jos55 instaslot88 Pusat Togel Online การคิดแบบลีน : เจมส์ โวแมค และแดเนียล โจนส์ - INEWHORIZON

INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

การคิดแบบลีน : เจมส์ โวแมค และแดเนียล โจนส์

การคิดแบบลีน : เจมส์ โวแมค และแดเนียล โจนส์

เจมส์ โวแมค และแดเนียล โจนส์ ผู้ก่อตั้งลีน เอ็นเตอร์ไพรส์ อินสติติัวท์ พวกเขาได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งของพวกเขาชื่อ Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation หนังสือเล่มนี้ได้ถูกมองว่าเป็นคัมภีร์ไบเบิ้ลของการผลิตแบบลีน และได้ถูกพิมพ์เริ่มแรกเมื่อ ค.ศ 1996 บนพื้นฐานการศึกษาเจาะลึกระบบการผลิตแบบโตโยต้าของพวกเขา ถ้อยคำการคิดแบบลีน ได้ถูกสร้างโดยเจมส์ โวแมค และแดเนียล โจนส์ การคิดแบบลีนได้ถูกมองว่าเป็นรากฐานของการปฏิบัติทางลีนทุกอย่าง เราจะไม่คำนิยามเดียวของลีน แต่กระนั้นเราจะมีแนวคิดไม่กี่อย่างที่นำทางการปฏิบัติของลีนภายในโลกปัจจุบันนี้เจมส์ โวแมค จะเป็นบิดาของขบวนการลีน เขาได้กล่าวถึงเกี่ยวกับการสร้างคุณค่าด้วยนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องบนพื้นฐูานความเข้าใจลูกค้านานหลายปีเขาได้ร่วมความเข้าใจเกี่ยวกัยการสร้างคุณค่าของเขาภายในโลกที่ก้าวไปอย่างรวดเร็ว การคิดแบบลีนได้เปลี่ยนแปลงโลกภายในวิถีทางหลายอย่างการคิดแบบลีนจะเป็นเรื่องราวโดยทั่วไปของระบบการผลิตแบบโตโยต้าและ การบริหารแบบวิถีทางโตโยต้า ลีนไม่ได้มาโดยทฤษฎีแต่จะมาจากการสังเกตุการปฏิบัติ ณ โตโยต้า บริษัทที่มีการปฏิบัติงานที่เหนือกว่าในแง่ของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ประสิทธิภาพการผลิต และเวลาการนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดการนำโตโยต้าไปสู่การเป็นผู้ผลิตรถยนต์ใหญ่ที่สุดภายในโลกวิถีทางของลีนจะเริ่มต้นด้วยความเข้าใจรายละเอียดของคุณค่าอะไรที่ลูกค้าึต้องการจากผลิตภัณฑ์ นี่คือสิ่งที่จะกำหนดว่าลูกค้าจะจ่ายเพื่ออะไร การสร้างคุณค่าจะทำให้องค์การกำหนดราคาเป้าหมายจากบนลงล่าง จากนั้นต้นทุนการผลิตจะถูกกำหนดขึ้นมา องค์การจะมุ่งที่การกำจัดความสูญเสีย ดังนั้้นพวกเขาสามารถสร้างคุณค่าที่ลูกค้าคาดหวัง ณ ระดับของการทำกำไรสูงที่สุด
“คุณค่าจะถูกสร้างโดยผู้ผลิต จากจุดยืนของลูกค้า นี่คือทำไมผู้ผลิตดำรงอยู่ จุดเริ่มต้นที่สำคัญของการคิดแบบลีนคือคุณค่า คุนค่าสามารถถูกระบุโดยลูกค้าเท่านั้นในทีสุด และจะมีความหมายเมื่อได้ถูกแสดงในแง่ของผลิตภัณฑ์เท่านั้นที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ณ เวลาหนึ่ง” – การคิดแบบลีน
การคิดแบบลีนจะเกี่ยวกับการสร้างคุณค่าสูงสุดแก่ลูกค้า ณ ต้นทุนต่ำสุดด้วยการใช้ทรัพยากร เวลา ความพยายาม และพลังงานน้อยที่สุด วิถีทางของลีนจะเกี่ยวกับ
– การทำความเข้าใจว่อะไรกำลังเกิดขึ้นอยู่ตรงที่คุณค่าได้ถูกสร้าง – แกมบา
– การปรับปรุงกระบวนการของการสร้างและการจัดส่งผลิตภัณฑ์
– การพัฒนาและการให้อำนาจแก่บุคคลด้วยการแก้ปัญหาและการฝึกสอน
– การพัฒนาผู้นำและระบบการบริหารที่มีประสิทธิภาพ
หลักการของลีนจะมีรากเหง้าของมันภายในโรงงานของโตโยต้า ณ ญี่ปุ่น แต่ปัจจุบันนี้การคิดแบบลีนจะเป็นวิถีทางของทางเลือกที่เหนือกว่าของการทำงานไม่ว่าจะเป็นงานอะไรต้นกำเนิดของการคิดแบบลีนได้เริ่มต้นบนพื้นที่การผลิตของผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่น โตโยต้า มอเตอร์ บริษัทได้พัฒนาระบบการผลิตแบบโตโยต้า – ทีพีเอส -ขึ้นมา โดยทั่วไประบบการผลิตแบบโตโยต้าจะถูกมองว่าเป็นต้นกำเนิดของการคิดแบบลีนทุกอย่าง และยังคงถูกใช้อย่างกว้างขวางปัจจุบันนี้ เพื่อที่จะนำทางการผลิตแบบลีนสมัยใหม่ ระบบการผลิตแบบโตโยต้าได้ถูกพัฒนาภายใน ค. ศ 1950 และได้ถูกสอนแก่ซัพพลายเออร์เมื่อ ค.ศ 1970 และได้ถูกรวมเข้ากับระบบการบริหารตามวิถีทางโตโยต้าเมื่อ ค.ศ 2001 ระบบการผลิตแบบได้วิวัฒนาการอย่างต่อเนื่องเมื่อโตโยต้าได้เผชิญกับความท้าทายใหม่ปัจจุบันนี้ ทำนองเดียวกันความเข้าใจลีนของจะยิ่งลึกลงไปอยู่ตลอดเวลา โตโยต้า มอเตอร์ จะมีวิถีทางของการผลิตรถยนต์ต้นทุนต่ำและประสิทธิภาพสูงมาก พวกเขาสามาถขายรถยนต์ภายในอเมริกา ณ ราคาที่ต่ำกว่าผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันมาก ดังนั้นผู้บริหารได้เดินทางไปญี่ปุนที่จะศึกษาระบบการผลิตแบบโตโยต้า บิดาของระบบการผลิตแบบโตโยต้าคือ ทาอิชิ โอโนะ และพวกเขาได้ถามทาอิชิ โอโนะ ว่า คุณได้มีความคิดแบบลีนอย่างไร และทาอิชิ โอโนะ ได้ตอบว่า ผมได้อ่านหนังสือของเฮนรี่ิ ฟอร์ด แนวคิดแกนของลีนคือ การบรรลุคุณค่าแก่ลูกค้าสูงที่สุดในขณะที่ความสูญเสียจะน้อยที่สุด โดยแท้จริงลีนจะหมายถึงการเพิ่มคุณค่าด้วยทรัพยากรที่น้อยลง องค์การแบยลีนจะเข้าใจคุณค่าของลูกค้าและมุ่งทรัพยากรที่จะเพิ่มคุณค่าอย่างต่อเนื่อง เป้าหมายสูงสุดคือการให้คุณค่าที่สมบูรณ์แก่ลูกค้า ผ่านกระบวนการสร้างคุณค่าที่สมบูรณ์ที่มีความสูญเสียเป็นศูนย์เพื่อการบรรลุสิ่งเหล่านี้ การคิดแบบลีนจะเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งของการบริหารตามกระแสแห่งคุณค่าทั้งหมด จากการบรรลุเทคโนโลยี ทรัพยากร และแผนกงานที่แยกจากกันที่จะบรรลุการไหลของผลิตภัณฑ์สูงสุด ผ่านทางกระแสคุณค่าทั้งหมดที่ไหลตามแนวนอนข้ามเทคโนโลยี ทรัพยากร และแผนกงานไปสู่ลูกค้า การกำจัดความสูญเสียตามกระแสแห่งคุณค่าทั้งหมด แทนที่จะเป็นจุดแยกจากกัน ได้สร้างกระบวนการที่ต้องการความพยายามน้อยลงพื้นที่น้อยลง ทุนน้อยลง และเวลาน้อยลง เพื่อการสร้างผลิตภัณฑ์ด้วยต้นทุนที่ต่ำลงและข้อบกพร่องที่น้อยลงมากเปรียบเทียบกับระบบธุรกิจสมัยเดิม บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้า ด้วยความหลากหลายมากขึ้น คุณภาพสูงขึ้น ต้นทุนต่ำลง ยิ่งกว่านั้นการบริหารข้อมูลจะกลายเป็นเรียบง่ายมากขึ้นและความถูกต้องเพิ่มขึ้นความเข้าใจผิดที่แพร่หลายอย่างหนึ่งคือลีนจะเหมะสมต่อการผลิตเท่านั้นไม่เป็นความจริง ลีนจะประยุกต์ใช้ได้ภายในธุรกิจทุกอย่างและกระบวนการทุกอย่าง ลีนไม่ได้เป็นยุทธวิธีหรือแผนการลดต้นทุน แต่ลีนจะเป็นวิถีทางของการคิดและการกระทำขององค์การ ลีนได้ถูกสร้างเริ่มแรกโดยโตโยต้า มอเตอร์ที่จะกำจัดความสูญและความไม่มีประสิทธิภาพภายในการผลิต ลีนสามารถสร้างการปรับปรุงอย่างมากภายในประสิทธิภาพ วงจรเวลา ต้นทุนวัตถุดิบ และเศษซาก การนำไปสู่การลดต้นทุนและความสามารถทางการแข่งขัน บริษัทอเมริกันมองว่่าลีนจะมีความสำคัญต่อการแข่งขันกับประเทศที่มีต้นทุนต่ำหนังสือ Lean Thinking ได้กล่าวถึงหลักการผลิตแบบลีนไว้ห้าข้อ

1 การระบุสิ่งที่ลูกค้าใหัคุณค่า
เพื่อความเข้าใจที่ดีขึ้นของหลักการระบุคุณค่าต่อลูกค้า เราจะต้องเข้าใจว่าคุณค่าคืออะไร คุณค่าคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการและเต็มใจจะจ่ายเงินซื้อ ดังนั้นเราจะต้องเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า การค้นหาความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าจะเป็นความสำคัญสูงสุด บางครั้งลูกค้าอาจจะไม่รู้ว่าพวกเขาต้องการอะไร หรือไม่สามารถถ่ายทอดมันได้ โดยเฉพาะถ้าเป็นคุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่ เราจะมีเทคนิคหลายอย่างเหมือนเช่น การสัมภาษณ์ และการสำรวจ สามารถช่วยให้เราค้นพบอะไรที่ลูกค้าให้คุณค่าได้ ด้วยการใช้เทคนิคเชิงปริมาณและคุณภาพเหล่านี้ เราสามารถค้นพบสิ่งที่ลูกค้าต้องการ และราคาที่พวกเขาสามารถซื้อได้
เราจะมีกิจกรรมของกระบวนการสูงถึง 95% ที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า นี่อาจจะเป็นความจริง ขึ้นอยู่กับการให้คำนิยามของเราต่อการเพิ่มคุณค่า การสนับสนุน และความสูญเสียภายในระบบ คำถามแนวทางคือ ลูกค้าของเรากำลังต้องการอะไร ทำไมและเมื่อไรพวกเขาต้องการมัน เรากำลังผลิตอะไรที่ตอบสนองความต้องการนั้นอยู่ และเมื่อไรอย่างไรที่เราจะให้มันแก่พวกเขา

2 การสร้างแผนผังกระแสแห่งคุณค่า
หลักการของลีนข้อที่สองคือ การระบุและการวางผังกระแสคุณค่า เป้าหมายคือการใช้คุณค่าของลูกค้าเป็นจุดอ้างอิง และการระบุกิกรรมทุกอย่างที่มีส่วนช่วยต่อการสร้างคุณค่าเหล่านี้ กิจกรรมที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่าต่อลูกค้าจะถูกมองเป็นความสูญเสีย ด้วยการลดและการกำจัดขั้นตอนหรือกระบวนการที่ไม่จำเป็น เราสามารถมั่นใจได้ว่าลูกค้าจะได้สิ่งที่พวกเขาต้องการ และลดต้นทุนของการผลิตผลิตภัณฑ์นั้นภายในเวลาเดียวกันการสร้างแผนผังกระแสแห่งคุณค่าจะแสดงให้เห็นขั้นตอนทุกขั้นหรือกระบวนการที่เกี่ยวพันกับการผลิตและการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ไปยังลูกค้า การเขียนแผนผังการไหลของวัตถุดิบ/ผลิตภัณฑ์ ผ่านกระบวนการ เป้าหมายคือการระบุทุกขั้นตอนที่ไม่สร้างคุณค่า และค้นหาวิถีทางกำจัดขั้นตอนที่สิ้นเปลือง การสร้างกระแสแห่งคุณค่าจะอ้างถึงการยกเครื่องกระบวนการ กิจกรรมที่ไม่จำเป็นและสิ้นเปลืองต้องถูกกำจัด ตามมุมมองของเจมส์ โวแมค แผนผังกระแสแห่งคุณค่าจะแสดงให้เห็นแนวคิดของมูดะ มูริ และมูระ ความสูญเสียสามประเภทที่เรียกกันว่า 3 เอ็ม ที่สำคัญต่อการกำจัดตวามสูญเสีย มูดะจะหมายถึงกิจกรรมที่ใช้ทรัพยากรโดยไม่เพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า มูริจะหมายถึงการปฏิบัติที่เกี่ยวพันกับการใช้อุปกรณ์มากเกินไป หรือคนงานทำงานมากเกิน เลยพ้นไปจากข้อจำกัดทางปฏิบัติ ต้นทุนจะเพิ่มสูงขึ้นและประสิทธิภาพจะลดลงในระยะยาว มูระจะอธิบายความไม่สม่ำเสมอของการทำงานไม่ว่าจะเป็นปริมาณ วิธีการ หรืออารมณ์ ต้นทุนจะเพิ่มสูงขึ้นและประสิทธิภาพจะลดลงตลอดเวลา

3 การปรับปรุงการไหล
ความเข้าใจการไหลจะสำคัญต่อการกำจัดความสูญเสีย ถ้ากระแสคุุณค่าหยุดการเคลื่อนไปข้างหน้า ณ จุดอะไรก็ตาม ความสูญเสียจะเป็นผลิตภัณฑ์พลอยได้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หลักการผลิตแบบลีนของการไหลจะเกี่ยวกับการสร้างลูกโซ่คุณค่าที่ไม่มีการขัดจังหวะ เมื่อความสูญเสียได้ถูกกำจัดออกไปจากกระแสแห่งคุณค่าแล้ว การกระทำต่อไปคือความมั่นใจว่าการไหลของขั้นตอนที่ยังคงมีอยู๋จะต้องดำเนินไปอย่างราบรื่นโดยไม่ถูกรบกวน ล่าช้า หรือจุดติดขัดการกำจัดอุปสรรคและจุดติดที่ขัดขวางการไหล การทำให้ขั้นตอนสร้างคุณค่าเกิดขึ้นตามลำดับอย่างตายตัว เพื่อที่จะให้ผลิตภัณฑ์ไหลอย่างราบรื่นไปยังลูกค้า เราอาจจะต้องทำลายการคิดแบบไซโล การใช้ความพยายามข้ามหน้าที่ระหว่างทุกแผนกงานภายในการบริหารแบบลีน การไหลจะเป็นแนวคิดที่สำคัญ เนื่องจากการรอคอยอะไรก็ตามจะเป็นความสูญเสียอย่างหนึ่ง อุปสรรคทีสำคัญอย่างหนึ่งที่จะสร้างการไหลอย่างราบรื่นคือจุดติดขัดภายในกระบวนการของเรา เราควรจะเฝ้าดูความคืบหน้าของงานผ่านไปตามกระแสงานของเราอย่างไร การจับตาดูอย่างใกล้ชิดว่่าตรงไหนงานติดค้างอยู่ และเราต้องเข้าใจว่าทำไมได้เกิดขึ้นจุดติดขัดอาจจะเกิดจากการขาดกำลังการผลิด ณ บางขั้นตอน

4 การใช้ระบบดึง
ความสูญเสียอย่างหนึ่งที่การผลิตแบบลีนได้พยายามจะกำจัดคือสินค้าคงเหลือของงานระหว่างทำ แทนการดันการผลิตบนพื้นฐานของการพยากรณ์หรือตารางเวลา เราจะใช้วิธีการดึงด้วยการไม่ผลิตอะไรเลยจนกว่าลูกค้าจะสั่งซื้อเครื่องมือที่มองเห็นได้เหมือนเช่นคัมบัง บอร์ด จะเป็นกลไกเพื่อการบอกขั้นตอนแต่ละขั้นภายในลูกโซ่คุณค่าว่าพวกเขาต้องผลิตอะไรที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้า สินค้าค้าคงเหลือจะถูกมองว่าเป็นความสูญเสียยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งภายในระบบการผลิต เป้าหมายของระบบดึงคือการจำกัดสินค้าค้าคงเหลือและงานระหว่างทำ การรับรองว่าวัตถุดิบจะต้องหามาได้เพื่อการไหลของงานอย่างราบรื่น ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่่ง ระบบดึงจะใช้การจัดส่งทันเวลา ระบบดึงได้ถูกสร้างขึ้นจากความต้องการของลูกค้าอยู่เสมอภายใต้การปรับปรุงการไหล เวลาของการออกไปสู่ลูกค้าจะรวดเร็วขึ้น การจัดส่งเมื่อต้องการจะง่ายขึ้น การผลิตหรือการจัดส่งจะเป็นทันเวลาลูกค้าสามารถดึงผลิตภัณฑ์จากเราเมื่อต้องการ ด้วยเหตุนี้ผลิตภัณฑ์ไม่ต้องถูกผลิตล่วงหน้า หรือต้องสะสมวัตถุดิบไว้ภายในคลังสินค้า วิธีการผลิตของอเมริกาจะผลักดันงานผ่านไปตลอดบนพื้นฐานของการพยากรณ์และตารางเวลา แต่วิธีการแบบดึงจะกำหนดว่าเราจะไม่ผลิตอะไรเลยจนกว่าลูกค้าจะได้สังซื้อมันบริษัทหลายบริษัทได้ใช้วิธีการแบบดัน การสะสมวัตถุดิบไว้จากการคาดคะเนอุปสงค์ แต่องค์การแบบลีนจะใช้วิธีการแบบดึง การผลิตจะเพิ่มสูงขึ้นเมื่ออุปสงค์เพิ่มสูงขึ้น ลูกค้าสามารถดึงโดยตรงจากผู้ผลิต การได้สิ่งที่พวกเขาต้องการตามวิถีทางของอุปสงค์

 

5 การแสวงหาความสมบูรณ์แบบ
หลักการของลีนข้อนี้จะเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะเป็นส่วนที่สำคัญของการบริหารแบบลีน เป้าหมายของเราคือการปรับปรุงทุกกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ด้วยการมุ่งที่การสนับสนุนกิจกรรมที่สร้างคุณค่ามากที่สุดแก่ลูกค้า และการกำจัดกิจกรรมความสูญเสียให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องสามารถบรรลุความสำเร็จได้ด้วยการใช้วิธีการวางแผน กระทำ ครวจสอบ กระทำ เรียกว่าวงจรพีดีซีเอความสำเร็จของขั้นตอนสี่ขั้นแรกจะป้องกันความสูญเสียได้ แต่ขั้นตอนที่ห้าของการแสวงหาความสมบูรณ์แบบจะสำคัญที่สุดท่ามกลางขั้นตอนห้าขั้น เราจะต้องมุ่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อที่ะทำให้ระบบการผลิตดีขึ้น ระบบการผลิตยิ่งกลายเป็นลีนขึ้นและรวดเร็วขึ้น แต่ความสูญเสียจะกลายเป็นระบุและกำจัดได้ยากขึ้น กระบวนการที่สมบูรณ์แบบจะเพียงแต่สร้างจำนวนคุณค่าตามความต้องการของลูกค้า การเกินความต้องการของลูกค้าจะเป็นความสูญเสียด้วย การคิดแบบลีนและการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องจะต้องเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์การเมื่อองค์การได้เริมต้นการระบุคุณค่าอย่างถูกต้อง การระบุกระแสคุณค่าทั้งหมด การสร้างขั้นตอนการสร้างคุณค่าผลิตภัณฑ์ที่ไหลอย่างต่อเนื่องและการปล่อยให้ลูกค้าดึงคุณค่าจากบริษัท บางสิ่งบางอย่างที่น่าประหลาดได้เริ่มต้นเกิดขึ้น การกระตุ้นบุคคลทุกคนที่เกี่ยวข้อง กระบวนการของการลดเวลา พื้นที่ ต้นทุน ความพยายาม และข้อผิดพลาด ที่ไม่รู้จบ การนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ตามความต้องการที่แท้จริงหลักการห้าข้อของลีนจะให้กรอบข่ายเพื่อการสร้างองค์การที่มีประสิทธิภาพ ลีนจะช่วยให้ผู้บริหารค้นพบความไม่มีประสิทธิภาพภายในองค์การ และการให้คุณค่าที่ดีขึ้นแก่ลูกค้า หลักการของลีนจะส่งเสริมการสร้างการไหลเวียนที่ดีขึ้นภายในกระบวนการของงาน และพัฒนาวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ด้วยการปฏิบัติหลักการของลีนห้าข้อ องค์การจะยังคงมีความสามารถทางการแข่งขัน การเพิ่มคุณค่าที่ให้แก่ลูกค้า การลดต้นทุนของการทำธุรกิจ และการเพิ่มการทำกำไรของพวกเขา

 

 

วิธีการบริหารกระบวนการธุรกิจแบบลีนจะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการวางแผนและการวัดความสำเร็จในระยะยาวขององค์การ การมุ่งที่การปรับปรุงความปลอดภัย คุณภาพ การจัดส่ง ต้นทุน และขวัญของบุคคล การแสวงหาวิธีการที่จะลดความสูญเสีย และการสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าเพิ่มขึ้นเราจะมีเครื่องมือหลายอย่างของการปฏิบัติลีน เช่น แผนผังกระแสคุณค่าคัมบัง และเกมบะ วอล์ค ที่มีประโยชน์และประสิทธิภาพ แต่กระนั้น เราจะต้องจำไว้ว่าเครื่องมือเหล่านึ้จะต้องถูกใช้ภายในบริบทของความมุ่งหมาย บุคคล และกระบวนการ เรียกว่ารากฐานของการคิดแบบลีนความมุ่งหมาย เป้าหมายของการบริหารแบบลีนคือ การสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า บุคคลทุกคนจะต้องมีความเข้าใจอย่างชัดเจนว่าคุณค่านั้นคืออะไร และคุณค่าจะถูกวัดอย่างไร เมื่อคุณค่าได้ถูกระบุแล้ว บุคคลทุกคนสามารถเริ่มต้นทำงานด้วยกันด้วยความมุ่งหมายของการให้คุณค่านั้นอย่างมีประสิทธิภาพเท่าที่จะเป็นไปได้ การรวมทีมด้วยความมุ่งหมายที่ระบุไว้อย่างชัดเจนร่วมกันจะสำคัญต่อการนำองค์การแบบลีนกระบวนการ การบริหารแบบลีนจะมุ่งที่การปรับปรุงกระบวนการอย่างไม่เหน็ดเหนื่อยที่จะกำจัดความสูญเสียและสร้างคุณค่า ผู้นำแบบลีนเชื่อว่ากระบวนการที่บกพร่องจะลดคุณค่าและกระทบต่อความมุ่งหมายของพวกเขา ดังนั้นพวกเขาจะให้อำนาจบุคคลทุกคนที่จะระบุและแกัไขปัญหา และปรับปรุงกระบวนการบุคคลองค์การแบบลีนไม่ได้นำจากบนลงล่าง ผู้นำจะพยายามสร้างสภาวะต่อบุคคลที่จะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสังเกตุ ถาม สงสัย และล้วงข้อมูลจากพวกเขา ผู้นำจะต้องสนับสนุนความผูกพันและให้คำปรึกษาแก่บุคคลไปสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจอห์น ชุค ซีอีโอของลีน เอ็นเตอร์ไพร์ อินสติติวท์ จะเป็นบุคคลแรกคนหนึ่งที่ได้นำลีนจากโรงงานโตโยต้าไปสู่โลกตะวันตก เขาได้สร้างโมเดลของการปฏิรูปแบบลีนด้วยการยืมการเปรียบเทียบเป็นบ้านจากโตโยต้า บ้านจะประกอบด้วยรากฐาน เสาสองเสา และหลังคา บริษัทหลายบริษัทที่ได้ดำเนินการลีนจะรับรู้บ้านระบบการผลิตของโตโยต้า – และบริษัทหลายบริษัทได้พยายามจะลอกเลียนแบบหรือสร้างต้นฉบับของพวกเขาเอง – บ่อยครั้งด้วยการลอกเลียนแบบองค์ประกอบ โมเดลของการปฏิรูปแบบลีนจะไม่เป็นโมเดลที่กำหนดให้ โมเดลการปฏิรูปแบบลีนจะเหมือนกับบ้านที่สร้างโดยองค์ประกอบแกนห้าอย่าง เหนือสิ่งอื่นใดเราจะต้องรับรู้ว่าลีนไม่ได้เป็นพื้นที่สงวนไว้เพื่อบริษัทการผลิตเท่านั้น ลีนจะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการมองโลกที่สามารถประยุกต์ใช้ได้กับอุตสาหกรรมอะไรก็ได้เราจะมีโมเดลที่หลากหลายได้ถูกสร้างที่จะร่วมขั้นตอนที่สำคัญภายในการปฏิรูปแบบลีนให้บรรลุความสำเร็จ ลีน แอนเตอร์ไพซ์ อินสติติวท์ ได้สร้างโมเดลที่ดีมาก เพื่อการอธิบายขั้นตอนการปฏิรูปแบบลีนภายในองค์การ โมเดลของลีน เอ็นเตอร์ไพร์ อินสติติวท์ ได้ถูกพัฒนาเพื่อการปฏิรูปแบบลีนอะไรก็ได้ และได้ทำให้การปฏิรูปแบบลีนเรียบง่ายด้วยคำถามห้าข้อ
1 ความมุ่งหมายของเราคืออะไร เราจะสร้างคุณค่าอะไร
2 เราจะปรับปรุงงานจริงอย่างไร
3 เราจะสร้างความสามารถอย่างไร เราจะพัฒนาบุคคลอย่างไร
4 พฤติกรรมความเป็นผู้นำและระบบการบริหารอะไรที่จะสนับสนุนวิถีทาง
ใหม่ของการทำงาน
5 ความเชื่อ การคิดพื้นฐาน และสมมุติฐานอะไรที่ขับเคลื่อนการปฏิรูปนี้

โดยพื้นฐานกระบวนการของการปฏิรูปแบบลีนที่บรรลุความสำเร็จจะอยู่ที่การประยุกต์ใช้วงจรพีดีซีเอของการทดลอง ณ ทุกระดับ ทุกสถานที่ ทุกเวลาบริษัทแต่ละบริษัทจะมีสถานการณ์ที่แตกต่างกัน เราต้องการวิธีการทางสถานการณ์ต่อการปฏิรูปแบบลีน สถานการณ์แต่ละอย่างจะมีความมุ่งหมายที่แตกต่างกัน กลุ่มของหลักการร่วมจะต้องถูกประยุกต์ใช้ตามสถานการณ์ การคิดแบบลีนได้เสนอแนะมุมมองที่เฉพาะอย่างของคำถามแต่ละข้อด้วย เราจะมีวิถีทางบางอย่างที่จะตอบคำถามแต่ละข้อห้าข้อที่จะสร้างความสำเร็จภายในการเดินทางของลีนของเราในขณะที่การอธิบายบ้านของระบบการผลิตแบบโตโยต้ามักจะเข้าใจผิดว่าเป็นโมเดลที่กำหนดให้ จอห์น ชุค ได้เสนอแนะว่าโดยไม่มองการก่อสร้างของตัวมันเอง ระบบแต่ละอย่างที่ได้ถูกอธิบายว่าเป็นบ้านต้องการส่วนประกอบอย่างเดียวกัน : รากฐานที่แข็งแรงและเสาที่จะสนับสนุนหลังคา เราได้เรียนว่าการปฏิรูปแบบลีนที่บรรลุความสำเร็จจะใช้วิธีการทางสถานการณ์บนพื้นฐานขององค์ประกอบที่สำคัญของทุกองค์การด้วยการใช้ลำดับของคำถาม ลักษณะขอวคำถามจะแสดงมุมมองที่ชัดเจน ถ้าองค์การได้ล้มเหลวที่จะตอบคำถามแต่ละข้อ การปฏิรูปแบบลีนจะต้องต่อสู้ที่จะรักษาแรงกระตุ้นให้ยั่งยืนโมเดลของการปฏิรูปแบบลีนจะไม่เป็นการกำหนด มันจะเป็นลำดับของคำถามไม่ใช่คำตอบ คำถามสามารถถูกใช้ได้ ณ ระดับที่แตกต่างกัน ตั้งแต่องค์การหรือแผนกงาน หรือบุคคลหลังคาจะต้องถูกวางไว้บนเสา เสาแรกจะเป็นการปรับปรุงกระบวนการ การเปลี่ยนแปลงสภาวะปัจจุบัน อย่างไร เพื่อที่จะทำให้ความมุ่งหมายกลายเป็นจริง การเปลี่ยนแปลงจะถูกดำเนินการอย่างไร เสาที่สองจะเป็นการพัฒนาความสามารถ การให้ความรู้และวิถีทางแก่บุคคลเพื่อที่จะทำการเปลี่ยนแปลง ทั้งสองเสาจะจำเป็นต่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ภายในบ้านผู้สวมบทบาทจะแสดงการบริหารและพฤติกรรมความเป็นผู้นำ รากฐานจะประกอบด้วยความคิด ความเชื่อ และสมมุติฐาน
การปฏิรูปแบบลีนที่บรรลุความสำเร็จต้องการองค์ประกอบห้าตัวทุกตัว หลังคา เสาสองเสา บุคคล และรากฐาน แม้ว่า ณ เวลาหนึ่งเราอาจจะมุ่งที่องค์ประกอบตัวหนึ่งหรือมากกว่า องค์ประกอบทุกตัวจะถูกต้องการที่จะรักษาการปฏิรูปให้มีความสมดุล

 

การผลิตแบบลีนไม่ได้กำเนิดโดยตรงมาจากระบบการผลิตแบบโตโยต้า เราจะมีเฮนรี่ ฟอร์ดและบุคคลอื่นที่มาก่อน เชื้อสายของการผลิตแบบลีนอาจจะย้อนหลังไปยังอีไล วิทนีย์ และแนวคิดของชิ้นส่วนแทนกันได้ อีไล วิทนี่ย์ จะมีชื่อเสียงมากในฐานะของนักคิดค้นเครื่องปั่นฝ้าย แต่กระนั้นเครืองปั่นฝ้ายจะเป็นความสำเร็จที่สำคัญน้อยลงเปรียบเทียบกับความสมบูรณ์ของชิ้นส่วนที่สามารถแทนกันได้ของเขา เขาได้พัฒนาชิ่นส่วนแทนกันได้ประมาณ ค.ศ 1799 เมื่อเขาได้สัญญาจากกองทัพอเมริกาเพื่อการผลิตปืนใหญ่สมัยก่อน 10,000 กระบอก ณ ราคาที่ต่ำอย่างไม่น่าเชื่อกระบอกละ 13.40 เหรียญเมื่อเราได้พูดเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน ชื่่อแรกที่ได้เกิดขึ้นภายในใจของเรามักจะเป็น โตโยต้า มอเตอร์ ประวัติของการผลิตแบบลีนจะมีรากเหง้าภายในการปฏิวัติอุตสาหกรรมของอเมริกา และตามมาด้วยสายพานประกอบชิ้นส่วนที่มีชื่อเสียงของฟอร์ด มอเตอร์ สายการผลิตรถฟอร์ดโมเดลที ของเฮนรี่ ฟอร์ด แต่ขึ้นอยู่กับว่าเราจะให้ความหมายลีนอย่างไร การผลิตแบบลีนจะมีประวัติที่ยาวนานแต่การปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างมากได้กระทำต่อมาโดยโตโยต้า มอเตอร์ ผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นได้ขยายความคิดของเฮนรี่ ฟอร์ดโดยการผลิตมากขึ้นด้วยทรัพยากรที่มีอยู่ การบุกเบิกแนวคิดของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของเฟดเดอริค เทเลอร์ และการศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลาของแฟรงค์ กิลเบรธ จะมีอิทธิพลอย่งมากต่อการออกแบบสายการผลิตของเฮนรี่ ฟอร์ด
เฮนรี่ ฟอร์ด จะเป็นบุคคลแรกที่ได้รวมแนวคิดของลีนภายในการผลิต ภายใต้การสนับสนุนเมื่อ ค.ศ 1799 อีไล วิทนี่ย์ได้สร้างแนวคิดของชิ้นส่วนแทนกันได้ ต่อมาเมื่อ ค.ศ 1913 เฮนรี่ ฟอรด ได้แสดงการไหลของการผลิตด้วยการทดลองกับการแลกเปลี่ยนกันได้และการเคลื่อนที่ของชิ้นส่วนที่แตกต่างกัน เพื่อที่จะทำให้งานเป็นมาตรฐาน เรียกว่าสายพานประกอบชิ้นส่วนเฮนรี่ ฟอร์ด ได้บุกเบิกสายพานประกอบชิ้นส่วนภายในการผลิตรถยนต์เป็นครั้งแรก การแบ่งการผลิตรถยนต์เป็นขั้นตอนทำซ้ำที่ไม่ซับซ้อน และไม่ต้องใช้คนงานที่มีทักษะอะไร คนงานสามารถเรียนรู้งานได้อย่างรวดเร็ว การผลิตจำนวนมากได้เกิดขึ้นจากการใช้การประกอบชิ้นส่วนตามสายพานที่มีผลกระทบไปทั่วโลกรถฟอร์ดโมเดลที จะเป็นรถยนต์คันแรกที่ได้ถูกผลิตเป็นจำนวนมากครั้งแรกของโลกด้วยสายพานประกอบชิ้นส่วน ก่อนหน้านี้ฟอร์ด มอเตอร์ ได้ผลิตรถยนต์ด้วยช่างทำด้วยมือราคาแพง ฟอร์ด มอเมอต์ได้สร้างความประหยัดจากขนาดจากการผลิตแบบจำนวนมาก ต้นทุนการผลิตได้ลดลงอย่างมากจาก 3,000 เหรียญต่อคันเหลือเพียง 900 เหรียญต่อคัน แต่กระนั้นสายการผลิตของฟอร์ดจะไม่ยืดหยุ่น และมันจะสนับสนุนทัศนคติ “พวกเขาและพวกเรา” ระหว่างผู้บริหารและคนงาน วิธีการผลิตของเฮนรี่ ฟอร์ด จะเป็นการผลิตแบบจำนวนมากที่มีประสิทธิภาพสูงมากระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง เขาได้มีส่วนช่วยค่อการสร้างเรื่องบินทิ้งระเบิด ณ โรงงานของฟอร์ดการผลักดันไปสู่การผลิตแบบลีนจะกำเนิดจากระบบการผลิตแบบโตโยต้าที่มักจะถูกอ้างว่าเป็นการผลิตทันเวลา โตโยต้า มอเตอร์ได้บรรลุความสำเร็จภายหลัสงครามโลกครั้งที่สอง เมื่อบริษัทญี่ปุนได้ใช้เทคนิคการผลิตและคุณภาพของอเมริกา เทคนิคการผลิตของเฮนรี่ ฟอร์ด และการควบคุมคุณภาพทางสถิติของเอ็ดเวิรด เด็มมิ่ง ได้กลายเป็นรากฐานของกระบวนการผลิตของโตโยต้าการได้ชัยชนะของอเมริกาภายในสงครามโลกครั้งที่สองได้ดึงความสนใจจากนักอุตสาหกรรมญี่ปุ่น พวกเขาได้ศึกษาวิธีการผลิตของอเมริกาด้วยความสนใจ โดยเฉพาะต่อการผลิตของฟอร์ด มอเตอร์  ณ โตโยต้า มอเตอร์ ทาอิชิโอโนะ ได้เริ่มต้นรวมการผลิตของฟอร์ดและเทคนิคอย่างอื่นเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งเรียกว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้า พวกเขาได้รับรู้ว่าระบบของฟอร์ดจะมีความขัดแย้งและข้อบกพร่องด้วย โดยเฉพาะการเคารพบุคคล ภายใต้การส่งเสริมสหภาพแรงงานของนายพลดักกลาส แมคอาร์เธอร ระหว่างการยึดครองญี่ป่น ทัศนคติที่แข็งกร้าวและการทำตามคำสั่งของฟอร์ดจะทำไม่ได้ภายในญี่ปุ่นหลังสงครามการค้นพบที่สำคัญอย่างหนึ่งจะเกี่ยวพันกับความหลายของผลิตภัณฑ์ ระบบของฟอร์ดได้ถูกสร้างจากผลิตภัณฑ์อย่างเดียวที่ไม่เคยเปลี่ยนแปลง ทาอิชิ โอโนะ ได้ศึกษาปัญหาของการติดตั้งและการเปลี่ยนแปลงสายการผลิต การลดเวลาของการติดตั้งสายการผลิต และการไหลอย่างต่อเนื่องของการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย พวกเขาได้สร้าวความยืดหยุ่นของการผลิตที่เฮนรี่ ฟอร์ดไม่ต้องการ

นานเป็นทศวรรษที่โตโยต้าได้ประยุกต์ใช้และปรับปรุงระบบการผลิตของพวกเขาภายในโรงงานวันแล้วว้นเล่า โดยไม่ใช้เอกสารทางทฤษฎีทีพีเอสเลย คนงานและผู้บริหารได้เรียนรู้วิธีการใหม่อย่างต่อเนื่องและความผันแปรของวิธีการเก่า ด้วยการปฏบัติจริงภายในโรงงาน “การปฏิบัติที่ดีที่สุด” ได้ถูกพัฒนาภายในโตโยต้าจะถูกกระจายไปยังโรงงานอื่นของโตโยต้าและซัพพลายเออร์ในที่สุดการสอนทีพีเอส แก่รากฐานทางอุปทานจะไม่เคยสิ้นสุด ดังนั้นไทอิชิ โอโนะ ได้สอนโฟจิโอะ โช สร้างการนำเสนอทีพีเอสอย่างเรียบง่ายขึ้นมา – บ้านแผนผัง ” บ้านทีพีเอส ” ได้กลายเป็นสัญลักษณ์ที่รับรู้กันมากที่สุดภายในการผลิตสมัยใหม่ ทำไมต้องเป็นบ้าน บ้านเป็นระบบทางโครงสร้าง บ้านจะแข็งแรงได้เท่านั้น ถ้าหลังคา เสา และรากฐาน แข็งแรง การเชื่อมต่อที่ไม่แข็งแรงทำให้ทั้งระบบอ่อนแอได้ รากฐานของบ้านทีพีเอสจะเป็นองค์ประกอบที่ถูกมองข้ามมากที่สุดของทีพีเอสและการบริหารแบบลีน ถ้าเป็นบ้านจริงรากฐานจะต้องใหญ่เพียงพอที่จะสนับสนุนเสาและหลังคา ความพยายามที่ลงทุนกับรากฐานจะช่วยให้รักษาระบบของเราให้มีความยั่งยืนเราจะมีเวอร์ชั่นที่แตกต่างกันของบ้าน แต่หลักการแกนจะยังคงเหมือนกัน การเริ่มต้นด้วยเป้าหมายของคุณภาพที่ดีที่สุด ต้นทุนต่ำสุด และเวลานำสั้นที่สุด – หลังคา เราจะมีเสาข้างนอกสองเสา – การผลิตทันเวลา คุณลักษณะที่มองเห็นและแพร่หลายมากที่สุดและจิโดกะ การปฏิบัติที่ไม่ยอมให้ข้อบกพร่องผ่านไปยังขั้นตอนต่อไป ณ จุดศูนย์กลางของบ้านคือบุคคลและวัฒนธรรมของบริษัท สุดท้ายเราจะมีองค์ประกอบทางรากฐานที่หลากหลาย เฮงจุงกะ : การเฉลี่ยปริมาณการผลิตให้สม่ำเสมอ การสร้างมาตรฐานของงาน ไคเซ็น และและความแน่นอน องค์ประกอบแต่ละอย่างของบ้านจะสำคัญด้วยตัวมันเอง แต่ที่สำคัญมากขึ้นคือวิถีทางที่องค์ประกอบจะเสริมแรงระหว่างกัน ณ รากฐานของทีพีเอสคือ วิถีทางแห่งโตโยต้า กลุ่มของหลักการ 14 ข้อ การปฏิบัติกันทุกวันภายในโรงงานโตโยต้าทุกโรงทั่วโลก และได้กลายเป็นพื้นฐานวัฒนธรรมของบริษัทภายในบางเวอร์ชั่นของโมเดล ” บ้าน ” ปรัชญาของวิถีทางแห่งโตโยต้าหลายอย่าง ได้ถูกเพิ่มเข้ามากับรากฐาน เช่น การเคารพความเป็นมนุษย์ โตโยต้ามักจะเสนอบ้านหลังนี้ด้วยเป้าหมายของคุณภาพ ต้นทุน และการจัดส่งตรงเวลาอยู่เสมอ โดยความเป็นจริงแล้วโรงงานของพวกเขาได้ทำการปฏิบัติโดยทั่วไปภายในญี่ปุ่น การมุ่งที่คุณภาพ ต้นทุน การจัดส่ง ความปลอดภัย และขวัญกำลังใจ โตโยต้าจะไม่ยอมเสียสละความปลอดภัยของคนงานกับการผลิตเลยระบบการผลิตของโตโยต้าไม่ใช่ชุดเครื่องมือ ทีพีเอสจะเป็นระบบของการผลิตที่องค์ประกอบทุกย่างต้องมีส่วนช่วยและรวมเข้าด้วยกัน จุดมุ่งจะต้องอยู่ที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

 

นูคอร์ สตีลได้เปลี่ยนแปลงและยกเครื่องอุตสาหกรรมเหล็กด้วยนวัตกรรมทางเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงตลอดไปที่เหล็กจะต้องถูกผลืตอย่างไรไปทั่วโลกภายในการกระทำสิ่งเหล่านี้ พวกเขาได้สร้างวัฒนธรรเเป็นรากฐานความสำเร็จของพวกเขา เค็นเนธ ไอเวอรสัน ซีอีโอ ของนูคอร์ ได้ถูกยกย่องกับการปฏิรูปนูคอร์จากบริษัทที่ใกล้จะล้มละลายเมื่อ ค.ศ 1960 ให้เป็นบริษัทเหล็กใหญ่ที่สุดและบรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในอเมริกา ปรัชญาการบริหารแบบลีนของเขาได้ถูกใช้เป็นโมเดลแก่บริษัทอื่นทั่วโลก บุคคลที่นำบริษัทจากการใกล้ล้มละลายเมื่อ ค.ศ 1960 ให้เป็นบริษัทฟอร์จูน 500 ได้เมื่อ ค.ศ 1970อาจจะถูกมองว่าเป็นบุคคลที่น่าสนเท่ห์ เค็นเนธ ไอเวอร์สันจะใส่เสื้อผ้าของผู้ชายระดับกลาง เขาจะขูดน้ำแข็งจากหน้าต่างด้วยเครดิตการร์ดที่ไม่ใช้แล้วเขาไม่ยอมซื้อที่จอดรถยนต์ต่อจากหลังคา และยืนยันอย่างถ่อมตัวว่าความสำเร็จของพวกเขาทุกอย่างเนื่องจากโชค และคนงานด้วย ครั้งหนึ่งพวกเขาได้ไล่คนงานคนหนึ่งออกจากโรงงานเนื่องจากเกียจคร้านเหลือเกินนูคอร์จะมีข้อได้เปรียบทางต้นตุนต่ำ ด้วยการใชัเทคโนโลยีมินิ-มิลล์ ที่มีประสิทธิภาพสูง ราคาเหล็กของพวกเขาจะเท่ากับหรือต่ำกว่าราคาเหล็กอย่างเดียวกันที่ผลิตโดยบริษัทเหล็กต่างประเทศ บริษัทจะมีการทำกำไรที่สูง และให้ผลตอบแทนแก่ผู้ถือหุ้นสูงกว่า 20%ในขณะที่บริษัทเหล็กอเมริกันหลายบริษัทกำลังขาดทุน ทำไมนูคอร์บรรลุความสำเร็จ ความสำเร็จของนูคอร์จะเกี่ยวพันโดยตรงกับความสามารถของพวกเขาที่จะบรรลุข้อได้ปรียบทางต้นทุนต่ำ เค็นเนธ ไอเวอร์สัน จะสนับสนุนการบริหารแบบลีน การกระจายอำนาจการตัดสินใจ และสภาพแวดล้อมการทำงานที่เสมอภาค การดำเนินตามการบริหารแบบลีนของเค็นเนธ ไอเวอร์สัน นูคอร์จะมีระดับการบริหารสี่ระดับเท่านั้นระหว่างเคนเนธ ไอเวอร์สัน และคนงานนูคอร์จะเป็นบริษัทฟอร์จูน 500 ด้วยยอดขายที่มากกว่า 3.6 พันล้านเหรียญแต่เราจะมีบุคคลเพียง 22 คนเท่านั้นทำงานอยู่ ณ สำนักงานใหญ่ของบริษัทของเรา บริษัทที่มีสำนักงานใหญ่เล็กทีสุดของบริษัทฟอร์จูน 500นูคอร์จะไม่เหมือนกับบริษัทฟอร์จูน 500 ที่มีระดับการบริหารเก้าถึงสิบระดับ นูคอร์จะมีระดับการบริหารสี่ระดับเท่านั้นระหว่างซีอีโอและคนงาน นูคอร์จะพยายามรักษาการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบลีน ระบบราชการน้อยที่สุด และโครงสร้างองค์การที่คล่องตัว เรื่องตลกที่เล่ากัน ณ สำนักงานใหญ่ของบริษัทคือ การเลื่อนตำแหน่งเพียงสี่ครั้ง คนงานสามารถกลายเป็นซีอีโอได้ ยิ่งกว่านั้นนูคอร์จะตั้งสำนักงานใหญ่ของบริษัทไกลไปจากโรงงานเหล็ก และการให้โรงานเหล็กแต่ละโรงมีความเป็นอิสระภายในการตัดสินใจของพวกเขาเองผู้บริหารของนูคอร์จะมีความเชื่ออย่างเข้มแข็งว่าความสำเร็จของบริษัทส่วนใหญ่จะเนื่องจากวัฒนธรรมและเทคโนโลยี เมื่อเราได้ถามเกี่ยวกับความลับเบื้องหลังความสำเร็จของนูคอร์ เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ซีอีโอ ได้ตอบว่า วัฒนธรรม “70%” และเทคโนโลยี “30%” ความจริงคือ ผมไม่แน่ใจว่าถ้ามันจะเป็น 80 ต่อ 20 หรือ 60 ต่อ 40 % แต่ผมแน่ใจว่าวัฒนธรรมของเราจะมีส่วนช่วยมากกว่าครึ่งหนึ่งของความสำเร็จของเรา ความสำคัญของวัฒนธรรมต่อความสำเร็จของนูคอร์จะเห็นได้จากถ้อยคำของปีเตอร์ ดรัคเกอร์”วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า” ถ้อยคำที่มีต้นกำเนิดมาจากปีเตอร์ ดรัคเกอร์ นักวิชาการบริหารตำนานของโลก และทำให้มีชื่อเสียงโดยมาร์ค ฟิลด์ ิซีอีโอ ของฟอร์ด มอเตอร์ คือความเป็นจริงอย่างแน่นอน บริษัทอะไรก็ตามที่ไม่เชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมและกลยุทธ์กำลังนำบริษัทของพวกเขาไปสู่ความเสี่ยงภัย ไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์โดยไม่มีข้อสงสัยเลย วัฒนธรรมของนูคอร์จะเป็นต้นตอที่สำคัญที่สุดของของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน และจะเป็นอยู่ต่อไปเค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้สร้างวัฒนธรรมของนูคอร์โดยมีเสาหลักสามเสาคือ
1 การกระจายอำนาจอย่างเต็มที่ บุคคลเพียง 24 คนเท่านั้น ณ สำนักงานใหญ่ ด้วยรายได้จากธุรกิจ 4 ล้านเหรียญต่อปี และโรงงานเหล็กทุกโรงจะดำเนินงานเป็นหน่วยธุรกิจหนึ่ง – ศูนย์กำไร – ด้วยความเป็นอิสระอย่างเต็มที่ เพื่อที่จะบรรลุความลีน ณ ระดับสูง อำนาจหน้าที่จะต้องถูกผลักดันลงไปให้ไกลอย่างมากภายในองค์การ โรงงานจะทำการตััดสินใจที่สำคัญ และผู้จัดการทั่วไปของโรงงานจะต้องรับผิดชอบต่อกำไรและขาดทุนของโรงงาน
2 กลยุทธ์ที่เรียบง่ายและแน่นอน กลยุทธ์การแข่งขันของเราคือ ความเป็นผู้นำทางต้นทุนด้วยการใช้เทคโนโลยี การสร้างโรงงานอย่างประหยัดและดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ นูคอร์บรรลุข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำด้วยนวัตกรรมและเทคโนโลยีที่ดีกว่าที่จะผลิตเหล็กของพวกเขา นูคอร์ได้ลงทุนการวิจัยและพัฒนาอย่างมากด้วย และบริษัทจะมีโครงสร้างการบริหารแบบลีนที่ได้เพิ่มประสิทธิภาพแก่พวกเขามากขึ้นภายในหนังสือชื่อ Good Strategy, Bad strategy ของริชาร์ด รูเมลท์ ผ้เขียนจะชัดเจนว่าอะไรสร้างกลยุทธ์ที่ดี เขาได้กล่าวถึงแก่นของกลยุทธ์จะต้องมีองค์ประกอบสามอย่าง : การวินิจฉัย แนวนโยบาย และการที่สอดคล้องกัน แนวนโยบายจะระบุวิถีทางที่จะจัดการกับอุปสรรคที่เรียกร้องภายในการวินิจฉัย มันจะคล้ายกับเสาป้ายบอกทาง การชี้ทิศทางไปข้างหน้า แต่ไม่ได้ระบุรายละเอียดของการเดินทาง การกระทำที่สอดคล้องกันจะเป็นทรัพยากร ความผูกพัน และการกระทำที่ประสานกัน เพื่อที่จะดำเนินการแนวนโยบายเคนเนธ ไอเวอร์สัน ได้กระทำสิ่งเหล่านี้อย่างแน่นอน ณ นูคอร์เราไม่ได้ทำให้ภาพยุ่งเหยิงด้วยถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ที่สูงส่ง การขอให้บุคคลแสวงหาเป้าหมายที่คลุมเครือเช่น “ความเป็นเลิศ” หรือสร้างภาระแก่พวกเขาด้วยกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ซับซ้อน กลยุทธ์การแข่งขันของเราคือการสร้างโรงงานที่ประหยัดและดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพคนงานของนูคอรจะมีรายได้ตามประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขา คนงานจะต้องบรรลุเป้าหมายการผลิตที่กำหนดให้ และรายได้ของพวกเขาจะขึ้นอยู่กับการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ – โบนัสการผลิต – ค่าจ้างรายชั่วโมง ณ นูคอร์ จะเป็น 9 เหรียญต่อชั่วโมงเท่านั้น เปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ยของอุตสากรรมจะเป็น 18 เหรียญต่อชั่วโมง แต่คนงานของนูคอร์จะมีรายได้สูงที่สุดเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรม
3 การกำจัดลำดับชั้นที่ไม่จำเป็น นูคอร์จะมีโครงสร้างที่แบนและลีน ระดับการบริหารสี่ระดับเท่านั้น นูคอร์จะมีการเลื่อนตำแหน่งสี่ครั้ง หัวหน้างาน ผู้จัดการแผนก ผู้จัดการทั่วไป และซีอีโอเราจะต้องยอมรับว่าบุคลิกภาพของนูคอร์คือ เค็นเนธ ไอเวอร์สัน เขาได้เป็นซีอีโอเมื่อ ค.ศ 1965 เมื่อนูคอร์เป็นผู้ผลิตเครื่องมือนิวเคลียร์และอีเล็คโทรนิค และได้เปลี่ยนแปลงบริษัทไปสู่การผลิตเหล็ก ณ เวลานั้นบริษัทเหล็กอื่นจะมีระดับการบริหารมากกว่าสิบระดับ เคนเนธ ไอเวอร์สัน จะยืนยันการมีระดับการบริหารสี่ระดับเท่านั้นเมื่อเค็นเนธ ไอเวอร์สัน เป็นนักศึกษาวัยหนุ่มทางโลหะวิทยา ณ มหาวิทยาลัยเปอร์ดู เขาได้มองเห็นบริษัทเหล็กรายใหญ่อย่างใกล้ชิดครั้งแรกของเขา เขาไม่เคยลืมบริษัทเหล็กรายใหญ่นี้เลยเราได้ออกภาคสนามไปยังผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ มันจะเป็นช่วงเวลาเที่ยง เราได้เดินเข้าไปภายในโรงงาน และเราต้องเดินข้ามคนงานที่กำลังนอนหลับอยู่ ตั้งแต่นั้นมาผมได้ตัดสินใจว่าผมไม่ต้องการจะทำงานกับบริษัทเหล็กรายใหญ่อีกเลยเหมือนกับโชคชะตา เค็นเนธ ไอเวอร์สันได้สร้างบริษัทเหล็กใหญ๋ที่สุดขึ้นมาภายในอเมริกา ระหว่างช่วงเวลาที่บริษัทเหล็กรายใหญ่ภายในอเมริกากำลังกลายเป็นอุตสาหกรรมที่ล้มเหลวอย่างรวดเร็วและตำนานที่ได้เลือนหายไป ไม่ว่าจะเป็น ยู เอส สตีล ผู้ก่อตั้งคือ แอนดูร์ คาเนกี้ และเบธลีแฮม สตีล ผู้สร้างสะพานโกลเด้นเกต กำลังเผชิญกับการตกต่ำอย่างรุนแรงบนริมขอบของการล้มละลายเมื่อ ค.ศ 1960 นูคอร์ได้ขายธุรกิจหลายอย่างและเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งของพวกเขาไปที่ธุรกิจเหล็กที่มีกำไรเท่านั้น เมื่อ ค.ศ 1968 เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ซีอีโอที่ถูกแต่งตั้งไม่นาน ได้มีการตัดสินใจอย่างสำคัญที่จะลงทุนภายในเทคโนโลยีใหม่จากยุโรปเรียกว่าเตาไฟฟ้า การผลิตเหล็กสมัยเดิมจะใช้เตาอ็อกซิเจน กระบวนการที่ใช้เวลามาก การเปิดหรือเปิดจะมีต้นทุนสูงภายใต้ข้อได้เปรียบนวัตกรรมทางเทคโนโลยี เคนเนธ ไอเวอร์สัน ได้พัฒนาโมเดลทางธุรกิจของตลาดที่อิ่มตัวด้วยเหล็กต้นทุนต่ำและลดราคาต่ำกว่าคู่แข่งขัน นูคอร์ ได้ใช้โมเดลทางธุรกิจแบบลีนที่ทำให้พวกเขาเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำที่สุดภายในโลกแต่กระนั้นเค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้สร้างนูคอร์ ด้วยวิถีทางของเขา เขาได้ใช้แนวคิดของการบริหารแบบลีนอย่างจริงจังด้วยการมีโครงสร้างที่แบน และการมองว่าการให้อำนาจไม่ได้เป็นถ้อยคำที่สละสลวยของบริษัท ในขณะที่บริษัทบางบริษัทโอ้อวดว่าพวกเขามีการบริหารแบบลีน ทั้งที่นูคอร์จะเป็นบริษัทใหญ่ที่สุดลำดับที่ 138 ของรายชื่อฟอร์จูน 500 และเป็นผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดของประเทศด้วยมูลค่าตลาด บริษัทจะมีบุคคลน้อยกว่า 100 คนทำงาน ณ สำนักงานใหญ่ของบริษัท บริษัทจะมีระดับการบริหารสี่ระดับเท่านั้น โรงงานเหล็กแต่ละโรงจะบริหารอย่างอิสระ และการตัดสินใจจะอยู่ที่ระดับปฏิบัติการที่หาได้ยากภายในบริษัทอเมริกัน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *