jos55 instaslot88 Pusat Togel Online เมืองโตโยต้ากลายเป็นเมืองดีทรอยต์ของญี่ปุ่นได้อย่างไร - INEWHORIZON

INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

เมืองโตโยต้ากลายเป็นเมืองดีทรอยต์ของญี่ปุ่นได้อย่างไร

เมืองโตโยต้ากลายเป็นเมืองดีทรอยต์ของญี่ปุ่นได้อย่างไร

 

บริษัทต้องใช้ทรัพยากรและความสามารถสร้างความสามารถดีเด่นขึ้นมา เพื่อที่จะบรรลุปัจจัยรากฐานสี่ตัวของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันคือประสิทธิภาพที่เหนือกว่า คุณภาพที่เหนือกว่า นวัตกรรมที่เหนือกว่า และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่า  การนำไปสู่ข้อได้ปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือขัอได้เปรียบทางความแตกต่าง  ข้อได้ปรียบทางการแข่งขันสองอย่างนี้จะทำให้บริษัทสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าที่เหนือกว่าคูแข่งขัน และการทำกำไรที่สูงกว่าในที่สุด

บริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เมื่อทำกำไรสูงกว่าคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรม และมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน เมื่อทำกำไรที่สูงกว่าอยู่นานหลายปี บริษัทจะทำกำไรได้สูงมากน้อยแค่ไหนขึ้นอยู่กัยปัจจัยสามตัวคือ  การให้คุณค่าแก่ผลิตภัณฑ์ของลูกค้า  ต้นทุนของการสร้างผลิตภัณฑ์  และการกำหนดราคาผลิตภัณฑ์  เราจะมีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างคุณค่าและราคา คุณค่าคือบางสิ่งบางอย่างที่ลูกค้าให้กับผลิตภัณฑ์  คุณค่าขึ้นอยู่กับคุณภาพของผลิตภัณฑ์  เช่น สมรรถนะ รูปแบบ ความคงทน หรือการบริการ ลูกค้าย่อมจะให้คุณค่ากับรถยนต์หรูหราเล็กซัสของโตโยต้าสูงกว่ารถยนต์ประหยัดของเจ็นเนอรัล มอเตอร์  บริษัทที่สร้างคุณค่าได้สูงกว่าตามสายตาของลูกค้าแล้ว บริษัทจะมีทางเลือกกำหนดราคาได้มากขึ้น

 

การเพิ่มราคาให้สูงขึ้นที่จะสะท้อนคุณค่าที่สูง การลดราคาลงที่จะจูงใจได้ลูกค้ามากขึ้น  แต่ไม่ว่าบริษัทจะกำหนดราคาอย่างไร  บริษัทจะต้องกำหนดราคาต่ำกว่าคุณค่าเสมอ เนื่องจากการแข่งขัน ถ้าบริษัทไม่ได้เป็นผู้ผูกขาด นักเศรฐศาสตร์มองว่าลูกค้าจะได้ส่วนเกินผู้บริโภค

 

บริษัทสามารถสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าโดยใช้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน    อย่างน้อยที่สุดแม้ว่าจะไม่สูงกว่ามาตรฐานการแข่งขันระดับโลก คุณค่าจะถูกวัดโดยคุณภาพที่ลูกค้าเต็มใจจะจ่ายเงิน หลักฐานชี้ให้เห็นว่าลูกค้าจำนวนมากขึ้นจะรับรู้คุณค่าสูงขึ้นต่อตราสินค้าระดับโลกไม่ใช่ระดับประเทศเท่านั้น  ในที่สุดการสร้างคุณค่าย่อมจะเป็นแหล่งที่มาของการทำกำไรที่สูง บริษัทอาจจะสร้างคุณค่าโดยข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง

 

V = Value to Customer(คุณค่าต่อลูกค้า)

P = Price(ราคา)

C = Cost of Production(ตันทุนการผลิต)

V-P = Consumer Surplus(ส่วนเกินผู้บริโภค)

P-C = Gross Margin(กำไรขั้นต้น)

V-C = Value Created(คุนค่าที่สร้างขึ้นมา)

เราจะมองเห็นได้ว่า  คุณค่าของผลิตภัณฑ์ต่อลูกค้าคือตัว V   การกำหนดราคาผลิตภัณฑ์ของบริษัทภายใต้การแข่งขันคือตัว P และต้นทุนการผลิตของผลิตภัณฑ์คือตัว C  กำไรขั้นตันเท่ากัย  P-C  ส่วนเกินผู้บริโภคเท่ากับ V-P

บริษัทจะทำกำไรนานตราบเท่าที่  P > C และการทำกำไรจะยิ่งสูงขึ้นเมื่อ  C ยิ่งต่ำลง ความแตกต่างระหว่าง P  และ V  ส่วนหนึ่งจะถูกกำหนดจากความรุนแรงทางการแข่งขันภายในอุตสาหกรรท ความรุนแรงทางการแข่งขันยิ่งน้อยลงเท่าไร ราคาที่ถูกกำหนดเทียบเคียงกับ V  ยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

การสร้างคุณค่าของบริษัทจะถูกว้กจากความแตกต่างระหว่าง  V  และ  C   V-C  บริษัทสามารถสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าให้สูงขึ้นด้วยการลด C ให้ต่ำลง  หรือการทำให้  V  เพิ่มสูงขึ้น ด้วยการเพิ่มความดึงดูดของผลิตภัณฑ์มากขึ้น

ลูกค้าย่อมจะเต็มใจจ่ายราคาทีสูงขึ้น คำอธิบายเหล่านี้ได้เสนอแนะว่าบริษัทจะทำกำไรเพิ่มสูงขึ้นและมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ถ้าบริษัทได้สร้างคุณค่าแก่ลูกค้าสูงกว่าคู่แข่งขัน แนวคิดของการสร้างคุณค่าจะอยู่ที่หัวใจของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน  บริษัทที่สร้างข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำจะมุ่งที่การลด C  และบริษัทที่สร้างข้อได้เปรียบทางความแตกต่างจะมุ่งที่การเพิ่ม V เพื่อที่จะเพิ่มคุณค่าต่อลูกค้าให้สูงขึ้น

รูปจะแสดงให้เห็นทางเลือกการกำหนดราคาของบริษัท

สมมุติว่าทางเลือกการกำหนดราคาปัจจุบันของบริษัทคือรูปตรงกลาง เมื่อบริษัทได้ใช้กลยุทธ์ของการเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์จาก V เป็น  V* เพื่อที่จะเพิ่มการทำกำไร การเพิ่มคุณค่าทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มสูงขึ้น ในขณะนี้บริษัทจะมีทางเลือกของการกำหนดราคาสองทาง

ทางเลือกที่หนึ่งคือ การเพิ่มราคาสะท้อนคุณค่าที่เพิ่มขึ้น

บริษัทเพิ่มราคาสูงกว่าต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ดังนั้นกำไรจะเพิ่มขึ้น  ทางเลือกที่สองคือ บริษัทได้ลดราคาลง เพื่อที่จะเพิ่มยอดขายให้สูงขึ้น ลูกค้ารับรู้ว่าราคาต่ำกว่าคุณค่ามาก ส่วนเกินผู้บริโภคจะเพิ่มสูงขึ้้น  ดังนั้นลูกค้าจะซื้อเพิ่มมากขึ้น อุปสงค์เพิ่มสูงขึ้น เมื่อยอดขายเพิ่มสูงขึ้นจากอุปสงค์ที่เพิ่มสูงขึ้น บริษัทจะมีความประหยัดจากขนาด  ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยจะต่ำลง ดัวนั้นแม้ว่าราคาจะต่ำลง  การสร้างคุณค่าทำให้ต้นทุนเพิ่มสูงขึ้น แต่ความประหยัดจากขนาดทำให้ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยต่ำลง จากยอดขายที่เพิ่มสูงขึ้น บริษัทจะทำกำไรเพิ่มมากขึ้น

เราจะพิจารณาอุตสาหกรรมรถยนต์ ตามการวิจัยของฮาเบอร์ แอนด์ เอสโซซิเอทส์ เมื่อ ค.ศ 2001 โตโยต้า มอร์เตอร์ทำกำไร 800 เหรียญ ต่อคันที่ผลิตภายในอเมริกา แต่เจ็นเนอรัล มอเตอร์ทำกำไร 176 เหรียญต่อคัน  ความแตกต่างของการทำกำไรเกิดจากอะไร ประการแรกรถยนต์ของโตโยต้ามีคุณภาพสูง คุณภาพที่สูงย่อมจะถ่ายทอดให้เป็นคุณค่าที่สูง โตโยต้าจะกำหนดราคาได้สูงกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์  5 ถึง 10% ประการที่สองต้นทุนการผลิตของโตโยต้าต่ำกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์  ประสิทธิภาพการผลิตของแรงงานจะสูงกว่า โรงงานโตโยต้า ณ อเมริกา ได้ใช้ชั่วโมงแรงงานเฉลี่ย 31.06 ต่อการผลิตรถยนต์หนึ่งคัน   แต่โรงงานเจ็นเนอรัล มอเตอร์ได้ใช้ชั่วโมงแรงงานเฉลี่ย 40.52 ข้อได้เปรียบ 9.5 ชั่วโมงทำให้โตโยต้ามีตันทุนที่ต่ำกว่า

ดังนั้นเมื่อโตโยต้ามี V สูงกว่า P สูงกว่า และ C ต่ำกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์  โตโยต้าย่อมจะทำกำไร สูงกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์

เมื่อ ค.ศ  1994  คอมแพค คอมพิวเตอร์ได้ขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเครื่องละ 2,600 เหรียญ  ต้นทุนเครื่องละ 2,300 เหรียญ  คอมแพคมีกำไรเครื่องละ 300 เหรียญ  แต่เอเอสที คอมพิวเตอร์ได้ขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเครื่องละ 2,300 เหรียญ   ต้นทุนเครื่องละ 2,400   ดังนั้นเอเอสทีขาดทุนเครื่องละ 100 เหรียญ   คอมแพคกำหนดราคาได้สูงกว่าเอเอสที เนื่องจากลูกค้าให้คุณค่าแก่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของคอมแพคสูงกว่าเอเอสที  การออกแบบ การทำหน้าที่ และคุณภาพที่เหนือกว่า ยิ่งกว่านั้นคอมแพคมีประสิทธิภาพการผลิตสูงกว่าเอเอสที  ดังนั้นต้นทุนของคอมแพคจะต่ำกว่าด้วย  คอมแพคได้สร้างคุณค่า : V-C ที่สูงกว่าเอเอสที  คอมแพคจะทำกำไรสูงกว่าเอเอสที

ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการทางกลยุทธ์ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ยืนยันว่าการบรรลุต้นทุนต่ำและการสร้างความแตกต่างจะเป็นกลยุทธ์พื้นฐานสองอย่างของการสร้างคุณค่า และการบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ตามมุมมองของไมเคิล พอร์เตอร์  ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะเกิดขึ้นจากบริษัทสามารถสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าได้เหนือกว่าคู่แข่งขัน การลดต้นทุนให้ต่ำลงหรือการสร้างความแตกต่าง

เจ็นเนอรัล มอเตอร์   ก่อตั้งโดยวิลเลียม  ดูแรนท์  ณ ฟลินท์ มิชิแกน เมื่อ ค.ศ 1908  ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของโลกมายาวนานกว่าหนึ่งศตวรรษบริษัทผลิตและขายรถยนต์หลายยี่ห้อมากตัวแต่บิวอิค คาดิลแลค เชฟโรเล็ต

ยุคที่เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ได้เจริญเติบโตจนกลายเป็นบริษัทยิ่งใหญ่บริษัทหนึ่งของโลกได้อยู่ภายใต้ความเป็นผูันำของอัลเฟรด สโลน เขาเป็นซีอีโอของบริษัทตั้งแต่ ค.ศ 1920-1950 และเป็นผู้สร้างระบบราชการของบริษัท  หรือระบบเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ขึ้นมาตราบเท่าจนทุกว้นนี้ ณ จีเอ็ม เขาเป็นที่รู้จักกันว่า ” สโลนที่นิ่งเงียบ” เพราะว่าเขาชอบบริหารธุรกิจจากเบื้องหลังฉาก การบริหารแบบเดินโดยรอบ ไม่ใช่สไตล์การบริหารของเขาเลย

ความทรงจำของอัลเฟรด สโลน ได้ถูกถ่ายทอดเป็นหนังสือชื่อ “My Years with General Motors” ผู้เขียนคือ อัลเฟรด สโลน เป็นหนังสือการบริหารคลาสสิคที่นิยมแพร่หลายเล่มหนึ่งของโลก ที่ได้กล่าวถึงวิสัยทัศน์ของอัลเฟรด สโลน จากการเป็นผู้บริหารมือาชีพ การออกแบบโครงสร้างบริษัทอย่างรอบคอบของจีเอ็ม อัลเฟรด สโลน ได้ถูกยกย่องว่าเป็นต้นฉบับของซีอีโอ และนักคิดทางองค์การยิ่งใหญ่ที่สุด ณ ศตวรรษที่ 20  อัลเฟรด สโลน ได้กล่าวถึงหลักการของความลับแห่งความสำเร็จ ของเขาไ้ว้ห้าข้อคือ 1 การได้ข้อเท็จจริง  2 การรับรู้ความเสมอภาคของบุคคล  3 การยอมรับความจำเป็นของการทำงานให้ดีขึ้นทุกวัน  4 การเปิดใจกว้าง และ 5  การทำงานหนัก

เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ได้กลายเป็นยักษ์ใหญ่ที่เป็นระบบราชการมากเกินไปภายในการตัดสินใจ และไม่สามารถตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพจากการคุกคามทางสภาพแวดล้อมได้ การบริหารโดยคณะกรรมการทำให้บริษัทตอบสนองต่อโอกาสและอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมได้ช้า

บริษัทมีโครงสร้างสูงเกินไป ระดับการบริหารสิบสี่ระดับ เมื่อเปรียบเทียบกับโตโยต้า มอเตอร์ คู่แข่งขันรายสำคัญ มีห้าระดับการบริหารเท่านั้น สายงานสนับสนุนของบริษัทมีจำนวนมาก การตัดสินใจล่าช้าและยุงยาก ผลตามมาคือ จีเอ็มต้องใช้เวลาห้าถึงหกปีนำรถยนต์รุ่นใหม่ออกสู่ตลาด ในขณะที่โตโยต้า มอเตอร์ ใช้เวลาสามปีเท่านั้น  และได้กลายเป็นข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันไป

เมื่อ ค.ศ 1984 โรเจอร์ สมิธ ซีอีโอของบริษัทเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ได้ซื้อบริษัทอีเล็คโทรนิค ดาต้า ซีสเต็มส์  ณ เวลานั้น เรามองว่าเป็นการซื้อบริษัทครั้งใหญที่สุดของประวัติศาสตร์ทางธุรกิจเลยทีเดียว  เขาได้ซื้อบริษัทที่ถูกยกย่องว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญระบบคอมพิวเตอร์ดีที่สุดของโลก ข้อตกลงระหว่างโรเจอร์ สมิธ และรอสส์ เพอร์โรทฺ์ ผู้ก่อตั้งอีดีเอสคือ อีดีเอสต้องควบคุมระบบคอมพิวเตอร์  และผู้เชี่ยวชาญคอมพิวเตอร์ของ

จีเอ็ม   และจัดการความต้องการซอฟท์แวร์ทุกอย่างของจีเอ็ม และเป็นส่วนหนึ่งของการซื้ออีดีเอส รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กลายเป็นคณะกรรมการบริษัทของจีเอ็ม และยังคงรักษาการควบคุมการบริหารอีดีเอสอยู่

ู่  โรเจอร์ สมิธ และรอสส์ เพอรโรท์ ได้เข้าสู่การแต่งงานมูลค่า 2.6 พันล้านเหรียญด้วยความกระตือรือร้น เงื่อนไขของข้อตกลงดูแล้วมักน้อย อีดีเอส ได้ดำเนินงานเหมือนกับเป็นหน่วยงานอิสระภายในจีเอ็ม โรเจอร์ สมิธ เชื่อว่าสไตล์

์การบริหารของรอสส์ เพอร์โร คงจะเป็นทรัพย์สินแก่บริษัทยักษ์ใหญ่ของเขา

เนื่องจากบริษัทสองบริษัทมีวัฒนธรรมแตกต่างกันมาก  ความขัดแย้งทางวัฒนธรรมได้เริ่มปรากฏขึ้น เมื่อสไตล์การบริหารระหว่างโรเจอร์ สมิธ และรอสส์ เพอร์โรท์ แตกต่างกัน วัฒนธรรมของอีดีเอส มุ่งที่ลูกค้าต้องเป็นลำดับแรก การเป็นผู้ประกอบการ    และการก้าวไปอย่างรวดเร็ว บริษัทเชื่อว่าบริษัทสามารถทำอะไรก็ได้  แต่วัฒนธรรมของจีเอ็มมุ่งที่ระบบราชการ การก้าวไปอย่างเชื่องช้า   และบริษัทบริหารโดยระบบคณะกรรมการ วัฒนธรรมของจีเอ็ม-อีดีเอส ขัดแย้งกัน ดังนั้นบริษัทไม่สามารถได้ประโยชน์จากการเสริมแรงระหว่างบริษัทได้ การรวมบริษัทได้คาดหวังให้บุคคลทำงานด้วยกัน เพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิภาพให้สูงขึ้น  แต่ความไม่สอดคล้องทางวัฒนธรรมได้กลายเป็นความแตกแยก เมื่อบริษัทสองบริษัทรวมเข้าด้วยกันมีประวัติที่แตกต่างกัน และสไตล์การทำงานกับบุคคลที่ขัดแย้งกัน

ความขัดแย้งได้เกิดขึ้นระหว่างสไตล์แบบผู้ประกอบการของรอสส์ เพอร์โรท์ และสไล์แบบระบบราชการของจีเอ็ม รอสส์ เพอร์โรท์ มองว่าจีเอ็มใช้ระบบคณะกรรมการมากเกินไป ทำให้การตัดสินใจล่าช้าและเป็นอุปสรรคต่อความก้าวหน้า รอสส์ เพอร์โรท์  ได้กล่าวว่าจีเอ็มต้องใช้เวลาถึงห้าปีภายในการตัดสินใจเดินหน้า เพื่อที่จะผลิตรถยนต์รุ่นใหม่ : แซทเทิรน การวิจารณ์อย่างถากถางของเขาต่อการผลิตรถยนต์รุ่นใหม่ที่ใช้เวลานานว่า “อเมริกาใช้เวลาเพียงสี่ปีเท่านั้นชนะสงครามโลกครั้งที่สองได้”

อีดีเอสได้ทำสัญญากับหน่วยธุรกิจรถยนต์ของจีเอ็ม และกำหนดค่าบริการตามราคาตลาด :  นั่นคือ ค่าบริการได้รวมกำไรจากการบริการของอีดีเอส แม้ว่าอืดีเอสเป็นส่วนหนึ่งของจีเอ็ม การปฏิบัติดังกล่าวนี้ได้ทำให้เกิดปัญหา ผู้บริหารหน่วยธุรกิจรถยนต์มองว่าผู้บริหารอีดีเอสได้ประโยชน์ส่วนตัวจากกำไรที่เป็นภาระของพวกเขา ดังนั้นผู้บริหารหน่วยธุรกิจรถยนต์ไม่ยอมทำสัญญากับอีดีเอส เนื่องจากพวกเขาไม่ต้องการสร้างความร่ำรวยแก่ผู้บริหารอีดีเอส

โดยทั่วไปผู้บริหารหน่วยธุรกิจรถยนต์ของจีเอ็มได้รับเงินเดือนอย่างเดียว ไม่มีโบนัสหรือสิทธิการซื้อขายหุ้นเป็นรางวัลจากผลการปฏิบัติงานเลย แต่ ณ อีดีเอส รอสส์ เพอร์โรท์ ได้ให้สิทธิการซื้อขายหุ้นที่ดีแก่ผู้บริหาร ดังนั้นผู้บริหารอีดีเอสจะเป็นผู้ประกอบการมากกว่าผู้บริหารจีเอ็ม ความแตกต่างเหล่านี้ระหว่างอีดีเอสและจีเอ็มได้สร้างความขัดแย้งทางวัฒนธรรม  เพื่อเป็นการยืนยันความเป็นอิสระของอีดีเอสและตัวเอง รอสส์ เพอร์โรท์ ไม่ยอมให้จีเอ็มตรวจสอบอีดีเอส และต้องการแยกโครงสร้างรายได้ของอีดีเอสออกจากจีเอ็ม

รอสส์ เพอร์โรท์ ผูัถือหุ้นรายใหญ่ที่สุดของจีเอ็มได้เริ่มคับอกคับใจและปากกล้าต่อระบบราชการที่พองตัวของจีเอ็ม จีเอ็มใช้เวลานานเหลือเกินต่อการตัดสินใจที่ควรจะตัดสินใจได้เพียงไม่กี่นาที เขาได้ตำหนิคุณภาพรถยนต์ของบริษัท และกล่าวหาคณะกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูงของจีเอ็มขาดการสัมผัส   ถ้าคำขวัญของอีดีเอสคือ เตรียมพร้อม ยิง เล็ง  คำขวัญของจีเอ็มคือ เตรียมพร้อม เล็ง เล็ง เล็ง รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กล่าวแก่บีสซิเนส วีค ว่า การฟื้นฟูจีเอ็มเหมือนกับการสอนให้ช้างเต้นรำได้

รอสส์ เพอร์โรท์ ได้กล่าวว่า ระบบของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ต้องถูกทำลาย หนังสือของอัลเฟรด สโลน : My Years with General Motors ต้องถูกโยนทิ้งไป หนังสือเล่มนี้้เหมือนกับ พระคัมภีร์เดิมแช่แข็งเป็นพันปีนานมาแล้ว ระบบจีเอ็มเหมือนกับปกคลุมด้วยหมอก   การทำให้บุคคลของจีเอ็มไม่สามารถใช้ศักยภาพได้อย่างเต็มที่ และไม่อาจ

จะทำสิ่งที่พวกเขารู้ว่าต้องทำได้ ผมมาจากสภาพแวดล้อมที่ถ้าเราเห็นงู เราฆ่างูทันที ณ จีเอ็ม ถ้าเราเห็นงู สิ่งแรกที่เราทำคือจ้างที่ปรึกษางู แล้วเราแต่งตั้งคณะกรรมการงู แล้วเราอภิปรายงูเป็นปี การกระทำที่เกิดขึ้นคือ ไม่มีอะไรเลย ดังนั้นงูได้ถูกปล่อยให้งูเลื้อยไปรอบโรงงาน เราต้องการสภาพแวดล้อมที่บุคคลแรกมองเห็นงูและฆ่างู

ณ อีดีเอส  บุคคลได้ถูกอบรมตั้งแต่เริ่มเข้ามาร่วมกับบริษัทให้ใช้เวลาทั้งวันบริการลูกค้า การสร้างผลลัพธ์ดีที่สุดภายในโลก   ไม่ใช่การเป็นข้าราชการที่ดี  ณ จีเอ็ม การมุ่งเน้นไม่ใช่การสร้างผลลัพธ์  แต่เป็นระบบราชการหรือการทำตามระบบจีเอ็ม

อีเล็คโทรนิค ดาต้า ซีสเต็มส์  ก่อตั้งโดยรอสส์ เพอร์โรท์  เมื่อ ค.ศ 1968  ด้วยเงินลงทุนเพียง 1,000 เหรียญ เลขานุการหนึ่งคน ณ ดัลลัส เท็กซัส  ผู้บุกเบิกแนวคิดทางธุรกิจเรียกว่า การบริหารสิ่งอำนวยความสดวก(กลายเป็นแผนกไอทีของบริษัทหลายบริษัท)  การสร้างโมเดลทางธุรกิจในที่สุดได้กลายเป็นที่รู้จักกันว่าการรับจ้างภายนอก  การรับจ้างการบริหารข้อมูล หรือการบริหารศูนย์ข้อมูลแก่บริษัทอื่น บริษัทควรจะมุ่งพลังของพวกเขาไปยังสิ่งที่ทำได้ดีที่สุด การปล่อยให้อีดีเอสทำการประมวลข้อมูลที่ทำได้มีประสิทธิภาพมากกว่า  และประหยัดมากกว่า   บริษัทออกแบบ ติดตั้ง และดำเนินระบบการประมวลข้อมูล

โตโยต้า มอเตอร์  ก่อตั้งและแยกออกมาเป็นบริษัทต่างหากโดยคิอิชิโร โตโยดะ  เมื่่อ ค.ศ 1937 ก่อนหน้านี้โตโยต้า มอเตอร์จะเป็นหน่วยธุรกิจหนึ่งของโตโยต้า อินดัสทรี่ส์  ก่อตั้งโดยซาคิชิ โตโยดะ  บิดาของเขา

เพื่อการผลิตรถยนตฺ ์ เมื่อสามปีก่อนหน้านี้ ค.ศ 1934 ในฐานะที่ยังคงเป็นแผนกงานหนึ่งของโตโยต้า อินดัสทรี่ย์ บริษัทได้ผลิตเครื่องยนต์รุ่นเอเครื่องแรก และรถโดยสารคันแรก เมื่อ ค.ศ 1936 โตโยต้าเอเอ

ไม่ถึง  70  ปี โตโยต้า มอเตอร์ ได้ก้าวแตกออกมาจากผู้ผลิตเครื่องทอผ้า

ได้กลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของโลกครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 2008  นำทางด้วยวัฒนธรรม ” ไคเซ็น ”  หรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และความพยายามอย่างไม่ยอมเหนื่อยที่จะกำจัดความสูญเสีย ในฐานะของผู้ผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่น  ผู้บริหารระดับสูงได้เผชิญกับความท้าทายของการป้องกันสิ่งที่เรียกกันว่า ” โรคของบริษัทใหญ่ ”  เกิดขึ้นจากความหลงพึงพอใจ  เมื่อ ค.ศ 2016  โตโยต้า มอเตอร์ ได้ขายรถยนต์มกกว่า 8.5 ล้านคัน โตโยต้า มอเตอร์ มีบริษัทสาขาเกือบ 600 บริษัท ส่วนใหญ่ยุ่งเกี่ยวกับการผลิต

รถยนต์ ชิ้นส่วนรถยนต์ และการขายรถยนต์

ซาคิชิ โตโยดะ ได้เดินทางไปยุโรปและอเมริกาเมื่อ ค.ศ 1929  เพื่อที่จะสำรวจการผลิตการผลิตรถยนต์ และได้เริ่มต้นการวิจัยเครื่องยนต์แก็ซโซลีนเมื่อ ค.ศ 1930  เขาได้ถูกกระตุ้นจากรัฐบาลญี่ปุ่นให้พัฒนาการผลิตรถยนต์ การผลิตยานพาหนะภายในประทศ เนื่องจากการทำสงครามกับจีนอยู่

ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง  บริษัทได้ถูกสั่งการให้ผลิตรถบรรทุกแก่กองทัพญี่ปุ่น

ระหว่าง ค.ศ  1960 และ 1970 บริษัทได้ขยายตัวอย่างรวดเร็ว  และได้เริ่มต้นการส่งออกรถยนต์จำนวนมากไปยังตลาดต่างประเทศ  โตโยต้า มอเตอร์ได้ซื้อบริษัทเหมือนเช่น ฮีโน่ มอเตอร์ ค.ศ 1967 ผู้ผลิตรถโดยสารและรถบรรทุกขนาดใหญ่  นิปปอน เด็นโซ คอมพานี ผู้ผลิตส่วนประกอบรถยนต์ไฟฟ้า  และไดฮัทสุ มอเตอร์ ค.ศ 1967  นานหลายทษวรรษ  โตโยต้าเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น บริษัทได้เจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องภายในตลาดของอเมริกาด้วย การสร้างชื่อเสียงจากการผลิตรถยนต์ต้นทุนต่ำ ประหยัดน้ำมัน และเชื่อถือได้ เหมือนเช่นโคโรลล่า ออกขายภายในอเเมริกาเมื่อ ค.ศ  1968

วิสัยทัศน์โลกของโตโยต้า จะเกิดจากประวัติของบริษัท วิสัยทัศน์ปัจจุบันจะเสริมแรงภารกิจของบริษัทของการบริการลูกค้าและสังคม ด้วยการยืนอยู่แนวหน้าของคุณภาพและนวัตกรรม วิสัยทัศน์โลก ได้ถูกรับรู้ว่าเป็นต้นไม้ที่ออกผลเจริญเติบโตจากราก เป็นสัญลักษณ์ทางค่านิยมและปรัชญาของโตโยต้า รากเหล่านี้จะมีทั้งหลักการนำทาง ณ โตโยต้า และวิถีทางแห่งโตโยต้า คำสั่งสอนของโตโยดะที่เก่าแก่ที่สุดและลึกที่สุด

คำสอนของโตโยดะจะเป็นหลักการห้าอย่างที่สามารถย้อนหลังกลับไปยังความเชื่อของซาคิชิ โตโยดะ ผู้ก่อตั้งโตโยดะ ออโตเมติค ลูม เวิรค  การกำเนิดมาจากการขยายตัวอย่างรวดเร็วของบริษัทโตโยดะ คำสั่่งสอนได้ถูกรวบรวมโดยลูกชาย คิอิชิโร โตโยดะ และทีมผู้บริหารโตโยดะ  พวกเขาได้พยายามเรียนรู้และรวมพลังกำลังงานรายรอบหลักการเหล่านี้

เมื่อ ค.ศ 1935 วันครบรอบการเสียขีวิตครั้งที่ห้าของซาคิซิ โตโยดะ  คำสั่งสอนของโตโยดะได้ถูกแนะนำบนพื้นฐานจากการสอนของเขา คำสั่งสอนของโตโยดะจะประกอบด้วยหลักการห้าข้อ อยู่ ณ แกน ของปรัชญาทางการบริหารของกลุ่มโตโยต้า นับตั้งแต่โตโยต้าได้ก่อตั้งขึ้นมา หลักการห้าข้อของโตโยดะ จะเป็นถ้อยแถลงลายลักษณ์อักษรการสอนของซาคิซิ โตโยดะ คือ

1  เราต้องมีส่วนช่วยต่อการพัฒนาและสวัสดิการของ

ประเทศโดยการทำงานด้วยกัน  ไม่มองถึงฐานะ การทำ

ตามภาระหน้าที่ของเราอย่างซื่อสัตย์

2  เราต้องอยู่นำหน้าเวลาด้ายความคิดสร้างสรรค์อย่าง

ไม่จบสิ้น อยากรู้อยากเห็น และแสวงหาการปรับปรุง

3  เราต้องปฏิบัติ และหลีกเลี่ยงความไม่จริงจัง

4  เราต้องเมตตาและเอื้อเฟื้อ  พยายามสร้างบรรยากาศที่

อบอุนเหมือนบ้าน

5  เราต้องเคารพต่อความมีน้ำใจ และจดจำที่จะกตัญญู

ตลอดเวลา

คิอิชิโร โตโยดะ ลูกชายของซาคิชิ โตโยดะ ประธานบริษัทคนที่สอง  ได้กล่าวว่า  ภายหลังจากแผนผังออกแบบเครื่องทอผ้าได้ถูกขโมยไปจากบริษัทพ่อของเขา  โจรอาจจะสามารถทำตามแผนผังออกแบบและผลิตเครื่องทอผ้าได้ แต่เราได้ปรับปรุงและแก้ไขเครื่องทอผ้าของเราทุกวัน พวกเขาไม่มีความเชี่ยวชาญที่ได้จากความล้มเหลวจากการผลิตต้นกำเนิด เราไม่จำเป็นต้องห่วงใย  เราต้องทำการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของเราอยู่เสมอเท่านั้น

อิจิ โตโยดะ ประธานบริษัทคนที่ห้า หลานของ ซาคิชิ  โตโยดะได้กล่าว ณ  การประชุมหนังสือพิมพ์ ค.ศ 1984  ร่วมกับเจ็นเนอรัล มอเตอร์

ประกาศการร่วมลงทุนโรงงานภายในแคลิฟอร์เนีย เรามองว่าจีเอ็มเป็นคู่แข่งขันดั้งเดิมของเรา และเราได้ทำงานหนักภายในการแข่งขันอย่างเข้มแข็งกับบริษัทที่เป็นคู่แข่งขันที่ดีที่สุด

ฮิโรชิ โอคูดะ ประธานบริษัทคนที่เจ็ด เมื่อ ค.ศ 1997 ได้กล่าวว่า เราต้องการทำให้โตโยต้าไม่เพียงแต่เข้มแข็งเท่านั้น แต่ต้องเป็นบริษัทที่ถูกชื่นชมโดยทั่วไป การชนะความไว้วางใจและความเคารพจากทั่วโลก เราต้องเป็นบริษัทที่ถูกยอมรับอย่างสุดใจจากบุคคลทั่วโลก พวกเขาจะคิดว่าเป็นเรื่องธรรมดาถ้าโตโยต้ากลายเป็นหมายเลขหนึ่งภายในขนาด นับตั้งแต่เราได้ผลิตและขายรถยนต์ที่ดึงดูด  และเป็นเลิศภายในการคุ้มครองทางสิ่งแวดล้อมและความปลอดภัย

บุคคลแห่งการกระทำไม่ใช่คำพูด ซาคิชิ โตโยดะ ได้ปฎิบัติจริยธรรมอย่างอุตสาหะ จนกลายเป็นรากฐานคำสั่งสอนของโตโยดะตลอดชีวิตของเขา หลักการอย่างหนึ่งคือ  จงมีเมตตาและเอิ้อเฟื้อ พยายามสร้างบรรยากาศที่อบอุ่นเหมือนบ้าน สภาพแวดล้อมการทำงานอุดมคติของซาคาชิ โตโยดะ จะมุ่งที่การทำงานเป็นทีมและความเห็นอกเห็นใจ ชาคาชิ โตโยดะ จะปฏิบัตอต่อเพื่อนร่วมงานเหมือนกับครอบครัวของเขาเอง

เขไม่เคยตะโกนใส่สมาชิกของทีม  และมาทำงานวันที่อากาศหนาวก่อนใคร เพื่อที่จะจุดเตาไฟแก่พวกเขา

ซาคาชิ โตโยดะ จะมุ่งความสำคัญของการช่วยเหลือชุมชนของเขาด้วย  เราจะมองเห็นความเชื่อนี้ได้จากการขับเคลื่อนการคิดค้นเครื่องทอผ้าอัตโนมัติ จงมีส่วนช่วยต่อการพัฒนาและสวัสดิการของประเทศด้วยการทำงานร่วมกัน  ไม่มองที่ฐานะ  ตามภาระหน้าที่ของเราอย่างซื่อสัตย์ ยิ่งกว่านั้นเขาเชื่อมั่นว่าบุคคลต้องไม่ช่วยเหลือมนุษยชาติเพื่อผลประโยชน์ทางการเงินอย่างเดียวเท่านั้น แรงจูงใจเบื้องหลังการบริจาคเงินหนึ่งล้านเยนแก่อิมพีเรียล อินสติติ้วของการคิดค้นและนวัตกรรม การนำไปสู่การพัฒนาแบตเตอรีเก็บไฟฟ้่าที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม

แม้ว่าหนึ่งทษวรรษผ่านไปภายหลังการเสียชีวิตของซาคิชิ โตโยดะ คำสั่งสอนของโตโยดะ ยังคงมีอิทธิพลอย่างเข้มแข็งที่เรามองได้จากวิสัยทัศน์โลก อกิโอะ โตโยดะ ประธานบริษัทได้กล่าวแนะนำถึงทิศทางใหม่ของโตโยต้า สิ่งที่

คำสั่งสอนของโตโยดะหมายถึง เพื่อที่จะเตือนใจเรา จงมีเมตตาและเอื้อเฟื้อ และสร้างบรรยากศที่อบอุ่นเหมือนบ้าน ความคิดคือ การได้รอยยิ้มมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้  หมายถึงการสร้างความสัมพันธ์ของความไว้วางใจและเคารพร่วมกันกับลูกค้า และกับหุ้นส่วนทางธุรกิจ และสมาชิกของชุมชน และสมาชิกของทีม ณ โตโยต้า รอยยิ้มที่เราได้จากลูกค้าเป็นรางวัลที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเรา

ปัจจุบันนี้โตโยต้า มอเตอร์ได้กลายเป็นบริษัทรถยนตร์ลำดับหนึ่งของโลก นำหน้าเจ็นเนอรัล มอเตอร์ บริษัทรถยนตร์ของอเมริกาไปเสียแล้ว

การปฏิรูปอุตสาหกรรมรถยนตร์ได้เกิดขึ้นเป็นครั้งแรกโดบเฮนรี่ ฟอรด ผู้ก่อตั้งฟอรด มอเตอร์ ก่อนหน้านี้การผลิตรถยนตร์จะเป็นระบบช่างฝีมือ ต่อมา

เฮนรี่ ฟอร์ดได้ริเริ่มการผลิตรถยนตร์โดยใช้การประกอบชิ้นส่วนตามสายพาน  การใช้เครื่องจักรเป็นครั้งแรกภายในอุตสาหกรรมรถยนตร์  เนื่องจากการประกอบชิ้นส่วนตามสายพานเป็นระบบการผลิตแบบจำนวนมาก ดังนั้นต้นทุนการผลิตรถยนตร์จะต่ำมาก  โมเดล ที คือรถยนตร์ฟอร์ดรุ่นแรกที่ใช้การผลิตแบบการประกอบชิ้นส่วนตามสายพาน ราคาขายประมาณคันละ 800 เหรียญเท่านั้น

การบรรลุความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ของโตโยต้า มอเตอร์จะเกิดขึ้นจากวิถีแห่งโตโยต้าโด่งดังไปทั่วโลก การผสมผสานระหว่างการบริหารแบบญี่ปุ่นและการบริหารแบบอเมริกัน  ไทอิชิ โอโนะ วิศวกรใหญ่ของโตโยต้า ได้สร้างนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ขึ้นมาภายในอุตสาหกรรมรถยนตร์คือ   ระบบการผลิตแบบโตโยต้า   จนเราอาจจะเรียกโตโยต้า มอเตอร์ ได้ว่าเป็นฟอร์ด มอเตอร์ที่สองของอุตสาหกรรมรถยนตร์ได้

อเมริกาจะเรียกระบบการผลิตแบบโตโยต้าว่า ระบบการผลิตแบบลีน  “Lean” ภาษาอังกฤษ แปลว่า ผอม เพรียว บาง  ความหมายของโตโยต้า มอเตอร์คือ การกำจัดกระบวนการที่ไม่จำเป็นหรือสิ้นเปลือง เพื่อที่จะเพิ่มคุณภาพ ความรวดเร็ว ความคล่องตัว และการลดต้นทุน จนทำให้โตโยต้า มอเตอร์มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเข้มแข็งที่สุด ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำรวมกับข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง

ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่งโตโยต้ามอเตอร์ สามารถผลิตรถยนตร์ได้หลากหลาย คุณภาพสูง และต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน  คิอิชิโร โตโยดะ ได้บุกเบิกระบบทันเวลา  ขึ้นมา การมุ่งกำจัดความสูญเสียโดยการผลิตสิ่งต้องการ ต้องการเมื่อไร และต้องการจำนวนเท่าไร เรามักจะเรียกกันว่าระบบไร้สต็อคหรือสินค้าคงเหลือเป็นศูนย์ ที่ได้กลายเป็นรากฐานของระบบการผลิตแบบโตโยต้า

โตโยต้าได้ใช้ ไคเซ็น : หมายถีงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง  ปรับปรุงคุณภาพของรถยนต์อย่างสม่ำเสมอ เนื่องจากคุณภาพที่ดีที่สุดจะไม่มี คุณภาพต้องเพิ่มสูงขึ้นอยู่ตลอดเวลา  และใช้คัมบัง : หมายถึงแผ่นกระดาษแข็งที่มองเห็นได้ เพื่อที่จะใช้ส่งสัญญานเมื่อจุดงานต้องการชิ้นส่วน  และชิ้นส่วนจะถูกจัดส่งมาให้ทันเวลาของการผลิต

ื โตโยต้า มอเตอร์ ได้พัฒนาระบบการผลิตแบบโยโยต้าขึ้นมา เพื่อที่จะมุ่งการผลิตที่มีคุณภาพดีที่สุด ต้นทุนต่ำสุด และลดเวลานำให้สั้นที่สุด ด้วยการกำจัดความสูญเสียทุกอย่าง เราอาจจะเรียกทีพีเอส  ว่า ระบบการผลิตแบบลีน และระบบทันเวลา  และได้กลายเป็นที่รู้จักและศึกษาไปทั่วโลก

ทีพีเอสจะชุ่มด้วยด้วยปรัชญาของการกำจัดความสูญเสียทุกอย่าง  ดูดซึมทุกด้านของการผลิต เพื่อที่จะดำเนินตามวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด

ระบบการผลิตของโตโยต้า ได้ถูกสร้างบนพื้นฐานของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมานานหลายปี ด้วยเป้าหมายของการผลิตรถยนต์อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดและรวดเร็วที่สุด เพื่อที่จะจัดส่งแก่ลูกค้าให้รวดเร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้  เราจะมีแนวคิดสองอย่างที่เป็นรากฐานของทีพีเอส  แนวคิดแรกเรียกว่า จิโดกะ  หมายถึง อัตโนมัติด้วยมนุษย์สัมผัส เมื่อปัญหาได้เกิดขึ้น อุปกรณ์จะหยุดทันที

การป้องกันผลิตภัณฑ์ที่จะถูกผลิต แนวคิดที่สองคือ ทันเวลา หมายความว่าแต่ละกระบวนการจะผลิตอะไรที่ต้องการโดยกระบานการต่อไปเท่านั้น

ภายในการไหลอย่างต่อเนื่อง บนพื้นฐานปรัชญาของจิโดกะและทันเวลา

ทีพีเอสสามารถทำให้การผลิตรถยนต์มีประสิทธิภาพและรวดเร็วด้วยคุณภาพที่ดีที่สุด

ระบบการผลิตของโตโยต้าจะเป็นการบูรณาการของระบบทางสังคมและเทคนิคอย่างหนึ่ง การรวมเข้าด้วยกันระหว่างปรัชญาการบริหารและปรัชญาของโตโยต้า เราจะเรียกกันว่า วิถีทางแห่งโตโยต้า ทีพีเอสคือปรัขญาการบริหารและกลยุทธ์ของโตโยต้าด้วยมุมมองของการผลิตแบบลีน การมุ่งที่บุคคล  จากการเคารพต่อข้อเท็จจริงว่า ทีพีเอสคิอ การกระทำของบุคคล

วิถีทางแห่งโตโยต้าจะเป็นกลุ่มของหลักการและพฤติกรรมรองรับแนวทางการบริหารและระบบการผลิตของโตโยต้า โตโยต้าได้สรุปปรัชญา ค่านิยม และอุดมการณ์ทางการผลิตไว้ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ  2001  เรียกว่า โตโยต้า เวย์   2001  วิถีทางแห่งโตโยต้าจะประกอบด้วยส่วนที่สำคัญสองส่วนคือ  การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการเคารพบุคคล

ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง โตโยต้า มอเตอร์ได้ทุ่มเทความพยายามทุกอย่างกับการผลิตรถบรรทุกที่เรียบง่ายแก่กองทัพญี่ปุน กองเกำลังพันธมิตรได้รับรู้การกระทำของโตโยต้า และได้ทำการทิ้งระเบิดโรงงานของโตโยต้า เมื่อสงครามโลกได้สิ้นสุดลง โตโยต้าได้เผชิญกับความท้าทายหลายอย่าง เศรษฐกิจของญี่ปุ่นได้พังทลายลง และโตโยต้าได้ใช้เวลาหลายปีที่จะรอดพ้นจากการล้มละลาย บริษัทได้เริ่มต้นการขยายตัวทีละน้อย เมื่อสิ้น ค.ศ 1960 บริษัทได้ส่งออกรถยนต์หนึ่งล้านคัน  โลโก้ของโตโยต้า ได้มีบทบาทภายในความสำเร็จของบริษัทอย่างไร  และประวัติของโลโก้เป็นมาอย่างไร

ตั้งแต่โตโยดะ กลายเป็นโตโยต้า โตโยดะ มีต้นกำเนิดมาจากชื่อครอบครัวของผู้ก่อตั้ง  รถยนต์จะถูกผลิตและขายเริ่มแรกภายใต้โตโยดะ  เมื่อบริษัทได้เข้าไปสู่การแข่งขันภายในตลาด ค.ศ 1936   บริษัทได้ออกแบบโลโก้ใหม่ การนำไปสูการเปลี่ยนชื่อตราสินค้าเป็นโตโยต้า  เหตุผลอย่างหนึ่งของการเปลี่ยนชื่อคือ  คำว่าโตโยดะ เขียนเป็นภาษาญี่ปุ่นด้วยพู่กันต้องขีดทั้งหมด 10 เส้น  เลข 10 ภาษาญี่ปุ่นอ่านว่า จู  ไปพ้องเสียงกับคำว่า จูบุน  แปลว่าพอแล้ว เป็นถ้อยคำที่ไม่ดีทางธุรกิจ เส้นสองเส้นได้ถูกตัดออกไป ให้อ่านเป็นคำว่าโตโยต้า จากการเขียนเพียง 8 เส้น เป็นสัญลักษณ์ของอินฟินีตี้  หมายถึงการไม่สิ้้นสุด

โตโยต้า มอเตอร์ ได้เปิดตัวโลโก้ใหม่กับรถยนต์หรูหราเซลซิเออร์

เมื่อ ค.ศ 1980  ภายหลังจากนั้นไม่นาน โลโก้ใหม่จะถูกพบได้บนรถยนต์ทุกคันของโตโยต้า เมื่อมองดูครั้งแรก โลโก้ของโตโยต้าอาจจะค่อนข้างเรียบง่าย แตโลโก้จะมีองค์ประกอบที่น่าสนใจหลายอย่างของการออกแบบ โตโยต้าได้อธิบายความหมายเบื้องหลังของโลโก้ ไว้ว่า

วงรีสองวงที่ตั้งฉากกันภายในวงรีใหญ่ หมายถึงหัวใจของลูกค้าและหัวใจของบริษัท วงรีสองวงจะทับซ้อนกันแสดงถึงความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน และความไว้วางใจระหว่างกัน การทับซ้อนของวงรีตั้งฉากภายในวงรีใหญ่เป็นสัญลักษณ์ของตัวที  คือ โตโยต้า วงรีภายนอกเป็นสัญลักษณ์ของการโอบกอดโตโยต้าของโลก วงรีแต่ละวงจะเป็นเสันที่ความหนาแตกต่างกัน คล้ายกับศิลปะพู่กัน ของวัฒนธรรมญี่ปุ่น

ฟูจิโอะ โช อดีตประธานบริษัทโตโยต้า ได้กล่าวว่า  บริษัทอเมริกันที่ดีหลายบริษัทมีการเคารพบุคคล การใช้ไคเซ็น และเครื่องมืออย่างอื่นของระบบการผลิตแบบโตโยต้า แต่สิ่งสำคัญคือ การรวมองค์ประกอบทุกอย่างเข้าด้วยกันเป็นระบบ องค์ประกอบทุกอย่างต้องถูกปฏิบัติทุกว้นอย่างสม่ำเสมอ

ไคเซ็นจะมุ่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไคเซ็นหมายถึงการทำให้ดีขึ้น แนวคิดรากฐานของไคเซ็นคือ เราจะมีโอกาสของการปรับปรุงอยู่เสมอ ไคเซ็นจะพยายามปรับปรุงกิจกรรมและกระบวนการทุกอย่าง มาซาอกิ อิเมอิ ได้สร้างความนิยมแพร่หลายของถ้อยคำไคเซ็นภายในหนังสือของเขาชื่อ Kaizen : The Key to Japan’s Competitive เขาได้กล่าวว่าไคเซ็น เป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะบรรลุกลยุทธ์ แต่ไคเซ็น ไม่ใช่กลยุทธ์

ไคเซ็นจะมุ่งการกำจัดความสูญเสียและส่วนเกิน และการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ปรัชญาของไคเซ็นเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงทีละน้อยทุกวันและยั่งยืนในระยะยาวจะทำให้เกิดการปรับปรุงอย่างสำคัญ ไคเซ็นจะใช้การมีส่วนร่วมของบุคคลทุกคนจากทุกหน้าที่และทุกระดับภายในบริษัททำงานด้วยกัน ทีมงานเหล่านี้จะใช้เทคนิคของการวิเคราะห์ปัญหา  เช่น The 5 Whys ระบุปัญหาอย่างรวดเร็ว เพื่อที่จะกำจ้ดความสูญเสียภายในกระบวนการ

คัมบังจะเป็นระบบการควบคุมลูกโซ่ของการขนส่ง ไม่ใช่ระบบการควบคุมสินค้าคงเหลือ ณ โตโยต้า มอเตอร์ คัมบังเป็นภาษาญี่ปุ่น หมายถึงแผ่นการ์ดที่มองเห็นด้วยตา โตโยต้าได้ใช้คัมบังภายในการผลิตตั้งแต่ ค.ศ 1950  คัมบังจะเป็นถ้อยคำของการส่งสัญญานที่มีตัวตนและมองเห็นได้ และเป็นส่วนหนึ่งของระบบทันเวลา  ผู้สร้างคัมบังคือไทอิชิ โอโนะ วิศวกรการผลิตของโตโยต้า คัมบังของโตโยต้าจะใช้แผ่นกระดาษส่งสัญญานความต้องการการจัดส่งชิ้นส่วนเพิ่มเติม แผ่นกระดาษจะติดอยู่ที่ภาชนะใส่ชิ้นส่วน

ระบบการผลิตแบบยืดหยุ่นได้เป็นถ้อยคำหนึ่งที่บริษัทอเมริกันใช้เรียกระบบการผลิตแบบโตโยต้า  การผลิตแบบยืดหยุ่นได้จะเป็นการรวมกันระหว่างการผลิตแบบจำนวนมาก และการผลิตตามความต้องการของลูกค้า เรียกว่า” Mass Customization ”  บริษัทที่ใช้ระบบการผลิตแบบยืดหยุ่นได้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ณ ต้นทุนที่ต่ำเหมือนกับการผลิตแบบจำนวนมาก

 

ระบบการผลิตสมัยเดิมไม่ว่าจะเป็นการผลิตแบบจำนวนมากหรือการผลิตตามความต้องการของลูกค้าจะมีทั้งข้อได้เปรียบและข้อเสียเปรียบที่ต้องแลกกัน การผลิตแบบจำนวนมาก  ข้อได้เปรียบคือต้นทุนต่ำ เนื่องจากปริมาณการผลิตที่สูงสร้างความประหยัดจากขนาด ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยจะต่ำ แต่ข้อเสียเปรียบคือการสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นมาตรฐาน  ขาดความหลากหลาย การผลิตตามความต้องการของลูกค้า  ข้อได้เปรียบคือการผลิตผลิตภ้ณฑ์ที่หลากหลาย ตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่แตกต่างกัน แต่ข้อเสียเปรียบคือปริมาณการผลิตต่ำขาดความประหยัดจากขนาด ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยจะสูง ระบบการผลิตแบบยืดหยุ่นได้ถูกพัฒนาขึ้นมา เพื่อที่จะลบล้างข้อเสียเปรียบและรวมข้อได้เปรียบของระบบการผลิตสมัยเดิมสองอย่างนี้ และมีคล้ายคลึงกับระบบการผลิตแบบโตโยต้า

เราคงจะไม่มีผู้บริหารคนไหนที่ต้องไปชักจูงว่าโตโยต้า มอเตอร์ ได้กลายเป็นบริษัทยิ่งใหญ่ที่สุดบริษัทหนึ่งของโลก เนื่องจากจากระบบการผลิตของโตโยต้า ระบบการผิดที่สวนทางทำให้ยักษ์ใหญ่ญี่ปุ่นผลิตรถยนต์ดีที่สุดของโลก ณ ต้นทุนต่ำที่สุด  และพัฒนาผลิตภัณฑฺได้อย่างรวดเร็ว จนคู่แข่งขัน เช่น ไครสเล่อร์ เด็มเล่อร์  ฟอร์ด ฮอนด้า และเจ็นเนอรัล มอเตอรฺ์ ต้องพัฒนาระบบที่คล้ายกับทีพีเอส ขึ้นมา

เราต้องมองว่าระบบการผลิตของโตโยต้า เป็นนวัตกรรมทางด้าน แข็ง  ที่บริษัทใช้ปรับปรุงวิถีทางของการผลิตรถยนต์ แต่โตโยต้าต้องมีนวัตกรรมทางด้าน อ่อน เป็นวัฒนธรรมของบริษัท ด้วย นวัตกรรมทางด้านแข็งและอ่อนจะทำงานควบคู่กัน เหมือนกับล้อสองล้อบนคานที่แบกน้ำหนักเท่ากัน วัฒนธรรมของโตโยต้าจะมีบทบาทที่สำคัญเท่ากับทีพีเอสต่่อความสำเร็จของโตโยต้า คู่แข่งขันและผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ได้มองข้ามไป

โตโยต้า มอเตอร์ เชื่อว่าประสิทธิภาพอย่างเดียวไม่สามารถรับประกันความสำเร็จได้ บริษัทไม่ได้มองคนงานเพียงมือคู่หนึ่ง แต่เป็นคนงานที่มีความรู้ – ภูมิปัญญาทางประสบการณ์ – จากแนวหน้าของบริษัท โตโยต้าได้ลงทุนเวลาและเงินอย่างมากกับบุคคล  และได้รวบรวมความคิดจากบุคคลทุกคนและทุกสถานที่  :  โรงงาน สำนักงาน และภาคสนาม  และได้กลายเป็นโมเดลขององค์การเรียนรู้อย่างแท้จริง ความสำคัญของการทำงานเป็นทีมจะเป็นวิถีชีวิตแห่งโตโยต้า

ด้งนันบริษัทสามารถเรียนรู้อะไรได้จากโตโยต้า บทเรียนสำคัญที่สุดคือ การพัฒนาวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และต้องยึดติดอยู่กับมัน บริษัทต้องเริ่มต้นการปฏิรูปวัฒนธรรมแบบลีนของพวกเขาด้วยปรัชญาของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง  เพื่อที่จะแสดงให้เห็นพลังของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ณ โตโยต้า คนงานจะสร้างความคิดเป็นล้านของการปรับปรุงกระบวนการ ตัวเลขที่น่าตกใจมากขึ้นเป็นข้อเท็จจริงที่ 90% ของความคิดได้ถูกกระทำ

ผู้บริหารโตโยต้าได้สร้างวัฒนธรรมที่กระตุ้นและใหรางวัลแก่พฤติกรรมเหล่านี้  ภายใต้วิถีทางแห่งโตโยต้า บุคคลได้สร้างชีวิตแก่ระบบการผลิตของโตโยต้า การทำงาน การสื่อสาร การแก้ปัญหา และการเจริญเติบโตด้วยกัน

เมื่อ 30 ปีที่แล้วข้อเขียนทางการบริหารหรือวิชาการไม่ได้ให้ความสนใจมากต่อวัฒนธรรมบริษัท แต่กระนั้นปัจจุบันนี้วัฒนธรรมมักจะถูกกล่าวถึงภายในการอภิปรายทางวิชาชีพอยู่เสมอ เมื่อ ค.ศ 1981 และ 1982  หนังสือทางการบริหารสี่เล่มได้ถูกพิมพฺ์เผยแพร่ออกมา และได้กลายเป็นหนังสือขายดีที่สุด ณ เวลานั้น  หนังสือสี่เล่มเหล่านี้ได้ศึกษาวัฒนธรรมของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จ

1   Theory Z  ของวิเลียม อูชิ

2   The Art of Japanese Management ของ ริชารด

พาสคาล และแอนโธนี่ เอโธส

3   Corporate Culture  ของเทอร์เรนซ์ ดีล และอัลแลน

เคนเนดี้

4   In Search of Excellence  ของโทมัส ปีเตอร์ และ

โรเบิรต วอเตอร์แมน

หนังสือสี่เล่มเหล่านี่มีผลกระทยอย่างมากต่อข้อเขียนทางธุรกิจ หนังสือทางวิชาชีพที่ถูกอ่านมากที่สุด โดยเฉพาะ

In Search of Excellence

นานเป็นทศวรรษที่โตโยต้าได้ประยุกต์ใช้และปรับปรุงระบบการผลิตของพวกเขาภายในโรงงานวันแล้วว้นเล่า โดยไม่ใช้เอกสารทางทฤษฎีทีพีเอสเลย คนงานและผู้บริหารได้เรียนรู้วิธีการใหม่อย่างต่อเนื่องและความผันแปรของวิธีการเก่า ด้วยการปฏบัติจริงภายในโรงงาน การสื่อสารจะเข้มแข็งภายในบริษัทที่ค่อนข้างเล็ก  “การปฏิบัติที่ดีที่สุด” ได้ถูกพัฒนาภายในโตโยต้าจะถูกกระจายไปยังโรงงาน  อื่นของโตโยต้าและซัพพลายเออร์ในที่สุด การสอนทีพีเอส แก่รากฐานทางอุปทานจะไม่เคยสิ้นสุด ดังนั้นไทอิชิ โอโนะ ได้สอนโฟจิโอะ โช สร้างการนำเสนอทีพีเอสอย่างเรียบง่ายขึ้นมา – บ้าน

แผนผัง ” บ้านทีพีเอส ” ได้กลายเป็นสัญลักษณ์ที่รับรู้กันมากที่สุดภายในการผลิตสมัยใหม่ ทำไมต้องเป็นบ้าน บ้านเป็นระบบทางโครงสร้าง บ้านจะแข็งแรงได้เท่านั้น ถ้าหลังคา  เสา และฐาน แข็งแรง การเชื่อมต่อที่ไม่แข็งแรงทำให้ทั้งระบบอ่อนแอได้    เราจะมีเวอร์ชั่นที่แตกต่างกันของบ้าน แต่หลักการแกนจะยังคงเหมือนกัน การเริ่มต้นด้วยเป้าหมายของคุณภาพที่ดีที่สุด ต้นทุนต่ำสุด  และเวลานำสั้นที่สุด – หลังคา เราจะมีเสาข้างนอกสองเสา – การผลิตทันเวลา  คุณลักษณะที่มองเห็นและแพร่หลายมากที่สุด

และจิโดกะ การปฏิบัติที่ไม่ยอมให้ข้อบกพร่องผ่านไปยังขั้นตอนต่อไป  ณ จุดศูนย์กลางของบ้านคือบุคคลและวัฒนธรรมของบริษัท  สุดท้ายเราจะมีองค์ประกอบทางรากฐานที่หลากหลาย เฮงจุงกะ : การเฉลี่ยปริมาณการผลิตให้สม่ำเสมอ  การสร้างมาตรฐานของงาน ไคเซ็น และ

และความแน่นอน   องค์ประกอบแต่ละอย่างของบ้านจะสำคัญด้วยตัวมันเอง แต่ที่สำคัญมากขึ้นคือวิถีทางที่องค์ประกอบจะเสริมแรงระหว่างกัน

ณ รากฐานของทีพีเอสคือวิถีทางแห่งโตโยต้า กลุ่มของหลักการ 14 ข้อ ที่ปฏิบัติกันทุกวันภายในโรงงานโตโยต้าทุกโรงทั่วโลก และได้กลายเป็นพื้นฐานวัฒนธรรมของบริษัท

ภายในบางเวอร์ชั่นของโมเดล ” บ้าน ” ปรัชญาของวิถีทางแห่งโตโยต้าหลายอย่าง ได้ถูกเพิ่มเข้ามากับรากฐาน เช่น การเคารพความเป็นมนุษย์  โตโยต้ามักจะเสนอบ้านหลังนี้ด้วยเป้าหมายของคุณภาพ ต้นทุน และการจัดส่งตรงเวลาอยู่เสมอ โดยความเป็นจริงแล้วโรงงานของพวกเขาได้ทำการปฏิบัติโดยทั่วไปภายในญี่ปุ่น การมุ่งที่คุณภาพ ต้นทุน การจัดส่ง ความปลอดภัย และขวัญกำลังใจ โตโยต้าจะไม่ยอมเสียสละความปลอดภัยของคนงานกับการผลิตเลย

ระบบการผลิตของโตโยต้าไม่ใช่ชุดเครื่องมือ ทีพีเอสเป็นระบบของการผลิตที่องค์ประกอบทุกย่างต้องมีส่วนช่วยและรวมเข้าด้วยกัน จุดมุ่งจะต้องอยู่ที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เมื่อ ค.ศ  1990  เอ็มไอที ได้เผยแพร่หนังสือ  The Machine That Change The World  นักวิจัยได้พบว่า  ทีพีเอสมีประสิทธิภาพสูงกว่าการผลิตแบบจำนวนมากดั้งเดิมอย่างมาก  การแสดงถึงกรอบความคิดใหม่

การกำจัดความสูญเสียคือจิตวิญญานของระบบการผลิตของโตโยต้า  ภาษาญี่ปุ่นจะเรียกความสูญเสียว่า  มูดะ เพื่อการกำจัดความสูญเสีย  เราต้องเข้าใจว่าบริษัทมีความสูญเสียอะไร และความสูญเสียอยู่ที่ไหน   ไทอิชิ โอโนะ วิศวกรการผลิตของโตโยต้า ได้ระบุความสูญเสียเจ็ดอย่างคือ  1  การผลิตมากเกินไป  2  การรอคอยนานเกินไป 3  ความสูญเสียของการขนส่ง  4   กระบวนการมากเกินไป  5   สินค้าคงเหลือมากเกินไป   6   การเคลื่อนไหวมากเกินไป  7  การผลิตข้อบกพร่อง

The Machine That Changed The World  ผู้เขียนคือ

เจมส์ มอแมค  นักวิชาการทางวิศวกรรมระบบ เอ็มไอที ผู้เขียนร่วมอีกสองคน หนังสือเล่มนี้อยู่บนรากฐานการศึกษาห้าปี ห้าล้านเหรียญ ของเอ็มไอที่ เกี่ยวกับอนาคตของรถยนต์

พิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1990 ณ เวลานั้น  โตโยต้า มอเตอร์ จะมีขนาดครึ่งหนึ่งของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ เท่านั้น  ปัจจุบันโตโยต้า มอเตอร์ ได้นำหน้าเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ไปแล้ว ในฐานะของผู้ผลิตรถยนต์รรายใหญ่ที่สุดของโลก และเป็นบริษัทที่บรรลุความสำเร็จอย่างต่อเนื่องมากที่สุดเมิ่อห้าสิบปีที่๋ผ่านมา หนังสือการบริหารคลาสสิคเล่มนี้ ได้เปิดเผยระบบการผลิตแบบลีนของโตโยต้า รากฐานความสำเร็จที่ยืนนานของโตโยต้า หนังสือเล่มนี้ได้ทำให้ถ้อยคำว่าการผลิตแบบลีน  เป็นที่รู้จักกันไปทั่วโลก

พิมพ์เป็นภาษาต่างประเทศสิบเอ็ดภาษา   จนกลายเป็นอาวุธลับของโตโยต้าภายในสงครามรถยนต์โลก การเปิดเผยความลับที่ได้ขับเคลื่อนโตโยต้า มอเตอร์ ผู้ผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่น ไปสู่แนวหน้าของอุตสาหกรรมรถยนต์โลก

เจมส์ วอแมค ได้ศึกษาระบบการผลิตแบบโตโยต้าอยู่หลายปี และได้สรุปเป็นแนวคิดของการผลิตแบบลีนว่าเป็นผู้สืบทอดของระบบการผลิตแบบโตโยต้า

ดังนั้นระบบการผลิตแบบโตโยต้าคือรากฐานของการผลิตแบบลีน  โตโยต้าและลีนได้กลายเป็นแยกจากกันไม่ได้นานหลายปี แต่เราจะไม่มีใครเลย ณ โตโยต้าที่เรียกกระบวนการของพวกเขาว่าลีน  ด้วยการไม่มองถึงถ้อยคำที่ใช้ เป็นความจริงที่โตโยต้า มอเตอร์ ยังคงถูกยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นมาตรฐานทองคำของการผลิตแบบลีน พวกเขาดำเนินงานอยู่ภายในวัฒนธรรมที่ใช้ให้น้อยลงทำให้ได้มากขึ้้น

สิ่งหนึ่งที่ไม่น่าจะคิดถึงมากที่สุดเมื่อเราได้พิจารณาการผลิตแบบลีนคือร้านขายของชำ ณ เมมพลีส เทนเนสซี่ เรียกกันว่า พิกกลี วิกลี่ เมื่อ ค.ศ 1900 ร้านขายของชำของอเมริกา ได้เปลี่ยนแปลงวิถีทางการซื้อสินค้าของลูกค้า

แทนที่จะเป็นภาระของเจ้าของร้านค้นหาสินค้าแก่ลูกค้า ลูกค้าจะต้องเดินหาตามทางเดินของชั้นวางสินค้าและหยิบสินค้าเอง

ความรับผิดชอบใหม่ของเจ้าของร้านคือ พวกเขาจะตรวจสอบชั้นวางและเติมสินค้าเมื่อมีสัญญาน – ชั้นวางว่างลง –

ปรากฏขึ้นมา เมื่อมองเห็นสัญญาน พวกเขาเพียงแต่เดินไปที่ห้องสต็อค  เพื่อที่จะเติมสินค้าบนชั้นวางเท่านั้น ร้านขายของชำสามารถลดสต็อคให้ต่ำสุด ด้วยการซื้อสินค้าที่ลูกค้ากำลังซื้อเท่านั้น บางสิ่งบางอย่างที่สำคัญต่อระบบเศรษฐกิจที่ขาดแคลทรัพยากร

เมื่อ ค.ศ 1950 ทีมโตโยต้า ได้เดินทางไปท่องเที่ยวโรงานของฟอร์ด  ณ  ดีทรอยต์  บ้านก่อนหน้านี้ของโมเดล ที

และโมเดล ที เป็นใจกลางของอุตสาหกรรมรถยนต์ของอเมริกา  หัวหน้าโรงงาน ค่อนข้างจะประหลาดใจเมื่อแขกชาวญี่ปุ่นของพวกเขาได้ถ่ายรูปไม่เพียงแต่สายการผลิตเท่านั้น แต่เป็นถังขยะด้วย  เหมิอนกับเป็นการบอกใบ้ต่อจุดสำคัญของไทอิชิ โอโนะ :   มูดะ (ความสูญเสีย)  มูริ (การฝืนทำ)  มูระ (ความไม่สม่ำเสมอ) คือเป้าหมายพื้นฐานสามอย่างของระบบการผลิตของโตโยต้า

ภายใต้วิถีทางการผลิตรถถยนต์ของฟอร์ดที่สิ้นเปลือง ทีมโตโยต้ารับรู้ว่าไม่เหมาะสมกับญี่ปุ่น โตโยต้าไม่สามารถรับภาระเครื่องจักรใหม่และเทคโนโลยีใหม่ได้ การถูกบังคับให้ใช้เครื่องจักรที่เก่า  โตโยต้าไม่สามารถมีสต็อคชิ้นส่วนจำนวนมากได้เหมือนกับที่มองเห็นสต็อคภายในโรงงานฟอร์ด พวกเขาไม่อาจจะทับถมรถยนต์ที่ขายไม่ได้ และไม่มีทรัพยากรและพื้นที่ เพื่อสายการผลิตแต่ละโมเดลได้

ภายใต้ความต้องการที่จะเร่งความสามารถทางการผลิตโดยไม่ต้องใช้เงิน ไทอิจิ โอโนะ ได้มีการคิดใหม่ถึงสายการผลิต เขาได้ความเชื่อมั่นอย่างเต็มที่จากอิอิจิ โตโยดะ จากการระบุลำดับความสำคัญของโตโยต้า ลูกค้าต้องเป็นหมายเลขหนึ่ง ผู้แทนจำหน่ายหมายเลขสอง และสุดท้ายคือ บริษัท ภายใต้ลำดับความสำคัญเหล่านี้ มูดะหรือความสูญเสีย ได้ถูกระบุว่าไม่เหมืนขยะ แต่เป็นอะไรก็ตามที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า

สิ่งที่พวกเขาได้พบคิอ การอธิบายที่น่าประทับใจของขนาดและพลังการผลิตของอเมริกา ณ เวลานั้น โตโยต้า มอเตอร์ ไม่ได้มีทรัพยากรที่จะเทียบเคียงการผลิตของฟอร์ดได้เลย ฟอร์ด มีพื้นที่มากเหลือเกิน วัตถุดิบมากเหลือเกิน  งานระหว่างทำมากเหลิอเกิน เพื่อที่โตโยต้าจะลอกเลียนแบบได้ ดังนั้นพวกเขาต้องค้นหาโมเดลที่แตกต่างกัน

ภายในซุปเปอร์มาร์เก็ตของอเมริกาเหมือนกับพิกกลี วิกลี่ ผูับรหารโตโยต้า ได้ค้นพบกลุ่มของเครื่องมือที่แตกต่างกัน เพื่อการควบคุมกระบวนการผลิต การควบคุมจำนวนสินค้าคงเหลือแและพื้นที่สต็อคย่างเข้มงวด และวิถีทางที่ดีกว่าที่จะให้การบริการแก่ลูกค้า นี่คือต้นกำเนิดของระบบการดึงวัตถุดิบ การ

กระตุ้นการพัฒนาระบบทันเวลาและคัมบังของโตโยต้า

เจมส์  วอแมค และแดน จอนส์  ผู้ก่อตั้งลีน เอ็นเตอร์ไพรส์ อินสติติัว หนังสือเล่มหนึ่งของพวกเขาชื่อ Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation  ได้ถูกมองว่าเป็นคัมภีร์ไบเบิ้ลของการผลิตแบบลีน หนังสือเล่มนี้ได้ถูกพิมพ์เริ่มแรกเมื่อ  ค.ศ 1996   บนพื้นฐานการศึกษาเจาะลึกระบบการผลิตแบบโตโยต้าของพวกเขา   หนังสือเล่มนี้ได้กล่าวถึงหลักการผลิตแบบลีนไว้ห้าข้อ

1 การระบุสิ่งที่ลูกค้าใหัคุณค่า คุณค่าคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการและเต็มใจจะจ่ายเงินซื้อ  ดังนั้นเราจะต้องเข้าใจความต้องการเฉพาะอย่างของลูกค้า การค้นหาความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าจะเป็นความสำคัญสูงสุด เราอาจจะมีกิจกรรมของกระบวนการสูงถึง 95% ที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า  นี่อาจจะเป็นความจริง ขึ้นอยู่กับการให้คำนิยามของเราต่อการเพิ่มคุณค่า การสนับสนุน และความสูญเสียภายในระบบ

2  การสร้างแผนผังสายธารแห่งคุณค่า  เมื่อเราได้กำหนดคุณค่าแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ การสร้างแผนผังสายธารแห่งคุณค่า ขั้นตอนทุกขั้นหรือกระบวนการที่เกี่ยวพันกับการผลิตและการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ไปยังลูกค้า  การเขียนแผนผังการไหลของวัตถุดิบ/ผลิตภัณฑ์ ผ่านกระบวนการ เป้าหมายคืแการระบุทุกขั้นตอนที่ไม่สร้างคุณค่า และค้นหาวิถีทางกำจัดขั้นตอนที่สิ้นเปลือง การสร้างสายธารแห่งคุณค่าจะอ้างถึงการยกเครื่องกระบวนการ กิจกรรมที่ไม่จำเป็นและสิ้นเปลืองต้องถูกกำจัด

3 การปรับปรุงการไหล  เมื่อเความสูญเสียได้ถูกกำจัดออกไปจากสายธารแห่งคุณค่าแล้ว การกระทำต่อไปคือความมั่นใจว่าการไหลของขั้นตอนที่ยังคงมีอยู๋จะต้องดำเนินไปอย่างราบรื่นโดยไม่ถูกรบกวน  ล่าช้า หรือจุดติดขัด

การกำจัดอุปสรรคและจุดติดที่ขัดขวางการไหล  การทำให้ขั้นตอนสร้างคุณค่าเกิดขึ้นตามลำดับอย่างตายตัว เพื่อที่จะให้ผลิตภัณฑ์ไหลอย่างราบรื่นไปยังลูกค้า  เราอาจจะต้องทำลายการคิดแบบไซโล การใช้ความพยายามข้ามหน้าที่ระหว่างทุกแผนกงาน

4  การใช้ระบบดึง สินค้าค้าคงเหลือจะถูกมองว่าเป็นความสูญเสียยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งภายในระบบการผลิต เป้าหมายของระบบดึงคือการจำกัดสินค้าค้าคงเหลือและงานระหว่างทำ การรับรองว่าวัตถุดิบจะต้องหามาได้เพื่อการไหลของงานอย่างราบรื่น  ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่่ง ระบบดึงจะใช้การจัดส่งทันเวลา ระบบดึงได้ถูกสร้างขึ้นจากความต้องการของลูกค้าอยู่เสมอ

5  การแสวงหาความสมบูรณ์แบบ  ความสำเร็จของขั้นตอนสี่ขั้นแรกจะป้องกันความสูญเสียได้ แต่ขั้นตอนที่ห้าของการแสวงหาความสมบูรณ์แบบจะสำคัญที่สุดท่ามกลางขั้นตอนห้าขั้น เราจะต้องมุ่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อที่ะทำให้ระบบการผลิตดีขึ้น ระบบการผลิตยิ่งกลายเป็นลีนขึ้นและรวดเร็วขึ้น  แต่ความสูญเสียจะกลายเป็นระบุและกำจัดได้ยากขึ้น กระบวนการที่สมบูรณ์แบบจะเพียงแต่สร้างจำนวนคุณค่าตามความต้องการของลูกค้า การเกินความต้องการของลูกค้าจะเป็นความสูญเสียด้วย การคิดแบบลีนและการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องจะต้องเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์การ

ต้นกำเนิดของระบบการผลิตแบบโตโยต้าสามาถย้อนหลังไปยังศตวรรษที่ยี่สิบ บิดาของระบบการผลิตแบบโตโยต้าคือ ซาคิชิ โตโยดะ อิจิ โตโยดะ และไทอิชิ โอโนะ วิศวกรการผลิต ซาคิชิ โตโยดะ ได้คิดค้นเครื่องทอผ้่าขับเคลื่อนมอเตอร์ด้วยกลไกอัตโนมัติ ต่อมากลไกนี้ได้กลายเป็นรากฐานของจิโดกะ อัตโนมัติด้วยการผลิตของมนุษย์ เสาหนึ่งของสองเสาที่สำคัญของระบบการผลิตแบบโตโยต้าได้ถูกสร้างขึ้้นมา

เมื่อ ค.ศ 1950 ซาคิชิ และไทรอิชิ โอโนะ ได้ไปเยี่ยมโรงงานของฟอรด มอเตอร์ ดูเหมือนกับพวกเขาจะเป็นหนี้กับการเยี่ยมครั้งนี้  ทำให้พวกเขาสามารถสร้างการเชื่อมโยงเสาสองเสาของระบบการผลิตแบบโตโยต้าได้ (จิโดกะและทันเวลา) กับสายพานประกอบรถยนตฺ์ของฟอร์ด มอเตอร์ ภายหลังจากการปรับปรุงก่อนหน้านี้ไม่นาน ไทอิชิ โอโนะ ได้พัฒนาแนวคิดอย่างหนึ่งคือ การผลิตแบบดึง การปฏิบัติเก่าแก่ภายในซุปเปอร์มาร์เก็ตของอเมริกา

วิถีทางแห่งโตโยต้าคือกลุ่มของหลักการและพฤติกรรมที่เป็นรากฐานวิถีทางการบริหารและระบบการผลิตของโตโยต้า มอเตอร์ โตโยต้าได้สรุปปรัชญา ค่านิยม และอุดมการณ์ทางการผลิตของพวกเขาไว้ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ  2001 เรียกว่า The Toyota Way 2001 วิถีทางแห่งโตโยต้าจะประกอบด้วยหลักการภายในด้านที่สำคัญสองด้านคือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการเคารพบุคคล

เมื่อ ค.ศ 2004 เจฟฟรีย์ ไลเกอร์ นักวิชาการทางวิศวกรรมการผลิต มหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้พิมพ์หนังสือชื่อ The Toyota Way ของเขา  ตามมุมมองของเจฟฟรีย์  ไลเกอร์หลักการ 14 ข้อของวิถีทางแห่งโตโยต้าได้ถูกรวมเป็นสี่กลุ่มคือ 1 ปรัชญาระยะยาว  2 กระบวนการที่ถูกต้องจะสร้างผลลัพธ์ที่ถูกต้อง  3 เพิ่มคุณค่าแก่องค์การด้วยการพัฒนาบุคคลของเรา และ  4  การแก้ที่ต้นตอของปัญหาอย่างต่อเนื่องขับเคลื่อนการเรียนรู้ขององค์การ

The Toyota Way เป็นหนังสือที่มีอิทธิพลมากที่สุดเล่มหนึ่งเกี่ยวกับลีน และโตโยต้าสามารถ

ขับเคลื่อนความไม่มีประสิทธิภาพออกไปจากกระบวนการได้สำเร็จอย่างไร หลักการ 14 ข้อเหล่านี้ได้แก่

1   ตัดสินใจทางการบริหารของเราบนรากฐานของ

ปรัชญาระยะยาว แม้ว่าจะต้องสูญเสียเป้าหมาย

ทางการเงินระยะสั้นไป

2   สร้างการไหลของกระบวนการอย่างตอเนื่อง  เพื่อการ

เปิดเผยปัญหา (ทันเวลา)

3  ใช้ระบบการดึงที่จะหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไป

4   รักษาระดับปริมาณงานไว้ การทำให้งานสม่ำเสมอ

เพื่อที่จะกำจัดการรอคอย

5   สร้างวัฒนธรรมของการหยุดที่จะแก้ปัญหา สร้าง

คุณภาพแต่เริ่มแรก  การกำจัดการปรับปรุงใหม่

6   สร้างมาตรฐานของงานและกระบวนการเป็นพื้นฐาน

ของการปรับปรุงอย่างต่อเนือง และการให้อำนาจแก่

บุคคล

7   ใช้การควบคุมที่มองเห็น ดังนั้นปัญหาที่ถูกซ่อนเร้จะ

ไมมี

8  ใช้เทคโนโยลีที่ทดสอบแล้วอย่างรอบคอบ และเชื่อ

ถือได้เท่านั้น เพือที่จะสนับสนุนบุคคลแลกระบวนการ

ของเรา

9  สนับสนุนผู้นำที่เข้าใจงาน ซึมซับปรัชญา และ

สามารถถ่ายทอดแก่บุคคลอื่นได้

10  พัฒนาบุคคลและทีมงานที่โดดเด่นที่ยึดมั่นปรัชญา

ของบริษัท

11  เคารพต่อเครือข่ายของหุ้นส่วนและซัพพลายเออร์ที่

ขยายออกไปของเราด้วยการท้าทายพวกเขาและ

ช่วยเหลือพวกเขาปรับปรุง

12  ไปและมองเห็นด้วยตัวเอง เพื่อที่จะเข้่าใจ

สถานการณ์

13  ตัดสินใจด้วยการเห็นพ้อง การพิจารณาทางเลือกทุก

อย่างด้วยความรอบคอบ และกระทำอย่างรวดเร็ว

14  กลายเป็นองค์การเรียนรู้ด้วยการสะท้อนกลับอย่าง

ไม่ย่อท้อและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

วิถีทางแห่งโตโยต้าได้ขับเคลื่อนภายในจิตใจของบุคคลอย่างลึกซึ้ง ณ ทุกระดับ ทีพีเอสได้แปรเปลี่่ยนจากกลยุทธ์ให้เป็นองค์ประกอบของวัฒนธรรมบริษัท ตามมุมมองของ มาซากิ ซารูตะ  ผู้เขียนหนังสือเกี่ยวกับโตโยต้าไว้หล่ายเล่ม กล่าวว่า วิถีทางแห่งโตโยต้าที่แท้จริง คือวัฒนธรรมแห่งการควบคุม วิถีทางแห่งโตโยต้าจะให้รางวัลกับความจงรักภักดีบริษัทอย่างเข้มข้น

เราจะมีคำถามว่าโตโยต้ามีการผลิตอยู่ภายในหลายประเทศทั่วโลก ดังที่บทความของนิวยอร์ค ไทม์  ได้กล่าวว่า  แม้ว่าวัฒนธรรมของบริษัทอาจจะเผยแพร่ได้ง่ายด้วยคำพูด เมื่อการผลิตของโตโยต้าอยู่ภายในญี่ปุ่นเท่านั้น ด้วยการผลิตไปทั่วโลก วัฒนธรรมที่แตกต่างกันอาจจะต้องพิจารณาแนวคิด เช่น การเป็นเจ้าของปัญหาร่่วมกันกาาแก้ปัญหา ณ ต้นตอ ไม่ใช่ข้างหลังโต๊ะ และจิตใจแห่งไคเซ็น การขับเคลื่อนด้วยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง อาจจะไม่เป็นที่คุ้นเคยต่อชาวอเมริกันหริอวัฒนธรรมอื่น การเรียกคืนรถยนต์จำนวนมากเมื่อไม่นานมานี้ส่วนหนึ่งอาจจะเกิดขึ้นจากความล้มเหลวของโตโยต้าจากการแพร่กระจายความลุ่มหลงของการเป็นช่างฝีมือแก่ผู้บริหารและคนงานภายในโรงงานต่างประเทศ

 

Cr  :  รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *