jos55 instaslot88 Pusat Togel Online ล่าตุลาเเดงพบกับคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด - INEWHORIZON

INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

ล่าตุลาเเดงพบกับคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด

ล่าตุลาเเดงพบกับคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด

โจ เดอโบโน ได้กล่าวว่า มันเป็นล่าตุลาแดงพบกับคณะบริหารธุรกิจ
ฮาร์วาร์ด “Turn the Ship Around” เป็นหนังสือสุดยอดเกี่ยวกับ
ความเป็นผู้นำ เพื่อยุคของข้อมูล – ตรงที่ปลดปล่อยทุนทางปัญญาของ
บุคคลที่มีความรู้เป็นหัวใจของการบรรลุผลการดำเนินงานขององค์การ
สูงสุด ตั้งแต่การสร้างส่วนแบ่งตลาดให้สูงสุด และการลดการเลิกซื้อ
ของลูกค้าให้น้อยที่สุด หนังสือของกัปตันเรือดำน้ำนิวเคลียร์ ซานตา เฟ โดย เดวิด มาร์เคเป็นการเปลี่ยนแปลงกรอบความคิดที่สมบูรณ์ภายในปรัชญาความเป็นผู้นำ วิถีทางความผู้นำใหม่นี้สามารถประยุกต์ใช้ได้กับอุตสาหกรรมทุกอย่าง
“The Hunt for Red October” เป็นภาพยนตร์อเมริกันสอดแนมเรือดำน้ำ
1990 ใช้ชื่อภาษาไทยว่า “ล่าตุลาแดง” ้ เมื่อ ค.ศ 1984 กัปตันเรือดำน้ำที่
ดีที่สุดของรัสเซีย ได้ละเมิดคำสั่งและมุ่งหน้าไปอเมริกาภายในเรือดำน้ำ
ใหม่ที่ตรวจไม่พบ ซีไอเอและทหารอเมริกันต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็วว่า

เขาพยายามหลบหนีหรือเริ่มต้นสงคราม
ภาพยนตร์เรื่องนี้ได้เล่าเรื่องราวของกัปตัน มาร์โก เรเมียส กัปตันเรือ
ดำน้ำนิวเคลียร์ใหม่ที่สุดของรัสเศีย “Red October” ซีไอเอต้องยุ่งเหยิง
และTheเครียดกับการล่าเรือดำน้ำลำนี้ เมื่อมาร์โก้ เรเมียส ไดัหลบหนีและนำ “Red October”ไปกับเขา
การใช้ถ้อยคำ ” Red October” สามารถถูกย้อนหลังไปยังการปฏิวัติ
ของบอลเชวิคส์ ต่อต้านราชวงศ์โรมานอฟที่ปกครองรัสเซียภายใน
“October1917” ดังนี้น “Red October” เป็นชื่อของเรือดำน้ำนิยาย
ของภาพยนตร์แอคชั่นตื่นเต้น ภาพยนตร์เรื่องนี้ได้ปรับจากนิยาย
ของทอม แคลนซี ชื่อเดียวกัน
ภาพยนตร์เรื่องแรกที่เดวิด มาร์เค ได้ประเมินคือ “The Hunt for Red
October” เขาได้กล่าวถึงกัปตันมาร์โก เรเนียส ถูกต้อง เขาสงบเยือกเย็น
และไม่สะทกสะท้านภายในสถานการณ์ที่ยุ่งยาก และเดวิด มาร์เค ยืนยันว่านั่นคือวิถีทางที่ผู้บัญชาการเรือดำน้ำเป็น เขาได้ประเมินภาพยนตร์เรื่อง
นี้เป็นบวกของ 8/10
เดวิด มาร์เค นายทหารเรือที่มีประสบการณ์ ได้ถูกเเต่งตั้งเป็นกัปตัน
ใหม่ของยูเอสเอส ซานตา เฟ เรือดำน้ำนิวเคลียร์ เขาต้องรับผิดชอบลูกเรือมากกว่าร้อยคน อยู่ลึกภายในทะเล ภายในสภาพแวดล้อมที่กดดัน
สูงนี้ ตรงที่ความผิดพลาดต้องไม่มีเลย มันสำคัญที่บุคคลของเขาต้องทำงานอย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพ
ภายในโรงเรียนนายเรือ เดวิด มาร์เค ได้เรียนรู้ว่าความเป็นผู้นำเกี่ยวกับ
การควบคุมบุคคล มันเป็นโมเดลผู้นำ-ผู้ตามมาตรฐาน เขาได้เสนอแนะว่า
โมเดลนี้สร้างอุปสรรคที่จะให้บุคคลผูกพันต่อความมุ่งหมายขององค์การ
ถ้าเราได้กำลังงานของเราเป็นผู้นำและผู้ตาม เดวิด มาร์เค ได้พัฒนาโมเดล
ผู้นำ-ผู้นำของเขา ในขณะที่เขาเป็นกัปตันเรือใต้น้ำนิวเคลียร์ ยูเอสเอส
ซานตา เฟ ปฏิรูปมันจากเรือดำน้ำประสิทธิภาพต่ำที่สุด ไปสู่เรือดำน้ำ
ประสิทธิภาพดีที่สุดภายในกองเรือทั้งหมด
แทนที่จะเป็นซีน คอนเนอรี กัปตันเรือดำน้ำของภาพยนตร์ “The Hunt
for Red October” เราได้พบกัปตันที่ตัดสินใจว่าคำสั่งเดียวเท่านั้นที่เขา
จะเคยให้เมื่อเรามีความต้องการที่จะยิงอาวุธ เขาได้ทดแทนวัฒนธรรม
ของคำสั่งและความเชื่อฟังด้วยความรับผิดชอบและความมุ่งหมาย ยก
การควบคุมจากผู้นำไปให้บุคคลทุกคนบนเรือดำน้ำ ความเป็นผู้นำควรจะ
หมายถึงให้การควบคุม ไม่ใช่รับเอาการควบคุม และสร้างผู้นำไม่ใช่สร้าง
ผู้ตาม เดวิด มาร์เค กล่าว
จุดสำคัญต่อความเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญคือ การให้อำนาจบุคคลของคุณ
ไซมอน เซเนค ได้ร่วมเรื่องราวที่บันดาลใจของเดวิด มาร์เค และเข้ามาสู่
การรับรู้ว่าเเม้ว่าบุคคลบนสุดขององค์การมีอำนาจหน้าที่ทุกอย่าง บุคคลล่างสุดมีข้อมูลทุกอย่างได้อย่างไร ไซมอน เซเนค ผู้เชี่ยวชาญความเป็น
ผู้นำที่มีชื่อเสียง และผู้เขียน “Leaders Eat Last” ได้ตอบคำถามเกี่ยว
กับความเป็นผู้นำด้วยการอ้างถึงเดวิด มาร์เค ต่อไปนี้
ครั้งหนึ่งกองทัพเรือได้แต่งตั้งเขาเป็นกัปตันยูเอสเอส โอลืมเปีย เรือดำน้ำที่ดีที่สุดภายในกองเรือ เขาได้ศึกษาเรือดำน้ำเป็นปี เนื่องจากเขาเชื่อว่าความน่าเชื่อถือของเขาเป็นผู้นำผูกอย่างใกล้ชืดกับความฉลาดและความรู้ของเขาต่อระบบทุกอย่าง เขายิ่งรู้มากเท่าไร เขายิ่งน่าเชื่อถือมากขึ้นเท่านั้น มันเป็นความเชื่อของเขา และเราส่วนใหญ่เชื่อด้วย
จากนั้น สองสัปดาห์ก่อนที่เขาจะเป็นกัปตันยูเอสเอสโอลิมเปีย เขาได้รับโทรศัพท์ให้ไปเป็นกัปตันซันตา เฟ เรือดำน้ำที่มีลูกเรือถูกประเมินต่ำที่สุดของ
กองเรือดำน้ำทั้งหมด เดวิด มาร์เค รู้น้อยมากเกี่ยวกับเรือดำน้ำลำนี้ เพราะ
ว่าเขาได้ถูกคัดเลือกเริ่มแรกเป็นกัปตันของยูเอสเอส โอลิมเปีย แต่เดวิด มาร์เค ชอบความท้าทาย และเขามีอัตตายิ่งใหญ่ ลูกเรือไม่ดีเห็นด้วย ผมเป็นผู้นำที่ดี ถ้าผมออกคำสั่งที่ดีผมจะมีเรือที่ดี ถ้าผมออกคำสั่งที่ยิ่งใหญ่ ผมจะมีเรือที่ยิ่งใหญ่ มันเป็นความเชื่อถูกต้องไหม
ระหว่างการฝึกซ้อมธรรมดาที่จะจำลองความผิดพลาดด้วยเครื่องปฏิกรณ์นิวเคลียร์ของเรือดำน้ำ เดวิดมาร์เค ได้ออกคำสั่ง ” เดินหน้า
สองในสาม” นายทหารบนดาดฟ้าออกคำสั่งซ้ำ “เดินหน้าสองในสาม”
ไม่มีอะไรเกิดขึ้น เดวิด มาร์เค ถาม ปัญหาคืออะไร ผู้ถือพวงมาลัยเรือ
ชี้ว่าเราไม่มีระบบเเรงขับสองในสาม นายทหารได้ถูกถาม คุณรู้ว่าเรา
ไม่มีสองในสามหรือไม่ นายทหารตอบ รู้ครับ แต่ได้ออกคำสั่งซ้ำทั้งที่รู้
ว่าผิด
เดวิด มาร์เค ได้กระทำเหมือนกัปตันคนอื่นใครก็ตาม เขาได้ออกคำสั่งที่เป็นไปไม่ได้อย่างไม่รู้ และลูกเรือของเขาพยายามทำตามไม่ว่าอย่างไรก็ตาม เมื่อเขาถามทำไมคำสั่งไม่ถูกตั้งคำถาม คำตอบคือ เพราะว่าคุณบอกผมให้ทำ เดวิด มาร์เค รับรู้ว่าเขากำลังนำภายในวัฒนธรรมของผู้ตาม และพวกเขาทุกคนอยู่ภายในอันตราย ถ้าพวกเขาไม่ได้เปลี่ยนแปลงพื้นฐานวิถีทางที่พวกเขาทำอะไร เขาได้รับเอาเรื่องนี้ไว้ด้วยตัวเขาเอง และได้ผลักดันเพื่อความเป็นผู้นำ ณ ทุกระดับ
ดังนั่นเดวิด มาร์เค ได้ถูกบังคับให้เข้าใจใหม่ทุกสิ่งทุกอย่างที่เขาถูกสอน
เกี่ยวกับความเป็นผู้นำ และรับรู้ว่าเขาไม่มีทางเลือก แต่จะต้องให้อำนาจ
แก่ลูกเรือของเขาเท่านั้น เขาได้มาสู่การรับรู้ว่าบุคคล ณ ระดับสูงขององค์การมีอำนาจหน้าที่ทุกอย่าง แต่บุคคล ณ ระดับล่างมีข้อมูลทุกอย่าง
และการตอบสนองตามปรกติของเราคือ ผลักดันข้อมูลทุกอย่างขึ้นไป แต่
ความเป็นจริงคือ คุณต้องผลักดันอำนาจหน้าที่ทุกอย่างลงมา
เดวิด มาร์เค รับรู้ว่าสภาพแวดล้อมผู้นำ-ผู้ตามที่บุคคลของเขาคุ้นเคยได้
ล้มเหลว และถ้าเขามีโอกาสใดก็ตามฟื้นฟูเรือดำน้ำลำนี้ สภาพแวดล้อม
ต้องเปลี่ยนแปลง เขาได้เริ่มต้นปฏิบัติต่อลูกเรือของเขาเป็นผู้นำ ให้การ
ควบคุม ไม่ใช่รับการควบคุม เขาได้เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม ในฐานะ
ของผู้นำ เมื่อคุณได้สภาพแวดล้อมที่ถูกต้อง ืสิ่งที่ยิ่งใหญ่สามารถเกิดขึ้น
เพราะว่ามันไม่่เคยเป็นบุคคล มันเป็นสภาพเเวดล้อม คุณมีความรับผิดชอบที่จะมั่นใจคุณได้สร้างสถานที่บุคคลของคุณชอบมา เราใช้เวลาของเราอย่างมาก ณ การทำงาน ดังนั้นมันเป็นตามธรรมชาติเท่านั้นที่จะมีความ
รู้สึกของความสบายในขณะที่ทำงาน
ภายในหนังสือของเขา “Turn the Ship Around” เดวิด มาร์เค ได้รวมกลไกที่จะบรรลุความสำเร็จด้วยโมเดลผู้นำ-ผู้นำ บางทีกลไกการให้อำนาจโดยตรงมากที่สุดคือ ใช้ ผมมุ่งหมายที่จะ..เปลี่ยนเเปลงผู้ตามที่
อยู่เฉยไปเป็นผู้นำที่กระตือรือร้น เราได้ทดแทนภาษาเชิงรับของชักจูง บังคับ ทำตาม ด้วยภาษาเชิงรุกของความมุ่งหมายและผูกพันต่อการกระทำ

จอสท์ มินนาร์ ณ คอรปอเรท เรเบิลได้กล่าวว่า ภายหลังการไปเยี่ยมของเรากับวีรบุรุษของบัคเกต ลิสต์ และกัปตันเรือยูเอสก่อนหน้านี้ เดวิด มาร์เคว มันเป็นความยินดีอย่างมากที่เราได้พบหนังสือขายดีที่สุดของเดวิด มาร์เค “Turn the Ship Around” ภายในหนังสือเล่มนี้ ผู้บัญชาการเรือดำน้ำนิวเคลียร์ก่อนหน้านี้ ได้ร่วมกรณีศึกษาของยูเอสเอส ซานตา เฟ ที่รักของเขา เขาได้อธิบายรายละเอียดอย่างมาก เขาได้บริหารที่จะสร้างสถานที่ทำงานตรงที่ลูกเรือของเขาได้ถูกกระตุ้นให้รับความรับผิดชอบต่อการกระทำของพวกเขา และตรงที่ลูกเรือของเขาดูเหมือนมีความสุขและผูกพันอย่างไร
นับตั้งแต่ “Turn the Ship Around” ได้ถูกพิมพ์เมื่อ ค.ศ 2013 เรื่องราว
จริงของการทำให้ผู้ตามกลายเป็นผู้นำ หนังสือเกี่ยวกับการดำเนินการโมเดลความเป็นผู้นำที่สดใสของเขา รวมทั้งข้อจำกัดของโมเดลบนลง
ล่างตามลำดับชั้น
ผู้อ่านจำนวนมากได้ถูกบันดาลใจโดยเรื่องราวจริงของกัปตันกองทัพเรือเดวิด มาเค ก่อนหน้านี้ ตั้งเเต่ ค.ศ 1999-2001 เดวิด มาร์เค เป็นกัปตันของยูเอสเอส ซานตา เฟ เรือดำน้ำนิวเคลียร์ ประจำการอยู่ที่เพิรล ฮาร์เบอร์ ณ ตอนเริ่มต้นของ การดำรงตำแหน่งของเขา ซานตา เฟ เป็นเรือดำน้ำที่ไม่ดีลำหนึ่งของกองทัพเรือ หนังสือของเขาเป็นเรื่องราวปรากฏการณ์ของเรืือได้ถูกฟื้นฟูจากไม่ดีไปเป็นดีเยี่ยมภายในไม่ถึงหนึ่งปี ระหว่างความเป็นผู้นำของเขาอย่างไร
เดวิด มาร์เค ได้นำเสนอวิถีทางที่แตกต่างของความเป็นผู้นำ ด้วยการ
ใช้โมเดลผู้นำ-ผู้นำ เเทนที่จะเป็นโมเดลผู้นำ-ผู้ตาม วิถีทางนี้สามารถถูก
ประยุกต์ใช้ได้กับองค์การใดก็ตามที่จะ ปลดปล่อยพลังและศักยภาพ
ของบุคคล ณ ทุกระดับ ภายในโรงเรียนนายเรือ เดวิด มาร์เคได้เรียนรู้
ว่าความเป็น
ผู้นำเกี่บวกับการควบคุมบุคคล มันเป็นโมเดลผู้นำ-ผู้ตามมาตรฐาน เดวิด
มาร์เค รับรู้ว่าโมเดลนี้ขึ้นอยู่กับผู้นำตลอดเวลา กำหนดทิศทางอย่างไม่สิ้นสุด เมื่อผู้นำออกไป – หรือไปนอนเมื่อเลิกกะ ผู้ตามไม่มีทิศทางนั้นอีกแล้ว บุคคลที่ถูกปฏิบัติเป็นผู้ตามมีความคาดหวังของผู้ตาม และกระทำเหมือนผู้ตาม

 

ตามแนวโน้มแปดอย่างของคอรปอเรท เรเบิล เเนวโน้มอย่างที่หกได้
กล่าวถึง จากการรวมอำนาจไปสู่การกระจายอำนาจ อำนาจหน้าที่ได้
ถูกกระจายไปทั่วทั้งบุคคลที่รับผิดชอบเพื่อการดำเนินงาน
ผลลัพธ์ของการตัดสินใจที่รวมอำนาจคือ ความหมดหวัง และความไม่เต็มใจรับผิดชอบ ความเฉื่อยชา การเลือกที่ไม่ดี และการประสานงานไม่จบสิ้น
ตามที่คุณอาจจะรู้ องค์การมากขึ้นของบัคเกต ลิทต์ ได้จัดโครงสร้างเป็นเครือข่ายของทีม พวกเขาไม่ใช้ลำดับชั้นการบริหาร แต่องค์การได้ถูกมอง
เป็นเครือข่ายกระจายอำนาจอย่างมาก แต่เมื่อคุณได้ทำลายพีรามิดเป็น
ชิ้นเล็กจำนวนมากแล้ว ความท้าทายที่สำคัญได้กลายเป็นเชื่อมโยงชิ้น
เหล่านี้เข้าด้วยกันอีกครั่งหนึ่งด้วยวิถีทางที่มีประสิทธิภาพสูงอย่างไร
ตัวอย่างที่บันดาลใจคือ การฟื้นฟูของเรือดำน้ำนิวเคลียร์ของอเมริกา
ยูเอสเอส ซานตา เฟ เราได้พบหนังสือขายดีที่สุดของเดวิด มาร์เค
“Turn the Ship Around” ภายในหนังสือเล่มนี้ ผู้บัญชาการเรือดำน้ำนิวเคลียร์ ก่อนหน้านี้ได้ร่วมกรณีศึกษาของยูเอสเอส ซานตา เฟ ที่รัก
ของเขา เขาได้อธิบายรายละเอียดเขาได้บริหารที่จะสร้างสถานที่ทำงานตรงที่ลูกเรือของเขา
ถูกกระตุ้นให้รับผิดชอบต่อการกระทำของพวกเขา และตรงที่ลูกเรือของเขาดูเหมือนผูกพันและมีความสุขอย่างไร
ภายใต้ความเป็นผู้นำของกัปตัน เดวิด มาร์เค เรือดำน้ำของเขาได้ถูกมองมีประสิทธิภาพต่ำที่สุดภายในกองทัพเรืออเมริกา เพี่อการสร้าง
สภาพเเวดล้อมตรงที่การเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้ เดวิด มาร์เค
ได้ลดระบบราชการลง และเพิ่มขวัญให้สูงขึ้น เขาทำให้ลูกเรือของเขาจริงใจตัวเอง และรับผิดชอบงานของพวกเขา ทำให้เรือดำน้ำของเขาถูกปฏิรูปจนกลายเป็นเรือดำน้ำที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเพียงแค่หนึ่งปีเท่านั้น
เดวิด มาร์เคเชื่อว่าโมเดลบังคับบัญชา-ควบคุมสมัยเดิม เรามีผู้นำและผู้ตาม บนยูเอสเอส ซานตา เฟ เดวิด มาร์เค เป็นผู้นำของเรือ ลูกเรือของเขาเป็นเพียงแค่ผู้ตาม รอคำสั่งของเขาที่จะกระทำ ภายในโมเดลนี้ ผู้ตามไม่สามารถใช้ความสามารถและความคิดของพวกเขาได้เต็มที่ พวกเขามองว่าผู้นำจะตัดสินใจที่สำคัญทุกอย่าง ดังนั้นเดวิด มาร์เคได้เริ่มต้นผลักดันความเป็นผู้นำณ ทุกระดับ ไม่ใช่การปฏิบัติต่อลูกเรือของเขาเป็นผู้ตาม
เขาได้เริ่มต้นปฏิบัติต่อลูกเรือของเขาเป็นผู้นำ เขาได้ให้การควบคุม ความไว้วางใจ และความรับผิดชอบมากแก่บุคคลของเขา เขาต้องการให้บุคคลรู้สึกเหมือกับผู้นำ การมีส่วนช่วยและการมีชีวิตอยู่กับค่านิยมของเรือ

 

โมเดลผู้นำ-ผู้ตาม รับรู้ว่าบุคคลทุกคนมีความสามารถและศักยภาพที่จะนำ มันใช้ศักยภาพของบุคคล ณ ทุกระดับ ลดการพึ่งพากับผู้นำคนเดียว เพื่อที่จะดำเนินการโมเดลผู้นำ-ผู้นำ เราต้องต้องการส่วนประกอบที่สำคัญสามอย่างคือ การควบคุม ความสามารถ และความชัดเจน การกระจายอำนาจการควบคุมอยู่ ณ แกนของโมเดลนี้ แต่มันสามารถบรรลุผลได้ถ้ามันได้ถูกสนับสนุนโดยเสาสองเสาความสามารถและความชัดเจนเท่านั้น
1. การควบคุม
การควบคุมอ้างถึงความเป็นอิสระและอำนาจหน้าที่ตัดสินใจเกี่ยวกับทำไม อะไร และอย่างไรที่คุณกำลังทำงาน เป้าหมายคือ การมอบหมายการควบคุมการตัดสินใจไปให้ไกลเท่าที่เป็นไปได้ภายในองค์การ เดวิด
มาร์เคได้ให้กลไกไม่กี่อย่าง เพื่อเขาให้การควบคุมมากขึ้นและมากขึ้นแก่บุคคลของเขา กลไกหนึ่งเรียกว่า ผมมุ่งหมายจะ….. เขาได้หยุดการออกคำสั่ง และเริ่มต้นถามนายทหารของเขาบอกเขาอะไรที่พวกเขามุ่งหมาย
จะทำภายในสถานการณ์หนึ่ง ถ้าคุณต้องการให้บุคคลของคุณคิด อย่า
ออกคำสั่ง ให้ความมุ่งหมาย
เดวิด มาร์เค กล่าวว่าย้ายการควบคุมไปตรงที่ข้อมูลมีอยู่ การให้อำนาจเป็นถ้อยคำที่เขาไม่ชอบ มุมมองของเขาคือ มนุษย์ทุกคนถูกให้อำนาจตามธรรมชาติ การให้
การควบคุมเกี่ยวกับการให้ความรับผิดชอบแก่บุคคล ไม่เพียงแต่ตัดสินใจ
เกี่ยวกับบุคคลทำงานของพวกเขาอย่างไร แต่มุ่งไปสู่เป้าหมายอะไรด้วย
วิถีทางของเดวิด มาร์เค เป็นการคิดค้นใหม่ภายในด้านนี้ ภายในเรือดำน้ำ
ข้อมูลจะถูกส่งขึ้นไปตามสายการบังคับบัญชาแก่ผู้ตัดสินใจ แต่เขาได้ใช้
วิถีทางของการผลักดันความรัยผิดชอบเพื่อการตัดสินใจตรงที่ข้อมูลมีอยู่
2. ความสามารถ
บุคคล ณ ทุกระดับต้องมีความสามารถทางเทคนิคที่จะ
ตัดสินใจอย่างถูกต้อง ถ้าคุณให้ความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นแก่บุค โดยไม่
ให้พวกเขาด้วยความรู้และทรัพยากรที่ต้องการ ความล้มเหลวจะเกิดขึ้น เดวิด มาเค รับรู้อย่างรวดเร็วว่าความต้องการเพื่อความสามารถเพิ่มขึ้น
อย่างมาก เมื่อคุณให้บุคคลควบคุม การควบคุมโดยไม่มีความสามารถ
เป็นความวุ่นวาย เพี่อการกระจายอำนาจการควบคุม บุคคลต้องมีความ
สามารภทางเทคนิค ถ้าในกรณีองค์การของคุณ มันหมายความว่า การสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อการเรียนรู้
เดวิด มาร์เค ได้กระตุ้นวัฒนธรรมของการเรียนรู้ที่จะเพิ่ม
ความสามารถของบุคคล เมื่อเดวิด มาร์เค ใช้ถ้อยคำ ความสามารถ เขา
หมายถึง มันปลอดภัยหรือไม่ เรือดำน้ำนิวเคลียร์เป็นอาวุธสงครามที่
ซับซ้้อนและอันตราย มันไม่เพียงพอที่จะให้การควบคุม คุณต้องมั่นใจ
ว่าบุคคลของคุณมีความสามารถที่จะทำได้ เขาได้ระบุเครื่องมือ
หลากหลายที่เราสามารถใช้ปรับปรุงความสามารถ ณ ทุกระดับ เช่น
การรับเอาการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และการกำหนดเป้าหมายไม่ใช่
วิธีการ เป็นต้น
เพื่อที่จะขับเคลื่อนการปรับปรุงของความสามารถทั่วทั้งองค์การ มันสำคัญที่จะเจริญเติบโตวัฒนธรรมของการเรียนรู้ เราเรียนรู้ ได้กลายเป็นหลักการของยูเอสเอส ซันตา เฟ เมื่อเดวิด มาร์เค ได้เข้ามา
3. ความชัดเจน
บุคคล ณ ทุกระดับตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต่อเมื่อพวกเขา
สอดคล้องกับความมุ่งหมายขององค์การ ความชัดเจนหมายความ
บุคคล ณ ทุกระดับขององค์การเข้าใจชัดเจนและสมบูรณ์ต่อองค์การ
เกี่ยวกับอะไร เดวิด มาเค รับรู้ว่าเมื่อการควบคุมถูกผลักลงไป ความสำคัญ
ของความชัดเจนของความมุ่งหมายขององค์การจะเพิ่มขึ้น ในฐานะของ
องค์การ เราต้องรู้ภาพใหญ่ และอะไรที่เราพยายามบรรลุ เดวิด มาร์เค
เข้าใจพลังความชัดเจนของความมุ่งหมาย เมื่อบุคคลแต่ละคนถูกให้
อำนาจตัดสินใจ เพื่อที่จะบรรลุความชัดเจนกับลูกเรือของเขา เขาได้ใช้กลไกหลายอย่างที่จะมั่นใจความชัดเจนของความมุ่งหมาย ดังนั้นการตัดสินใจที่พวกเขาจะสอดคล้องกับอะไรที่บุคคลทุกคนพยายามบรรลุ
แนวคิดของความเป็นอิสระ การเรียนรู้ และความมุ่งหมาย จากหนังสือของแดเนียล พิงค์ คล้ายคลึงกับบทเรียนของเดวิด มาร์เค แต่กระนั้นมันได้ถูกประยุกต์ใช้กับความเป็นผู้นำไม่ใช่การจูงใจ

 

แดเนียล พิงค์ ได้เสนอแนะว่าเรามีองค์ประกอบของการจูงใจที่สำคัญสามอย่าง – สูตรการจูงใจจากภายใน คือ
1 ความเป็นอิสระ
ความต้องการสั่งการตัวเองกับชีวิตของเรา ถ้าไม่มีความสามารถควบคุมเราทำงานอะไร เมื่อไร และอย่างไร และเราทำงานกับใคร
เราจะไม่ถูกจูงใจทำงานให้สำเร็จ การยอมให้บุคคลเป็นอิสระจะสวนทางกับมุมมองการบริหารสมัยเดิม ความต้องการให้บุคคลทำตามกับอะไรที่กำหนดแก่พวกเขา เมื่อความเป็นอิสระถูกสนับสนุน มันทำให้บุคคลอิสระที่จะค้นพบศักยภาพที่แท้จริงของพวกเขา เเน่ใจว่าผู้บริหารไม่ได้ขวางทาง ต่อต้านสิ่งล่อใจที่จะควบคุม รับเอาวัฒนธรรมของความไว้วางใจไว้ มันเป็นความท้าทายที่จะเปลี่ยนแปลงจากการบริหารแบบจุลภาคไปสู่การสั่งการตัวเอง
2 การเรียนรู้
เเรงกระตุ้นทำให้ดีขึ้นและดีขึ้นกับบางสิ่งบางอย่าง พวกเขาต้องการความพอใจจากความสำเร็จและความก้าวหน้าส่วนบุคคล การทำให้บุคคลพอใจความรู้สึกของความก้าวหน้าจากงานมีส่วนช่วยต่อแรงขับเคลื่อนภายในของพวกเขา ตรงกันข้ามการขาดโอกาสจากงานเพื่อการปรับปรุงตัวเอง หรือการพัฒนาส่วนบุคคลทำให้บุคคลเบื่อหน่ายและลดเเรงจูงใจ
3 ความมุ่งหมาย
ความยากทำอะไรที่เราทำใหญ่ขึ้นกว่าตัวเราเอง บุคคลต้องการจากภายในที่จะทำสิ่งที่สำคัญ ผู้ประกอบการมักจะถูกจูงใจจากภายในที่จะสร้างความแตกต่าง ไม่ใช่เพียงแค่มุ่งหมายเพื่อการทำกำไรสูงสุด เพื่อการสร้างความมุ่งหมายแก่งาน เราต้องแน่ใจว่าภารกิจและเป้าหมายขององค์การได้ถูกสื่อสารอย่างเหมาะสมแก่บุคคล

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *