เเต่งกายเพื่อความสำเร็จ : รองเท้าบูทและหมวกนิรภัย

บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า ผู้นำควรจะออกไปกับบุคคลแนวหน้า….. ถ้าคุณไม่
ทำสิ่งนี้ คุณกำลังใช้เวลามากเกินไปภายในการประชุม ในฐานะของผู้นำ
คุณจะเผชิญอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้กับวิกฤตที่จะเป็นช่วงเวลากำหนด เรา
ไม่มีคู่มือการเล่น และสาเหตุต้นตอและความหมายไม่ชัดเจน ดังนั้น จง
เผชิญกับวิกฤติ จงพิจารณาความเป็นไปได้เลวร้ายที่สุด และพัฒนาแผน
ที่ยืดหยุ่นนำทางมัน 1 เผชิญกับความเป็นจริง 2 ขุดให้ลึกเพื่อสาเหตุต้นตอ 3 ผูกพันกับทีมแนวหน้าของคุณ 4 อย่าเสียวิกฤติที่ดี 5 พร้อมเพื่อเดินทางไกล 6 ทำการรุกที่จะชนะในขณะนี้ 7 เดินตามทิศเหนือจริงของเราอยู่เสมอ
ภายในการสำรวจการเปลี่ยนแปลงพื้นที่ของธุรกิจศตวรรษที่ 21 ผู้นำ
ควรจะพิจารณากลับหัวแผนภูมิองค์การ วางบุคคลแนวหน้าบนสุด และ
ผู้บริหารทุกคนภายในบทบาทสนับสนุน บิลล์ จอร์จ กล่าวว่าผู้นำวัยหนุ่ม
สาวกำลังหันไปสู่อะไรที่เขาเรียกว่า การเดินทางผม-เรา พวกเขาได้ปลูกฝังความรู้สึกของความร่วมมือร่วมใจ ณ ทุกระดับของบริษัท มันไม่ได้เป็นเพียงแค่เกี่ยวกับบุคคลเดียว ณ บนสุดอีกแล้ว
สิ่งหนึ่งที่เราได้เรียนรู้จากโควิด 19 คือ คุณค่าที่เเท้จริงของบุคคลแนว
หน้า เสี่ยงภัยชีวิตของพวกเขา ในขณะที่พวกเราที่เหลืออยู่บนซูม ผู้นำควรจะออกไปกับบุคคลแนวหน้า
เราควรจะกลับหัวทั้งองค์การ และวางลูกค้าบนสุด แล้วบุคคลแนวหน้า
แล้วพวกเราที่เหลือ บิลล์ จอร์จ กล่าว มันเป็นความคิดที่แตกต่างมาก และผมหวังว่าเราสามารถคิดใหม่อะไรจะเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับความเป็นผู้นำ
ของการรับรู้ความสำคัญของความรู้สึกของการควบคุมตัวเองและความ
มุ่งหมายส่วนบุคคล
ทำไมแผนภูมืองค์การแสดงผู้บริหารระดับสูงระดับบน และบุคคลแนวหน้าระดับล่าง อย่่างไรก็ตาม บุคคลแนวหน้าบริการลูกค้าโดยตรง พวกเขาเป็นผู้มีส่วนได้เสียสำคัญที่สุด ปัญหาที่นี่ลึกลงไปกว่าการมุ่งแผนภูมิองค์การ
สายงานสนับสนุนบริษัทและผู้บริหารระดับกลางเชื่อว่างานของพวกเขา
คือ ควบคุมบุคคลแนวหน้าผ่านทางกฏและตัวเลข ถ้าเราพลิกกลับหัวขององค์การ งานของพวกเขากลายเป็นการสนับสนุนแนวหน้า ซีอีโอและทีม
ผู้บริหารควรจะใช้เวลาทำงานแนวหน้าเคียงข้างกับบุคคล การได้ความ
เข้าใจผู้อื่น และมองเห็นพวกเขาทำงานอย่างไร
บริษัทใหญ่ของวันนี้มีหลายระดับชั้นจนเกินไประหว่างซีอีโอและบุคคล
แนวหน้า แยกผู้บริหารจากตลาดและบุคคลของพวกเขา การศึกษาของ
คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด แสดงว่าซีอีโอ ใช้ 3% เท่านั้นของเวลาของ
พวกเขากับลูกค้า ไม่ได้อยู่ภายในตลาดและรับฟังโดยตรงจากลูกค้าของ
พวกเขา ผู้บริหารหลายคนใช้เวลาภายในการประชุมรับฟังผู้บริหารระดับ
กลางตีความอะไรกำลังเป็นอยู่ภายในตลาดจากการวิเคราะห์ข้อมูล พวก
เขาสร้างระบบราชการด้วยระบบการอนุมัติที่ซับซ้อน ย้ายอำนาจหน้าที่
ไปจากแนวหน้า
ผู้บริหารชอบระบบบนพื้นฐานกฏที่ไม่ยืดหยุ่นที่ไม่ใช่เป็นมิตรลูกค้า
แทนที่พวกเขาควรจะวางการตัดสินใจ ณ จุดของการกระทบ ทำให้บุคคล
ที่ติดต่อลูกค้าสามารถตัดสินใจภายในเวลาจริง
วิกฤตเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นจากโควิด 19 ได้ให้โอกาสแก่องค์การคิดใหม่
บทบาทของบุคคลแนวหน้า และโครงสร้างองค์การของพวกเขา บริษัท
ควรจะใช้ช่วงเวลานี้ลงทุนภายในบุคคลแนวหน้า และปรับปรุงโครงสร้างองค์การที่จะให้อำนาจพวกเขา การเพิ่มรายได้ และการฝึกอบรมแก่พวกเขา มันจะปรับปรุงความพอใจของลูกค้า ลดการเข้าออกจากงาน และลดความไม่เสมอภาคของรายได้
พีรามิดกลับหัว – ลำดับชั้นกลับกัน – เป็นเเนวคิดโครงสร้างองค์การ
พยายามที่จะกลับหัวพีรามิดสมัยเดิมขององค์การลำดับชั้น ภายใน
พีรามิดกลับหัว การตัดสินใจที่สำคัญทำโดยบุคคลแนวหน้าติดต่อ
โดยตรงกับลูกค้า ในขณะที่ผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนและช่วยเหลือ
บุคคลที่เผชิญหน้าลูกค้า
ผู้นำได้คว่ำพีรามิดสมัยเดิม ดังนั้นบุคคลที่ติดต่อลูกค้า อยู่ระดับสูง
ของพีรามิดองค์การ ผู้นำต้องเข้าใจว่างานของพวกเขาต้องดูแลบุคคล
ที่ดูแลลูกค้าของพวกเขา ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง ผู้นำทำงานเพื่อบุคคล
ที่รายงานต่อพวกเขา
ถ้อยคำ “พีรามิดกลับหัว” ได้ถูกอ้างแก่แจน คาร์ลสัน ซีอีโอ ของสเเกนดิ
เนเวีนน แอร์ไลน์ ซีสเต็ม ปฏิรูปสายการบินเอสเอเอส ด้วยการให้อำนาจหน้าที่บุคคลแนวหน้าตัดสินใจ เขาได้เสนอแนะ
พีรามิดกลับหัวครั้งแรก ณ เอสเอเอส ภายในสวีเดน และมันได้ถูกเรียก
เป็นวิธีการบริหารแบบสามเหลี่ยมกลับหัวด้วย เมื่อ แจน ได้ถูกแต่งตั้ง
เป็นซีอีโอ ณ เอสเอเอส บริษัทกำลังเผชิญปัญหาการเงินที่รุนแรง เขาได้ใช้วิถีทางใหม่ต่อการบริหาร เพื่อการฟื้นฟูเอสเอเอส ได้บรรลุความสำเร็จ
ยาน คาร์ลสัน ได้กลายเป็นซีอีโอของเอสเอเอส สายการบินของเดนมาร์คนอร์เวย์ และสวีเดน ตอนที่บริษัทกำลังเผชิญการขาดทุน 20 ล้านเหรียญ
การฟื้นฟูของเขาเป็นกรณีศึกษาที่มีชื่อเสียงมากที่สุดของคณะบริหาร
ธุรกิจฮาร์วาร์ด เมื่อ ค.ศ 1986 เขาได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่ง “Moments
of Truth” เขากล่าวว่า เรามี 50,000 เวลาแห่งความเป็นจริงทุกวัน อ้างถึง
ทุกครั้งที่บุคคลของบริษัทติดต่อกับลูกค้า และเมื่อความประทับใจของ
บริษัทที่ยั่งยืนของของพวกเขาได้ถูกสร้าง
ความอัศจรรย์นี้ได้ถูกยกย่องภายในยุโรปและอเมริกา เมื่อ ยาน คาร์ล
สัน มา ณ เอสเอเอส บริษัทกำลังเชื่องช้า บุคคลหวาดกลัว และบุคคลไม่รู้ว่าบริษัืทกำลังไปที่ไหน ยาน คาร์ลสันได้ใช้สามเดือน ภายหลังจากการศึกษาสถานการณ์ของบริษัทอย่างรอบคอบ ประกาศแก่บุคคลทุกคนว่าเขากำลังดำเนินการวิธีการบริหารใหม่ เขาเรียกชื่อมัน “พีรามิดกลับหัว”
ตามพีรามิดกลับหัวของยาน คาร์ลสัน ระดับสูงเป็นบุคคลแนวหน้า ยาน
คาร์ลสัน เรียกพวกเขาเป็นผู้ตัดสินใจบนสถานที่ ระดับกลาง เป็นผู้บริหารระดับกลาง ระดับล่างเป็นผ้บริหารสูงสุด ซีอีโอ
ยาน คาร์ลสัน ได้อ้างถึง “ช่วงเวลาแห่งความเป็นจริง” เป็นวิถีทางที่แตกต่างของการบริหารบริษัท ด้วยการย้อนกลับพีรามิดลำดับชั้นสมัยเดิม เขาได้ประกาศแก่บริษัทว่าจากวันนี้ไป บุคคลแนวหน้าที่บริการลูกค้าอยู่ ณ
บนสุดของพีรามิด และซีอีโอ ผู้บริหารระดับสูง และบุคคลอื่นภายในบริษัททำงานเพื่อพวกเขา บุคคลทุกคนภายในบริษัท รวมทั้งตัวเขาเองภายในพีรามิดอยู่ต่ำลงมาจากบุคคลที่ทำงานกับลูกค้า ดังนั้น ยาน คาร์ล
สัน ได้เรียกทุกการติดต่อกับลูกค้าว่า ช่วงเวลาแห่งความเป็นจริง – ถ้อยคำสร้างโดย ริชารด นอร์แมนภายในหนังสือของเขา “Service Management”
ยาน คาร์ลสัน กล่าวว่า ถ้าคุณสามารถทำให้พีรามิดของคุณเองแบนลง คุณจะสร้างองค์การที่มีพลังและความยืดหยุ่นไปไกลมาก ไม่เพียงแต่บริการลูกค้าดีชึ้นเท่านั้น แต่ได้ปลดปล่อยพลังที่ซ่อนเร้นภายในบุคคลของคุณด้วย
ยาน คาร์ลสัน ได้กลับหัวพีรามิดองค์การ ปรับปรุงบริการลูกค้า ด้วยการให้ความรับผิดชอบมากขึ้น เพื่อการตัดสินใจแก่บุคคลแนวหน้าภายในการติดต่อลูกค้า ช่วงเวลาเเห่งความเป็นจริงเป็นขณะเวลาที่สำคัญ บางทีหลายพันครั้งต่อวัน เมื่อลูกค้าติดต่อกับบริษัท และเมื่อความประทับใจที่ยั่งยืนของพวกเขาได้เกิดขึ้น
ณ เอสเอเอส เรามีบุคคลแนวหน้าประมาณ 50% ของบุคคลทั้งหมด แต่
เราได้สร้างข้อจำกัดหลายอย่างจนเกินไปต่อบุคคลแนวหน้าของเรา การ
มีชีวิตอยู่ด้วยกฏและข้อบังคับไม่เปิดโอกาสแก่ทหารแนวหน้าบริการลูก
ค้าที่ต้องการได้เลย ใครจะอยู่ภายในสถานการณ์ดีที่สุดปรับตัวกับความ
ต้องการของตลาด ใครมีการติดต่อเกิดขึ้นบ่อยครั้งที่สุด ใครมีความคิด
ริเริ่มบริการดีที่สุด และใครรู้ความต้องการของตลาดดีที่สุด คำตอบบุคคลแนวหน้าอย่างแน่นอน
ยาน คาร์ลสัน ได้กล่าวว่า “ปัญหาต้องถูกแก้ไขตรงจุดที่เกิดขึ้นทันที ไม่มีบุคคลแนวหน้าของเอสเอเอสคนไหนจะต้องขออนุญาติจากหัวหน้า” เราได้มุ่งตัวเราเองใหม่ที่จะกลายเป็นบริษัทขับเคลื่อนโดยลูกค้า บริษัทที่รับรู้ว่าทรัพย์สินที่แท้จริงเท่านั้นคือ ลูกค้าที่พอใจ ลูกค้าทุกคนคาดหวังที่จะถูกปฏิบัติเป็นส่วนบุคคล และจะไม่เลือกเราเป็นสายการบินของพวกเขา ถ้าเราไม่ทำตามนั้น
เอสเอเอสไม่ใช่การรวบรวมของทรัพย์สินวัตถุแต่เป็นคุณภาพของการติดต่อระหว่างลูกค้าแต่ละคนและบุคคลของเอสเอเอสที่บริการลูกค้าโดยตรง หรือที่เราอ้างพวกเขาว่า แนวหน้าของเรา
เมี่อปีที่ผ่านมา ลูกค้าแต่ละคนสิบล้านคนของเราได้ติดต่อกับบุคคลของ
เอสเอเอสประมาณห้าคน และการติดต่อเฉลี่ยสิบห้าวินาทีแต่ละครั้ง ดังนั้นเอสเอเอสได้สร้างห้าสิบล้านครั้งต่อปี เวลาแห่งความเป็นจริงห้าสิบล้านครั้งเหล่านี้จะเป็นเวลาที่ตัดสินในที่สุดได้ว่าเอสเอเอสจะเป็นบริษัทที่บรรลุความสำเร็จหรือความล้มเหลว มันจะเป็นเวลาเมื่อเราต้องพิสูจน์ต่อลูกค้าของเราว่าเอสเอเอสคือสายการบินที่ดีที่สุดของพวกเขา
โครงสร้างองค์การที่แบน และการให้อำนาจแก่บุคคลที่ได้ถูกใช้ภายในการฟื้นฟูเอสเอเอสโดยแจน คาร์ลสัน ได้นำเขาไปสู่การเขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ “Tear Down the Pyramids” ด้วย และได้ถูกแปลเป็นภาษาอังกฤษเมื่อ ค.ศ 1987 ภายใต้ชื่อใหม่ว่า “Moments of Truth”

วีนิท นายาร์ ได้อธิบายการบุคคลของบริษัทลำดับแรกอย่างไร การรับ
รองความถูกต้องของบุคคลแนวหน้า และการสร้างวัฒนธรรมของความ
เปิดกว้างช่วยให้องค์การของเขาให้บริการลูกค้าที่ดีขึ้นและบรรลุความสำเร็จเลยพ้นความความคาดหวัง เขาได้กลับหัวองค์การ วางบุคคลที่
สร้างคุณค่าแท้จริงภายในบริษัท ณ ระดับสูง ด้งนั้นพวกเขาจะไม่ถูกขัด
ขวางโดยผู้บริหารต่อไปอีก
ภายในเอชซีเเอลใหม่นี้ ผู้บริหารรับผิดชอบต่อบุคคลที่สร้างคุณค่า เขาได้กล่าวว่า พีรามิดลำดับชั้นของวันนี้ไม่ได้พร้อมที่จะต่อสู้ความท้าทายของวันพรุ่งนี้ แต่เราต้องการองค์การตรงที่ความไว้วางใจ บนพื้นฐานความโปร่งใส สร้างวัฒนธรรมของนวัตกรรมอย่างมั่นคง ตรงที่ผู้บริหารรับผิดชอบต่อบุคคลของพวกเขา เหมือนกับบุคคลเป็นนายของพวกเขา
วีนีท นายาร์ ได้บอกว่าเขาเเสวงหาความโปร่งใส และการให้อำนาจอย่างเพียงพอภายในบริษัท การตัดสินใจควรจะทำ ณ จุดตรงที่การตัดสินใจควรจะทำ นั่นคือโดยบุคคลตรงที่พบลูกค้า โดยอุดมคติแล้ว องค์การควรจะกลับหัว การพลิกกลับลำดับชั้นขององค์การ การใช้พีรามิดกลับหัว ตรงที่ระดับสูงสุดรับผิดชอบระดับล่าง
วีนีท นายาร์ ได้ใช้เวลาอย่างมากพูดคุยกับบุคคลทั่วทั้งบริษัท พวกเขาสำรวจร่วมกันความคิดของพีระมิดกลับหัว ผู้บริหารควรจะรับใช้บุคคลแนวหน้าอย่างไร เอชซีแอล ไม่ยอมรับภูมิปัญญาสมัยเดิม เมื่อบริษัทได้คว่ำโครงสร้างการบริหาร ด้วยการให้บุคคลของบริษัทเป็นลำดับแรก
และลูกค้าเป็นลำดับสอง
ณ เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ การวางบุคคลของบริษัทลำดับแรกเป็นกฏ นับ
ตั้งแต่การก่อตั้งของการสายการบิน องค์การของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์
ได้ถูกอธิบายเป็นพีรามิดกลับหัว ผู้บริหารระดับสูง อยู่ ณ ระดับล่าง และสนับสนุนบุคคลแนวหน้า
พีรามิดของเรากลับหัวจากบริษัทส่วนใหญ่ เราประกาศอย่างชัดเจนและภูมิใจว่าบุคคลของเราเป็นลูกค้าลำดับแรกของเรา ผู้โดยสารของเราเป็นลูกค้าลำดับที่สอง และผู้ถือหุ้นของเราเป็นลูกค้าลำดับที่สาม
คอลลีน แบร์เร็ตต์ ได้กล่าวว่าเราได้สร้างพีรามิดของเราแตกต่างเล็กน้อย …..ณ บนสุดของพีรามิดของเราในแง่ของความสำคัญจะเป็นบุคคลของเรา และส่งมอบการบริการลูกค้าเชิงรุกแก่พวกเขา บุคคลของเราจะใช้เวลาของพวกเขาพยายามทำให้กลุ่มที่สำคัญที่สุดลำดับสองบนพีรามิด – ผู้โดยสาร – รู้สึกที่ดีเกี่ยวกับการบริการที่พวกเขาได้รับ และถ้าบุคคลเหล่านี้รู้สึกที่ดีเพียงพอเกี่ยวกับการบริการ จากนั้นพวกเขาจะกลับมา และถ้าผู้โดยสารกลับมาบ่อยครั้งเพียงพอ นั่นหมายความว่ากลุ่มที่สามของเราในแง่ของความสำคัญ ผู้ถือหุ้นจะมีความพอใจ นี่คือการกลับข้างลงเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นที่อ้างว่าการบริการลูกค้าเป็นลำดับความสำคัญแรกของพวกเขา แต่จากนั้นได้กระทำสิ่งที่แสดงว่าผู้ถือหุ้นและผลการดำเนินงานระยะสั้นสำคัญอย่างแท้จริงมากกว่า
องค์การของเซ้าธ์เวสท์จะถูกอธิบายได้ดีที่สุดเป็นพีรามิดกลับหัว – องค์การที่สอดคล้องอย่างมากกับวิถีทางที่พวกเขาต้องการทำธุรกิจ
ผู้บริหารระดับสูงอยู่ข้างล่างและสนับสนุนบุคคลแนวหน้า บุคคลแนวหน้ามีบทบาทที่สำคัญภายในการวางผนธุรกิจและงบประมาณการดำเนินงานประจำปี บนพื้นฐานจากล่างขึ้นบนไม่ใช่บนลงล่าง

บิลล์ จอร์จ ได้เปรียบเทียบผู้นำศตวรรษที่ 20 และผู้นำศตวรรษที่ 21 เช่น ในขณะที่โครงสร้างองค์การของผู้นำศตวรรษับที่ 20 เป็นการบริหาร
แบบลำดับชั้น แต่ศตวรรษที่ 21 เป็นการบริหารแบบการให้อำนาจ และ
การให้อำนาจมาจากการพูดคุยกับบุคคล ผู้นำใช้เวลามากเกินไปภายใน
ห้องทำงานของพวกเขาดูที่แผนภูมิองค์การ พวกเขาต้องไปเดินพื้นที่โรง
งาน เดินไปที่ห้องทำงานของบุคคล และนั่งภายในห้องอาหาร พวกเขา
จะพบอะไรที่บุคคลคิดอย่างแท้จริง
คำนิยามความเป็นผู้นำศตวรรษที่ 21 ต้องแตกต่างจากอะไรที่เราเข้าใจ
มันเป็นภายในศตวรรษที่ 20 ภายในศตวรรษที้ 20 เราได้รับอิทธิพลโดย
สองโลกสงครามและการตกต่ำของเศรษฐกิจ เดินตามบุคคลที่ยิ่งใหญ่
แก่เกินไป เราควรจพคล้ายกับอัลเฟรด สโลน บริหารเจ็นเนอรัล มอเตอร์
ความคิดนี้นำเราไปสู่พื้นที่อันตราย เราได้แบ่งขั้วคนงานและผู้บริหาร
ผู้บริหารเป็นชนชั้นผู้นำ และคนงานเป็นต้นทุนการทำธุรกิจ และเราได้
ติดกับความคิดของผู้นำแบบบารมี ผู้นำที่มีพลังสามารถกระโดดข้ามอาคารสูงภายในก้าวเดียว และปฏิรูปบริษัทภายในคืนเดียว ภายใน
สภาพแวดล้อมวันนี้ มันเป็นเรื่ิองไร้สาระ
การบริหารเดินดูโดยรอบแนวหน้า เป็นบทเรียนจากวิถีทางของเอชพี
ภายในตอนเริ่มแรกของสงครามกลางเมืองอเมริกัน ประธานาธิบดี
อับราฮัม ลินคอล์น ได้ไปพบกองทัพสหภาพเป็นประจำ และสอบถาม
อย่างไม่เป็นทางการถึงความพร้อมของพวกเขา
หลายทศวรรษต่อมา บนเหตุการณ์ของการบุกนอร์มังดีของกองกำลังสัมพันธมิตร เมื่อ ค.ศ 1944 นายพล ดไวท์ ไอเซนฮาวด์ ได้ไปเยี่ยมพลร่ม
อเมริกันและอังกฤษที่ตระเตรียมเข้าสู่การสู้รบ
การบริหารเดินดูโดยรอบ : เอ็มบีดับบลิวเอ โดยพื้นฐาน อ้างถึงผู้บริหาร
ใช้ส่วนหนึ่งของเวลาของพวกเขารับฟังปัญหาและความคิดจากบุคคลของ
พวกเขา ในขณะที่เดินดูโดยรอบสำนักงานหรือโรงงาน เอ็มบีดับบลิวเอ เป็นวิธีการบริหารที่แพร่หลาย ผู้บริหารไปเยี่ยมอย่างไม่กำหนดเวลา บ่อยครั้ง มุ่งที่การเรียนรู้ กับบุคคลแนวหน้าขององค์การของพวกเขา ผู้บริหาร
เกี่ยวพันระหว่างกันโดยตรงกับบุคคลแนวหน้า สังเกตุงานของพวกเขา
แสวงหาความคิดเห็น และทำงานกับบุคคลแนวหน้าที่จะระบุและแก้ปัญหา

ฮิวเลตต์ เเพคการ์ด เป็นบริษัทแรกที่รับเอาเอ็มบีดับบลิวเอ เป็นวิธีการ
บริหารอย่างเป็นทางการ พวกเขาเดินดูโดยรอบธุรกิจของพวกเขา พูดคุย
กับบุคคลของพวกเขา รับฟังพวกเขา แสดงความเคารพพวกเขา และให้
อำนาจพวกเขาทำงานดีที่สุดของพวกเขา การบริหารเดินดูโดยรอบได้
กลายเป็นส่วนหนึ่งของวิถีทางเอชพี
เอ็มบีดับบลิวเอ เป็นถ้อยคำที่สร้างโดยโทมัส ปีเตอร์ เป็นผู้เขียนร่วม
หนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่ง In Search of Excellence ภายใต้การศึกษา
บริษัทดีเด่นและการปฏิบัติของพวกเขา พบว่าผู้บริหารสื่อสารกับบุคคล
ของพวกเขาอย่างไม่เป็นทางการ ด้วยการเดินดูโดยรอบสำนักงานหรือ
โรงงาน แม้แต่จนวันนี้ โทมัส ปีเตอร์ ได้สนับสนุนผู้บริหารใช้เอ็มบีดับบลิวเอไม่เพียงแค่กระจายค่านิยมของบริษัทแก่บุคคลแนวหน้าเท่านั้น แต่ได้
เร่งการตัดสินใจด้วยการข่วยเหลือบุคคลบนสถานที่ด้วย
แซม วอลตัน ผู้ก่อตั้งวอลมาร์ท ร้านค้าปลีกใหญ่ที่สุดของโลก เป็นผู้สนับสนุนที่ยิ่งใหญ่ของการปฏิบัตินี้ เขาเชื่อภายในการไปเยี่ยมร้านของเขามากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ พูดคุยกับบุคคลแนวหน้า เเซม วอลตัน เป็นผู้เชี่ยวชาญการถามคำถาม เขาพูดคุยกับบุคคลอย่างสม่ำเสมอ ตั้งแต่ลูกค้าไปจนถึงบุคคลแนวหน้่าของร้าน
เเซม วอลตัน ไปเยี่ยมร้านเป็นประจำ มองว่าบริษัทสามารถปรับปรุงอย่าง
ไร และมีชื่อเสียงกับการนำกระดาษจดบันทึกสีเหลือง เขียนความคิดและการสังเกตุ เเซม วอลตัน รู้ว่าความเข้าใจบุคคลและความคิดของพวกเขา เริ่มต้นด้วยการถามคำถาม และประยุกต์ใช้อะไรที่เราได้เรียนรู้ ผู้นำไม่ได้เป็นบุคคลฉลาดที่สุดภายในห้อง มันต้องรวบรวมกลุ่มหลากหลายของบุคคลที่มีความสามารถ

ตามการศึกษาเวลาลึกลงไปโดยอาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
ไมเคิล พอร์เตอร์ และนิทิน โนห์เรีย คณบดีคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
ซีอีโอ ใช้เพียงแค่ 6% ของเวลาของพวกเขากับทีมแนวหน้า 3% เท่านั้นกับลูกค้า และ 72% ภายในการประชุม ด้วยเหตุนี้ซีอีโอเสี่ยงภัยที่จะหลุดการ
สัมผัสกับสถานการณ์โลกเป็นจริงที่บุคคลของพวกเขาเผชิญอยู่
ซีอีโอคนใหม่ของ เลวิส ทรี เซอร์วิส เลสลี่ คาส ปีนสนามเพลาะกับบุคคลแนวหน้าอยู่บนพื้นดิน และเชื่อมโยงใกล้ชิดต่อธุรกิจ มันเป็นธรรมดาต่อ
เลสลี่ คาส ที่จะใส่กางเกงยีนส์ เสื้อสะท้อนแสง รองเท้าบูท และหมวกนิรภัย ไม่ใช่สูทธุรกิจ เริ่มต้นวันทำงานของเธอ เลสลี่ คาส กล่าว
เลวิส ทรี เซอร์วิส ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1983 เป็นผู้ให้บริการการบริหารพืชพรรณใหญ่ที่สุดรายหนึ่งภายในอเมริกา ลูกค้าของเราพึ่งพาเราให้บริการ
การบริหารพืชพรรณที่ไว้วางใจได้ และตันทุนต่ำ โดยไม่ประนีประนอม
ความปลอดภัยและคุณภาพ – ทำงานอย่างถูกต้อง
ในฐานะซีอีโอของเลวิส เลสลี่ คาส รับผิดชอบเพื่อรับรองความสำเร็จ
ของลูกค้าและบุคคลของบริษัท ในขณะที่พัฒนาและดำเนินการวิสัยทัศน์
และกลยุทธ์เพื่อการเจริญเติบโตของเลวิส ทรี นอกจากเป็นซีอีโอเพศหญิง
คนแรกของเลวิสเเล้ว เลสลี่ คาส เป็นซีอีโอเพศหญิงคนเเรกภายในประวัติ 150 ปีของแบบคอก แอนด์ วิลคอก เธอเคยดำรงตำแหน่งความเป็นผู้นำ
ณ เวสติ้งเฮ้า อีเลคทริค ด้วย
เลสลี่ คาส ผู้นำที่มุ่งผลลัพธ์และกระตือรือร้น ได้นำประสบการณ์คณะกรรมการบริษัทและชุมชนนักลงทุนมาสู่เลวิส พร้อมด้วยทักษะหน้าที่ที่หลากหลาย เช่น วิศวกรรม การเงิน การปฏิบัติการ และการตลาด ประวัติผลงาน 30 ปีของเธอมีทั้งการสร้างทีมที่บรรลุความสำเร็จ และทำงานภายในความหลากหลายของโมเดลความเป็นเจ้าของ
เลสลี คาส กล่าวว่า ฉันได้เรียนรู้วันหนึ่งภายในสนามมากกว่าฉันเรียนรู้หนึ่งเดือนภายในสำนักงาน สไตล์ความเป็นผู้นำของฉันมุ่งที่แนวหน้ามาก การอยู่ภายในสนามเพลาะเกี่ยวกับการประชุมบุคคลแนวหน้าของเราภายในสำนักงานของพวกเขา ออกไปภายในที่จอดรถยนต์เพื่อการสรุปตอนเช้า และพูดคุยความปลอดภัย และตระเตรียมเพื่อวันออกไปสู่สนาม มันเป็นการมองดูพวกเขาทำงานของพวกเขา และชื่นชมความสามารถ การประสานงาน และความพยายามใช้กับการทำงานอย่างดี
มันไม่ได้เป็นครั้งแรกที่เลสลี่ คาส ใส่อุปกรณ์ป้องกันส่วนบุคคลทำงาน
เธอได้นำ 30 ปีของประสบการณ์อุตสาหกรรมสาธารณูปโภคมาสู่งาน
เมื่อฉันอยู่ที่ท่อลำเลียง มันเป็นช่างเทคนิคสนามที่นี่ดำเนินการและรักษา
บุคคลทุกคนให้ปลอดภัย พวกเขาเป็นรองเท้าบูทที่เเท้จริงบนพื้นดิน ทุกที่
ฉันได้ทำงาน เรามีวิถีทางบางอย่างทำให้บนแนวหน้าทำงานของพวกเขา
ได้ดีขึ้น เราสามารถทำอะไรให้เรียบง่ายขึ้น มันเกี่ยวกับการอแกไปที่นั่น
และเข้าใจสถานการณ์ของบุคคลอื่น หรือรองเท้าบูทในกรณีนี้ ทำงานนั้น
และชื่นชมอะไรที่พวกเขากำลังเผชิญ พวกเขาเป็นเครื่องยนต์ทำให้ทุกสิ่งดำเนินไป

ฉันชอบ นำการเปลี่ยนแปลง ถอนรากระบบราชการ มอบหมายงานที่มี
ความหมายแก่บุคคล และให้อำนาจพวกเขาทุกระดับเป็นผู้นำ – เพราะว่า
เมื่อคุณให้อำนาจบุคคล พวกเขาทำงานได้ดีที่สุด ฉันได้มองเห็นความเบ่ง
บานของความสามารถ เมื่ออุปสรรคได้ถูกกำจัด และในฐานะของผู้นำ ฉันไม่เคยเดินผ่านปัญหา ถ้าฉันไม่สามารถแก้ไขมันได้ ฉันมั่นใจยื่นมันไปยังบุคคลบางคนที่สามารถ การกำจัดอุปสรรคที่สำคัญเพื่อการรับรองสภาพแวดล้อมสถานที่ทำงานที่ปลอดภัย ตรงที่บุคคลสามารถมีส่วนช่วยได้ดีที่สุด
ฉันชื่นชมความเป็นแท้จริง การป้อนกลับที่มีประโยชน์ และความมุ่งมั่น
ที่จะจินตนาการเราสามารถทำได้ดีขึ้น ฉันมีมาตรฐานที่สูงเพื่ออะไรที่
สามารถบรรลุได้ และเราปฏิบัติเป็นธุรกิจอย่างไร ดีไม่ใช่ดีเพียงพอ บุคคลต้องปลอดภัย ทั้งทางร่างกายและจิตใจ ร่มความปลอดภัยล้อมรอบมากกว่าราวกั้นอันตรายและหมวกเเข็ง การควบคุมโครงสร้างพื้นฐานพลัง
งาน ฉันได้เรียนรู้ว่าคุณภาพของวันนี้เป็นความปลอดภัยของวันพรุ่งนี้ เราต้องดูแลสภาพแวดล้อมและสุขภาพจิตของบุคคล ป้องกันปัญหาความปลอดภัยในอนาคต
ระหว่างช่วงเวลาแปดเดือนเเรกของเธอเป็นซีอีโอ เลสลี่ คาสได้พบกับบุคคลเเนวหน้าเป็นประจำที่จะได้ชีพจรเกี่ยวกับธุรกิจ สนามเป็นตรงที่การกระทำได้เกิดขึ้น มันเป็นบุคคลแนวหน้าของเราที่เราต้องให้อำนาจ
ฉันใช้ความเป็นผู้นำแนวหน้า ฉันคิดมันสำคัญที่จะเข้าใจอะไรกำลังเป็น
อยู่ภายในสนาม มองมันเพื่อตัวคุณเอง พบบุคคลของเราภายในสำนักงานของพวกเขา ไม่ใช่สร้างสันนิษฐานของการนั่ง ณ โต๊ะ ที่ไหนก็ตามไกลออกไป
เลสบี่ คาส ได้ประจักษ์ผลกระทบอย่างไม่น่าเชื่อของบุคคลแนวหน้าโดยตรง ในฐานะเป็นส่วนหนึ่งของการนำเสนอการบริหารพืชพรรณสาธารณูปโภค เลสลี่ เลวิส ได้ให้การตอบสนองเร่งด่วน และบริการการซ่อมแซมจากพายุแก่ลูกค้า เพียงแค่ไม่กี่เดือนภายหลังที่ เลสลี่ แคสได้
เข้าร่วมบริษัท ลูกทีมของเลวิส ทรี
เป็นบรรดาผู้ตอบสนองกลุ่มแรกต่อเฮอริเคนเอียน มันได้ทำลายอย่าง
กว้างขวางไปทั่วตะวันออกใต้ของอเมริกา รวมทั้งลูกค้าใหญ่ที่สุดของ
บริษทรายหนึ่ง ทีมของเลวิส ทรี จาก 15 รัฐได้ระดมไปสู่พื้นที่กระทบ
ย้ายต้นไม้ที่หักจำนวนมากจากถนนและอาคาร
บุคคลแนวหน้าภายในการบริหารพืชพรรณเเละสนามกวาดล้างสายธารณูปโภค ทำงานอันตรายมากที่สุดภายในโลก เนื่องจากสภาวะการทำงานแปรปรวนสููง สามารถนำไปสู่สถานการณ์ที่ยุ่งเหยิงและเครียดมาก มันเป็นสิ่งหนึ่งที่จะทบทวนกระบวนการ และมันดูแล้วน่ากลัว เมื่อคุณกำลัง
ภายในสำนักงานกับผู้ตรวจสอบและถ้วยกาแฟร้อน
มันเป็นพายุครั้งแรกของฉัน และมันใหญ่โตมาก เรามีบุคคลหนึ่งในสี่ของ
4,000 คนของเราอยู๋บนพื้นดิน พวกเขาเดินทางไปสู่แถวบ้าน เบิกทางแก่
ช่างซ่อมแซมสาธารณูปโภค และถูกทักทายด้วยการเชียร์ มันเป็นการกระทำที่น่ากลัวภายในสถานการณ์ลำบากที่สุด
เลสลี่ คาส ประทับใจด้วยทีมทำงานบรรลุความสำเร็จไปไกลมาก ใน
ขณะที่แสดงตราความเป็นผู้นำแนวหน้าของพวกเขาเอง ทีมหนึ่งได้ให้
เครื่องกำเนิดไฟฟ้าแก่ครอบครัวด้วยทารกคนใหม่ ประสบการณ์กับ
พายุเอียน ได้ยืนยันต่อไปของความเชื่อที่ยึดถือลึกที่สุดของเลสลี คาส
การวางลำดับความสำคัญที่สูงแก่บุคคลแนวหน้า
ดังที่บิลล จอร์จ อาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด และซีอีโอก่อนหน้านี้ของเมดโทรนิค ได้โน้มน้าวประโยชน์ของการให้ความสนใจมากขึ้นแก่บุคคลแนวหน้า ภายในห้องทอดลองอาร์ แอนด์ ดี ของเมดโทรนิค ผมได้ความคิดที่มีคุณค่าหลายอย่างต่อผลิตภัณฑ์ใหม่และการบำบัดทางแพทย์ ภายในการไปเยี่ยมโรงงานของบริษัท ผมได้รับรู้มันเป็นคนงานประกอบ – ไม่ใช่แผนกคุณภาพ – สร้างความแตกต่างภายในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของเรา เวลานั้นได้ช่วยผมเป็นซีอีโอที่ดีขึ้น เพราะว่าผมได้เรียนรู้อะไรที่ผมต้องทำสนับสนุนบุคคลของเรา และเพราะว่าการตัดสินใจของผมได้ถูกบันดาลให้เกิดด้วยความเข้าใจโดยตรงของลูกค้าและการดำเนินงาน
ทำนองเดียวกับบิลล์ จอร์จ เลสลี่ คาส เชื่อว่าเรามีผลตามมาที่สำคัญ
ต่อการไม่นำความเป็นผู้นำของผู้บริหารไปสู่แนวหน้า
เราได้ทำการตัดสินใจที่โง่ ฉันได้สนทนากับผู้นำแนวหน้าจำนวนหนึ่ง เกี่ยวกับการทำงานบนรายการบริหาร ทำให้ชีวิตของพวกเขาง่ายขึ้น
และทำให้ข้อมูลเข้าหาได้มากขึ้น บุคคลแนวหน้าได้กล่าวว่า ถ้าคุณ
ผลักดันบางสิ่งบางอย่างลงไปไตรมาสที่สี่ของปี ในขณะที่เรากำลัง
ทำงานของลูกค้าให้เสร็จสิ้น คุณกำลังฆ่าพวกเรา
ผลตามมาอย่างที่สองของการไม่สัมผัสกับแนวหน้าคือ ขวัญของบุคคล
ไม่ดี เรามองเห็นได้ภายในบริษัทระหว่างโควิด 19 ตรงที่บุคคลแนวหน้า
ออกไปสนาม และผู้นำบริษัทนั่งอยู่ที่บ้าน บุคคลแนวหน้า กล่าวว่า เฮ้
ผมออกมาที่นี่เสี่ยงภัยสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีของผม ในขณะที่
คุณนั่งอย่างสบายและได้รายได้ เรามีความขุ่นเคืองใจบางอย่างเกิดขึ้น
และเจริญเติบโต ถ้าคุณไม่สัมผัสกับบุคคลแนวหน้า มันสามารถกระทบ
ต่อขวัญของบุคคล ประสิทธิภาพ การรักษาไว้ และความพอใจของลูกค้า