะต้องถูกกำจัด รางวัลในที่สุด องค์การที่คล่องตัวจะเปลี่ยนแปลงตัวเองได้ การเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งจะถูกขับเคลื่อนโดยวิกฤติอยู่เสมอ มันจะล่าช้า ชอกช้ำทางจิตใจ และราคาแพง ภายในองค์การส่วนใหญ่
เราจะมีหลายสิ่งเกินไปในอดีตที่ยาวนาน และน้อยเกินไปที่จะกระตุ้นการเปลี่ยนแปลง พวกแห่งอดีตจะมีพลังมากกว่าพวกแห่งอนาคต นั่นคือทำไมบริษัทที่ยึดครองได้พ่ายแพ้แก่สตราทอัพที่ไม่มีภาระทางอดีต ภายในโลกที่ผู้นำอุตสาหกรรมสามารถกลายเป็นล้าหลังเพียงข้ามคืน วิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะมีความสำเร็จที่ยั่งยืนคือ การคิดค้นมันใหม่ นั่นคือทำไมความสามารถปรับตัวจะสำคัญตอนนี้มากกว่าแต่ก่อน ปัญหาไม่ใช่การขาดความสามารถ แต่ขาดความกระตือรือร้น
4 ความลุ่มหลง
เราได้พบว่าภายในธุรกิจจะเหมือนกับภายในชีวิต ความแตกต่างระหว่างไม่มีชีวิตชีวาและแรงบันดาลใจคือ ความลุ่มหลง ด้วยความเป็นธรรมดาจะกลายข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันอย่างรวดเร็ว ความสำเร็จจะขึ้นอยู้กับการค้นพบวิถึทางใหม่ที่จะปลุกเร้าจิตใจของมนุษย์ ณ การทำงาน นวัตกรรมและความเต็มใจเปลี่ยนแปลงจะเป็นผลผลิตของความลุ่มหลง มันจะเป็นผลของความไม่พอใจอย่างชอบธรรมกับฐานะเดิม กฏที่หยุมหยิม เป้าหมายที่จืดชืด และโครงสร้างพีรามิดจะดูดพลังทางความรู้สึกออกจากงาน บางทีอาจจะไม่สำคัญภายในเศรษฐกิจความรู้ แต่มันจะสำคัญอย่างมากภายในเศรษฐกิจสร้างสรรค์ ลูกค้าปัจจุบันนี้คาดหวังอย่างไมธรรมดา แต่ไม่กี่องค์การได้นำเสนอมัน
5 อุดมการณ์
ปัจจุบันนี้บริษัทต้องการมากกว่าการปฏิบัติที่ดีกว่า พวกเขาต้องการหลักการที่ดีกว่า ระบบราชการและการควบคุมจะมียุคของมัน มันจะเป็นเวลาของเทคโนโลยีใหม่บนพื้นฐานของความเป็นอิสรและการตัดสินใจด้วยตัวเอง ทำไมองค์การของเราปรับตัวได้น้อย นวัตกรรมน้อย แรงบันดาลใจน้อย และสง่างามน้อยกว่าบุคคลที่ทำงานอยู่ภายในมัน อะไรที่ทำให้พวกเขาไม่เป็นมนุษย์ คำตอบคือ อุดมการณ์ทางการบริหารที่บูชาการควบคุม สิ่งที่สร้างคุณค่าปัจจุบันนี้คือผลิตภัณฑ์ที่หลักแหลมไม่ได้คาดหว้งไว้ การสร้างประสบการณ์ลูกค้าที่แปลก เราได้ทำให้ลำดับชั้นขององค์การแบนลง แต่ไม่ได้กำจัดมัน เราได้ยกย่องการให้อำนาจ แต่ไม่ได้ยอมแพ้สิทธพิเศษการตัดสินใจของเรา เรากระตุ้นสมาชิกของทีมให้พูด แต่ไม่เคยยอมให้พวกเขาเลือกผู้นำของพวกเขาเอง เราได้ประณามระบบราชการ แต่ไม่ได้ปลดออก

เรายากที่จะพูดเกี่ยวกับนวัตกรรมการบริหารโดยไม่กระดกหมวกของเราต่่อ
ผู้ผลิตที่น่ายกย่องของกอร์เท็กซ์ และวัสดุและผลิตภัณฑ์บุกเบิกอื่นจำนวนมาก อะไรคือความลับของความสำเร็จของดับบลืว แอล กอร์
ผู้สร้างผ้ากอร์เท็กซ์ ผลิตภัณฑ์ศัลยกรรม สายเคเบิ้ล สายกีต้าร์ และผลิตภัณฑ์อื่นจำนวนมาก พวกเขาจะผูกพันต่อผลิตภัณฑ์ล้ำหน้าการการผลิตผ่านทางวิศวกรรมที่ก้าวหน้า เทอรี่ เคลลี่ ซีอีโอของบริษัท ได้กล่าวว่า เราอาจะคิดว่าเป็นองค์
การที่สวยงาม แต่ไม่ใช่เลย เราจะเป็นสภาพแวดล้อมที่วุ่นวายมาก ด้วยเหตุผล
บางอย่าง ผู้บริหารเพียงแต่ไ่ม่เคยยึดครองไว้กับมือภายในบริษัท……..เราไม่ชอบถ้อยคำผู้บริหาร เราจะโกรธมากเมื่อใครเรียกบุคคลว่าพนักงาน
ถ้าเราต้องการบรรลุ 50 ปีของการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง ในขนะนี้เรา
ต้องรู้อะไรที่เราต้องทำ ยกเลิกผู้บริหาร และกำจัดพนักงานทุกคน เมื่อดับบลิว แอล กอร์ ได้ถูกก่อตั้งโดยทีมสามีและภรรยา บิลล์ กอร์ และเจนเนวีฟ กอร์ เมื่อ ค.ศ 1958
พวกเขาสามารถคิดค้นวัฒนธรรมบริษัทด้วยตัวเองตั้งแต่เริ่มต้น ห้าทศวรรษผ่านมา และด้วยเพื่อนร่วมงาน 8,500 คนที่อยู่ทั่วโลก วัฒนธรรมนั้นจะยังคง
ไม่เปลี่ยนแปลง ด้วยยอดขายมากกว่า 2.5 พันล้านเหรียญต่อปี มันจะเป็นวัฒนธรรมที่บรรลุความสำเร็จด้วย
ปรัชญาการบริหารของบิลล์ กอร์ ได้ถูกบันดาลใจอย่างลึกซึ้งโดยสองทฤษฎีการบริหาร ลำดับชั้นความต้องการของอับราฮัม มาสโลว์ พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1943 และหนังสือขายดี่สุด
ค.ศ 1960 ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ The Human Side of Enterprise
อับราฮ้ม มาสโลว์ นักจิตวิทยาชาวอเมริกัน จะเป็นบุคคลหนึ่งที่มีอิทธพลเริ่มแรกของบิลล์ กอร์ เขาเชื่อบุคคลมีลำดับความต้องการ และเมื่อความต้องการความอยู่รอดเบื้องต้นได้ถูกตอบสนองแล้ว มนุษย์จะเริ่มต้นแสวงหาระดับสูงสุดของพวกเขา –
ความต้องการที่จะเรียนรู้ เจริญเติบโต และบรรลุศักยภาพสูงสุดของพวกเขา
ด้วยการใช้ประโยชนของทฤษฎีมาสโลว์ บิลล์ กอร์ ได้เริ่มต้นที่จะสร้างบริษัทที่ให้โอกาสที่ยิ่งใหญ่และส่งเสริมการบรรลุความสมหวังของชีวิต นี่จะสร้างรากฐานแก่ความเชื่อและหลักการที่ปรากฏขึ้น
บิลล์ กอร์ ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากดักกลาส แมคเกรเกอร์ หนังสือของเขาได้มีส่วนช่วยต่อการคิดวิวัฒนาการของบิลล์ กอร์ เกี่ยวกับการบริหาร
ภายในบริัษัทที่ขาดประสบการณ์ของเขา ดักกลาส แมคเกรเกอร์ ได้อธิบายวิถีทางวิวัฒนาการที่จะบริหารบุคคล และปลดปล่อยศักยภาพความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขา – ทฤษฎี Y
ทฤษฎีนี้เชื่อว่าบุคคลจะปฏิบัติงาน ณ ระดับที่สูงขึ้นถ้าพวกเขาได้ถูกยอมให้
ใช้ความสามารถโดยกำเนิดและความสนใจของพวกเขา ความเชื่อพื้นฐานที่แสดงผ่านทางทฤษฎี Y จะเป็นรากฐานที่ค่านิยมแกนและหลักการของเราได้ถูกสร้างขึ้นมา ทฤษฎี Y จะตรงกันข้ามกับทฤษฎี X – วิถีทางการบริหารแบบเผด็จการ
