INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

นักออกแบบสองคนได้สร้างแอร์บีแอนด์บี – และทำให้มันเป็นบริษัท 30 พันล้านเหรียญได้อย่างไร

นักออกแบบสองคนได้สร้างแอร์บีแอนด์บี – และทำให้มันเป็นบริษัท 30 พันล้านเหรียญได้อย่างไร

เคลย์ตัน คริสเตนเซน ผู้สร้างถ้อยคำ นวัตกรรมลบล้าง ได้เสียชีวิตไปเมื่ออายุ 67 ปี เราอาจจะไม่รู้จกชื่อของเขา แต่ถ้าเราอยู่ภายในโลกเทคโนโลยี เราจะรู้จักทฤษฎีของคริสเตนเซน อย่างแน่นอน อุตสาหกรรมเทคโนโลยีจะถูกสร้างบนกรอบข่ายของเทคโนโลยีลบล้างของเขา
ผู้ลบล้างเหมือนเช่น เน็ตฟลิกซ์ อูเบอร์ แอร์บีแอนด์บี และอเมซอน ได้ปลี่ยนแปลงวิถีทางที่เราดำรงชีวิตอย่างไร
ข้อมูลและจราจรได้นำหน้าน้ำมันในฐานะแหล่งที่มาของความมั่งคั่งหมายเลขหนึ่งไปแล้ว ถ้าเราได้มองไปรอบ เราจะมีผู้ลบล้างที่ยิ่งใหญ่ที่ได้สร้างความแตกต่างอย่างชัดเจน เน็ตฟลิกซ์ได้ลบล้างอุตสาหกรรมเคเบิ้ลทีวีและภาพยนตร์
อูเบอร์ได้ลบล้างอุตสาหกรรมแทกซี่ื อเมซอน ได้ลบล้างอุตสาหกรรมค้าปลีก และแอร์บีเอ็นบี ได้ลบล้างอุตสาหกรรมโรงแรม
นานเป็นทษวรรษ อุตสาหกรรมได้ถูกลบล้างด้วยบริษัทที่ค้นหาวิถีทางที่จะนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า รวดเร็วกว่า ถูกกว่า บริษัทจะควบคุมทรัพยากรธรรมชาติ ปรับปรุงกระบวนการผลิต ใช้สายพานประกอบ และสร้างลูกโซ่อุปทานที่สมบูรณ์ ปัจจุบันนี้อุตสาหกรรมจะถูกลบล้างด้วยพลังใหม่ – ซอฟท์แวร์
เราจะไม่มีการเดินทางของสองสตาร์ทอัพที่เหมือนกันเลย แต่บริษัทบางบริษัทจะมีเรื่องราวต้นกำเนิดที่นอกรีตมากกว่าบริษัทอื่น ผู้ก่อตั้งหลายคนจะเป็นวิศวกร
หรือมีผู้ก่อตั้งร่วมทางเทคนิคที่เข้มแข็ง สตาร์ทอัพที่บบรรลุความสำเร็จแทบจะไม่มีเลยถูกก่อตั้งโดยไม่มีใครเลยแต่เป็นนักออกแบบสองคน สตาร์ทอัพจำนวนมากจะมีการร่วมลงทุน
สตาร์ทอัพเกือบจะไม่มีเลยที่จะจัดหาเงินทุนตั้งต้นด้วยการขายกล่องซีเรียลอาหารเช้า สตาร์ทอัพจำนวนมากจะมีแผนการเจริญเติบโตและความเข้าใจตลาดอย่างดี ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่จะไม่ใช้เงินที่มีอยู่น้อย บินรอบประเทศถ่ายภาพอพาร์ทเม้นท์ของบุคคล
แต่ทุกอย่างเหล่านี้ได้ถูกกระทำโดยศิษย์เก่าโรงเรียนออกแบบโรด ไอซ์แลนด์
ไบรอัน เชสกี้ เเละโจ เกบเบีย ที่จะเปิดตัวและเจริญเติบโตสิ่งที่ได้กลายเป็น
แอรบีแอนด์บี
แอร์บีแอนด์บีได้ถูกก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 2007
โดยเพื่อร่วมห้องสองคน ไบรอัน เชสกี้ และโจ เกบเบีย ภายในซานฟรานซิสโก
ณ เวลาที่กำลังยุ่งยากกับการจ่ายค่าเช่าอพาร์ทเม้นท์ของพวกเขาภายในซาน
ฟรานซิสโก พวกเขาได้ค้นพบความคิดของการวางเตียงลมภายในห้องนั่งเล่น….. การเปลี่ยนแปลงอพาร์ทเม้นท์ของพวกเขาเป็นที่นอนลมและอาหารเช้า ปีต่อมา เพื่อนร่วมโรงเรียนก่อนหน้านี้อีกคนหนึ่ง นาธาน เบลซาซีก
ได้เข้ามาร่วมการดำเนินงานที่ได้เจริญเติบโตในขณะนี้และเรียกมันว่า Airbed and Breakfast
ก่อนที่ไบรอัน เชสกี้และโจ เกบเบียจะมองเห็นถ้าความคิดของพวกเขาสามารถขยายตัวได้ พวกเขาจะต้องจัดหาเงินทุนเพิ่มขึ้น ปัญหาคือพวกเขายังคงถังแตกอยู่ ทั้งที่ความสำเร็จอย่างชัดเจนของแนวคิดที่พิสูจน์แล้วของพวกเขา แม้ว่าเชสกี้และเกบเบียจะเป็นนักออกแบบ เพื่อนสองคนจะเป็นนักประกอบการด้วย
เพื่อการจัดหาเงินทุนแก่ธุรกิจของพวกเขา ณ ตอนเริ่มแรก วันหนึ่งพวกเขาได้นั่งสุมหาค้นหาความคิดอยู่ภายในครัว ในที่สุดพวกเขาได้ค้นพบความคิดคือ การออกแบบและการจัดจำหน่ายกล่องซีเรียลรุ่นจำกัด ด้วยการฉวยโอกาสภายในช่วงการหาเสียงเลือกตั้งประธานาธิบดี
การออกแบบกล่องซีเรียลโดยพิมพ์ถ้อยคำว่า Obama O’s , The Cereal of Change และ Cap’n McCain:s, A Maverick
ลงบนกล่อง พวกเขาขายได้ 800 กล่อง กล่องละ 40 เหรียญ การช่วยให้พวกเขาชำระเงินมากกว่า 25,000 เหรียญภายในหนี้สินเครดิต การ์ด
ณ จุดนั้น บริษัททำรายได้ไม่เพียงพอ ดังนั้นพวกเขาได้ค้นพบวิถีทางที่จะเจริญเติบโตด้านอาหารเช้าของบริษัท และทำให้การเลือตั้งประธานาธิบดี 2008
เป็นแรงบันดาลใจ ไบรอัน เชสกี้ กล่าวว่าพวกเขาได้ทำกล่องซีเรียลด้วยมือ
ด้วยการทากาว เราจะชำระเงิน 20,000 เหรียญภายในหนี้สินเครดิต การด ได้รวดเร็วอย่างไรคำตอบคือ การเลือกตั้งโอบามา – แมคเคน 2008 และซีเรียลอาหารเช้า
เมื่อ ค.ศ 2007 พวกเขาจะถังแตกและมองที่จะหาเงินจ่ายค่าช่าของพวกเขาภายในซานฟรานซิสโก พวกเขาได้ตัดสินใจที่จะให้เช่าที่นอนลมภายใน
อพาร์ทเมนท์ของพวกเขาแก่ผู้เข้าร่วมประชุม เพราะว่าทุกโรงแรมได้ถูกจองแล้ว พวกเขาได้เรียกการบริการของพวกเขาว่า “Air Bed and Breakfast” ภายในไม่กี่ปีการทดลองขนาดเล็กนี้ิได้กลายเป็นผู้ลบล้างอุตสาหกรรมโรงแรม แอรบีเอ็นบี ในขณะนี้พวกเขาจะมีรายชื่อที่พักอาศัยมากกว่ามากกว่าสามล้านแห่งภายในเกือบ 200 ประเทศ บริษัทจะมีมูลค่า 31 พันล้านเหรียญ มากกว่าฮิลตันและวินด์แฮมรวมกัน และเข้าไปใกล้แมรริอตต์
ลีห์ กาเลเกอร์ บรรณาธิการบริหารของวารสารฟอรจูน ได้ลำดับเหตุการณ์การเจริญเติบโตของบริษัทอย่างผิดธรรมดาภายในหนังสือเล่มใหม่ของเธอ The Airbnb Story : How Three Ordinary Guys Disrupted an Industry, Made Millions….and Created Plenty of Controversy หนังสือเล่มนี้จะเป็นเรื่องราวเบื้องหลังฉากที่น่าทึ่งของการสร้างและการเจริญเจิบโตของแอร์บีแอนด์บี ผู้จัดหาที่พักใหญ่ที่สุดภายในโลก แอรบีแอนด์บี ได้ลบล้างอุตสาหกรรมโรงแรม 500 พันล้านเหรียญ แอรบีแอนด์บี จะเป็นที่รักของสมาชิกหลายล้านคนภายในชุมชนเจ้าของบ้านของพวกเขา และนักเดินทางที่ได้พักอาศัยทุกคืน
แอร์บีแอนด์บี จะเป็นแพลตฟอร์มที่ช่วยบุคคลให้เช่าห้องว่างหรือทั้งอพาร์ทเม้นท์แก่นักท่องเที่ยวหรือบุคคลอื่นที่มาเยี่ยมเมือง แม้ว่าจะเป็นบริษัทที่ค่อนข้างใหม่ นักลงทุนได้ประมาณรายได้ของพวกเขาของ 2016 ณ 1.6 พันล้านเหรียญ และคาดคะเน 2.8 พันล เมื่อ 2017 และสูงขึ้นเป็น 8.5 พัน เมื่อ 2020
ประวัติของแอร์บีเอ็นบีจะเป็นเรื่องราวความสำเร็จของสตาร์ทอัพที่ทะเยอทะยาน การแสดงว่าเพื่อนร่วมบ้านสองคนด้วยความคิดสามารถที่จะปฏิรูปที่พักออนไลน์ได้อย่างไร แอรบีแอนด์บี ได้ถูกก่อตั้งจากความคิดที่ง่ายทำให้เป็นไปได้ที่จะต้องขอบคุณต่ออินเตอร์เน็ต ความคิดต้นกำเนิดของแอร์บี
แอนด์บี ได่กำเนิดจากความจำเป็น เมื่อผู้ก่อตั้งร่วมและเพื่อนร่วมบ้านได้ดิ้นรนที่จะจ่ายค่าเช่าของพวกเขา และได้ค้นพบวิถีทางสร้างสรรค์ที่จะหาเงินเพิ่ม นักออกแบบสองคนได้สังเกตุว่าการประชุมการออกแบบทางอุตสาหกรรมได้ทำให้โรงแรมรายรอบของซานฟรานซิสโกถูกจองเต็ม
พวกเขาได้คิดถึงตัวพวกเขาเอง ทำไมไม่ให้เช่าพื้นที่ภายในห้องนั่งเล่นของเรา ดังนั้นพวกเขาได้ออกไปและซื้อเที่นอนลมสามเตียง พวกเขาได้เติมลมให้มัน และโฆษณามันผ่าน
เว็บไซต์ของพวกเขาเรียกว่า Airbed and Breskfast เตียงลมและอาหารเช้า
สัปดาห์ต่อมาพวกเขาได้มีแขกรายแรก ณ คืนละ 80 เหรียญ เราทุกคนรู้ว่าอะไรได้เกิดขึ้นต่อไป แอร์บีแอนด์บี ได้กำเนิดขึ้นมา จากห้องนั่งเล่นด้วยเตียงลมสามเตียง
แอร์บีแอนด์บี จะถูกเรียกเริ่มแรกว่า Air Bed and Breakfast เพราะว่าผู้ก่อตั้งจะต้อนรับแขกด้วยเตียงลมภายในอพาร์ทเม้นท์ของพวกเขา และการจัดหาอาหารเช้าแก่แขกของพวกเขา และแสดงแก่่พวกเขาเป็นเพื่อนบ้านท้องที่ พวกเขาได้เปลี่ยนแปลงชื่ออย่างเป็นทางการเป็น แอร์บีแอนด์บี เมื่อ ค.ศ 2009
บุคคลส่วนใหญ่จะกล่าวถึงแอร์บีแอนด์บีเป็นทางเลือกของโรงแรม แม้ว่าจะเป็นความจริง ผู้ก่อตั้งบริษัทจะมีวิสัยทัศน์ที่ใหญ่กว่าภายในจิตใจ เมื่อพวกเขาได้เปิดตัวบริษัท ความคิดของพวกเขาคือ การสร้างธุกิจรอบบนประสบการณ์ทางท้องถิ่น ประสบการณ์ทางท้องถิ่นที่มองเห็นผ่านทางเจ้าของบ้านท้องถิ่น
จะเป็นจุดมุ่งสำคัญ แอร์บีแอนด์บีจะเป็นมากกว่าทางเลือกต้นทุนต่ำแก่ห้องพักโรงแรม หัวใจความสำเร็จของแอร์บีแอนด์บี จะอยู่ที่ชุมชนเสมอ ผู้ก่อตั้งไม่ได้ใช้การตลาดใดเลยที่จะสร้างธุรกิจของพวกเขา การเจริญเติบโตของพวกเขาส่วนใหญ่จะมาจากปากต่อปาก การจัดหาประสบการณ์ที่ยิ่งใหญ่จะทำให้บุคคลพูดถึง และเมื่อพวกเขาได้พูดถึง เราจะมีการจองที่พักมากขึ้น
ภายในการประชุม ค.ศ 2015 ไบรอัน เชสกี้ ได้กล่าวถึงภารกิจของแอร์บีแอนด์บีเป็น “การสร้างโลกที่เราสามารถเป็นส่วนหนึ่งที่ไหนก็ตาม และที่บุคคลสามารถอยู่อาศัยภายในสถานที่ได้ ไม่ใช่เพียงแต่การเดินทางไปยังมัน” นี่จะเป็นสิ่งที่สร้างความแตกต่างแอร์บีแอนด์บีจากโรงแรม พวกเขาต้องการให้เจ้าของบ้านจัดหาประสบการณ์ที่น่าจดจำ ไม่ใช่เป็นเพียงแต่สถานที่ใช้พักค้างคืน เจ้าของบ้านที่โดดเด่นจะได้ไมล์เพิ่มขึ้นต่อการให้ประสบการณ์ที่ยิ่งใหญ่แก่แขกของพวกเขา เพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จบนแอร์บีแอนด์บี เราจะต้องเป็นนักการตลาดที่มีเหตุผล และการบริการลูกค้าที่ยอดเยี่ยม เพื่อที่จะเป็นดาวรุ่งแอร์บีแอนด์บี เราจะต้องลุ่มหลงเกี่ยวกับภูมิลำเนาของเรา และเต็มใจที่จะร่วมกับบุคคลอื่น
จุดแข็งยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งและข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของแอร์บีแอนด์บี ไม่ใช่เพียงแต่การนำเสนอราคาของการบริการ ไบรอัน เชสกี้ ต้องการที่จะสร้างความไว้วางใจภายในตลาดที่พัก ด้วยการสร้างตลาดที่ความไว้วางใจได้ถูกรวมไว้กับประสบการณ์ทั้งหมด การค้นหาห้องพักราคามีเหตุผลพักค้างคืนระหว่างการประชุมจะไม่ยาก แต่สิ่งที่ยากคือการค้นหาห้องพักราคาถูกที่แขกสามารถไว้วางใจเจ้าของบ้านและนอนหลับสบายโดยไม่ต้องลืมตา แนวคิดของความไว้วางใจจะสนับสนุนประสบการณ์ของแอร์บีแอนด์บีทั้งหมด และได้กลายเป็นส่วนที่สำคัญของการนำเสนอคุณค่าของแอร์บีแอนด์บี
การเป็นส่วนหนึ่งจะเป็นแรงขับเคลื่อนรากฐานของมนุษยชาติอยู่เสมอ ดังนั้นเพื่อที่จะแสดงความรู้สึกนี้ เราได้สร้างสัญลักษณ์แก่้เราเป็นชุมชน มีนจะเป็น
เครื่องหมายสัญลักษณ์แก่หน้าต่างของเรา ประตูของเรา และค่านิยมร่วมของเรา มันจะเป็นสัญลักษณ์ที่เหมือนเราสามารถเป็นส่วนหนึ่งที่ไหนก็ตาม มันจะเป็นสัญลักษณ์แก่บุคคลที่ต้องการจะเป็นส่วนหนึ่งของที่ไหนก็ตาม
แอร์บีแอนด์บีได้สัญญาที่จะปฏิรูปวิถีทางที่บุคคลท่องเที่ยว การทำให้พวกเขาสามารถที่จะสำรวจโลก ไม่ใช่เป็นนักท่องเที่ยวแต่เป็น ” ส่วนหนึ่งที่ไหนก็ตาม” อย่างแท้จริง

การเป็นส่วนหนึ่งจะเป็นแรงขับเคลื่อนรากฐานของมนุษยชาติอยู่เสมอ ดังนั้นเพื่อที่จะแสดงความรู้สึกนี้ เราได้สร้างสัญลักษณ์แก่้เราเป็นชุมชน มีนจะเป็น
เครื่องหมายสัญลักษณ์แก่หน้าต่างของเรา ประตู้ของเรา และค่านิยมร่วมของเรา มันจะเป็นสัญลักษณ์ที่เหมือนเราสามารถเป็นส่วนหนึ่งที่ไหนก็ตาม มันจะเป็นสัญลักษณ์แก่บุคคลที่ต้องการจะเป็นส่วนหนึ่งของที่ไหนก็ตาม
แอร์บีแอนด์บีได้สัญญาที่จะปฏิรูปวิถีทางที่บุคคลท่องเที่ยว การทำให้พวกเขาสามารถที่จะสำรวจโลก ไม่ใช่เป็นนักท่องเที่ยวแต่เป็น ‘ส่วนหนึ่งที่ไหนก็ตาม” อย่างแท้จริง
ในฐานะของตราสินค้าโลกดำเนินงานภายในทุกประเทศของโลก เราต้องการที่จะอยู่หนือภาษาและสร้างบางสิ่งบางอย่างที่ถูกรับรู้ได้ที่ไหนก็ตาม “Belo” ชื่อที่แอร์บีแอนด์บี เรียกโลโกใหม่ มุ่งหมายที่จะเป็นสัญลักษณ์ของ “Belonging” การเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัว ตามความคิดของผู้ก่อตั้ง ไบรอัน เชสกี้ ตัว
สัญลักษณ์จะเป็นการรวมกันของสัญลักษณเรียบง่ายสี่ตัว หัวจะแสดงบุคคล ทำเลที่ตั้งจะแสดงสถานที่ หัวใจจะแสดงความรัก และ A จะแสดงแอร์บีแอนด์บี
สัญลักษณ์เรียบง่ายที่ใครก็ตามสามารถวาดได้ และกลายเป็นสัญลักษณ์ของการเป็นส่วนหนึ่ง การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญภายในการปฏิรููปของแอร์บีแอนด์บีคือ สัญลักษณ์ใหม่ที่บริษัทเรียกชื่อว่า Belo
ผู้ก่อตั้งสามคนได้ใช้ปีของการต้อสูทางกฏหมายที่เผ็ดร้อนบางอย่าง พยายามลดภารกิจแกนของบริษัท พวกเขาได้ตัดสินใจที่จะมุ่ง “การเป็นส่วนหนึ่ง” ของ
นักท่องเที่ยวสามารถรู้สึกอยู่บ้านที่ไหนก็ตาม
บริษัทได้เริ่มต้นที่จะรับรู้ว่าชุมชนของแอร์บีแอนด์บี ได้เพิ่มขนาดอย่างมากนับตั้งแต่การก่อตั้ง และในขณะนี้ได้เจริญเติบโตรวดเร็วกว่าตราสินค้าแอร์บีแอนด์บีต้นกำเนิดไปแล้ว
ดังนั้นพวกเขาต้องการที่จะปรับปรุงตราสินค้า และถามตัวพวกเขาเองว่า
ภารกิจของเราคืออะไร ความคิดที่ยิ่งใหญ่ที่ได้ระบุแอร์บีแอนด์บีอย่างเท้จริงคืออะไร
คำตอบที่ได้แสดงต่อหน้าเราคือ นานมาแล้วบุคคลจะมองแอร์บีแอนด์บีเป็นการเช่าบ้านทางกายภาพ แต่ที่จริงแล้วเราเป็นบ้านครอบครัว บ้านกายภาพจะเป็นเพียงแต่สถานที่ แต่บ้านครอบครัวเราจะรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง ไบรอัน เชสกี้ ซีอีโอของแอร์บีแอนด์บี ได้อธิบาย และสิ่งที่ทำให้ชุมชนโลกนี้พิเศษคือครั้งแรกเราสามารถเป็นส่วนหนึ่งที่ไหนก็ตาม

แอร์บีแเอนด์บีิจะเป็นตลาดหนึ่งที่เชื่อมโยงนักเดินทางกับเจ้าของที่พักท้องที่
ถ้าเราเป็นนักเดินทางและต้องการจะไปเยี่ยมเมืองหนึ่ง และเราไม่ต้องการพักโรงแรม แอรบีแอนด์บี จะให้ทางเลือกหลายทางแก่เรา เราสามารถจองห้องหรืออพาร์ทเม้นท์ได้ง่าย หรือเรามีอพาร์ทเมนท์ว่างอยู่ที่เราต้องการทำเงินจากมัน เราสามารถกลายเป็นเจ้าบ้านและมีรายได้ ในขณะที่ให้บริการของการเช่าอพาร์ทเม้นท์ของเราหรือส่วนหนึ่งของมันได้ แอร์บีแอนด์บี สามารถเป็นอะไรก็ตามตั้งแต่บ้าน ห้องเดี่ยว เรือ ปราสาท หรือเเม้แต่บ้านต้นไมั มันได้ระเบิดภายในมากกว่า 80,000 เมืองทั่วโลก
เศรษฐกิจแบ่งปันจะเป็นแนวโน้มทางธุรกิจเจริญเติบโตรวดเร็วที่สุดอยางหนึ่ง
ภายในประวัติศาสตร์ ด้วยนักลงทุนทุ่มการลงทุนมากกว่า 23 พันล้านเหรียญนับตั้งแต่ ค.ศ 2010 เข้าไปสู่สตาร์ทอัพที่ดำเนินงานด้วบโมเดลเศรษฐกิจแบ่งปัน เนื่อจากธุรกิจเหล่านี้ส่วนใหญ่จะเป็นเอกชน มันเป็นไปไม่ได้ที่จะรู้ว่าขนาดที่แท้จริงของเศรษฐกิจแบ่งปัน แต่กระนั้นเราจะมีร่องรอยหลายอย่างที่จะชี้ผละกระทบอย่างมากของมันต่อสังคมของเรา แอร์บีแอนด์บี 31 ล้านเหรียญ และอูเบอร์ 72 พันล้าน หรือจะมีมูลค่าตลาดรวมกัน 103 พันล้าน แมคคินซี่ย์ ได้ประมาณว่าภายในอเมริกาและยุโรปเท่านั้น บุคคล 162 ล้านคน หรือ 20-30% ของกำลังงานจะเป็นผู้จัดหาบนแพลตฟอร์มแบ่งปัน เศรษฐกิจแบ่งปันจะเป็นหลักการทางเศรษฐกิจอย่างหนึ่งที่ได้วิวัฒนาการอย่างสม่ำเสมอ อี เบย์ จะเป็นบริษัทรายแรกของเศรษญกิจแบ่งปัน นับตั้งแต่พวกเขาได้จัดหาตลาดออนไลน์ทั่วโลกที่ใครก็ตามสามารถซื้อหรือขายสินค้าอะไรก็ตาม แม้ว่าอี เบย์ จะไม่ถูกมองภายในความสว่างอย่างเดียวกันเหมือนกับบริษัทแบ่งปันสมัยใหม่มากขึ้นเหมือนเช่นแอร์บีแอนด์บี และอูเบอร์ มันจะเป็นขั้นตอนแรกไปสู่การเชื่อมโยงผู้ซื้อและผู้ขายโดยไม่มีผู้ค้าปลีกตรงกลางของการดำเนินงาน
การแบ่งปันบ้านได้กลายเป็นหนึ่งช่องทางใหญ่ที่สุดของเศรษฐกิจแบ่งปัน ความท้าทายการผูกขาดที่พักของโรงแรมมายาวนาน เมื่อ ค.ศ 2008 แอร์บีแอนด์บี ได้กำเนิดด้วยความคิดของการทำให้บุคคลที่จะแบ่งปันพื้นที่ภายในบ้านของพวกเขา แทนที่จะหาที่พักภายในเมืองด้วยโรงแรมที่ต้องจอง การแบ่งปันบ้านและการเช่าระยะสั้นได้เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วกลายเป็นธุรกิจที่เบ่งบาน เนื่องจาความหลากหลายของที่ตั้งและทางเลือกราคาเมื่อทำการเลือกระหว่างรายชื่อ
มันจะไม่เป็นเพียงแต่ธุรกิจขนาดย่อมท้องที่ที่ได้ประโยชน์จากเศรษฐกิจแบ่งปันของแอร์บีเอ็นบี ความเป็นจริงภายในหลายประเทศจะมีเศรษฐกิจที่อ่อนแอ เราจะมีบุคคลจำนวนมากดิ้นรนที่จะมีรายได้เพียงพอดำรงชีวิตโดยไม่มีหนี้สิน ภายใต้การเจริญเติบโตของเศรษฐกิจแบ่งปันของแอร์บีแอนด์บี เจ้าของบ้านของแอร์บีแอนด์บีหลายแสนคนสามารถมีรายได้เพิ่มขึ้นที่ต้องการอย่างมาก ตามข้อมูลที่รวบรวมโดยแอร์บีแอนด์บี มากกว่าครึ่งหนึ่งของเจ้าของบ้านแอร์บีแอนด์บี ได้ยอมรับว่า ถ้าไม่ใช่เป็นผลประโยชน์ทางการเงินของเศรษฐกิจแบ่งปันของแอร์บีแอนด์บี พวกเขาไม่สามารถรับภาระที่จะยังคงอยู่ภายในบ้านของพวกเขาได้
นอกจากข้อได้เปรียบทางการเงินเหล่านี้ ขอบคุณเศรษฐกิจแบ่งปันของแอร์บีแอนด์บี
ที่เจ้าของบ้านได้พัฒนาทักษะการเป็นผู้ประกอบการที่มีคุณค่า การขยายความรู้ทางการบริการลูกค้าและการตลาดของพวกเขา เจ้าของบ้านแอร์บีแอนด์บีหลายคนไม่ได้มีประสบการณ์ก่อนหน้านี้ภายในอุตสาหกรรมที่พักเลย ทักษะและความรู้ใหม่เหล่านี้ทำให้พวกเขาสามารถทำธุกิจอะไรก็ตาม เมื่อทักษะเหล่านี้จะสำคัญภายในธุรกิจเกือบทุกอย่าง เศรษฐกิจแบ่งปันของแอร์บีแอนด์บี ได้สร้างกลุ่มใหม่ของผู้ประกอบการเรียกว่า ผู้ประกอบการให้เช่า ตามข้อมูลที่รวบรวมโดยแอร์บีแอนด์บี อย่างน้อยที่สุดมากกว่า 70% ของเจ้าของบ้านแอร์บีแอนด์บีอเมริกันได้สร้างรายได้มากกว่าหนึ่งล้านเหรียญต่อปี เพียงแต่โดยการให้เช่าอสังหาริมทรัพย์ของพวกเขา
บทบาทที่สำคัญของแอร์บีแอนด์บีคือ การจัหาแพลทฟอร์มแก่เจ้าของบ้านที่จะโฆษณาพื้นที่ืว่าง และแก่แขกที่จะค้นหาพื่นที่ว่าง การสนับสนุนการสื่อสารระหว่างเจ้าของบ้านและแแขก และการสนับสนุนการชำระเงิน
ภายใต้การบริการเหล่านี้ แอร์บีแอนด์บี จะเก็บค่าบริการจากทั้งเจ้าของบ้านและแขก ถ้าเป็นแขก ค่าบริการจะบวกเพิ่มกับราคาเบื้องต้นที่เจ้าของบ้านได้โฆษณา ในขณะที่ถ้าเป็นเจ้าของบ้าน ค่าบริการจะถูกหักจากราคาก่อนชำระ ค่าบริการสองอย่างจะมีขนาดไม่เท่ากัน ค่าบริการแขกจะสูงกว่าค่าบริการเจ้าของบ้าน
ภายในเวลาไม่ถึงสิบปีจากการเปิดตัวของแอร์บีแอนด์บี การประเมินมูลค่าจะสูงถึง 30 พีนล้านเหรียญ รายได้เกือบ 2 พันล้านเหรียญต่อปี และรายชื่อมากกว่าสองล้านภายใน 191 ประเทศ แม้ว่าการเจริญเติบโตจะยอดเยี่ยม บริษัทจะอยู่ที่ความจริงต่อภารกิจต้นกำเนิดของพวกเขาของการสร้างประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมด้วยการเชื่อมโยงทางชุมชน แอรบีแอนด์บี ได้ถูกก่อตั้งบนแนวคิดของท้องที่จัดหาประสบการณ์ทางท้องที่

เมื่อ ค.ศ 2013 ออสการ์ แห่งโลกของ “กูรููทางการบริหาร” ได้มีขึ้นภายในลอนดอน Thinkers50 การเรียงลำดับทุกสองปีของนักคิดทางการบริหารมีอิทธิพลมากที่สุดของโลก ได้ระบุชื่อซีซาร์นวัตกรรมและนักวิชาการคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด เคลยตัน คริสเตนเซน เป็นผู้นำทางความคิดลำดับสูงสุดภายในโลก
เขาจะมีชื่อเสียงมากที่สุดจากผลงานนวัตกรรมแบบลบล้างของเขา และผู้เขียน The Innovator’s Dilemma : When New Technologies Cause Great Firms to Fall เคลย์ตัน คริสเตนเซน น่าจะเป็นนักคิดทางการบริหารมีอิทธิพลมากที่สุดภายในซิลิคอน แวลลี่ย หนังสือของเขาได้ถูกรับเข้าไว้โดยแอนดี้ โกรฟแห่งอินเทล อ้างอิงโดยสตีฟ จ้อป และถูกเรียกว่าหนึ่งของหนังสือธุรกิจดีที่สุดหกเล่มโดยเดอะ อีโคโนมิสท์ เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้แนะนำทฤษฎีนวัตกรรมแบบลบล้างของเขา ด้วยการอธิบายว่าบริษัทที่บรรลุความสำเร็จและยึดมั่น ได้ปล่อยตัวพวกเขาเองถูกโจมตีการแข่งขันจากสตาร์ทอัพ ด้วยการละทิ้งตลาดล่างอย่างไร ตัวอย่างเช่น วิทยุทรานซิสเตอร์ ได้ถูกขายราคาถูกแก่วัยรุ่น และในที่สุดได้ยึดครองวิทยุ
หลอดสูญญากาศที่ครั้งหนึ่งได้ยึดครองตลาด ตัวอย่างไม่นานนี้จะเป็นการโจมตีของ แอร์บีเอ็นบีื ต่ออุตสาหกรรมโรงแรม
ภายในหนังสือเล่มล่าสุดของเขา Competing Against Luck : The Story of Innovation and Customer Chioce เคลย์ตัน คริสเตนเซน ด้วยผู้เขียนร่วม เเทดดี้ ฮอลล คาเรน ดิลลอน และเดวิด ดันแคน ได้พยายามจะอธิบายทำไมผลิตภัณฑ์บางอย่างบรรลุความสำเร็จ และผลิตภัณฑ์หลายอย่างไม่บรรลุความสำเร็จ ความแตกต่างจะอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เขาเรียกว่าทฤษฎีงานที่ต้องทำให้สำเร็จ ภายในหนังสือเล่มนี้ เขาได้ยืนยันว่าบริษัทควรจะใช้วิถีทางมุ่งกระบวนการของการค้นหา “งาน” ที่ลูกค้าต้องการทำภายในชีวิตของพวกเขา
และการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ทำให้งานเหล่านี้ง่ายขึ้น ตามมุมมองของเขาแล้ว
เราจะไม่มีอะไรเลย “โชคดี” เกี่ยวกับความสำเร็จภายในยุคนี้ ตราบเท่าที่เรารู้คำถามที่ถูกต้องที่จะถาม
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้กล่าวว่า ลูกค้าไม่ได้สนใจอย่างแท้จริงภายในผลิตภัณฑ์ตัวมันเอง
แต่ภายในมันทำอะไร เมื่อบุคคลมีความต้องการ นั่นคืองานที่ต้องทำให้สำเร็จ
ผลิตภัณฑ์จะเป็นเพียงถูกจ้างที่จะแก้ปัญหา บริษัทนวัตกรรมจะมุ่งที่การพัฒนาผลิตภัณฑทำงานที่ลูกต้องการ ตัวอย่างเช่น เนตฟลิกซ์บรรลุความสำเร็จเพราะว่างานที่ต้องทำคือความบันเทิง
The Innovator’s Dilemma ของเคลย์ตัน คริสเตนเซน จะเป็นตำราคลาสสิคเล่มหนึ่งที่บริษัทล้มเหลวได้อย่างไร ภายในหนังสือเล่มใหม่ Competing Against Luck จะเกี่ยวกับความเข้าใจความต้องการของลูกค้า และการเสนอข้อแก้ปัญหาที่มีคุณค่า เคลย์ตันได้พยายามจะตอบคำถาม กลไกสาเหตุอะไรที่จูงใจลูกค้าดึงผลิตภัณฑ์มาสู่ชีวิตของพวกเขา เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้สนับสนุนทฤษฎี Jobs-To-Be-Done วิถีทางหนึ่งของการมองลูกค้าด้วยเลนซ์ที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง เคลย์ตันได้อธิบายแนวคิดนี้ย้อนหลังไป 2006 ภายในบทความนี้เขาได้เขียนร่วมกับ สก็อตต์ คุก ทฤษฎีเพียงแต่ถามว่า “งานอะไรที่ผลิตภัณฑ์ของเราถูกจ้างให้ทำ”
บุคคลซื้อผลิตภัณฑ์ที่จะทำงานบางอย่างให้สำเร็จ และในขณะที่ผลิตภัณฑ์มาและไป รากฐานของทฤษฎีงานที่ต้องทำจะไม่ไป ตัวอย่างที่ใช้กันโดยทั่วไปคือ บุคคลไม่ต้องการสว่าน พวกเขาต้องการรู ทฤษฎีงานที่ต้องทำจะเป็นการเปลี่ยนแปลงภายในเลนซ์ที่เราใช้ที่จะเข้าใจความต้องการของลูกค้า
งานไม่ใช่ลูกค้าจะเป็นหน่วยของการวิเคราะห์รากฐาน
ภายในทฤษฎีนี้ ลูกค้าไม่ได้ซื้อตัวผลิตภัณฑ์ พวกเขากำลังจ้างผลิตภัณฑ์ที่จะทำงานเฉพาะอย่างภายในการดำรงชีวิตของพวกเขา บุคคลไม่เพียงแต่ซื้อผลิตภัณฑ์ พวกเขาดึงมันเข้ามาภายในชีวิตของพวกเขาที่จะสร้างความก้าวหน้า
เราเรียกความก้าวหน้านี้ว่า “งาน” พวกเขาจ้างมันที่จะสร้างความก้าวหน้า การว่าจ้างผลิตภัณฑที่จะช่วยพวกเขาทำงานนั้นให้สำเร็จ และมันสามารถช่วยให้เราสร้่างความก้าวหน้าได้อย่างไร
ิภายในสถานการณ์เฉพาะ บุคคลมักจะเลือกที่จะเปลี่ยนจากผลิตภัณฑหนึ่งไปยังผลิตภัณฑ์อีกอย่างหนึ่ง เมื่อผลิตภัณฑ์ใหม่ช่วยให้พวกเขาสร้างความก้าวหน้าภายในสถานการณ์เฉพาะ การใช้ถ้อยคำ “ความก้าวหน้า” ที่จะอธิบาบ
เป้าหมายของลูกค้าที่มักจะสร้างคำถามภายในใจของนักวางแผนผลิตภัณฑ์
เมื่อประยุกต์ใช้ทฤษฎีงานที่ต้องทำด้วยการมุ่งความก้าวหน้าของลูกค้า บุคคลที่รับผิดชอบนวัตกรรมผลิตภัณฑ์มักจะดิ้นรนที่จะตอบคำถามว่า ลูกค้ากำหนดความก้าวหน้าอย่างไร
นักการตลาดได้สูญเสียป่าให้กับต้นไม้ การมุ่งที่การสร้างผลิตภัณฑ์มากเกินไป เพื่อกลุ่มลูกค้าที่แคบ ไม่ใช่การตอบสนองความต้องการ ลูกค้าต้องการ “จ้าง” ผลิตภัณฑ์ มาทำงาน หรือดังที่นักวิชาการการตลาดตำนานของคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ธีโอเดอร์ เลวิตต์ ได้กล่าวว่า บุคคลไม่ต้องการซื้อสว่าน พวกเขาต้องการรู เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้ใช้ข้อความนี้ แต่กระนั้นเขาได้ให้การยกย่องแก่ธีโอเดอร์ เลวิตต์
ตัวอย่างที่ยอมรับที่เคลย์ตัน คริสเตนเซนใช้แสดงทฤษฎีงานที่ต้องทำให้สำเร็จคือ
มิลค์เชค แมคโดนัลด์กำลังพยายามจะเพิ่มยอดขายมิลค์เชคของพวกเขา
ดังนั้นพวกเขาได้สัมภาษณ์ลูกค้ามิลค์เชค และอธิบายพวกเขาว่าแมคโดนัลด์กำลังปรับปรุงมิลค์เชคที่จะเพิ่มยอดขาย พวกเขาได้ถามลูกค้าต้อง
การมิลค์เชคใหญ่ขึ้น หรือรสชาติใหม่ เช่น รูทเบียร์หรือส้ม มิลค์เขคชอคโก แลทหรือข้นมากขึ้นหรือไม่ แต่กระนั้นภายหลังจากการปรับปรุงมิลค์เชคด้วยผลลัพธ์การสัมภาษณ์ พวกเขาได้พบว่าลูกค้าไม่ได้ซื้อมิลค์เชคเพิ่มขึ้นเลย
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้ถูกจ้างเป็นที่ปรึกษาที่จะช่วยแมคโดนัลด์แก้ปัญหานี้ และเขาได้ประยุกตใช้ทฤษฎีงานที่ต้องทำให้สำเร็จแก้ปัญหา การทำความเข้าใจงานอะไรกระตุ้นภายในชีวิตของลูกค้า การทำให้พวกเขาบางเวลาที่จะจ้างมิลค์เชค เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้ศึกษาร้านอาหารแมคโดนัลด์ 18 ชั่วโมงวันหนึ่ง เขามองเห็นว่าประมาณครึ่งหนึ่งของมิลค์เชคถูกขายก่อน 8.30 น. ภายในตอนเช้า มันจะเป็นสิ่งเดียวเท่านั้นที่ลูกค้าซื้อ พวกเขามาคนเดียว และพวกเขาได้นำขึ้นบนรถยนต์อยู่เสมอ และขับรถยนต์ไปกับมัน
เพื่อการค้นหางานนั้นคืออะไร เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้กลับมาตอนเช้าต่อมา และอยู่ภายนอกร้านที่จะเผชิญหน้าลูกค้าเมื่อพวกเขาได้ออกมา เขาได้ถามพวกเขา
งานอะไรที่คุณพยายามทำที่ทำให้คุณมาแมคโดนัลด์ที่จะจ้างมิลค์เชค ณ 6.30 น.
ตอนเช้า เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้พบว่าพวกเขาทุกคนมีงานอย่างเดียวกันที่จะทำ นั่นคือพวกเขาจะต้องขับรถยนต์ยาวนานและน่าเบื่อไปทำงาน และพวกเขาเพียงแต่ต้องการบางสิ่งบางอย่างที่จะมีในขณะที่ขับรถยนต์ยุ่งเกี่ยวกับชีวิตและไม่นอนหลับ ลูกค้ายังไม่หิว แต่พวกเขารู้ว่า พวกเขาจะหิวชั่วโมงต่อมา ดังนั้นพวกเขาต้องการบางสิ่งบางอย่างถือไว้กับมือขวาของพวกเขาในขณะที่ขับรถยนต์
ไปตลอดทาง
การวิเคราะห์นี้แสดงว่าแมคโดนัลด์มิลค์เชคของแมคโดนัลด์ไม่ได้แข่งขันกับมิลค์เชคของเบอร์เกอร์ คิง มันจะเเข่งขันกับกล้วย โดนัท ที่จะทำงานอย่างเดียวกัน แต่กระนั้นมิวล์เชคจะสะดวกมากกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา เนื่องจากมันจะบริโภคได้ง่ายกว่า การใช้มือเดียวเท่านั้น
ลูกค้าไม่ได้สนใจเกี่ยวกับส่วนผสม พวกเขาจะสนใจเกี่ยวกับยังคงเต็มอยู่ตอน 10.00 น และบางสิ่งบางอย่างที่จะบันเทิงพวกเขาตลอดการเดินทาง
เพื่อการปรับปรุงมิลค์เชคตอนเช้าตามทฤษฎีงานที่ต้องทำ แมคโดนัลด์ได้ย้ายมิลค์เชคจากข้างหลังคาวน์เตอร์มาข้างหน้า เพื่อที่จะช่วยพวกเขาไม่ไปทำงานสาย แมคโดนัลด์ได้ให้บุคคลรูดบัตรจ่ายก่อน ดังนั้นพวกเขาเพียงแต่เข้ามา เติมน้ำมัน และออกไป โดยไมต้องต่อแถว พวกเขาทำให้มิลค์เชคข้นขึ้นที่จะถือได้นานขึ้น เมื่อแมคโดนัลด์ได้เข้าใจว่าพวกเขากำลังแข่งขันกับกล้วย ยอดขายของมิลค์เชคได้เพิ่มสูงขึ้น 7%
ภายใต้ความคิดครั้งแรกเกี่ยวกับมิลค์เชค เราอาจจะคิดว่าลูกค้าซื้อมิลค์เชค เพราะว่าพวกเขากำลังหิว พวกเขาชอบรสชาติ พวกเขาชอบความสม่ำเสมอ และถ้าเราถามลูกค้า ถ้าพวกเขาต้องการมิลค์เชคใหญ่ขึ้น หรือมิลค์เชครสชาติใหม่ หรือมิลค์เชคข้นขึ้น คำตอบต่อคำถามเหล่านี้จะเป็น ตกลง เราสามารถปรับปรุงมิลค์เชคตอบสนองที่เราคิดเป็นความต้องการของพวกเขาคืออะไร ถ้าเรามุ่งมิลค์เชคเป็นผลิตภัณฑ์จนเกินไป และถ้าเราคิดเกี่ยวกับการเพิ่มพูนคุณลักษณะเท่านั้น เพื่อที่จะจูงใจลูกค้าซื้อมากขึ้น เรากำลังคิดเกี่ยวกับมันทุกอย่างผิด เคลย์ตัน คริสเตนเซน ยืนยันว่าเราจะต้องเข้าใจอย่างแท้จริงว่าลูกค้ามีงานอะไร และควรจะจ้างมิลค์เชคทำ
เราต้องเข้าใจว่าคู่แข่งขันทำงานอะไรนี้ดวย ไม่ต้องเป็นคู่แข่งขันโดยตรง
เหมือนมิลค์เชครายอื่น แต่เป็นทดแทนเหมือนเช่น โดนัท กล้วย และเบเกิล
ภายหลังจากการสังเกตุและการสัมภาษณลูกค้าจำนวนหนึ่ง เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้รับรู้ว่าลูกค้าหลายคนซื้อมิลค์เชคตอนเช้าเดินทางไปทำงาน พวกเขาได้ร่วมแสดงงานที่พวกเขาต้องการให้ทำภายในตอนเช้า การช่วยให้ผมตื่นตัวและวุ่นวายในขณะที่ผมทำให้การเดินทางตอนเช้าของผมสนุกสนานมากขึ้น
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้ระบุงานของลูกค้ามิลค์เชคตอนเช้า แต่กระนั้นเขาได้พบว่าลูกค้าอื่นได้ซื้อมิลค์ชคตอนกลางวันด้วย นอกจากงานเดินทางตอนเช้า เขาได้ค้นพบงานอีกอย่างหนึ่ง พ่่อแม่ต้องการจะให้การปฏิบิตต่อลูกอย่างดีตอนกลางวัน
ความเข้าใจที่สำคัญจากตัวอย่างมิลค์เชคคือ บุคคลจ้างมิลค์เชคเพื่องานแตกต่างกันมากสองอย่าง
ระหว่างวัน ภายในสองสถานการณ์แตกต่างกันมาก งานแต่ละอย่างจะมีคู่แข่งขันแตกต่างกัน บนพื้นฐานความเข้าใจงานที่ต้องทำให้สำเร็จ บริษัทฟาสท์ฟูด สามารถพัฒนาประสบการณ์แตกต่างกันสองอย่าง เพื่อผู้เดินทางตอนเช้า และเพื่อพ่อแม่ที่ดูแลลูกของพวกเขา
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้แก้ปัญหาความท้าทายด้านตรงข้าม บริษัทจะบรรลุความสำเร็จได้อย่างไร บทเรียนแรก
การค้นหางานอะไรที่ลูกค้ากำลังว่าจ้างผลิตภัณฑ์ของเราทำ
ต่อมาเขาได้ปรับปรุงแนวคิดนวัตกรรมลบล้างของเขา การแนะนำทฤษฎี
“Job to be Done” งานที่ต้องทำให้สำเร็จ ภายในหนังสือของเขา Competing Against Luck
เขาได้ย้ำว่าเราจะต้องมุ่งความต้องการของลูกค้า และการรับรู้ว่าการลบล้างจะเป็นวิถีทางที่ยิ่งใหญ่ที่จะเริ่มต้นบริษัท แต่ไม่ได้เป็นวิถีทางที่ดีที่จะเจริญเติบโตบริษัท มันไม่ได้เป็นคู่มือเพื่อการเจริญเติบโตอย่างไร หรือคาดคะเนความต้องการของลูกค้าอย่างไร Job to be Done จะเป็นด้านที่สองของเหรียญเดียวกัน เราสามารถมั่นใจได้อย่างไรว่าคู่แข่งขันจะไม่ฆ่าเรา และเราสามารถมั่นใจได้อย่างไรว่าลูกค้าจะต้องการซื้อผลิตภัณฑ์
ินานหลายปี ผมได้มุ่งที่ความเข้าใจทำไมบริษัทยิ่งใหญ่ได้ล้มเหลว แต่ผมได้รับรู้ว่าผมไม่คิดอย่างแท้จริงเกี่ยวกับปัญหากลับด้าน บริษัทที่บรรลุความสำเร็จรู้ว่าจะเจริญเติบโตอย่างไร
ความลับที่จะชนะเกมของนวัตกรรมจะอยู่ที่ผู้บริหารควรจะถามว่า งานอะไรที่ลูกค้าต้องการจะจ้างผลิตภัณฑ์ของเราทำ
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้เขียนทฤษฎีของงาน เมื่อเราซื้อผลิตภัณฑ์ เราได้จ้างบางสิ่งบางอย่างทำงาน ถ้ามันทำงานได้ดี เมื่อเราได้เผชิญกับงานอย่างเดียวกัน เราจะจ้างผลิตภัณฑ์อย่างเดียวกันอีกครั้งหนึ่ง และถ้าผลิตภัณฑ์ทำงานไร้ค่า เราจะไล่มันออก และมองหาอย่างอื่นที่เราจะจ้างให้แก้ปัญหา
เราเพียงแต่มองดูบริษัทที่มีประสบการณ์กับความสำเร็จทางนวัตกรรม ผู้ก่อตั้งอูเบอร์ รับรู้ว่าการขนส่งกำลังทำงานไม่ดี และได้พบวิถีทางได้ปรียบรถแทกซี่ ด้วยการทำให้ลูกค้าเรียกรถยนต์ภายในนาทีจากโทรศัพท์ของพวกเขา

ภายในเรื่องราวคัมภีร์ไบเบิ้ลที่มีชื่อเสียง เด็กน้อยเดวิดชนะโกไลแอธด้วยการใช้กลยุทธ์ที่โกไลแอธไม่ได้คาดหวัง แทนการต่อสู้ยักษ์ใหญด้วยวิถีทางดั้งเดิม – ดาบและเกราะ เขาได้ใช้เชือกเหวี่ยงและก้อนหินล้มโกไลแอธ มันจะเป็นบทเรียนที่มาลคอล์ม แกลดเวลล์ ได้ใช้เขียนหนังสือลาสุดของเขาที่ได้แสดงความสำเร็จของผู้เสียเปรียบตลอดประวัติศาสตร์ และมันจะเป็นบทเรียนที่ธุรกิจสามารถเรียนรู้ได้ การได้บุคคลที่มีความสามารถดีที่สุดจะเป็นปัจจัยสำคัญ
เมื่อบริษัทของเราเป็นเดวิด แข่งขันกับบริษัทที่ยึดครองโกไลแอธ เพื่อที่จะชนะการแข่งขันที่ไม่ยุติธรรมนี้ เราต้องการบุคคลที่สามารถทำบางสิ่งบางอย่างที่โกไลแอธไม่ได้ทำ
ภายในโลกของธุรกิจเเล้ว ทุกอุตสาหกรรมจะต้องมีเรื่องราวเดวิดและโกไลแอธของตัวพวกเขาเอง เราส่วนใหญ่จะรู้เรื่องราวที่มีชื่อเสียงของเดวิดและโกไลแอธ โกไลแอธจะเป็นนักรบยักษใหญ่ที่พ่ายแพ้เด็กน้อยเดวิดได้อย่างไร
โลกธุรกิจจะเต็มไปด้วยสตาร์ทอัพของผู้ประกอบการที่สามารถล้มยักษใหญ่ของอุตสาหกรรมได้ มันจะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา เราจำได้ว่าแอปเปิ้ลครั้งหนึ่ง
จะเป็นบริษัทโรงเก็บรถยนต์ที่ได้ต่อสู้กับไอบีเอ็มและในที่สุดขึ้นมาอยู่บนสุด
จอหน แมคคีย์ แห่งโฮล ฟูดส์ เฮอร์เบิรต เคลลีเฮอร์ แห่งเซ้าธ์้เวสท์ แอร์ไลน์
ริชาร์ด แบรนด์สัน แห่งเวอร์จิน กรุ้ป และเฟรด สมิธ แห่งเฟรดเอ็กซ์ เราจะมีเดวิดผู้ประกอบการเป็นพันคนที่ล้มโกไลแอธและชนะ
เดวิด และโกไลแอธ มักจะถูกอ้างเป็นบทเรียนสอนใจอย่างหนึ่งของผู้เสียเปรียบสามารถเอาชนะข้อได้เปรียบได้อย่างไร ถ้อยคำ กลยุทธ์เดวิด ได้ถูกใช้ที่จะอธิบายสิ่งที่ผู้เสียปรียบต้องทำที่จะชนะโกไลแอธ เมื่อไม่กี่ปีมานี้สตาร์ทอัพได้ยึดจุดสนใจด้วยแนวคิดนวัตกรรมแบบลบล้างของเคลย์ตัน คริสเตนเซน
พวกเขาได้บรรลุความสำเร็จอย่างมากมาย เราน่าจะรู้เรื่องราวของเน็ตฟลิกซ์
อูเบอร์ และแอร์บีเอ็นบี พวกเขาจะเป็นบริษัทที่ใช้ประโยชนทคโนโลยี และผ่านจากศูนย์ไปสู่วีรบุรุษ ล้มล้างอย่างสิ้นเชิงบริษัทที่ยึดครองมายาวนาน
เดวิดและโกไลแอธ จะเป็นเรื่องราวของนวัตกรรมแบบลบล้าง ถ้าไม่มีดาบภายในมือของเขา เดวิดจะใช้นวัตกรรมแบบลบล้างฆ่าโกไล ได้อย่างไร
ภายใต้นวัตกรรมแบบลบล้าง มันมักจะเป็นสถานการณ์เดวิด ต่อสู้ โกไลแอธ
บรษัทใหญ่ที่บรรลุความสำเร็จทำข้อผิดพลาดของการคิดสิ่งที่ทำให้พวกเขาอยู่บนสุดจะรักษาพวกเขาอยู่ที่นี่ พวกเขาไม่เพียงแต่ประเมินการแข่งขันต่ำไป พวกเขาจะไม่เข้าใจสนามรบด้วย โกไลแอธจะคุ้นเคยกับการถือดาบและหอกหนัก ที่จริงแล้วเกราะของเขาจะหนัก และเขาจะมีหอกยาว โกไลแอธคาดหวังว่าเดวิดจะปรากฏตัวด้วยเกราะและหอกด้วย แต่กระนั้นเดวิดจะคล่องแคล่ว
และแผนการสู้รบของเชาไม่ได้เป็นไปตามภูมิปัญญาดั้งเดิม
ภายในโลกของธุรกิจเรามักจะรู้สึกคล้ายกับสนามรบ เดวิดต่อสู้โกไลแอธ บริษัทเล็กต่อสู้บริษัทใหญ่ บริษัทใหญ่มักจะตกเป็นเหยื่อบริษัทเล็กมากขึ้น สิ่งที่ทำให้บริษัทเล็กทำได้ดีคือ นวัตกรรมแบบลบล้าง นวัตกรรมแบบลบล้างจะลบล้างตลาดด้วยการสร้างโอกาสทางรายได้ใหม่ด้วยตลาดใหม่และเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของลูกค้า ดังนั้นบริษัทใหญ่จะต้องเรียนรู้อะไรที่จะชนะสงครามได้ เดวิด และโกไลแอธจะเป็นเรื่องราวของนวัตกรรมแบบลบล้าง “ถ้าปราศจากดาบภายในมือของเขา” เดวิด ได้ใช้นวัตกรรมแบบลบล้างที่จะฆ่าโกไลแอธได้อย่างไร โกไลแอธจะเป็นบริษัทที่ยึดครองตลาด ไม่น่าสงสัยเขาคือยักษ์ใหญ่ เทคโนโลยีของเขาคือดาบและโล่ เดวิดรู้ว่าเขาไม่สามรถชนะโกไลแอธได้ ถ้าเขาเล่นตามกฏที่กำหนดโดยข้าศึก วิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะชนะไกไลแอธได้คือนวัตกรรมแบบลบล้างของเขา – เชือกเหวี่ยงก้อนหิน โกไลแอธไม่คล่อง แคล่วเพียงพอที่จะต่อสู้กับนวัตกรรมแบบลบล้างได้ เขาไม่สามารถเคลื่อนไหวได้รวดเร็วที่จะหลบก้อนหินได้ เรื่องราวจบลงด้วยเดวิดใช้ดาบของโกไลแอธ เองตัดหัวของเขา เราจะมีนวัตกรรมสองประเภท นวัตกรรมแบบยั่งยืน – ดาบที่คมและดี และนวัตกรรมแบบลบล้าง – เชือกแรงเหวี่ยง
โกไลแอธจะดีกับนวัตกรรมแบยยั่งยืน เขาลับดาบของเขาให้คมทุกวัน บริษัทยิ่งใหญ่จะทำได้ดีกับนวัตกรรมแบบยั่งยืน แต่พวกเขามักจะพลาดกับนวัตกรรมแบบลบล้าง นวัตกรรมแบบลบล้างจะเปลี่ยนแปลงกฎของการแข่งขันตลอดไป บริษัทที่เพิ่งจะเริ่มต้นจะต้องติดอาวุธตัวพวกเขาเองด้วยโมเดลธุรกิจนวัตกรรมแบบลบล้าง เพื่อที่จะปลดยักษใหญ่ออกจากตำแหน่ง แทนการใช้ทรัพยากรที่จำกัดต่อสู้กับการก้าวไปทุกก้าวของยักษ์ใหญ่ เราจะต้องกำหนดกฏของการสู้รบใหม่ ด้วยวิถีทางที่ใช้จุดแข็งของเราเอง เพื่อที่จะฆ่าโกไลแอธโดยไม่มีดาบภายในมือของเราบริษัทใหญจะตกเป็นเหยื่อความสำเร็จของพวกเขาเอง พวกเขาไม่เต็มใจจะลบล้างธุรกิจแกนของพวกเขา การสร้างความซับซ้อนทางองค์การมากขึ้น พวกเขาจะเจริญเติบโตจนตายตัวเกินไปที่จะตอบสนองต่อผู้โจมตีทางนวัตกรรม เหมือนเช่นโรบินฮูดต่อสู้เพื่อบุคคลจนได้ชัยชนะ
พันล้านเหรียญ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *