ซีอีโอยอดเยี่ยม 7 คนของโลก ซีอีโอคนที่สาม ลูว์ เกิรทเน่อร์ (ตอนแรก)

ซีอีโอยอดเยี่ยม 7 คนของโลก ซีอีโอคนที่สาม ลูว์ เกิรทเน่อร์

ลูว์ เกิรทเนอร์ นักธุรกิจชาวอเมริกัน รู้จักกันดีที่สุดจากการข่วยชีวิต
ไอบีเอ็มไว้ ภายหลังการช่วยชีวิิต เขาได้ปลุกพลังบริษัทที่ใกล้จะล้มละลาย
ให้กลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ของโลกได้อีกครั้งหนึ่ง เมื่อเขาเป็นประธานบริษัทและซีอีโอของไอบีเอ็มตั้งแต่ ค.ศ 1993 จนถึง 2002 เขาได้ถูกย่องอย่างมากจากการฟื้นฟูโชคชะตาของไอบีเอ็มได้สำเร็จ
ลูว์ เกิรทเน่อร์ จะเเป็นซีอีโอก่อนหน้านี้ของอาร์เจอาร์ นาบิสโก้ และเคยเป็นผู้บริหารระดับสูงของอเมริกัน เอ็กซ์เพรส และแมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี เขาจบการศึกษาปริญญาตรีทางวิศวกรรมจาก ดาร์มูธ คอลเลจ และเอ็มบีเอจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด
ั เมี่ออายุ 23 ปี ลูว์ เกิรทเนอร์ ได้ทำงานเป็นที่ปรึกษา ณ แมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี บริษัทที่ปรึกษาทางการบริหารแนวหน้าของโลก
ที่ปรึกแมคคินซี่ย์ส่วนใหญจะกลายเป็นหุ้นส่วนได้ภายในหกถึงเจ็ดปี ลูว์ เกิรทเนอร์ อ้างว่าเขาได้เป็นหุ้นส่วนเมื่อสีปีเท่านั้น เขาได้กลายเป็นผู้อำนวยการคนหนึ่งหนุ่มที่สุดภายในประวัติของบริษัทเมื่ออายุ 28 ปี
ภายหลัง 12 ปี ณ บริษัทที่น่ายกย่อง ลูว์ เกิรทเนอร์ ได้ถูกสรรหาจากอเมริกัน เอ็กซ์เพรส ลูกค้ารายหนึ่งของแมคคินซี่ย์ เพื่อที่จะบริหารธุรกิจบริการท่องเทียว ลูว์ เกิรทเน่อร์ ได้บอกแก่นิวยอรค ไทม์ ว่า ผมต้องการบริหารด้วยมือของผมเอง ผมไม่ต้องการใช้ทั้งชีวิตของผมเป็นที่ปรึกษา
เมื่อ ค.ศ 1978 ลูว์ เกิรทเน่อร์ ได้เข้ามาร่วมกับอเมริกัน เอ็กซ์เพรส และเมื่อ ค.ศ 1985 เขาได้ถูกเสนอชื่อเป็นซีอีโอของอมริกัน เอ็กซ์เพรส บริษัทได้มีความก้าวหน้าอย่างสำคัญภายใต้ความเป็นผู้นำของลูว์ เกิรทเน่อร์ สมาชิกเครดิตการ์ดเพิ่มสูงขึ้นจาก 8.6 ล้านคนเป็น 30.7 ล้านคน บริษัทได้แนะนำเครดิตการ์ดที่นิยมแพรหลายสองอย่าง พลาตินัมและออฟติมา ทักษะทางกลยุทธ์ของลูว์ เกิรทเนอร์ืได้ช่วยให้บริษัทหาประโยชน์จากตลาดเครดิตการ์ดที่เจริญเติบโต
เมื่อ ค.ศ 1989 ลูว์ เกิรทเน่อร์ ได้กลายเป็นซีอีโอ ของอาร์เจอาร์ นาบิสโก้ กลุ่มธุรกิจอาหารและยาสูบ เฮนรี่ คราวิส ได้เลือกลูว์ เกิรทเนอร์เป็นซีอีโอ ภายหลังการซื้อ อาร์เจอาร์ นาบิสโก้ มูลค่า 25 พันล้านเหรียญ ผู้ผลิตบุหรี่วินสตันและคุกกี้ออรีโอ้ ภายในการทำแอลบีโอ การซื้อบริษัทโดยเงินกู้ ยิ่งใหญ่ที่สุดของประวัติศาสตร์ และได้ถูกมองว่าเป็นชัยชนะของเฮนรี่ คราวิส ลูว์ เกิรทเน่อร์
ได้กล่าวว่าเฮนรี่ คราวิส ได้สรรหาเขาด้วยคำมั่นสัญญาว่า เราต้องการสร้างบริษัทนี้ ลูว์ เราต้องการสร้างคุณค่า
Barbarianns at the Gate : The Fall of RJR Nabisco เป็นหนังสือเกี่ยวกับการทำแอลบีโออาร์เจอาร์ นาบิสโก้ ผู้เขียนคือ ไบรอัน เบอรโรห์ และจอห์น เฮลยาร์ นักข่าววอล สตรีท เจอร์นัล หนังสือเล่มนี้อยู่บนรากฐานของบทความเขียนโดยนักเขียนของวอล สตรีท เจอร์นัล พวกเขาได้ใช้เวลานานมากสัม
ภาษณ์หลายครั้งกับบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการทำแอลบีโอ
เรื่องราวได้เริ่มต้นกับการตัดสินใจของรอสส์ จอห์นสัน ซีอีโอ ต้องการทำ
แอลบีโอ กับอารเจอาร์ นาบิสโก้ เขาได้เฝ้ามองหุ้นของบริษัทที่อ่อนแรงลงต่ำกว่าราคาประเมิน
ต่อมาหนังสือเล่มนี้ได้ถูกสร้างเป็นภาพยนตร์ทีวีโดยเอชบีโอ หนังสือจะมุ่งที่รอสส ์จอห์นสัน ซีอีโอของอาร์เจอาร์ นาบิสโก้ วางแผนที่จะซื้ออาร์เจอาร์
นาบิสโก้
เฮนรี่ คราวิส ผู้บุกเบิกคนหนึ่งของแอลบีโอ ที่จอหน์สันได้พูดคุยเกี่ยวกับการทำแอลบีโอ และรู้สึกว่าถูกหักหลังภายหลังจากรู้ว่ารอสส์ จอห์นสันได้ติดต่อกับอึกบริษัทหนึ่ง ภายหลังจากเฮนรี่ คราวิสและรอสส์ จอห์น สันไม่สามารถปรองดอง ข้อแตกต่างได้ สงครามการประมูลได้เกิดขึ้น ในที่สุดเฮนรี่ คราวิส เป็นผู้ชนะการประมูล เมื่อ ค.ศ 1988 เคเคอาร์ของเฮนรี่ คราวิส ได้ชนะสงครามการประมูลห้าสัปดาห์ เพื่อจะยึดครองอาร์เจอาร์ นาบิสโก้ บริษัทใหญ่ที่สุดลำดับที่ 19 ของอเมริกา
กลุ่มธุรกิจบุหรี่และอาหารยักษใหญ่ารายนี้จะเป็นเจ้าของตราสินค้าที่คุ้นเคย เช่น บุหรีคาเมล วินสตัน และซาเร็ม และแครกเกอร์ โอรีโอ
เท็ด ฟอร์สทแมน ต้องการให้ผู้อ่านรู้ว่า เขาคือผู้สร้างชื่อหนังสือเล่มนี้
Barbarians at the Gate เป็นหนังสือที่มีชื่อเสียงมากที่สุดเกี่ยวกับวณิชธนากิจเท่าที่เคยเขียนมา มันเป็นเรื่องจริงของการต่อสู้ 25 พันล้านเหรียญ เพื่อการยึดครองบริษัทบิสคิสและบุหรี่ อาร์จาอาร์ นาบิสโก้ มันเป็นเรื่องราวของความโลภที่เหลือเชื่อของที่ปรึกษาทางการเงิน ผู้บริหารบริษัท นักลงทุน ผู้ถือหุ้น นักกฏหมาย และนักประชาสัมพันธ์ แม้ว่าหนังสือได้เขียนเมื่อปลายศตวรรษที่ 20 มันยังคงเป็นหนังสือที่เกี่ยวกับการเริ่มต้นของศตวรรษที่ 21 จนกระทั่ง ค.ศ 2005 การซื้ออาร์เจอาร์ นาบิสโก้ จะเป็นแอลบีโอที่ยิ่งใหญ่ที่สุดตลอดกาล
ภายใต้ประวัติที่ยาวนานของบริษัท ไอบีเอ็มจะเป็นสัญลักษณ์แห่งความช่างคิดของชาวอเมริกันและพลังทางบริษัท บริษัทจะอยู่ภายในจิตใจของประชาชน และได้กลายเป็นมากว่าบริษัทที่เกือบจะเป็นทรัพย์สินของชาติ บนพื้นฐานการพัฒนาอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ของพวกเขา ภายใต้การรับรู้ที่ช้าต่อการเปลี่ยนแปลงทางอุตสาหกรรม ไอบีเอ็ม ได้เผชิญกับการขาดทุนนานเป็นทษวรรษ การตัดสินใจได้เกิดขึ้นด้วยการว่าจ้างลูว์ เกิรทเนอร์ เข้ามาเป็นซีอีโอ ลูว์ เกิรทเนอร์ ได้สร้างชื่อเสียงที่น่าประทับใจจากการปฏิรูปอเมริกัน เอกซ์เพรส และอาร์เจอาร์ นาบิสโก้ ด้วยความหวังว่าเขาสามารถกระทำอย่างเดียวกันแก่ไอบีเอ็ม ลูว์ เกิรทเน่อร์ เป็นบุคคลภายนอกคนแรกที่ดำรงตำแหน่งนี้ ภายในอดีตผู้บริหารสูงสุดทุกคนจะต้องทำงานอยู ณ ไอบีเอ็ม หลายปี และถูกเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาตามลำดับ ภายใต้การฟื้นฟูไอบีเอ็มนานสองปีิ ลูว์ เกิรทเนอร์ สามารถปฏิรูปบริษัทที่เจ็บป่วยและสามารถแข่งขันได้อีกครั้งหนึ่ง เมื่อ ค.ศ 1977 ไอบีเอ็ม ได้แสดงรายได้มากกว่า 78 พันล้านเหรียญ และราคาหุ้นได้เพิ่มสูงขึ้นเป็นสามเท่า ลูว์ เกิรทเน่อร์ ได้นำไอบีเอ็มไปสู่จุดสูงสุดของอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ และได้สร้างเรื่องราวความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของโลก
ไอบีเอ็ม ยักษ์ใหญ่สีฟ้า ได้เผชิญกับการลดลงของยอดขายอย่างรุนแรง ภายใต้ความเป็นผู้นำของจอห์น เอเกอร์ ซีอีโอ เขาเข้ามาทำงาน ณ ไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1960 เขาเป็นชาวไอบีเอ็มที่เป็นไอคอน จอห์น เอเกอร์ ได้กล่าวว่า เราอยู่ภายในกรอบมาก เราใส่สูทสีน้ำเงิน เสื้อเชิ้ตสีขาว ปกเสื้อติดกระดุมสองเม็ด เน็ทไทเป็นลายแถบ และรองเท้าที่สุภาพ ภาพพจน์ที่แสดงการยืนหยัดต่อบางสิ่งบางอย่าง ลูกค้ารู้สึกว่าพวกเขาไว้วางใจเราได้มาก
เมื่อโทมัส วัทสัน ได้ควบคุมไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 1924 เขาได้พยายามจะสร้างองค์การของบุคคลที่มีความเป็นอิสระ ความคิดสร้างสรรค์ และความเสี่ยงภัย เพื่อการบรรลุความเป็นเลิศของไอบีเอ็มภายในนวัตกรรม การบริการ และคุณภาพของคอมพิวเตอร์ แต่เมิ่อบริษัทได้เจริญเติบโตใหญ่ขึ้น บริษัทได้กลายเป็นอนุรักษ์นิยมมากขึ้น บุคคลของไอบีเอ็มจะระมัดระวังและหลีกเลี่ยงความเสี่ยงภัย ไอบีเอ็มได้กลายเป็นบริษัทที่มีโครงสร้างสูง และการรวมอำนาจการตัดสินใจอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูง
การฟื้นฟูไอบีเอ็มจะเป็นการฟื้นฟูบริษัทใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์ ตั้งแต่ ค.ศ 1964 บริษัทได้ก้าวไปสู่การเป็นองค์การที่ยิ่งใหญ่ โทมัส วัทสัน จูเนียร์ ลูกชายของผู้ก่อตั้งไอบีเอ็ม ได้พนันอนาคตของไอบีเอ็มกับระบบ 360 เขาได้ลงทุนเกือบสองเท่าของรายได้รวมต่อปี ณ เวลานั้น และได้กลายเป็นคลาสสิค เมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ไมเคิล แฮมเมอร์ กูรูทางธุรกิจ ได้กล่าวว่าไอบีเอ็มได้สร้างฐานะที่ไม่สามารถโจมตีได้เลย บุคคลที่ไม่ได้อยู่ ณ เวลานั้นยากที่จะเข้าใจความยิ่งใหญ่ทางตลาดที่ไอบีเอ็มได้สร้างขึ้นมาภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ แม้แต่ไมโครซอฟท์และอินเทลปัจจุบันเหมือนกับใจเสาะไปเลย
เมื่อเริ่มต้น ค.ศ 1980 ไอบีเอ็มคือผู้ผลิตคอมพิวเตอร์แนวหน้าของโลก บริษัทเทคโนโลยีข้อมูลที่เป็นโมเดลของโลก ไอบีเอ็มทำกำไร 70% ของกำไรอุตสาหกรรมเมื่อ ค.ศ 1984 และทำกำไรมากที่สุดลำดับลำดับสองของโลก แต่เมื่อเริ่มต้น ค.ศ 1990 ฐานะความเป็นผู้นำของไอบีเอ็มได้เริ่มต้นเสื่อมลง แปดปีต่อมาตั้งแต่ ค.ศ 1991 ถึง 1993 บริษัทได้ขาดทุนเกือบ 16 พันล้านเหรียญ จอห์น เอเกอร์และทีมผู้บริหารของเขา ได้พยายามจะรักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้ ด้วยการฟื้นฟูไอบีเอ็ม จอห์น เอเกอร์ ได้ระบุปัจจัยทางสถานการณ์ที่สำคัญภายในบริบทของไอบีเอ็ม และเขาได้ประยุกต์ใช้หลักการฟื้นฟู บนพื้นฐานของการประเมินปัจจัยทางสถานการณ์ของเขา
จอห์น เอเกอร์ ได้รื้อโครงสร้างที่สูงและรวมอำนาจของไอบีเอ็ม และใช้โครงสร้างที่แบนลงและแบ่งเป็นหน่วยธุรกิจอิสระ 13 หน่วย บนรากฐานของสายผลิตภัณฑ์ที่สำคัญของไอบีเอ็ม หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยจะมีการตัดสินใจของพวกเขาเอง และสำนักงานใหญ่จะประเมินการทำกำไรของหน่วยธุรกิจเหล่านี้ จอห์น เอเกอร์ ได้ทดแทนผู้บริหารที่ไม่สามารถทำงานภายใต้วิถีทางใหม่ของการเป็นผู้ประกอบการได้ เขาได้ส่งสัญญานว่าไอบีเอ็มจะมุ่งผลการดำเนินงานมากกว่าความจงรักภักดี
ภายใต้ความพยายามลดต้นทุน การเพิ่มกำไร การอยู่ใกล้ชิดลูกค้า และการกำจัดระบบราชการ เขาได้ลดขนาดของบริษัทลงอย่างมีระบบ ด้วยการเลิกจ้างบุคคลมากกว่า 150,000 คน เพื่อที่จะทำให้บริษัทมีความคล่องตัวมากขึ้น จำนวนของผู้บริหารได้ถูกลดขนาดจาก 50,000 คนเหลือเพียง 25,000 คน
ภายใต้โครงสร้างที่คล่องตัวมากขึ้นและระบบสิ่งจูงใจใหม่ จอห์น เอเกอร์ ได้เริ่มต้นเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของไอบีเอ็ม จากวัฒนธรรมเดิมที่อนุรักษ์นิยม และก้าวไปอย่างเชื่องช้า ไปเป็นวัฒนธรรมใหม่ที่กระตุ้นความรวดเร็ว ความเสี่ยงภัย และการเป็นผู้ประกอบการ
แต่กระนั้นเมื่่อต้น ค.ศ 1993 กลุ่มผู้ถือหุ้นได้กลายเป็นไม่อดทนต่อการฟื้นฟูไอบีเอ็มที่เชื่องช้าของจอห์น เอเกอร์ พวกเขาไม่พอใจที่ราคาหุ้นได้ตกต่ำลง – ราคาหุ้นได้ลดลงจาก 140 เหรียญ เป๊น 90 เหรียญ – และมองว่าการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างไอบีเอ็มของจอห์น เอเกอร์
ไม่สามารถฟื้นฟูบริษัทได้ กลุ่มผู้ถือหุ้นเชื่อว่าซีอีโอคนใหม่เท่านั้นที่จะฟื้นฟูไอบีเอ็มได้
เริ่มแรกเจมส์ เบิรค หัวหน้าคณะกรรมการค้นหาได้พยายามมองหาซีอีโอคนใหม่จากภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ แต่จอห์น สคัลลี่ย์ จากแอปเปิ้ล ยอร์จ ฟิชเชอร์ จากโมโตโรล่า หรือบิลล์ เกตส์ จากไมโครซอฟท์ ต่างไม่สนใจ ในที่สุดพวกเขาได้สนใจและโน้มน้าวลูว์ เกิรสท์เนอร์ แต่ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้ลังเลใจและไม่ยอมรับ เจมส์ เบิรค ได้กล่าวว่า คุณเป็นหนี้อเมริกาที่จะต้องมาทำงาน ไอบีเอ็มคือสมบัติของชาติ เป็นความรับผิดชอบของผมที่จะต้องแก้ไข ผมกำลังจะให้บิลล์ คลินตัน ประธานาธิบดี โทรศัพท์มาหาคุณ และบอกว่าคุุณต้องรับงาน
ไอบีเอ็มได้ทำลายประเพณี 79 ปี ของการเลื่อนตำแหน่งจากภายใน ด้วยการเสนอชื่อบุคคลภายนอกคือลูว์ เกิรสท์เนอร์ เป็นซีอีโอคนใหม่ของไอบีเอ็ม การแต่งตั้งลูว์ เกิรสท์ เป็นผู้นำบริษัทคอมพิวเตอร์ใหญ่ที่สุดของโลก ได้ถูกย่องจากนักวิเคราะห์หลายคน และทำให้ราคาหุ้นของไอบีเอ็มเพิ่มสูงขึ้น
ลูว์ เกิรสทเน่อร์ มีผลงานที่ผ่านมาของความสำเร็จจากการบริหารอเมริกัน เอ็กซ์เพรส และอาร์เจอาร์ นาบิสโก้ เครดิตการ์ดและบิสคิท ไม่ใช่เทคโนโลยีข้อมูล เป็นความถนัดของเขา แต่สิ่งที่เขามีคือประสบการณ์ในฐานะลูกค้าของไอบีเอ็ม เมื่อผมอยู่ที่อเมริกัน เอ็กซ์เพรส ไอบีเอ็มคือซัพพลายเออร์ที่สำคัญอย่างแน่นอน ผมต้องขึ้นอยู่กับไอบีเอ็มมาก แต่ผมต้องยุ่งยากใจที่ไม่สามารถทำให้พวกเขาคิดในแง่มุมของความต้องการทางธุรกิจของผมได้ที่ขัดแย้งกับเทคโนโลยี

จอห์น เอเกอร์ เป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม ภายในช่วงเวลาที่ไอบีเอ็มกำลังตกต่า และได้ออกจากไอบีเอ็มเมื่อวันที่ 1 เมษายน ค.ศ 1993 ตรงกับ เอพริล ฟูลส์ เดย์ วันโกหกโลกโดยบังเอิญ สตีฟ จ้อป ผู้ก่อตั้งแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ได้กล่าวถึงถึงจอห์น เอเกอร์ว่า เขาเป็นพนักงานขายที่ฉลาด พูดเก่ง และประหลาด แต่เขาไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์
ความยุ่งยากของไอบีเอ็ม ไม่ได้เกิดจากจอห์น เอเกอร์ เท่านั้น ตามที่บุคคลบางคนได้กล่าวว่า เขาเพียงแต่ได้กระทำสิ่งที่เขาได้ถูกเลื่อนตำแหน่งให้กระทำเท่านั้นภายใต้ “ระบบไอบีเอ็ม” ที่ล้าสมัย
หลุยส์ เกิรสท์เนอร์ ได้เข้ามาเป็นซีอีโอของไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 1993 เขากำลังควบคุมเรือที่รั่วอยู่ คำพูดเริ่มแรกของเขาคือ สิ่งสุดท้ายที่ไอบีเอ็มต้องการ
ในขณะนี้คือ วิสัยทัศน์
การฟื้นฟูไอบีเอ็มของหลุยส์ เกิรสท์เนอร์ ซีอีโอที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่งของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1993 กำไรมากกว่า 90% ของไอบีเอ็มได้มาจากยอดขายเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ที่กำลังลดลง ภูมิปัญญาดั้งเดิมเชื่อว่าไอบีเอ็มกำลังสูญเสียยอดขายแกคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล แต่ประสบการณ์สิบเอ็ดปีจากอเมริกัน เอ็กซ์เพรสได้บอกแก่เขาว่า “เราไม่สามารถทำธุรกิจเครดิตการ์ดทั่วโลกบนพีซีได้ เราไม่สามารถทำธุรกิจสายการบินบนพีซีได้ เมนเฟรม คอมพิวเตอร์ยังคงถูกต้องการอยู่ ทำไมไอบีเอ็มไม่ลดราคาเพื่อที่จะต่อสู้กับคู่แข่งขัน” แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ เดลล์ คอมพิวเตอร์ หรือคอมแพค คอมพิวเตอร์ จะเป็นเด็กน้อย(เดวิด) ผู้ฆ่ายักษ์ไอบีเอ็ม(โกไลแอธ) ได้อย่างไร
ตามมุมมองของหลุยส์ เกริสท์เนอร์แล้ว ความยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็มจะอยู่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และเป็นหัวข้อส่วนใหญ่ของหนังสือของเขา วัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงแง่มุม
หนึ่งของเกม แต่วัฒนธรรมคือเกมเลยทีเดียว
วัฒนธรรมไอบีเอ็มจะเข้มแข็งมากและได้กลายเป็นดาบสองคม การเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลหลายหมื่นคนจะยุ่งยากเหลือเกิน เขาได้เรียนรู้ว่า ณ ไอบีเอ็ม วัฒนธรรมคือทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เราต้องคิดถึงเสื้อเชิรตสีขาวและสูทสีดำอย่างแน่นอน
โทมัส วัทสัน ผู้ก่อตั้งที่เป็นตำนานของไอบีเอ็ม ได้กำหนดระเบียบการแต่งกายนี้ไว้้ตั้งแต่ ค.ศ 1920 ด้วยเหตุผลทางการค้าที่ดี บุคคลส่วนใหญ่ที่ไอบีเอ็มได้ขายคอมพิวเตอร์ – ผู้บริหารอาวุโสของบริษัทใหญ่ – ใส่สูทสีดำและเสื้อเชิ้ตสีขาว พนักงานขายไอบีเอ็มแต่งกายด้วยวิถีทางเดียวกัน กำลังแสดงความความเคารพที่เหมาะสมแก่ลูกค้าของพวกเขา
แต่กระนั้นเมื่อ ค.ศ 1989 โลกได้ก้าวไปข้างหน้าแล้ว แต่ไอบีเอ็มไม่ได้ก้าวตามโลก ไม่เพียงแต่นักธุรกิจใส่เสื้อผ้าที่ไม่เป็นทางการมากขึ้น แต่พวกเขาไม่ได้ซื้อคอมพิวเตอร์ต่อไปอีกแล้ว บริษัทที่ทำเงินภายในธุรกิจคอมพิวเตอร์จะเป็นผู้เข้ามาใหม่ที่มีชีวิตชีวา เช่น แอปเปิ้ล และไมโครซอฟท์ บริหารโดยบุคคลที่ใส่เสื้อผ้ายีนส์ เหมือนกับบริษัทที่โดดเด่นหลายบริษัท ไอบีเอ็มได้ถูกกับดักโดยประวัติศาสตร์ของพวกเขา ระเบียบการแต่งกายคือสัญลักษณ์ทางวัฒนธรรมของบริษัทที่ได้กลายเป็นล้าสมัยไปแล้ว
พนักงานใหม่คนหนึ่งอยากจะทดสอบว่าวัฒนธรรมไอบีเอ็มเข้มแข็งแค่ไหน ด้วยการใส่เสื้อเชิรตสีฟ้ามาทำงาน แต่เขานั่งทำงานอยู่ได้ไม่นาน เขาต้องรีบกลับบ้านและใส่เสื้อเชิรตสีขาวมาทำงาน
ลูว์ เกิรทเนอร์ ได้พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของไอบีเอ็ม ไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยมและอยู่คงที่
โทมัส วัทสัน ผู้ก่อตั้งไอบีเอ็ม ได้กำหนดค่านิยมที่เป็นอมตะไว้สามข้อที่กลายเป็นรากฐานของวัฒนธรรมไอบีเอ็ม : 1 ความจงรักภักดีของบุคคล 2 การบริการลูกค้า 3 การมุ่งความเป็นเลิศ ค่านิยมเหล่านี้จะเหมาะสม ณ เวลานั้น แต่เมื่อกาลเวลาเปลี่ยนแปลงไป ไอบีเอ็มจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงค่านิยมเหล่านี้
ตราบเท่าที่ไอบีเอ็มมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์อยู่ วัฒนธรรมไอบีเอ็มที่อนุรักษ์นิยมจะไม่เป็นปัญหาเลย แต่เมื่ออุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้เกิดขึ้นกับผู้ผลิตพีซีที่มีพลังการทำงานได้เหมือนกับเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ ไอบีเอ็มต้องเผชิญกับความยุ่งยากทันที บริษัทที่เล็กกว่าและคล่องตัวกว่าเหมือนเช่น แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ เดลล์ คอมพิวเตอร์ และคอมแพค คอมพิวเตอร์ ได้แย่งการนำจากไอบีเอ็ม ไอบีเอ็มไม่สามารถเทียบเคียงความรวดเร็วกับคู่แข่งขันเหล่านี้ได้เลย เช่น คอมแพค ได้ใช้เวลาเพียงหกเดือนเท่านั้น จากขั้นตอนของ
การพ้ฒนา ไปสู่ขั้นตอนของการผลิตและการออกสู่ตลาดของคอมพิวเตอร์รุ่นใหม่ ณ ไอบีเอ็ม กระบวนการนี้ต้องใช้เวลาถึงสามปี
เนื่องจากผู้ผลิตพีซีรายเล็กเหล่านี้มีสองสิ่งที่ไอบีเอ็มไม่มี 1 วัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับความเสี่ยงภัย จินตนาการ ความกล้าหาญ และความคิดสร้างสรรค์ 2 โครงสร้างองค์การที่คล่องตัวที่ยอมให้บุคคลตัดสินใจได้อย่างอิสระ และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้อย่างรวดเร็ว
หลุยส์ เกิรสท์เนอร์ ได้เขียนหนังสือชื่อ Who Says Elephants Can’t Dance ? : ใครบอกว่าช้างเต้นรำไม่ได้ เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปี ณ ไอบีเอ็ม เพื่อที่จะรักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้ ช้างคือเรื่องราวการฟื้นฟูไอบีเอ็มที่ไม่น่าเป็นไปได้ของเขา เขาคือผู้บอกเล่าเป็นคนแรก และได้กล่าวล่วงหน้าว่า เขาได้หนังสือเล่มนี้โดยไม่ใช้นักเขียนรับจ้างเลย หนังสือเล่มนี้น่าสนใจมากแม้แต่ผู้ติดตามไอบีเอ็มมายาวนาน เพราะว่าหนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องราวของลูว์ เกิรทเนอร์เอง
ผู้นำธุรกิจที่กำลังมองจะประยุกต์ใช้ยาบางตัวของหลุยส์ เกิรสท์เนอร์ กับบริษัทของพวกเขา อาจจะผิดหวัง เพราะว่าผู้เขียนได้กล่าวว่า ปัญหาของไอบีเอ็มท้าทายและซับซ้อนมาก วัฒนธรรมไอบีเอ็มจะมีลักษณะเฉพาะอย่าง และการแก้ไขของเขาไม่น่า
จะถ่ายทอดได้ง่าย
การปฏิรูปไอบีเอ็มย่อมจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่เจ็บปวดและใช้เวลานาน ลูว์ เกิรทเนอร์ได้รักษาชีวิตไอบีเอ็ม เสาหินคอมพิวเตอร์ที่คร่ำครึจากการถูกทำลาย ด้วยการเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งจากเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ไปสู่การบริการเทคโนโลยีข้อมูลที่ทำกำไรมากขึ้น เขาได้กล่าวว่า ความท้าทายที่ยุ่งยากที่สุดคือ การเอาชนะวัฒนธรรมของไอบีเอ็ม ณ ไอบีเอ็ม วิศวกร ได้ ” ศึกษาอะไรจนตายได้อย่างไร ” และนายของเขา ” เป็นแต่ประธานแทนที่จะทำ ”
ลูว์ เกิรทเนอร์ ได้พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของไอบีเอ็มที่อนุรักษ์นิยมและอยู่คงที่ เกิดจากสิทธิบัตรของบริษัท และการผูกติดกับการอยู่อย่างนานของบุคคลภายในบริษัท โครงสร้างไอบีเอ็มสูงและรวมอำนาจที่สนับสนุนการเชื่อฟังและการทำตาม วัฒนธรรมไอบีเอ็มได้ดึงดูดและรักษาบุคคลที่
กลายเป็นชอบทำงานภายในสภาพแวดล้อมที่ไม่เปลี่ยนแปลง พวกเขาจะพอใจต่อการยอมรับฐานะเดิม และไม่สนใจว่าวัฒนธรรมไอบีเอ็มได้จำกัดโอกาสของการคิดค้นและความคิดสร้างสรรค์
ของพวกเขา
ลูว์ เกิรทเนอร์ เมื่อเขาได้ไปบรรยายแก่นักศึกษาเอ็มบีเอ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เรื่อง ” IBM’ s Transformation” เขาได้สร้างความชัดเจนว่าเขาไม่มองตัวเองว่าเป็นอัศวินม้าขาวภายในการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขามีข้อได้เปรียบจากการเป็นบุคคลภายนอก แต่ที่เหนือกว่านั้นการเปลี่ยนแปลงไอบีเอ็มได้สำเร็จส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากความภูมิใจและพลังของชาวไอบีเอ็มเอง
การปฎิรูปบริษัทต้องเริ่มต้นด้วยความรู้สึกทางวิกฤติกาลและความเร่งด่วน ไม่มีสถาบันไหนเลยที่จะผ่านการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานได้ ถ้าไม่เชื่อมั่นว่าพวกเขากำลังอยู่ภายใต้ความยุ่งยากอย่างมาก และต้องกระทำบางสิ่งบางอย่างที่แตกต่างเพื่อความอยู่รอด
ถ้าบริษัทเป็นคนผอมมีแต่กระดูก การฟื้นฟูคงจะไม่ยากลำบาก เพราะว่าบริษัทไม่มีอะไรต้องสูญเสียอีกแล้ว แต่ถ้าบริษัทเป็นยักษ์ใหญ่เหมือนเช่นไอบีเอ็ม การฟื้นฟูต้องเจ็บปวดอย่างแน่นอน บุุคคลทุกคน ณ ไอบีเอ็มต้อง
รู้ว่าถ้าพวกเขาไม่เปลี่ยนแปลงก็ต้องตาย
การตัดสินใจอย่างแรกและสำคัญที่สุดของลูว์ เกิรทเน่อร์ คือ การรวมบริษัทเข้าด้วยกัน ไม่ใช่แตกเป็นหน่วยธุรกิจ 13 “เบบี้ บลู” ที่เชื่องโยงกันอย่างหละหลวม ด้วยความเชื่อว่าหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยจะคล่องแคล่วเหมือนกับคู่แข่งขันจากซิลิคอน แวลลี่ย์ ภายใต้แผนของจอห์น เอเกอร์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ แม้แต่หน่วยธุรกิจบางหน่วยได้ถูกแตกเป็นบริษัทแยกต่างหาก ลูว์ เกิรทเนอร์ได้มุ่งสิ่งที่เขามองว่าเป็นจุดแข็งของไอบีเอ็มคือ ความสามารถที่จะให้ข้อแก้ปัญหาทางคอมพิวเตอร์อย่างครอบคลุมแก่ลูกค้า ไอบีเอ็มควรจะมุ่งที่การให้คำแนะนำที่ราคาแพงมากขึ้น และการขายฮาร์ดแวร์น้อยลงที่บริษัทอื่นขายได้ราคา​พิเศษ

ตามที่สรุปไว้ภายในหนังสือ Who Says Elephant Can’t Dance ลูว์ เกิรทเนอร์ ได้กำหนดหลักการแปดข้อเพิ่มจากค่านิยมแกนเดิมของไอบีเอ็มไว้คือ
1 ตลาดจะต้องเป็นพลังขับเคลื่อนเบื้องหลังทุกสิ่งทุกอย่างที่เราได้กระทำ
2 เครื่องวัดพื้นฐานความสำเร็จของเรา คือความพอใจของลูกค้าและมูลค่า
ของผู้ถือหุ้น
3 ณ แกนของเรา เราคือบริษัทเทคโนโลยีที่มีความผูกพันอย่างเข้มแข็งต่อ
คุณภาพ
4 เราจะบริหารบริษัทแบบผู้ประกอบการ ระบบราชการน้อยที่สุด และการมุ่ง
ืิ ประสิทธิภาพอย่างไม่สิ้นสุด
5 เราไม่คยสูญเสียการมองเห็นวิสัยทัศน์ทางกลยุทธ์ของเราเลย
6 เราจะต้องคิดและกระทำด้วยความเร่งด่วน
7 เราจะต้องมีความโดดเด่น บุคคลต้องทุ่มเทให้เกิดขึ้น
8 เราจะต้องรู้สึกไวต่อความต้องการของบุคคลของเราและชุมชนของเรา

โทมัส วัทสัน ซีเนียร์ ผู้ก่อตั้งไอบีเอ็ม เขาคือบิดาของไอบีเอ็ม และเป็นซีอีโออยู่นานถึงสิบปี เขาได้ควบคุมการเจริญเติบโตของบริษัทระหว่าง ค.ศ 1914 – 1956 เขาได้สร้างสไตล์การบริหารและวัฒนธรรมบริษัทที่โดดเด่นของไอบีเอ็ม เขาได้ถูกรับรู้ว่าเป็นผู้นำคนแรกของอุตสาหกรรมที่ได้ให้สวัสดิการแก่บุคคลอย่างมากมาย เช่น ค่ารักษาพยาบาล การประกันชีวิต และเงินบำนาญ
โทมัส วัทสัน เคยเป็นพนักงานขายและเป็นผู้จัดการขายอยู่หลายปี ณ แนชั่นแนล แคส รีจีสเตอร์ เขาได้บันดาลใจพนักขายที่ท้อแท้ของเอ็นซีอาร์ด้วยสโลแกนว่า ” Think ” และได้กลายเป็นสัญลักษณ์ไอบีเอ็มที่รู้จักกันอย่างแพร่หลาย ต่อมาเขาได้ลาออกมาอยู่ที่ ซีทีอาร์ ในที่สุดภายหลังจากที่โทมัส วัทสัน ได้ถูกเลื่อนตำแหนงเป็นซีอีโอของซีทีอาร์ เขาได้เปลี่ยนชื่อบริษัทเก่าแก่นี้เป็นไอบีเอ็ม เขาได้ใช้สโลแกนว่าสวัสดิภาพโดยการค้าโลก กลายเป็นที่รู้จักกันไปทั่วโลก บุคคลทุกคน ณ ไอบีเอ็มต้องพิมพ์สโลแกน “Think” ไว้บนนามบัตร และโปสเตอร์ตามกำแพง
เมื่อโทมัส วัทสัน ซีเนียร์ ได้มาถึงคอมพิวติ้ง ทาบูเลติ้ง เรคคอรดดิ้ง คอมพานี นิวยอรค เมื่อ ค.ศ 1914 เขาต้องเผชิญกับบริษัทที่ได้ถูกสร้างสามปึก่อนหน้านี้ ด้วยการรวมบริษัทเล็กสามบริษัท บริษัทได้ถูกแยกจากกันตามพื้นที่ บริษัทหนึ่งอยู่ที่นิวยอรค บริษัทที่สองอยูที่วอชิงตัน บริษัทที่สามอยู่ที่โอไฮโอ นานหลายปีพวกเขาไม่ได้ดำเนินงานเป็นองค์การเดียวกัน โทมัส วัทสัน มองว่างงานที่สำคัญที่สุดของเขาคิอการผูกบริษัทสามบริษัทเหล่านี้เข้าด้วยกัน ไม่ใช่เพียงแต่การดำเนินงานเท่านั้น แต่ต้องเป็นความเชื่อร่วมกันด้วย ปัจจุบันเราจะอ้างถึงเนื้อเยื่อเกี่ยวพันกันนี้ว่าเป็นวัฒนธรรมบริษัท เอ็ดการ์ ไชน์ นักวิชาการ จากเอ็มไอที สโลน สคูล ได้สร้างถ้อยคำนี้ขึ้นมา โทมัส วัทสัน ได้ถูกยกย่องว่าเป็นผู้นำธุรกิจคนแรกที่ได้สร้างวัฒนธรรมแก่บริษัทของเขา โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ได้ระบุความสามารถสร้างค่านิยมที่เข้มแข็ง – บนพื้นฐานของปรัชญาการบริหารที่เคารพบุคคล
บุคคลคือหัวใจต่อความสำเร็จในระยะยาวภายในหนังสือคลาสสิคของพวกเขาชี่อ In Search of Excellence และได้กล่าวถึงไอบีเอ็มเป็นตัวอย่างที่ดีมาก
โทมัส วัทสัน ไม่ได้เสียเวลาภายในความพยายามสร้างวัฒนธรรมที่เข้มแข็งแก่ซีทีอาร์ เขาได้สร้างคำขวัญของบริษัทอย่างรวดเร็ว “Think” เขาได้เคยใช้คำขวัญนี้เมื่อเป็นผู้จัดการขาย ณ แนชั่นแนล แคส รีจีสเตอร์
ไอบีเอ็ม ได้เรียนรู้ว่าวัฒนธรรม ไม่ใช่เป็นเพียงแต่เครื่องมืออย่างหนึ่งของการบริหาร วัฒนธรรมจะเป็นแก่นของการบริหาร มันหมายความว่าบุคคลทำการตัดสินใจอย่างถูกต้อง ไมใช่เพราะว่าพวกเขาถูกบอกให้กระทำอะไร แต่พวกเขารู้ว่าต้องกระทำอะไร เมื่อเราสามารถรักษาวัฒนธรรมบนพื้นฐานการคิด เราสามารถรักษาและนำทางองค์การไปสู่ศตวรรษแห่งการเปลี่ยนแปลงได้
“Think” เป็นสโลแกนสร้างโดยโทม้ส วัทสันเมื่อ ค.ศ 1911 ในขณะที่เขาเป็นผู้จัดการแผนกขายของแนชั่นแนล แคส รีจิสเตอร์ ณ การประชุมการขายที่ขาดแรงบันดาลใจ โทมัส วัทสัน ได้ขัดจังหวะด้วยการกล่าวว่า
ความยุ่งยากของเราทุกคนคือ เราไม่ได้คิดเพียงพอ เราไม่ได้รับรายได้จากการทำงานด้วยการใช้เท้าของเรา เราได้รับรายได้จาการทำงานด้วยการใช้หัวของเรา
ต่อมาเมื่อโทมัส วัทสัน จูเนียร์ เจ้าแห่งเมนเฟรม กลายเป็นซีอีโอสืบต่อจากบิดาของเขา เขาได้ควบคุมไอบีเอ็ม ณ ช่วงเวลาการเจริญเติบโตสูงสุดของบริษัท และนำไอบีเอ็มและโลก จากยุคของเครื่องคำนวนและเครื่องพิมพ์ดีดไปสู่ยุคของคอมพิวเตอร์ ไอบีเอ็มได้เจริญเติบโตจากบริษัทเล็กจนเป็นบริษัทใหญที่สุดบริษัทหนึ่งของโลก บิ้กบลู ได้กลายเป็นโลโก้บน 70% ของคอมพิวเตอร์ภายในโลก
เมื่อ ค.ศ 1962 โทมัส วัทสัน ได้ยืนอยู่หน้าโต๊ะบรรยาย ณ มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย ปราศัยต่อผู้ฟังจำนวนมาก เพื่อที่จะแสดงความคิดของเขาจากการเรียนรู้ชีวิตของบริษัทครึ่งศตวรรษ ณ ไอบีเอ็ม
ผมเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่่าบริษัททุกบริษัทจะบรรลุความสำเร็จและอยู่รอดได้ต้องมีความเชื่อที่ดีเป็นรากฐานของนโบายและการกระทำทุกอย่างของบริษัท ผมเชื่อว่าปัจจัยที่สำคัญที่สุดอย่างเดียวต่อความสำเร็จของบริษัทคือ ความซื่อสัตย์ต่อความเชื่อ และสุดท้ายผมเชื่อว่่าถ้าบริษัทจะต้องเผชิญกับความท้าทายของโลกที่เปลี่ยรแปลงไป บริษัทจะต้องตระเตรียมเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับตัวเองยกเว้นความเชื่อเหล่านี้ เมื่บริษัทได้ก้าวไปตามชีวิตของบริษัท คำปราศัยของโทมัส วัทสัน ได้ถูกรวบรวมไว้ภายในหนังสือชื่อ A Business and Its Believe ที่ได้กลายเป็นตำราสำคัญของไอบีเอ็ม และเป็นเอกสารที่ใช้สอนเอ็มบีเอภายในมหาวิทยาลัยอยู่เสมอ
เอ็ดการ์ ไชน์ นักวิชาการจากเอ็มไอที ผู้เขียนหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งชื่อ Organizational Culture and Leadership ได้ศึกษาและแบ่งวัฒนธรรมองค์การเป็นสามระดับคือ 1 สิ่งประดิษฐ์ ระดับแรกที่อยู่บนพื้นผิวและมองเห็นได้ บุคคลสามารถมองเห็นได้ เช่น การแต่งกาย การวางผังสำนักงาน หรือสัญลักษณ์ทางวัตถุ เช่น บุคคล ณ ไอบีเอ็มต้องใส่เสื้อเชิรตสีขาว และสูทสีดำ
2 ค่านิยม ระดับที่สองอยู่ลึกลงมา ค่านิยมคือความเชื่อที่บุคคลไม่สามารถมองเห็น แต่รับรู้ได้จากการได้ยินด้วยการถ่ายทอดด้วยคำพูด เช่น คำขวัญของ
วอล มาร์ทคือ ลูกค้าต้องเป็นหมายเลขหนึ่ง 3 สมมุติฐาน ระดับที่สามอยู่ลึกที่สุด สมมุติฐานคือความเชื่อที่บุคคลรับรู้ไ้ด้จากจิตใต้สำนึก เช่น ณ 3 เอ็ม บุคคลรู้สึกว่าต้องดูระหว่างกันเหมือนครอบครัวหนึ่ง
เรามีวิถีทางหลายอย่างที่จะจินตนาการแนวคิดของวัฒนธรรม เอ็ดวาร์ด ฮอลล์ ได้พัฒนาโมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรมขึ้นมา การเปรียบเทียบวัฒนธรรมคล้ายกับภูเขาน้ำแข็งที่มีทั้งส่วนที่มองเห็น((บนพื้นผิว) เช่น การแต่งกาย อาคาร หรือสิ่งประดิษฐ์ทางวัตถุ และมองไม่เห็น(ใต้พื้นผิว) เช่น ค่านิยม หรือสมมุติฐาน ภูเขาน้ำแข็ง ไม่เป็นสัดส่วนของการมองเห็นได้ เราสามารถมองเห็นข้างบนได้ 10% แต่เราไม่สามารถมองเห็น 90% ส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างได้ วัฒนธรรมเป็นโมเดลภูเขาน้ำแข็งของความเข้าใจ เรามองเห็นได้ 10% แต่จะเข้าใจส่วนที่เหลืออยู่ เราต้องลึกลงไป

สำนวนที่ว่า Culture Eats Strategy For Breakfast : วัฒนธรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า ของ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหารที่เป็นตำนานของโลก มาร์ค ฟิลด์ อดีตซีอีโอ ของฟอร์ด มอเตอร์ คอมพานี ได้ทำให้สำนวนนี้กลายเป็นที่แพร่หลายท่ามกลางผู้บริหารไปทั่วโลก และมักจะถูกกล่าวถึงภายในสิ่งตีพิมพ์ การฝึกอบรม หรือการสัมนาเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์การอยู่เสมอ วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า หมายความว่า ไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทแหลมคมแค่ไหนไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมของบริษัทไม่สอดคล้องหรือสนับสนุนกลยุทธ์ แต่ไม่ได้หมายความว่าวัฒนธรรมมีความสำคัญกว่ากลยุทธ์ กลยุทธ์อยู่บนกระดาษ กลยุทธ์ที่กระทำไม่ได้ หรือกระทำแล้วล้มเหลว เนื่องจากไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมย่อมจะกลายเป็นเสือกระดาษในที่สุด
แจ็ค หม่า ได้รวมเอาสิ่งที่ดีที่สุดของวัฒนธรรมจีนเข้ากับจิตวิญญาณของซิลิคอน แวลลี่ย์ เพื่อที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์การของอลีบาบาที่มีลักษณะเฉพาะอย่าง เมื่อยัม แบรนด์ ซื้อ เคเอฟซี พิซซ่า ฮัท และทาโก้ เบลล์ จากเป้ปซี่ ซีอีโอของ ยัม แบรนด์ ได้รับรู้ความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเดิมของเป้ปซี่ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของยัม แบรนด์
คาซูโอะ อินาโมริ ผู้ก่อตั้งบริษัทเคียวเซร่า สามารถฟื้นฟูแจแปน แอร์ไลน์ให้รอดชีวิตจากการล้มละลายและทำกำไรภายในสามปี ได้กล่าวว่า ความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดของเขาคือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมแบบราชการที่ฝังรากลึกมายาวนานของแจแปน แอร์ไลน์ได้อย่างไร เพื่อที่จะให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การฟื้นฟูของแจแปน แอร์ไลน์ เนื่องจากรัฐบาลญี่ปุ่นเป็นเจ้าของแจแปน แอร์ไลน์ นานกว่าสามสิบปี ก่อนที่จะแปรรูปเป็นรัฐวิสาหกิจ ข้าราชการบางคนใช้เส้นสายลาออกได้รับเงินชดเชยก้อนโตเข้ามาเป็นผู้บริหารเงินเดือนสูงที่แจแปน แอร์ไลน์ ภายใต้วัฒนธรรมแบบราชการ บุคคลหยิ่งยะโส และไม่มีจิตวิญญานของการให้บริการที่อบอุ่น พวกเขาทำงานตามกฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงานทุกอย่าง
ลูว์ เกริทเนอร์ ได้กลายเป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1933 เขากำลังพยายามอุดรูเรือที่รั่วอยู่ ความท้าทายยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็มคือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การของไอบีเอ็มที่ฝังรากลึกมายาวนาน ไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยม การอยู่คงที่ และการไม่เสี่ยงภัย ไอบีเอ็มมีกฏภายในทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เรามักจะนึกถึงการแต่งกายต้องใส่เสื้อเชิรตสีขาว ผูกเนคไทร์ สูทสีดำ รองเท้าสุภาพ การห้ามเครื่องดื่มมึนเมาทุกอย่างแม้แต่นอกเวลางาน หรือการห้ามไปเที่ยวกับเพื่อนทำงานอยู่กับคู่แข่งขันของไอบีเอ็ม วัฒนธรรมไอบีเอ็มเข้มแข็งมาก แต่กระนั้นวัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะเปลี่ยนแปลงได้ยาก ลู เกริทเนอร์ ได้กล่าวว่า สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมคือทุกสิ่งทุกอย่าง ณ ไอบีเอ็ม ผมได้มองเห็นว่าวัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของเกม แต่วัฒนธรรมคือเกม
ลูว์ เกริทเนอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Who Says Elephant Can’t Dance ? ช้างคือเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปีอยู่ ณ ไอบีเอ็ม และได้รักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้
ช้างเต้นรำได้ เรามักจะพูดว่าบริษัทเล็กดีกว่าบริษัทใหญ่ ดังคำพูดที่ว่า เล็กแต่สวยงาม บริษัทเล็กคล่องแคล่วกว่า การฟื้นฟูไอบีเอ็มได้ลบล้างความเชื่อนี้ ถ้าช้างเต้นรำได้ มดย่อมจะหลีกทางให้
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมจะหมายถึงการเปลี่ยนค่านิม ทัศนคติ ความเชื่อและบรรทัดฐาน ที่ระบุพฤติกรรมและชี้นำการกระทำของบุคคลทุกคนภายองค์การ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมจะเป็นด้านที่สำคัญของการเปลี่ยนแปลงองค์การทุกอย่าง เพราะว่าวัฒนธรรมจะระบุสภาพแวดล้อมขององค์การ ที่บุคคลทุกคนจะต้องปรับตัว ถ้าบริษัทได้พยายามเปลี่ยนแปลงด้านอื่นขององค์การโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมให้สอดกันแล้ว การเปลี่ยนแปลง
ด้านอื่นย่อมจะเกิดความล้มเหลว
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การจะยุ่งยาก ผู้บริหารที่เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมได้สำเร็จได้ประมาณว่ากระบวนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมจะใช้เวลา 6 – 15 ปี เนื่องจากวัฒนธรรมจะเปลี่ยนแปลงได้ยากและต้องใช้เวลานาน โดยเฉพาะวัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะถูกเปรียบเทียบเหมือนกับดาบสองคมเพราะว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะทั้งสนับสนุนและขัดขวางกลยุทธ์ และวัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะเปลี่ยนแปลงยาก เรามักจะมองว่าวัฒนธรรมเหมือนกับรอยพิมพ์นิ้วมือของผู้ก่อตั้งบริษัทได้ประทับไว้ ถ้าผู้ก่อตั้งได้ประทับรอยพิมพ์นิ้วมือไว้ลึกมากเท่าไร ผู้บริหารยิ่งลบทิ้งได้ยากขึ้นเท่านั้น อัลเลน เคนเนดี้ นักวิชาการทางวัฒนธรรมองค์การ เชื่อว่าบริษัทต้องเปลี่ยนแปลงวัฒธรรมเนื่องจากเหตผล
1 บริษัทมีค่านิยมที่ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
2 อุตสาหกรรมแข่งขันสูงมากและเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว
3 บริษัมมีการปฏิบัติงานธรรมดาหรือไม่ดี
4 บริษัทเล็กและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
การสื่อสารของผู้บริหารจะเป็นหัวใจของการปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมอย่างมีประสิทธภาพ การสำรวจผู้บริหารจากทั่วโลก 3,199 คนของแมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี พบว่า การสื่อสารและการมีส่วนร่วมได้ถูกใช้มากที่สุดของบริษัทที่เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมได้สำเร็จ บริษัทอาจจะเผชิญกับการต่อต้านอย่างรุนแรงจากเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ดังนั้นผู้บริหารจะต้องพยายามสื่อสารอย่างชัดเจนถึงเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การยอมให้บุคคลมีส่วนร่วมเพื่อที่จะสร้างการยอมรับ การให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนแก่บุคคล และการใช้เวลาอย่างเหมาะสมไม่ช้าหรือรวดเร็วเกินไปภายในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม

อ่านต่อ>>