ปรัชญาการบริหารของทฤษฎี Y ได้สร้างแรงบันดาลใจแก่บิลล์ กอร์ อย่างมาก
หนังสือ The Human Side of Enterprise ได้ส่งเสริมสภาพแวดล้อมการทำงานที่สนับสนุนจินตนาการและความคิดสร้างสรรค์ – ความเชื่อแกนของดับบลิว แอล กอร์ ไม่ใช่บนพื้นฐานของการควบคุมและการลงโทษ จะส่งเสริมแนวคิดของสิ่งที่เรียกกันในปัจจุบันนี้ว่า การให้อำนาจ ด้วยกระบวนการที่คุ้นเคยต่อบิลล์ กอร์ จากประสบการณ์ของเขาจากการเป็นทีมนักวิจัย ณ ดูปองท์
ดักกลาส แมคเกรเกอร์ ได้ท้าทายความเชื่อทางการบริหารที่แพร่หลาย ณ เวลานั้น ด้วยแนวคิดของทฤษฎี X และทฤษฎี Y ที่เป็นสองจุดปลายของแนวต่อเนื่องทางการบริหาร บนพื้นฐานมุมมองที่แตกต่างกันต่อลักษณะของมนุษย์ ทฤษฎี X จะได้รับอิทธิพลโดยวิถีทางของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของเฟดเดอริค เทเลอร์ โมเดลการบังคับบัญชาและการควบคุมที่แพร่หลาย ทฤษฎี Y จะได้รับอิทธิพลโดยทฤษฎีการจูงใจของอับราฮัม มาสโลว์ โมเดลการมีส่วนร่วมและการให้อำนาจ
ดับบลิว แอล กอร์ ผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่า 1,000 อย่าง ไม่เคยเป็นบริษัทแบบระบบราชการสมัยเดิมเลย นับตั้งแต่การก่อตั้งของบริษัทเมื่อ ค.ศ 1958 ผู้ก่อตั้ง วิลเบิรต แอล กอร์ เชื่อว่าลำดับชั้นและระบบราชการมากเกินไปจะขัดขวางความคิดสร้างสรรค์และการปรับตัว เขาเชื่อว่านวัตกรรมจะถูกกระตุ้นจากความร่วมมือร่วมใจท่ามบุคคลของบริษัทเท่านั้น ดังนั้นการให้สังเวียนที่ไม่เป็นทางการแก่พวกเขาที่จะร่วมมุมมองโดยไม่มีความแตกต่างสถานภาพ เราจะไม่มีชื่องานหรือหัวหน้างาน บุคคลแต่ละคนทำโครงการร่วมมือร่วมใจกัน ด้วยการจัดหาบุคคลจำนวนน้อย บิลล์ กอร์ต้องการความมั่นใจว่าบุคคลทุกคนรู้จักระหว่างกัน ดังนั้นพวกเขาสามารถอภิปรายความคิดและมุมมองของพวกเขาได้อย่างเสรี โครงสร้างนวัตกรรมนี้ได้ทำให้เกิดการเจริญเติบโตและกำไรอย่างมากมายแก่บริษัท
ณ หัวใจของบริษัทจะเป็นโมเดลการบริหารที่ได้นำหน้าเวลาของพวกเขานานกว่าครึ่งศตวรรษ บิลล์ กอร์ ได้เริ่มต้นที่จะสร้างบริษัทที่นวัตกรรมจะอยู่ที่แกน – และมนุษย์เพื่อแกน
บุคคลใหม่จะตกใจต่อสภาพแวดล้อมที่ไม่ใช่สมัยเดิม แทนที่จะเป็นบุคคลหนึ่ง ทีมของเราจะเป็นนายของเราและเราต้องไม่ทำให้พวกเขาผิดหวัง ยิ่งกว่านั้นเราจะไม่มีบทบาทแบบแผนและคำบรรยายลักษณะงานด้วย
ไม่เหมือนกับโครงสร้างการบริหารสมัยเดิมที่บิลล์ กอร์ ได้มีประสบการณ์ ณ ดูปองท์ เขาได้เสนอโครงสร้างองค์การที่คล้ายไม้ระแนงขัดแตะและแบน บุคคลทุกคนจะร่วมชื่อ “เพื่อนร่วมงาน” เดียวกัน เราจะไม่มีสายการบังคับบัญชาหรือช่องทางการสื่ออสารที่กำหนดไว้ก่อน ผู้นำจะทดแทนความคิดของ “นาย” เพื่อนร่วมงานเลือกที่จะทำตามผู้นำ ไม่ใช่นายที่มอบหมายแก่พวกเขา การประเมินการมีส่วนช่วยของเพื่อนร่วมงานจะอยู่บนพื้นฐานของระบบการประเมินระดับผู้เท่าเทียมกัน บิลล์ กอร์ ได้ถ่ายทอดหลักการวัฒนธรรมสี่ข้อที่เขาเรียกว่า ความเป็นอิสระ ความยุติธรรม ความผูกพัน และเส้นระดับน้ำ
บริษัทได้ถูกก่อตั้งเมื่อ ค .ศ 1958 โดยวิลเบิรติ ลี กอร์ และภรรยาของเขา เจ็นเนวีฟ วอลตัน กอร์ ภายในนีวาร์ค เดลาแวร์ บิลล กอร์ ได้ใช้เวลา 16 ปีกับดูปองท์ คอมพานี ภายในตำแหน่งทางเทคนิคที่รวมทั้งการวิจัยฟลูออร์โรโพลี
เมอร์ เมื่อเขาได้ตัดสินใจที่จะสร้างบริษัทของเขาเอง ในขณะที่ทำงานอยู่ภายในใต้ถุนบ้านของเขา ความสำเร็จได้ปฏิรูปจากใต้ถุนไปสู่โรงงานผลิตแห่งแรกเมื่อ ค.ศ 1960 ปัจจุบันนี้ดับบลิว แอล กอร์จะมีรายได้มากกว่า 3 พันล้านเหรียญ และบุคคล 10,000 คนทำงานภายในสำนักงานทั่วทั้ง 25 ประเทศ พวกเขาจะเป็นบริษัทหนึ่งของ
200 บริษัทที่ถือโดยเอกชนใหญ่ที่สุดภายในอเมริกา บริษัทได้ถูกรู้จักดีที่สุด
จากผ้ากันน้ำและลมกอร์เท็กซ์ที่ได้ถูกใช้กับความหลากหลายของเครื่องแต่งกายกลางแจ้ง แต่บริษัทได้ขยายผลิตภัณฑ์ไปสู่ เครื่องกรองสูญกาศ สายเคเบิลไมโครเวฟ และสายกีต้าร์
บริษัทได้ดำเนินงานจากใต้ถุนของบ้านของบิลล์ กอร์จนกระทั่ง ค.ศ 1960 เมื่อคำสั่งซื้อจากเดนเวอร์ วอเตอร์เจ็ดไมล์ครึ่งของสายเคเบิ้ล ทำให้มันจำเป็นต้องขยายกำลังผลิต บิลล์ กอร์ ได้สร้างโรงงานใหม่ภายในเดลาแวร์ ที่ไม่ไกลจากบ้านของพวกเขา
บิลล์ กอร์ ได้เริ่มต้นบริษัทที่เป็นอิสระจากระบบราชการและความเป็นผู้นำแบบการบังคับบัญชาและการควบคุม เขาเชื่อนี่จะเป็นวิถีทางที่ดีที่สุดของการส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ ความผูกพัน และนวัตกรรม เขาจะเป็นผู้เชื่อมั่นที่เข้มแข็งภายในความเป็นอิสระ และการสร้างสภาพแวดล้อมที่บุคคลจะเจริญรุ่งเรือง เพือที่จะสนับสนุนปรัชญาการบริหารนี้ บริษัทได้กำหนดโครงสร้างองค์การและค่านิยมทางวัฒนธรรมที่ไม่เหมือนใคร
โครงสร้างองค์การของกอร์จะถูกเรียกว่าองคการแบบ “ไม้ระแนงขัดแตะ” บนพื้นฐานของทีม พวกเขาจะไม่มีแผนภูมิองค์การสมัยเดิม ไม่มีสายการบังคับบัญชา ไม่มีช่องทางการสื่อสารที่กำหนดไว้ บุคคลที่ถูกเรียกว่าเพื่อนร่วมงาน จะรับผิดชอบต่อสมาชิกของทีม ทีมได้ถูกสร้างด้วยวิถีทางชั่วคราวบนโอกาสที่รับรู้ และผู้นำของทีมจะปรากฏขึ้นมา
ผ้ากอร์เท็กซ์แน่นอนจะเป็นผลิตภัณฑ์ที่รู้จักกันดีที่สุดของดับบลิว แอล กอร์ ถ้าบริษัทได้ถูกซื้อขายภายในตลาดหุ้น บริษัทเอกชน 3.1 พันล้านเหรียญจะปรากฏอยู่ ณ ลำดับ 712 ของฟอร์จูน 1000 แต่กอร์เท็กซ์ ไม่ได้เป็นสิ่งเดียวเท่านั้นที่บริษัทนี้ได้ถูกรู้จัก บริษัทจะมีชื่อเสียงต่อการทำให้บุคคลมีความสุขอย่างปลาบปลื้มด้วย
ผู้ก่อตั้งได้พยายามจะต่อสู้แนวคิดสมัยเดิมของการบริหาร ไม่ใช่โครงสร้างบริ็ษัทโดยทั่วไป กอร์จะไม่มีลำดับชั้นที่ตายตัว แต่จะแทนที่องค์การที่ไม่เหมือนใครอธิบายโดยบิลล์ กอร์ ว่าเป็นงานของไม้ระแนงขัดแตะเป็นตารางของบุคคลที่มีความสามารถเชื่อมโยงระหว่างกันอย่างเข้มแข็งทอเข้าด้วยกันคล้ายกับพรม หรือคล้ายกับสิ่งทอที่ซึมผ่านไม่ได้ ผู้บริหารจะถูกเรียกว่าผู้นำที่ดูแลทีม และบุคคลทุกคนจะเป็นเพื่อนร่วมงาน บริษัทมีซีอีโอคนหนึ่ง เทอรี่ เคลลี่ แต่เทอรี่ เคลลี่กล่าวว่าเธอไม่ชอบถ้อยคำนี้ ความคิดคือการให้อำนาจแก่บุคคล นั่นจะหาได้ยากภายในบริษัทจำนวนมาก เพราะว่าเราคิดว่าเราจะสูญเสียการควบคุม
การถูกยกย่องว่าเป็นบริษัทนวัตกรรมมากที่สุดของโลกครั้งแล้วครั้งเล่า โมเดลต้นกำเนิดและบันดาลใจไม่รู้จบของกอร์ เพื่อการสร้างประชาธิปไตยที่แท้จริงของนวัตกรรมได้ถูกฝังรากแน่นภายในเรื่องราวของผู้ก่อตั้ง บิลล์ กอร์ นานกว่าครึ่งศตรรษที่ผ่านมา เมื่อ ค.ศ 1958 บิลล์ กอร์ ได้ลาออกจากดูปองท์ที่จะเริ่มต้นธุรกิจ ความมุ่งหมายที่การจินตนาการและการทำให้เป็นการค้าของวัสดุที่นิยมแพร่หลายเป็นกอร์เท็กซ์ แต่เขาไม่เพียงแต่จะสนใจภายในการคิดค้นวัสดุใหม่หรือการขายผลิตภัณฑ์เท่านั้น เขาได้ยืนยันการสร้างบริษัทประเภทใหม่ บริษัทที่ปลดปล่อยพลังและบันดาลใจบุคคลทุกคน
บิลล์ กอร์ คิดว่า ดับบลิว แอล กอร์ จะป็นการทดลองประเภทหนึ่งของนวัตกรรมการบริหาร คำถามที่ได้ขับเคลื่อนเขา ณ การก่อตั้งจะเป็นคำถามสำคัญต่อผู้บริหารที่ไหนก็ตามจะต้องคว้าไว้ปัจจุบันนี้ : มันเป็นไปได้หรือไม่ที่จะสร้างบริษัทไม่มีลำดับชั้น บริษัทที่ไม่มีนาย ไม่มีหัวหน้างาน ไม่มีผู้จัดการ และไม่มีรองประธาน จะเป็นอย่างไร ดับบลิว แอล กอร์ จะรักษาความรู้สึกของครอบครัวและเพื่อนร่วมวิชาชีพเมื่อขนาดใหญ่ขึ้นได้หรือ เราสามารถสร้างบริษัทที่ไม่มีธุรกิจ “แกน” บริษัทที่มุ่งการสร้างอนาคตบนการรักษาอดีตได้หรือ คำตอบต่อคำถามเหล่านี้แต่ละข้อจะหนักแน่น “ได้” และกอร์ ได้กลายโมเดลต่อทั้งนวัตกรรมทางองค์การและผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็ว – ไม่ได้กล่าวถึงความสำเร็จทางธุรกิจอย่างน่าประหลาดใจ สิ่งที่น่าประหลาดใจอย่างแท้จริงคือพลังและเครื่องยนต์ของกอร์์เพื่อการแสวงหาอย่างต่อเนื่องของคำตอบต่อคำถามเหล่านี้
ความสัมพันธ์ของเพื่อนร่วมงานที่เข้มแข็งสามารถชนะลำดับชั้นของการบริหาร ชื่อตำแหน่งงาน และคำบรรยายลักษณะงาน แต่สามารถชนะขนาดได้หรือไม่ นั่นคือคำถามที่ดับบลิว แอล กอร์ ได้รับรู้เป็นทศวรรษ ผู้ผลิตผ้าสมรรถนะ
สูงกอร์เท็กซ์ และผลิตภัณฑ์อื่นเป็นพัน บริษัทได้ถูกลำดับเป็นสถานที่ทำงานที่ดีสุดแห่งหนึ่ง และอยู่ท่ามกลางบริษัทนวัตกรรมมากที่สุดภายในโลกอย่างสม่ำเสมอ
ทำนองเดียวกับมอรนิ่ง สตาร์ ดับบลิว แอล กอร์ ได้ถูกก่อตั้งบนความคิดที่แตกต่างกันมากของสิ่งที่บริษัทควรจะเป็น บุคคลทุกคนจะเป็นเจ้าของ มีความเป็นอิสระภายในการเลือกงานของพวกเขา และเจรจาบทบาทภายในทีม และเหมือนกับมอร์นิ่ง สตาร์ ความสัมพันธ์ของเพื่อนร่วมงานและความผูกพันจะเป็นรากฐานของการดำเนินงาน เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการเจือจางของความสัมพันธ์ที่สำคัญเหล่านี้ กอร์จะมีชื่อเสียงจากการครอบบุคคลของโรงงานทุกแห่งไว้ประมาณ 200 คน ขนาดที่บิลล์ กอร์ ได้สังเกตุว่า “เราตัดสินใจ” จะกลายเป็น “พวกเขาตัดสินใจ” การมุ่งที่การสื่อสารโดยตรงส่วนบุคคล

บิลล์ กอร์ ได้กำหนดหลักการสี่ข้อของความเป็นอิสระ ความยุติธรรม ความผูกพัน และเส้นระดับน้ำข้างเรือ ที่จะนำทางบริษัทใหม่ของเขา
1 เพื่อนร่วมงานเป็นอิสระที่จะกระตุ้น ช่วยเหลือ และยอมให้เพื่อนร่วมงานคนอื่นที่จะเจริญเติบโตภายในความรู้ ทักษะ และขอบเขตของความรับผิดชอบ
2 เพื่อนร่วมงานควรจะแสดงความยุติธรรมระหว่างกันและบุคคลทุกคนด้วยใครที่พวกเขามาติดต่อ
3 เพื่อนร่วมงานควรจะสร้างข้อผูกพันของพวกเขา เราจะไม่มอบหมายงาน แต่เราแต่ละคนสร้างข้อผูกพันของเราเองและรักษามันไว้
4 บุคคลทุกคน ณ กอร์ ควรจะปรึกษากับเพืื่่่อนร่วมงานคนอื่นก่อนจะดำเนินการกระทำที่อาจจะอยู่ข้างล่าง “เส้นระดับน้ำข้างเรือ” ทำให้เกิดความเสียหายอย่างร้ายแรงต่อบริษัท
ดับบลิว แอล กอร์จะไม่มีอีวีพี เอสวีพี หรือแม้แต่วีพี กอร์จะมีซีอีโอคือ เทอรี่ เคลลี่ แกรี ฮาเมล ได้ถามเธอว่า องค์ปรกอบที่แตกต่างมากที่สุดของโมเดลการบริหารของกอร์ต่อบุคคลภายนอกคืออะไร เทอรี่ เคลลี่ ได้ตอบว่า
ข้อแรก เราไม่ต้องการจะดำเนินงานภายใต้ลำดับชั้นที่การตัดสินใจจะต้องขึ้นไปข้างบนแล้วกลับลงมา เราจะเป็นไม้ระแนงขัดแตะหรือเครือข่าย ไม่เป็นลำดับชั้น เพื่อนร่วมงานสามารถไปโดยตรงยังใครก็ได้ภายในองค์การที่จะได้สิ่งที่ต้องการเพื่อความสำเร็จ
ข้อสองเราได้พยายามต่อต้านชื่อตำแหน่ง เราจะมีบุคคลจำนวนมากภายในตำแหน่งที่รับผิดชอบภายในองค์การ แต่แนวคิดของชื่อตำแหน่งจะใส่เราลงภายในกล่อง และที่เลวร้ายมันใส่เราภายในตำแหน่งที่เราเชื่อว่าเรามีอำนาจหน้าที่ที่จะสั่งการบุคคลอื่นภายในองค์การ ดังนั้นเราจะต่อต้านชื่อตำแหน่ง
ข้อสาม เพื่อนร่วมงานของเราจะเป็นเจ้าของทุกคนภายในบริษัท พวกเขาจะผูกพันตัวเองต่อสิ่งที่พวกเขาต้องการจะทำ เราเชื่อว่าแทนที่จะมีนายหรือผู้นำสั่งการบุคคลจะต้องทำอะไร มันจะมีพลังมากกว่าที่จะให้บุคคลแต่ละคนตัดสินใจสิ่งที่พวกเขาต้องการทำ และตรงไหนที่พวกเขาสามารถมีส่วนช่วยได้ดีที่สุด
ข้อสี่ ผู้นำของเรามีตำแหน่งของอำนาจหน่้าที่ื เพราะว่าพวกเขามีผู้ตาม ไม่ใช่ขึ้นอยู่กับกระบวนการแต่งตั้งบนลงล่าง เรามักจะถูกเลื่อนตำแหน่งเพราะว่าเรามีอาวุโส หรือเป็นเพื่อนที่ดีที่สุดของผู้บริหารอาวุโส แต่เราจะให้เสียงขององค์การระบุว่าใครเหมาะสมอย่างแท้จริงที่จะเป็นผู้นำ บนพื้นฐานความเต็มใจของบุคคลอื่นที่จะตาม
ตามแนวคิดของบิลล์ กอร์ องค์การไม้ระแนงขัดแตะจะเกี่ยวพันการติดต่อโดยตรง ความผูกพันตนเอง ความเป็นผู้นำตามธรรมชาติ และการไม่มีอำนาจหน้าที่ที่มอบหมาย
บิลล์ กอร์ รู้สึกคิดถึงบริษัทเป็นไม้ระแนงขัดแตะ เชื่อมโยงบุคคลทุกคนกันและกัน
ภายในองค์การ ภายในองค์การสมัยเดิม มันจะมีอยู่เหมือนกับเครือข่ายของความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการข้างใต้ลำดับชั้นที่เป็นทางการ ณ กอร์ ลำดับชั้นทางการบริหารจะไม่มี ข้อมูลจะไหลเวียนได้อย่างเสรีภายในทุกทิศทาง
และการสื่อสารส่วนบุคคลจะเป็นบรรทัดฐาน บุคคลและทีมที่บริหารตนเอง
สามารถไปยังโดยตรงใครก็ตามภายในองค์การที่จะให้ได้สิ่งที่พวกเขาต้องการเพื่อความสำเร็จได้
ความเป็นไปได้ที่จะบริหารองค์การของบุคคล 9,000 คนที่ตั้งอยู่ภายใน 30 ประเทศทั่วโลกได้อย่างไร ความผูกพันของกอร์ที่จะรักษาการดำเนินงานให้เล็กและไม่เป็นทางการจะเป็นจุดสำคัญอย่างหนึ่ง บริษัทจะไม่ยอมให้โรงงาน
เจริญเติบโตมากกว่า 200 คน
บิลล์ กอร์ ได้กำหนดหลักการสี่ข้อของความเป็นอิสระ ความยุติธรรม ความผูกพัน และเส้นระดับน้ำข้างเรือ ที่จะนำทางบริษัทใหม่ของเขา การนำทางการตัดสินใจประจำวัน และสนับสนุนความสำเร็จระยะยาวของธุรกิจ
ด้วยหลักการเหล่านี้เป็นรากฐานของเรา เราได้ปลดปล่อยศักยภาพโดยกำเนิดที่ผู้ก่อตั้งของเราได้มองเห็นภายในบุคคลทุกคน เมื่อเราได้กระทำสิ่งนี้อย่างดี เราได้เปิดสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้นใหม่ต่อตัวเราเอง เพื่อนร่วมงานของเรา ธุรกิจของเรา และลูกค้าของเรา และปูเส้นทางเพื่อนวัตกรรมและการมีส่วนช่วยต่อสังคมดีขึ้น
หลักการเหล่านี้จะอยู่ ณ หัวใจของวัฒนธรรมของเรา และเราได้ผูกพันที่จะยืนหย้ดไว้ มันจะเป็นข้อตกลงร่วมกันระหว่างเพื่อนร่วมงานที่มีอิทธิพลต่อเราจะทำงานแก่กันและกันอย่างไร และแก่ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และผู้มีส่วนได้เสียของเรา
ความเชื่อของเราจะเป็นรากฐานเพื่อวัฒนธรรมที่เข้มแข็งของเราที่เชื่อมโยงเพือ่นร่วมงานของกอร์ทั่วโลกภายในข้อผูกมัดร่วมกัน เราเชื่อภายในบุคคล และศักยภาพของเพื่อนร่วมงานแต่ละคนที่จะช่วยให้กอรเ์จริญเติบโตและบรรลุความสำเร็จ เราจะเชื่อภายในพลังของทีมขนาดเล็ก และะผ่านทางโครงสร้างไม้ระแนงขัดแตะของกอร์ด้วย เพื่อนร่วมงานสามารถสื่อสารได้อย่างเสรี การรวบรวมความสามารถและมุมมองที่หลากหลาย การตัดสินใจที่ดีอย่างรวดเร็วและสร้างงานที่มีคุณภาพ การช่วยให้เรานำส่งคำสัญญาของเราแก่ลูกค้า
เราเชื่อว่าเราทุกคนอยู่ภายในเรือลำเดียวกันด้วย เราจะมีผลประโยชน์ภายในความสำเร็จของบริษัท เราจะร่วมภายในความเสี่ยงภัยและรางวัลของกอร์ ในขณะที่เราจะมีสิ่งจูงใจเพิ่มจากความผูกพันต่่อความสำเร็จระยะยาวของธุรกิจของเรา ในที่สุดเราจะเชื่อภายในมุมมองระยะยาว การตัดสินใจของเราจะอยู่บนพื้นฐานของผลตอบแทนระยะยาว และเราจะไม่เสียสละความเชื่อพื้นฐานของเรา ณ กอร์ เพื่อผลตอบแทนระยะสั้น
อัตราการเข้าออกจากงานโดยสมัครใจ ณ กอร์ จะประมาณ์ 5% หนึ่งในสามของอัตราเฉลี่ยภายในอุตสาหกรรม และหนึ่งในห้าของบริษัทเอกชนที่มีขนาดเท่ากัน แม้ว่าบริษัทจะไม่พิมพ์รายงานการเงินของพวกเขา บริษัทได้รายงานการทำกำไรทุกปีนับตั้งแต่การก่อตั้งบริษัท
บิลล์ กอร์ จะลุ่มหลงเกี่ยวกับวัสดุใหม่ และมองเห็นโอกาสจำนวนมากของฟลูออโรโพลีเมอร์ เขาได้เริ่มต้นกอร์ด้วยความเชื่อที่ยึดถืออย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับเราจะนำบุคคลและสร้างองค์การอย่างไร สิ่งที่จูงใจบิลล์ กอร์ คือความเข้าใจว่าบริษัทจะต้องสร้างนวัตกรรม เราจะไม่บรรลุความสำเร็จ ถ้าเราไม่นำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด บิลล์ กอร์ ได้ใช้เวลาอย่างมากคิดเกี่ยวกับองค์ประกอบของมนุษย์ เขาจะได้รับอิทธิพลจากหนังสือของดักกลาส แมคเกรเกอร์ และเขาได้รับอิทธิพลจากอับราฮัม มาสโลว์ และมุมมองเขาต่อบุคคลจะถูกตอบสนองอย่างไร เมื่อพวกเขาไม่รู้สึกปลอดภัยและมั่นคง ปรัชญาเหล่านี้ได้กำหนดค่านิยมของบริษัทของรา บิลล์ กอร์ รู้ว่า ถ้าเราไม่สามารถผูกพันเพื่อนร่วมงานของเรา ถ้าพวกเขาไม่รู้สึกว่าพวกเขาสามารถสร้างความแตกต่าง ถ้าพวกเขาไม่รู้สึกคุณค่าต่อสิ่งที่พวกเขาได้นำสู่ธุรกิจ และถ้าพวกเขาไม่ถูกกระตุ้นให้ร่วมมือร่วมใจและร่วมความรู้ของพวกเขา เราจะไม่ได้รับนวัตกรรม แต่เราจะมีความมุ่งหมายทางธุรกิจที่ชัดเจนต่อสิ่งเหล่านี้ทุกอย่าง เป้าหมายจะไม่เป็นเพียงแต่สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีความสุข
ข้อเท็จจริงคือโมเดลการบริหารที่ก้าวหน้าของดับบลิว แอล กอร์ได้นำหน้าเวลาของมันนานกว่าครึ่งศตวรรษ นับตั้งแต่บริษัทได้ถูกก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1958 โดยบิลล์ กอร์ จะเป็นวิศวกรเคมีที่ออกมาจากดูปองท์ด้วยเป้าหมายของการสร้างบริษัทที่นวัตกรรมจะเป็นการแสดงหลักไม่ใช่การแสดงแทรก เครื่องวัดอย่างหนึ่งของความยืดหยุ่นที่จุดนวัตกรรมของดับบลิว แอล กอร์คือ ภายใน 50 ปีบริษัทไม่เคยขาดทุนเลย

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *