jos55 instaslot88 Pusat Togel Online การใช้ภาษาทำให้เรือบันทุกสินค้า เอล ฟาโร จมลงอย่างไร - INEWHORIZON

INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

การใช้ภาษาทำให้เรือบันทุกสินค้า เอล ฟาโร จมลงอย่างไร

การใช้ภาษาทำให้เรือบันทุกสินค้า เอล ฟาโร จมลงอย่างไร

เดวิด มาร์เค ได้ใช้การเปรียบเทียบของคู่มือการเล่นกีฬา การอธิบาย องค์ประกอบของความเป็นผู้นำที่ต้องเข้ามาสู่การเล่น เขาเรียกว่า คู่มือการเล่นใหม่่ ตรงกันข้ามกับคู่มือการเล่นยุคอุตสาหกรรมเก่า ทำนองเดียวกับการเล่นกีฬา คุณเลือกการเล่นของคุณ ด้วยการอ่านสนาม แล้วตัดสินใจอย่างรอบคอบเกี่ยวกับกระทำอย่างไร “Leadership is Language” ได้แนะนำผู้นำต่อการเล่นใหม่เจ็ดอย่าง คือ

1. ควบคุมนาฬิกาไม่ใช่เชื่อฟังนาฬิกา เราถูกกำหนดให้เชื่อฟังนาฬิกา – ทำมันให้เสร็จ การควบคุมนาฬิการเป็นการเริมต้นของวงจรเรดเวิรคและบลูเวิรค มันเป็นการก้าวออกไป จากเรดเวิรคและหมุนเวียนไปยังบลูเวิรค การควบคุมนาฬิกาเป็นการหยุดพักอย่างมีสติจากการการกระทำของเราทุกอย่าง มันเป็นการขอเวลาตัวเราเองที่จะหยุดพัก เพื่อที่จะเรียนรู้ ปรับปรุง และร่วมมือร่วมใจ
การตัดสินใจอย่างมีสติเกี่ยวกับเมื่อไรคุณจะออกไปจากเรดเวิรค ก้าวไปสู่บลูเวิรค และกลับมา วางแผนล่วงหน้าที่จะหยุดพัก การเล่นการควบคุมนาฬิกาเป็นการเผชิญกับหมายกำหนดเวลา ผู้นำมักจะพูดทำนองว่าคุณพร้อมแล้วหรือยัง หรือคุณสามารถพร้อมตอนเที่ยงไหม คำถามเหล่านี้เป็นปลายปิด – ใช่หรือไม่ใช่ เดวิด มาร์เค ต้องการให้ผู้นำถามคำถามเริ่มต้นด้วยถ้อยคำ อย่างไร หรือ อะไร ผู้นำอาจจะกล่าวว่า เราพร้อมที่จะเริ่มต้นการฝึกอบรมอย่างไร
2. ร่วมมือร่วมใจไม่ใช่บังคับ การยอมให้ผู้กระทำเป็นผู้ตัดสินใจ การกระตุ้นการร่วมความคิด การ รับรู้ และการยอมรับว่าบุคคลอื่นสามารถมีส่วนช่วยต่อการคิดและความเข้าใจ บลูเวิรค กระตุ้นความแตกต่าง ความอยากรู้อยากเห็น การไม่เห็นด้วย และการให้ข้อมูลไม่ใช่คำสั่ง มันหมายถึงการสร้างวัฒนธรรมที่ไว้วางใจและเคารพ เมื่อบุคคลทุกคนรู้สึกสบายใจร่วมความคิดของพวกเขา การยอมให้ผู้กระทำเป็นผู้ตัดสินใจ การได้ความคิดของพวกเขาก่อนการ
แสดงความคิดเห็นของคุณ แทนการถามคำถามใช่หรือไม่ใช่ ถามคำถาม อย่างไร เดวิด มาร์เค ได้เสนอวิถีทางถามคำถามที่ดี จุดสำคัญคือ เราไม่ ต้องการการสนทนาที่กลมกลืน อะไรที่เราต้องการคือ ภาพที่ถูกต้องของความเป็นจริง ผู้นำต้องสมดุลงานความคิดกับงานกายภาพขององค์การ การสั่งการมากเกินไปนำไปสู่การกระทำที่ไม่มีความคิด ความร่วมมือร่วมใจ และการไม่เห็นด้วยมากเกินไปนำไปสู่การไม่กระทำ
3. ผูกพันไม่ใช่ทำตาม ความผูกพันจะอยู่เหนือกว่าการทำตามอยู่เสมอ เพราะว่ามันปลดปล่อยความพยายามการตัดสินใจภายในบุคคล มันหมายถึงการให้บุคคลของเรารับเอาวิสัยทัศน์ของเรา ไม่ใชเพียงแค่ทำตามคำสั่งของเรา ในฐานะของผู้นำ คุณควรจะเป็นบุคคลสุดท้ายที่จะนำเสนอความคุดเห็นของคุณแทนที่จะคาดหวังให้บุคคลของคุณทำตามคำสั่ง อธิบายเป้าหมายของคุณ และได้ความผูกพันของพวกเขาที่จะบรรลุเป้าหมายการทำตามอาจจะได้ผลต่องานทางร่างกาย ทำซ้ำ รายบุคคล แต่ไม่มันไม่ได้ผลกับงานซับซ้อน ความคิด และทีมงานการทำตามบรรลุความต้องการต่ำสุดเท่านั้น ในขณะที่ความผูกพันทำให้เกิดความพยายามของการตัดสินใจ ความผูกพันและแรงจูงใจเป็นส่วนบุคคลและมาจากภายใน จุดสำคัญต่อความผูกพันและเเรงจูงใจของบุคคลภายในองค์การคือการให้อำนาจ
4 ทำให้เสร็จไม่ใช่ทำต่อไปการทำให้เป้าหมายที่ระบุไว้ให้สำเร็จ ไม่ใช่การทำงานต่อไปอย่างไม่มีกำหนด ถ้าทุกวันรู้สึกเหมือนกับการทำซ้ำของล่าสุด คุณกำลังทำบางสิ่งบางอย่างไม่ถูกต้อง โรงงานยุคอุตสาหกรรมไม่เคยหยุดพัก ทั้งวันทั้งคืนพวกเขาผลิตสินค้าอย่างต่อเนื่อง ความรู้สึกของการทำเสร็จไม่เคยมีแต่เป็นการทำต่อไป การเล่นยุคอุตสาหกรรมของ การทำต่อ ใช้
ไม่ได้อีกแล้ว ถ้าเราไม่เคยทำบางสิ่งบางอย่างให้เสร็จ เราไม่สามารถมองกลับที่มัน และเรียนรู้จากมัน กรอบความคิดยุคอุตสาหกรรมคือทำต่อไป รักษาการผลิต ไม่มีอะไรที่เคยเสร็จ ความคิดคือ การใช้เวลามากที่สุดภายในเรดเวิรค การทำเสร็จแสดงเรดเวิรคสิ้นสุดลง ภาษาของคุณควรจะมุ่งไปที่การบรรลุเป้าหมาย ไม่ใช่ทำงานหนักอย่างไม่สิ้นสุดตามสายพานลำเลียง เมื่องานทำต่อไป บลูเวิรคน้อยลง และเรดเวิรคมากขึ้น พักผ่อนและฉลอง เมื่อเป้าหมายได้บรรลุ
5. ปรับปรุงผลลัพธ์ไม่ใช่พิสูจน์ มันหมายถึงการมุ่งผลลัพธ์ไม่ใช่การพิสูจน์ความสามารถ การปรับปรุงเป็นความมุ่งหมายแกนของบลูเวิรค และหมายถึงที่จะปรับปรุงเรดเวิรค การทำเรดเวิรคให้เสร็จ และก้าวไปสู่บลูเวิรค ถ้าคุณไม่ พยายามพิสูจน์อะไรที่คุณทำถูกต้อง แต่มุ่งหมายที่จะทำให้ดีขึ้น อย่าพยายามพิสูจน์ตัวคุณเอง พยายามปรับปรุงตัวเราเอง การสะท้อนอย่าง
เปิดเผยกับบุคคลของคุณ การกระตุ้นความอยากรู้จากบุคคลทุกคน การขอให้บุคคลของคุณปรับปรุงแผนและกระบวนการแทนการพิสูจน์พวกเขาสามารถบรรลุเป้าหมายและหมายกำหนดเวลา ผู้นำจะร้องขอการมุ่งความคิด นั่นคือการคิดไปข้างหน้า มันสามารถทำให้ดีขึ้นอย่างไร ผู้นำและบุคคลมุ่งที่กระบวนการไม่ใช่บุคคล การปรับปรุงอะไรที่เราสามารถทำภายในกระบวนการ ผู้นำมุ่งบรรลุความเป็นเลิศไม่ใช่การหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด การปรับปรุงมาจากการตรวจสอบอย่างไร้ อัตตาของการกระทำที่ผ่านมา และการคิดอย่างมีสติลงลึกเกี่ยวกับอะไรสามารถดีขึ้น
6. เชื่อมโยงไม่ใช่คล้อยตาม การยอมรับความไม่รู้ ความสนใจอะไรที่บุคคลคิด พวกเขารู้สึกอย่างไร และเป้าหมายส่วนบุคคลของพวกเขาการทำให้ลำดับชั้นภายในองค์การของคุณสั้นลง และเชื่อมโยงกับบุคคลของคุณ การกระตุ้นให้พวกเขามีส่วนช่วยต่อการตัดสินใจ ถ้าเดวิด มาร์เค เสนอแนะว่าบุคคลทุกคนเป็นทั้งเรดเวิรคเกอร์และบลูเวิรคเกอร์ เขาได้ เสนอเเนะเราไม่มีสายการบังคับบัญชาใช่ไหม ไม่ใช่อย่างแน่นอน เขาคิดว่าองค์การต้องทำให้ลำดับชั้นสั้นลง ในขณะที่เป็นสายการบังคับบัญชาที่จะเดินตามข้อมูลต้องสามารถไหลเวียนอย่างเสรีทั่วองค์การการเชื่อมโยงเป็นกรอบความคิดเบื้องหลังการเล่นอื่นทุกอย่าง การทำให้พวกเขาเสามารถทำงานดีขึ้น มันเกี่ยวกับการดูแล การดูแลบุคคลคิดอะไร การดูแลพวกเขารู้สึกอย่างไร การดูเเลเป้าหมายส่วนบุคคลของพวกเขา ความเข้าอกเข้าใจเป็นจุดสำคัญต่อความไว้วางใจ การเล่นเชื่อมโยงเกี่ยวกับการดูเเล

 

ภายในหนังสือของเขา “Leadership is Language” เดวิด มาร์เค ได้แสดงพลังของภาษาที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์การที่ดีขึ้น การให้อำนาจบุคคลของคุณด้วยคำพูด ภาษาสามารถยกบุคคลขึ้น หรือยกพวกเขาลง เรื่องราวการจมลงของเรือบันทุกสิินค้าอเมริกัน เอล ฟาโร จากเฮอริเคนระดับสาม เกิดขึ้นจากควาามเป็นผู้นำของกัปตันอย่างไร การเเสดงผลตามมาอย่างร้ายเเรงของการใช้ภาษาและการตัดสินใจที่ไม่ถูกต้อง ภาษาของกัปตันของเอล ฟาโร ใช้บังคับลูกเรือของเขาเดินตามคำสั่งของเขา ความล้มเหลวเลือกที่จะเส้นทางที่ถูกต้องหลีกเลี่ยงเฮอริเคน และรักษาลูกเรือและเรือให้ปลอดภัย เฮอริเคน วอคีน เป็นเฮอริเคนรุนเเรงที่สุดโจมตีบาฮามาส์ การจมลงของเอลฟาโร เป็นความหายนะของการเดินเรือร้ายที่สุดของอเมริกา เดวิด มาร์เค ได้ใช้หลายตัวอย่างของภาษา แสดงกัปตัน
ใช้ภาษาการทำตาม ทำให้ลูกเรือของเขาเดินตามคำสั่งและความมุ่งหมายของเขาอย่างไร กัปตันและลูกเรือของเอล ฟาโร ถึงเคราะห์กรรมเพราะว่า พวกเขาถูกกำหนดให้ดำเนินการเล่นบางอย่าง ปฏิบัตืภายในวิถีทางบางอย่าง และใช้ภาษาบางอย่าง พวกเขาติดกับดักด้วยคู่มือการเล่นที่ล้าสมัย และไม่สามารถมองเห็นวิถีทางที่แตกต่าง แม้ว่าพวกเขาสามารถคิดวิถีทางทางเลือก มันยุ่งยากอย่างมากที่จะทำลายแบบแผน ที่พวกเขาได้เดินตามตลอดอาชีพของพวกเขา เดวิด มาร์เค ได้เปลี่ยนแปลงโมเดลความเป็นผู้นำบังคับบัญชา-ควบคุมยุคอุตสาหกรรมที่ยับยั้งความอยากรู้ การตัดสินใจ และผลการปฏิบัติงานที่ล้าสมัยและขาดประสิทธิภาพ วัฒนธรรมที่ดื้อดึงเหล่านี้ของการทำตามและการควบคุม สร้างจิตสำนึกที่บิดเบือน พฤติกรรมที่บังคับ และความกลัว ดังนั้นทำไม Leadership is Language เป็นหนังสือที่สำคัญเล่มหนึ่ง เดวิด มาร์เค ยืนยันว่า ถ้าคุณเปลี่ยนแปลงวิถีทางที่คุณสื่อสาร คุณจะเปลี่ยนแปลงทางบวกวัฒนธรรมสถานที่ทำงานของคุณได้ และโดยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม คุณจะปฏิรูปผลการปฏิบัติงานของบุคคลของคุณได้ การใช้การเปรียบเทียบคู่มือการเล่นกีฬา เดวิด มาร์เค ได้แสดงความเป็นผู้นำยุคอุตสาหกรรมที่ล้าสมัย และได้เสนอแนะคู่มือการเล่นความเป็นผู้นำใหม่ การเปลี่ยนแปลงวิถีทางที่เราสื่อสารเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมปฏิรูปผลลัพธ์ของเรา การเปลี่ยนแปลงคำพูดของเราเปลี่ยนแปลงโลกของเรา เดวิด มาร์เค กล่าว ถ้าคุณต้องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของคุณการเริ่มต้นด้วยคุณพูดอย่างไร ภายในคู่มือการเล่นใหม่ เราได้เปลี่ยนแปลงภาษา และวิถีทางของเราทำงานด้วยกันอย่างไร บุคคลทุกคนทำงานด้วยกันภายในทั้งการคิดและการกระทำ การอภิปรายอย่างเปิดกว้าง และบุคคลมีส่วนร่วมภายในการประเมิน และนำทางเป้าหมายและกระบวนการเคียงข้างผู้นำ ความยิ่งใหญ่บรรลุโดยการใช้ทรัพยากรช่วยเหลือบุคคล ไม่ใช่ใช้บุคคลเป็นทรัพยากรอย่างหนึ่ง “Turn the Ship Around” หนังสือเล่มแรกของเดวิด มาร์เค ได้เล่าเรื่องเขา ฟื้นฟูเรือดำน้ำนิวเคลียร์ ซานตา เฟ อย่างไร เขาได้แนะนำความเป็น ผู้นำใหม่ต่อเรือ ด้วยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบนเรือ การใช้โมเดล
ความเป็นผู้นำใหม่ ด้วยการปฏิบัติต่อบุคคลเป็นผู้นำไม่ใช่ผู้ตาม ภาษาเป็นอะไรที่เดวิด มาร์เค ใช้ทำให้เรือดำน้ำซานตา เฟ ลำดับต่ำที่สุดกลายเป็นเรือดำน้ำที่ดีที่สุดของกองทัพเรือ

 

วัฒนธรรมองค์การ – มักจะเรียกกันว่าวัฒนธรรมบริษัท – ได้กลายเป็นปรากฏการณ์ทางธุรกิจอย่างหนึ่ง เมื่อต้น ค.ศ 1980 ด้วยการกระตุ้นจากหนังสือต้นแบบสี่เล่ม หนังสือสองเล่มแรก ได้เสนอแนะว่าความสำเร็จของธุรกิจญี่ปุ่นส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากวัฒนธรรมบริษัทของญี่ปุ่น หนังสือสี่เล่มเหล่านี้ได้ยืนยันว่าวัฒนธรรมบริษัทมีอิทธิพลอย่างมากต่อการปฏิบัติงานขององค์การ และวัฒนธรรมบริษัทสามารถถูกจัดการ เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทได้ คลื่ินลูกแรกของหนังสือธุรกิจใหม่เปรียบเทียบระหว่างการบริหารแบบอเมริกันและการบริหารแบบญี่ปุ่น หนังสือสองเล่มมีชื่อเสียงมากที่สุดคือ Theory Z โดยวิลเลียม โอชิ และ The Art of Japanese Management โดยริชาร์ด พาสคาล และเเอนโธนี เอโธส เคลื่อนลูกที่สองของหนังสือธุรกิจดึงบทเรียนจากบริษัทอเมริกันบริหารดีที่สุด หนังสือได้ท้าทายวิถีทางต่อกลยุทธ์ธุรกิจที่สอนอยู่ภายในคณะบริหารธุรกิจแนวหน้า หนังสือสองเล่มนี้คือ In Search of Excellence โดย โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน และ Corporate Cultures โดย เทอร์เรนซ์ ดีล และอัลเลน เคนเนดี้ ดึงมาจากการศึกษาสนับสนุนโดยแมค คินซี่ย์ แอนด์ โค บริษัทที่ปรึกษาการบริหาร โทมัส ปีเตอร์ และอัลเลน เคนเนดี้ทำงานอยู่แมคคินซี่ย์ เทอร์เรนซ์ ดีล เป็นอาจารย์อยู่ฮาร์วาร์ด ริชาร์ด พาสคาล ทำงานเป็นที่ปรึกษา ณ แมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี เคียงข้างโทมัส ปีเตอร์ ณ เวลาที่ชาวอเมริกันมองว่าพวกเขาท่วมท้มด้วยความเหนือกว่าของอุตสาหกรรมญี่ปุน แต่ริชาร์ด พาสคาล และโทมัส ปีเตอร์ มองปัญหาจากด้านที่แตกต่างกันของเหรียญเดียวกัน โทมัส ปีเตอร์ ได้แนะนำชาวอเมริกันไม่ให้หมดหวัง เพราะว่าพวกเขายังคงมีบริษัทอเมริกันดีเด่นอยู่ ริชาร์ด พาสคาล ได้แนะนำชาวอเมริกันมองอะไรที่บริษัทญี่ปุ่นกำลังทำได้ดีกว่าพวกเขา และเรียนรู้บทเรียนของพวกเขา วัฒนธรรมองค์การคืออะไร เรามีคำนิยามของมันอยู่ค่อนข้างมากมาย การศึกษาได้ระบุ 54 คำนิยามที่แตกต่างกันภายในสิ่งพิมพ์ทางวิชาการ ระหว่าง ค.ศ 1960 และ ค.ศ 1993 คำนิยามสั้นที่สุด นิยมแพร่หลายมากที่สุด และมักจะอ้างอิงกัน ได้ถูกสร้างโดยซีอีโอตำนานของแมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี มาร์วิน โบเวอร์ คำนิยามได้กล่าวว่า วัฒนธรรมองค์การเป็น “วิถีทางที่เรากระทำอะไรกันที่นี่” คำนิยามนี้เรียบง่ายและถูกต้อง บางทีมันเป็นที่นิยมแพร่หลายเพราะว่า วัฒนธรรมองค์การเป็นแนวคิดที่ซับซ้อน มันยากที่จะอธิบาย และเป็นไปไม่ได้ที่จะวัด ต่อคำนิยามบางอย่าง วัฒนธรรมเป็น “กาว” ที่ยึดองค์การเข้าด้วยกัน และต่อคำนิยามอื่น วัฒนธรรมเป็นเข็มทิศ ที่ให้ทิศทาง

เมื่อพิจารณาต้นกำเนิดของวัฒนธรรมองค์การ เอลลิเอียท จาคส์ นักจิตวิเคราะห์และที่ปรึกษาการเชาวแคนาดา เป็นชื่อบ่อยครั้งที่สุดของบุคคลเบื้องหลังแนวคิดของวัฒนธรรมองค์การ เขาได้แนะนำครั้งแรกถ้อยคำวัฒนธรรมองค์การภายในสภาพแวดล้อมขององค์การด้วยหนังสือของเขา The Changing Culture of a Factory แต่มันเป็น 30 ปีต่อมาเมื่อความคิดได้ลุกขึ้นมา เขาได้นำเสนอรายงานกรณีศึกษาของการพัฒนาภายในชีวิตสังคมของชุมชนอุตสาหกรรมหนึ่งระหว่าง ค.ศ 1948 และ ค.ศ 1950 การศึกษาของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์การของโรงงานเหล็กอังกฤษ ผลิต ขาย และบริการของแบรริ่งโลหะ การศึกษามุ่งที่การอธิบาย การวิเคราะห์ และการพัฒนาของพฤติกรรมกลุ่มของบริษัท ภายในการศึกษานี้วัฒนธรรมองค์การได้ถูกระบุภายในวิถีทางที่สอดคล้องกับคำนิยามแนวคิดของตำราปัจจุบันส่วนใหญ่ตามมุมมองของเอลลิเอียท จาคส์ วัฒนธรรมของโรงงานเป็นวิถีทางขนบธรรมเนียมและประเพณีของการคิดและการกระทำ ร่วมกันระดับมากหรือน้อยโดยสมาชิกทุกคนของพวกเขา และสมาชิกใหม่ต้องเรียนรู้ และอย่างน้อยที่สุดยอมรับบางส่วน นี่คือวิถีทางของการกระทำที่นี่ หรือมิฉะนั้นพวกเขาจะไม่ถูกยอมรับเข้ามาภายในบริษัท ด้วยถ้อยคำที่เรียบง่ายขึ้น มันหมายความว่าระดับที่บุคคลร่วมความปราถนาและความทะเยอทะยานร่วมกัน และผูกพันตัวพวกเขาเองทำงานด้วยกัน
การรับรู้วัฒนธรรมองค์การภายในบริษัทและองค์การอื่นเกิดขึ้นเมื่อ ค.ศ 1960 ถ้อยคำวัฒนธรรมองค์การได้พัฒนาขึ้นมาภายในต้น ค.ศ 1980 และกลายเป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางเมื่อ ค.ศ 1990 วัฒนธรรมองค์การได้ถูกใช้ระหว่างช่วงเวลานี้โดยผู้บริหาร นักสังคมวิทยา และนักวิชาการอื่น อธิบายคุณลักษณะของบริษัทเรามีการแยกประเภททของวัฒนธรรมองค์การอยู่หลายอย่าง แต่การแยกประเภทของคิม คาเมรอน และโรเบิรต ควิน จากมหาวิทยาลัยมิชิแกน น่าจะนิยมแพร่หลายมากที่สุด แต่กระนั้น เทอรเรนซ์ ดีล และอัลเลน เคนเนดี้ ได้เสนอการแยกประเภทวัฒนธรรมองค์การครั้งแรกภายในหนังสือคลาสสิค 1982 ของพวกเขา “Corporate Cultures : The Rites and Rituals of Corporate Life”
วัฒนธรรมบริษัทสามารถเป็นทรัพย์สินที่ไม่มีตัวตนอย่างหนึ่ง แหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่กระนั้นเรามีด้านมืดของวัฒนธรรมบริษัทด้วย ภายในสถานการณ์บางอย่างถ้าบริหารไม่ถูกต้องหรือปล่อยทิ้งไม่บริหาร มันสามารถกลายเป็นดาบสองคมได้
ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหาร ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า “Culture Eats Strategy For Breakfast” : วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า หมายความว่าไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัทของเรากำหนดความสำเร็จอยู่เสมอ ไม่ว่ากลยุทธ์ของเราจะมีประสิทธิภาพอย่างไร ความสำเร็จของกลยุทธ์จะถูกสกัดยับยั้งโดยบุคคลที่ดำเนินการกลยุทธ์ ถ้าวัฒนธรรมไม่สนับสนุนกลยุทธ์ เพื่อความชัดเจน ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ไม่ได้หมายความว่ากลยุทธ์ไม่สำคัญ

 

เพื่อที่จะให้เราลงลึกไปสู่การคิดถึงวัฒนธรรมองค์การเป็นบางสิ่งบางอย่างที่วางรากฐานองค์การเกี่ยวกับอะไร แทนที่จะเพียงแค่อธิบายองค์การทำอะไร เอ็ดการ์ ไชน์ นักวิชาการจากเอ็มไอที ผู้เขียนหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งชื่อ “Organizational Culture and Leadership” ได้ศึกษาและแบ่งวัฒนธรรมองค์การเป็นสามระดับ คือ

1. สิ่งประดิษฐ์ระดับแรกที่อยู่บนพื้นผิวและมองเห็นได้ บุคคลสามารถมองเห็นได้การคิดถึงทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่การวางผังสำนักงานไปถึงการตกแต่งการวางโลโก้บนกำแพง หรือวืถีทางที่บุคคลแต่งกาย และพูดคุยระหว่างกัน สิ่งเหล่านี้มองเห็นได้ง่าย แต่มันสามารถยุ่งยากที่จะเข้าใจ ถ้าเราไม่คิดถึงวัฒนธรรมเป็นอะไรก็ตามลึกลงไปกว่านี้ สิ่งประดิษฐ์เป็นส่วนที่มองเห็นได้มากที่สุดของวัฒนธรรม และอาจจะถูกพิจารณาเป็นยอดของภูเขา
น้ำแข็งในแง่ของความเข้าใจวัฒนธรรมองคฺการ

2. ค่านิยมระดับที่สองอยู่ลึกลงมา ค่านิยมคือความเชื่อที่บุคคลไม่สามารถมองเห็น แต่รับรู้ได้จากการได้ยินจากการถ่ายทอดด้วยคำพูด ค่านิยมเป็นอะไรที่องค์การพูดเกี่บวกับวัฒนธรรมและวิถีทางการทำงานของพวกเขาองค์การมักจะมีความตระหนักที่ยิ่งใหญ่ของค่านิยมเหล่านี้ แม้ว่าค่านิยมเหล่านี้ไม่ได้ถูกพูดออกมาอย่างชัดเจน ค่านิยมกระทบต่อบุคคลภายในองค์การเกี่ยวพันกัน และเป็นตัวเเทนองค์การทั้งภายในและภายนอก ค่านิยมอยู่ข้างลงของยอดภูเขาน้ำเเข็ง ภายในตรงกลางของพีรามิดวัฒนธรรม
3. สมมุติฐาน ระดับที่สามอยู่ลึกที่สุด สมมุติฐานคือความเชื่อที่บุคคลรับรู้ไ้ด้จากจิตใต้สำนึก มันมองไม่เห็นและยอมรับกันภายในองค์การ สมมุติฐานเป็นความเข้าใจที่รู้แก่ใจบุคคลมองวัฒนธรรมของพวกเขา มันยุ่งยากที่จะเข้าใจ เพราะว่ามันอยู่ ณ ระดับจิตใต้สำนึก สมมุติฐานเป็นระดับที่เข้าใจยากที่สุดอยู่ล่างสุดของพีรามิด สมมุตุฐานเหล่านี้สร้างรากฐานเพื่อระดับค่านิยมและสิ่งประดิษฐ์ มันใช้เวลสและพลังที่จะแปลความหมายและเข้าใจอย่างสมบูรณ์เรามีวิถีทางหลายอย่างที่จะจินตนาการแนวคิดของวัฒนธรรม เอ็ดวาร์ด ฮอลล์ ได้พัฒนาโมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรมขึ้นมา การเปรียบเทียบวัฒนธรรมคล้ายกับภูเขาน้ำแข็งที่มีทั้งส่วนที่มองเห็น – บนพื้นผิว – เช่น การแต่งกาย อาคาร หรือสิ่งประดิษฐ์ทางวัตถุ และมองไม่เห็น -ใต้พื้นผิว – เช่น ค่านิยม หรือสมมุติฐาน ภูเขาน้ำแข็งไม่เป็นสัดส่วนของการมองเห็นได้ เราสามารถมองเห็นข้างบน 10% แต่เราไม่สามารถมองเห็น 90% ส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างได้ วัฒนธรรมเป็นโมเดลภูเขาน้ำแข็งของความเข้าใจ เรามองเห็นได้ 10% แต่จะเข้าใจส่วนที่เหลืออยู่ เราต้องลึกลงไปเท่านั้น

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *