jos55 instaslot88 Pusat Togel Online ฟิล ไนท์ : ความขลาดไม่เคยเริ่มต้น ความอ่อนแอตายระหว่างทาง - INEWHORIZON

INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

ฟิล ไนท์ : ความขลาดไม่เคยเริ่มต้น ความอ่อนแอตายระหว่างทาง

ฟิล ไนท์ : ความขลาดไม่เคยเริ่มต้น ความอ่อนแอตายระหว่างทาง

ฟิล ไนท์ ยืนยันว่าเราต้องใช้เวลาที่จะสร้าง หนังสือ Shoe Dog เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1962 เมื่อฟิล ไนท์ ได้ยืมเงินครั้งแรกที่จะนำเข้ารองเท้าจากญื่ป่่น เขาได้พยายามวางขายรองเท้าภายในร้านกีฬา แต่พวกเขามีรองเท้าเต็มแล้วบนชั้น จากนั้นเขาได้เริ่มต้นไปที่การประชุมลู่วิ่งท้องที่ แต่มันต้องใช้เวลา สองปีต่อมาภายหลังการเดินทางของเขา เขาได้เริ่มต้นบริษัทอย่างเป็นทางการกับผู้ฝึก
สอนกีฑาเก่าของเขา บิลล์ โบเวอร์แมน อีกสามปีต่อมาบริษัทต้องเช่าสำนักงานเป็นครั้งแรก และพวกเขาได้เพียงแต่ห้องเล็กถัดจากบาร์เท่านั้น พวกเขาเจริญเติบโตอย่างสม่ำเสมอ แต่พวกเขายังคงเป็นบริษทเล็ก และเมื่อ ค.ศ 1972 เท่านั้นตราสินค้าได้ถูกรับรู้อย่างกว้างขวางมากขึ้น หนึ่งทศวรรษภายหลังจากฟิล ไนท์ได้เริ่มต้น
เมื่อ ค.ศ 1960 เป็นเวลาที่ช้า เราไม่มีอินเตอร์เน็ต การเป็นระดับโลกยากที่จะเริ่มตันกับจีนที่ยังคงอยู่เบื้องหลังกำแพงและม่านเหล็ก การสร้างบริษัทที่มั่นคงที่ขายผลิตภัณฑ์มีตัวตนต้องใช้เวลา ไม่เพียงแต่การขายเท่านั้น แต่ต้องเป็นการสร้างนวัตกรรม และการสร้างความไว้วางใจด้วย ดังที่ฟิล ไนท์ ได้กล่าวว่า
เราไม่ต้องการเพื่อชนะอย่างรวดเร็ว บริษัทไม่ได้เป็นวิถีทางที่จะร่ำรวย และเกษียณเร็ว เขาทำสิ่งนี้ไม่ใช่เพื่อความร่ำรวย แต่เพราะว่าความคิดที่บ้าของเขา
ไนกี้ไม่ได้เป็นไนกี้กำเนิด ไนกี้เป็นบลู ริบบอน ต้นกำเนิด และมันกำเนิดจากความสนใจของฟืล ไนท์ที่จะขายรองเท้าผ้าใบ ณ เวลานั้นร้องเท้าผ้าใบเพื่อนักวิ่งเท่านั้น เมื่อ ค.ศ 1965 การวิ่งไม่ได้ถูกพิจารณาเป็นกีฬา การวิ่งเป็นบางสิ่งบางอย่างที่น่าประหลาด การวิ่งเพื่อความเพลิดเพลิน การวิ่งเพื่อออกกำลังกาย การวิ่งเพื่อให้อายุยืน เป็นบางสิ่งบางอย่างไม่เคยได้ยินมาก่อน
มันเป็นธรรมดาต่อพ่อแม่ที่จะกระตุ้นความคล้ายกัน เมื่อฟิล ไนท์ได้เริ่มต้นธุรกิจออนไลน์ครั้งแรกของเขาและลาออกจากมหาวิทยาลัย พ่อแม่ของเขาได้โต้แย้งกับเขา พวกเขาต้องการให้ฟิล ไนท์ ทำสิ่งที่มั่นคงและปลอดภัยและจบปริญญาที่เป็นความน่าเบื่อ ต่อมาเขาได้บอกพ่อแม่ที่จะเดินทางหกเดือน พวกเขาตะโกนใส่ผม พวกเขาเชื่อวาผมจะถูกลักพาตัว และพวกเขาต้องจ่ายค่าไถ่จำนวนมากแก่ผู้ลักพาตัว พ่อแม่ส่วนใหญ่ต้องการลูกของพวกเขาใช้เส้นทางที่ปลอดภัยและมั่นคงภายในชีวิต ดังนั้นถ้าเราตัดสินใจที่จะเริ่มต้นธุรกิจหรือดำเนินตามความลุ่มหลงของเรา อย่าแปลกใจถ้าพวกเขาไม่ได้ให้ความสนับสนุน และแม้แต่โจมตีความคิดของเรา
ฟิล ไนท์ ต้องการเดินทางสะพายหลังไปทั่วเอเชียก่อนจะบินมาญี่ป่นที่จะชักจูงธุรกิจที่นี่ทำงานกับเขา นี่อยู่ภายในช่วงเวลา ค.ศ 1960 เมื่อ 90% ของบุคคลไม่เคยขึ้นเครื่องบิน และพวกเขามีความปลอดภัยน้อย บรรพบุรุษของพ่อของเขาได้เสียชีวิตจากเครื่องบินตก บุคคลทุกคนที่เขารู้จักไม่ได้เดินทางมากกว่า 100 ไมล์จากตรงที่พวกเขาเกิด เพราะว่าข้อจำกัดของการขนส่ง และภายหลังสงครามโลกครั้งที่สองและเพิรล ฮาร์เบอร์ ยังคงสดใสภายในจิตใจของบุคคลอยู่ บุคคลยังคงสงสัยชาวญี่ปุ่นในขณะที่เขาต้องการบินไปประเทศของพวกเขา และเป็นหุ้นส่วนกับพวกเขา ยายของเขาได้คัดค้านการเดินทางของเขา เธอได้กล่าวถึงชาวญี่ปุ่นได้พยายามฆ่าชาวอเมริกันอย่างไร และบุคคลหลายคนคิดว่าสงครามยังคงมีอยู่
ชีวิตจะน่าสนใจต่อเมื่อชีวิตท้าทาย ความขลาดไม่เคยเริ่มต้น และความอ่อนแอตายระหว่างทาง ดังนั้นปล่อยเรา ฟิล ไนท์ ต้องเอาชนะความท้าทายที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ครั้งแล้วครั้งเล่า เจริญเติบโตไนกี้จนถึงวันนี้ ฟิล ไนท์ บินไปญี่ปุ่นที่จะลงนามสัญญากับโอนิทสุกะ เมื่อเขาไม่มีประสบการณ์ทางธุรกิจหรือเงิน ไม่กี่ปีต่อมาความสัมพันธ์กับโอนิทสุกะได้พังลง และทันทีพวกเขาไม่ได้มีบุคคลบางคนผลิตรองเท้าของพวกเขา พวกเขาต้องออกแบบรองท้าของพวกเขาเอง ค้นหาโรงงานไปทั่วเอเชียที่จะผลิตรองเท้า และนำรองเท้ามาอเมริกา พวกเขาทำได้สำเร็จในที่สุด
ไม่กี่ปีภายหลังจากนั้น คู่แข่งขันของไนกี้ได้ค้นพบวิถีทางบิดข้อบังคับของรัฐบาล และฟิล ไนท์ ต้องต่อสู้อีกครั้งหนึ่งเพื่อความอยู่รอดของไนกี้ ไม่กี่ปีฟิลไนท์ ได้ต่อสู้เพื่อความอยู่รอดต่อต้านรัฐบาล เมื่อ ค.ศ 1976 เราต้องต่อสู้กับปัญหากดดันผิดธรรมดาบางอย่าง แต่ฟิล ไนท์ไม่ได้เศร้าใจกับความท้าทาย เขากล่าวว่าด้วยปัญหาทุกอย่าง ชีวิตจะสนุกสนาน ทำไม เพราะว่าเขาเชื่อว่าเมื่อบางสิ่งบางอย่างไม่ท้าทายแล้ว ดังนั้นมันจะไม่น่าสนใจ
ไนกี้อยู่บนขอบของการล้มละลายหลายโอกาศ ด้วยปัญหาทางการเงินและเงินสด จนกระทั่งพวกเขาได้ตัดสินใจเเข้าสู่สาธารณะเมื่อ ค.ศ 1980 และไม่เพียงแต่เท่านั้นไทเกอร์ได้ฟ้องร้องพวกเขาและรัฐบาลด้วย แต่ภายในลมหายใจแต่ละครั้ง แต่ละชั่วขณะของความสิ้นหวัง พวกเขาจะต้อบสนองอย่างไร
เมื่อ ค.ศ 1997 ยังคงครอบงำด้วยสงครามเวียตนามอยู่ ฟิล ไนท์ได้รับปากว่าวันหนึ่งไนกี้ควรจะมีโรงงานภายในหรือใกล้ไซง่อน เมื่อ ค.ศ 1997 เขามีโรงงานสี่โรง เขาอยู่ภายในไซงอน บริษัทได้รับเกียรติและฉลองโดยรัฐบาลเวียตนามเป็นผู้สร้างเงินตราต่างประเทศสูงสุดห้าลำดับของประเทศ ณ ตอนหนึ่ง เจ้าภาพของเขาได้ถามอย่างสุภาพว่าพวกเขาสามารถทำอะไรแก่เขาได้ อะไรควรจะทำให้การเดินทางพิเศษและทรงจำ ฟิล ไนท ได้ตอบว่า ผมอยากจะพบนายพลโวเหงียนเกี้ยบ วีรบุรุษสงครามเสียตนาม ผู้เชี่ยวชาญการรบแบบกองโจรที่อยู่เบื้องหลังชัยชนะของเวียตนาม ฟิล ไนท์ ได้มีโอกาสพบนายพลโวเหงียนเกี้ยบเมื่ออายุ 86 ปี วันต่อมา ด้วยความสูง 162 เซ็นติเมตรเท่านั้น และถ่อมตัว ฟิล ไนค์ จำได้ว่าเขายิ้ม เขินอาย ไม่แน่ใจ แต่เขามีความเข้มข้น ความเชื่อมั่นที่แวววาว คุณลักษณะที่เขามองเห็นภายในผู้ฝีกสอนกีฬาและผู้นำธุรกิจที่ยิ่งใหญ่
นายพลโวเหงียนเกี้ยบ สามารถรบชนะญี่ปุ่น ฝรั่งเศษ และอเมริกาภายในสงครามหลายครั้ง ฟิล ไนท์ได้ถามว่า เขาทำได้อย่างไร คำตอบของเขาคือ ผมเป็นอาจารย์แห่งป่า อาจารย์ที่ได้ศึกษาป่าอย่างมาก ใช้ป่าเป็นอาวุธ
ต่อสู้กับประเทศที่รุกราน เราทุกคนต้องเป็นอาจาย์แห่งป่า นี่ได้สร้างแรงบันดาลใจอย่างมาก ชีวิตของฟิล ไนท์ มีอุปสรรคหลายอย่างและบางครั้งเส้นทางไม่สามารถมองเห็น แต่เขายังคงทำงานหนักเท่าที่เขาสามารถ จนเขาได้พบเส้นทางออกไป และฟิล ไนท์ได้กระตุ้นบุคคลวัยหนุ่มสาวทำอย่างเดียวกัน
ทุกสิ่งทุกอย่างสามารถเรียนรู้ได้ มันน่าประหลาดใจที่ได้รู้ว่า เมื่อพวกเขาได้ตัดสินใจที่จะสร้างโรงงานแรกของพวกเขา ฟิล ไนท์ กล่าวว่า ผมไม่มีความคิดของการบริหารโรงงานอย่างไร แต่ผมเต็มใจจะพยายาม ผมเต็มใจจะเรียนรู้
ชีวิตคือการเจริญเติบโต เราเจริญเติบโตหรือตาย ภายหลังไม่กี่ปีรองเท้าไทเกอร์ของญี่ปุ่นได้เริ่มต้นกลายเป็นนิยมแพร่หลาย และฟิล ไนท์ ได้พยายามเจริญเติบโตไนกี้ให้รวดเร็วเท่าที่จะเป็นไปได้ ทันที่พวกเขาขายรองเท้าขนส่งมาหมด เขาไ้ด้ใช้กำไรทั้งหมดสั่งซื้อรองเท้าเพิ่มขึ้น แต่ละคำสั่งซื้อจะเพิ่มสูงขึ้น ยอดขายของไนกี้ บางครั้งเป็นสองเท่าของแต่ละปี ไนกี้คล้ายกับรถไฟไม่มีเบรค และมันเร่งรวดเร็วขึ้นและรวดเร็วขึ้น ปัญหาใหญ่ที่สุดของฟิล ไนท์ คือ การบริหารการเจริญเติบโตของบริษัท และนายธนาคารของฟิล ไนท์ โต้แย้งกับเขาอยู่เสมอ
พวกเขาบอกฟิล ไนท์ ว่า การใช้เงินทั้งหมดสั่งซื้อรองเท้ามากขึ้นเสี่ยงภัยอย่างไร พวกเขาบอกฟิลให้เจริญเติบโตช้าลง และกันเงินบางส่วนไว้ในกรณีที่บางสิ่งบางอย่างไม่ดีเกิดขึ้นเช่นปีที่ยอดขายไม่ดี ฟิล ไนท์ไม่ได้ฟังพวกเขา เขาต้องการเจริญเติบโตไนกี้ให้รวดเร็วเท่าที่จะเป็นไปได้ แม้ว่ามันทำให้ชีวิตของเขาตึงเครียดและยุ่งยากมากขึ้น ทำไม เพราะว่าปรัชญาของเขาคือว่าชีวิตคือการเจริญเติบโต เราเจริญเติบโตหรือตาย
มันเป็นการพุ่งเข้าใส่ที่คุ้มค่า ถ้าบลู ริบบอน ล้มละลาย ผมไม่มีเงิน ผมจะถูกบดขยี้ แต่ผมมีปัญญาที่มีคุณค่าบางอย่าง ผมสามารถประยุกต์ใช้กับธุรกิจต่อไปได้ ปัญญาดูเหมือนเป็นทรัพย์สินไม่มีตัวตน แต่เป็นทรัพย์สินเหมือนกัน
ฟิล ไนท์ รู้ว่าการเริ่มต้นธุรกิจจะเสี่ยงภัย ความเสี่ยงภัยไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้
ภายในปีเริ่มต้น เวทย์มนต์ของฟิล ไนท์เคือ ล้มเหลวให้รวดเร็ว ถ้าบลู ริบบอนล้มเหลว เขาต้องการที่จะล้มเหลวเร็ว ดังนั้นเขามีเวลาเพียงพอที่จะใช้บทเรียนเรียนรู้ภายในโครงการต่อไปของเขา ถ้าไนกี้เป็นความคิดที่ไม่ดี ดังนั้นเขาไม่ต้องการเสียเวลามากเกินไปกับมัน
การแสวงหาอาชีพที่รัก ไม่ใช่อาชีพ ผมรู้สึกปวดหัวที่เวลาของเราสั้น สั้นกว่าที่เราเคยรู้ สั้นเหมือนกับวิ่งตอนเช้า และผมต้องการให้ชีวิตของผมมีความหมาย ไนกี้เป็นอาชีพที่รักของฟิล ไนท์ เขาลุ่มหลงเกี่ยวกับพลังของการวิ่งและกีฬา และเขาเชื่อว่ารองเท้าไนกี้สามารถช่วยเขากระจายความลุ่มหลงไปยังบุคคลมากขึ้น ในที่สุดไนกี้ทำให้ฟิล ไนท์ ร่ำรวยมาก แต่ถ้าเงินเป็นแรงจูงใจที่สำคัญของเขาแล้ว เขาไม่ควรจะอยู่รอดไม่กี่ปีแรกที่ทำรายได้น้อยมาก ฟิล ไนท์ มองการเดินทางที่ตื่นเต้นของการเจริญเติบโตธุรกิจเป็นเหตุผลที่จะทำมัน มันรู้สึกเหมือนกับอาชีพที่รักของเขา มันทำให้เขารู้สึกมีชีวิตชีวา

ณ เวลาของก่อตั้งไนกี้ รองเท้ากีฬาส่วนใหญ่จะถูกผลิตภายในอเมริกา และไนกี้ได้มุ่งโมเดลทางธุรกิจของการค้นหาผู้ผลิตต้นทุนต่ำต่างประทศ การตัดราคาคู่แข่งขัน เพื่อที่จะเข้าไปสู่ตลาด
ไนกี้เป็นผู้ผลิตรองเท้ากีฬารายใหญ่ที่สุดของโลก และบริษัทมีชื่อเสียงกับการจ้างซัพพลายเออร์ทางเอซียผลิตรองเท้ากีฬาแก่บริษัท ฟิล ไนท์ ซีอีโอ ของไนกี้ได้ยืนยันว่าซัพพลายเออร์ทุกรายต้องทำตามกฎหมายภายในประเทศของพวกเขา และต้องทำตามหลักการจริยธรรมของไนกี้ด้วย ภายใต้ความพยายามจะเป็นพลเมืองโลกที่ดีของไนกี้ ไนกี้ต้องอยู่ภายใต้การถูกตรวจสอบมากขึ้นต่อการใช้แรงงานของบรรดาซัพพลายเออร์ของไนกี้
ไนกี้ ได้ใช้โครงสร้างแบบเครือข่ายที่จะจ้างภายนอกการผลิตโดยเฉพาะ เพราะว่าบริษัทไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงานการผลิตเลย ด้วยโครงสร้างแบบเครือข่ายโดยการจ้างภายนอก ไนกี้สามารถควบคุมต้นทุนของพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
เจฟฟรีย์ เพฟเฟอร์ นักวิชาการ มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ได้เผยแพร่บทความที่น่าสนใจของเจอร์รัลด์ เดวิส ของมหาวิทยาลัยมิชิแกน เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างบริษัท แม้ว่านี่จะเป็นบทความทางวิชาการมาก
แต่แกนของบทความค่อนข้างน่าสนใจ เจอร์รัลด์ เดวิด ได้ยืนยันว่าไนกี้ฟิเคชั่น เป็นการเปลี่ยนแปลงรากฐานอย่างหนึ่ง สิ่งที่เจอร์รัลด์ เดวิดเรียกว่าไนกี้ฟิเคชั่นคือ การจ้างภายนอกการผลิตและการจัดจำหน่าย ภายใต้ไนกี้ฟิเคชั่น การควบคุมการผลิตและการจัดจำหน่ายสมัยเดิมจะถูกทำสัญญากับองค์การอื่น
เจอรัลด์ เดวิส ผู้เขียน The Vanishing American Corporation ยืนยันว่าบางทีไม่มีองค์การใดเป็นตัวอย่างของแนวคิดบริษัทเสมือนจริงดีกว่าไนกี้
ไนกี้เป็นบริษัทเครื่องกีฬาใหญ่ที่สุดภายในโลก ด้วยยอดขายมากกว่า 28 พันล้านเหรียญต่อปี และเป็นตราสินค้าหนึ่งที่รู้จักกันมากที่สุดภายในประวัติศาสตร์ แต่กระนั้นเมื่อไนกี้มีอายุ 50 ปี บริษัทได้ว่าจ้างบุคคล 56,000 คนทั่วโลกเท่านั้นรวมทั้งบุคคลทำงานไม่เต็มเวลาและค้าปลีกภายในร้าน 850 แห่ง โดยแท้จริงไม่มีพวกเขาใครเลยยุ่งเกี่ยวกับการผลิตจริงของรองเท้าผ้าใบ
ไนกี้มุ่งที่การออกแบบและการตลาด ในขณะที่ทำการจ้างภายนอกส่วนที่เหลือ ที่จริงแล้วตอนเริ่มแรกของพวกเขา ไนกี้ได้ใช้การเร่ขายร้องเท้าผ้าใบญี่ปุ่นจากหลังรถยนต์ การสร้างตราสินค้าและการออกแบบของพวกเขาเองเมื่อ ค.ศ 1971 เท่านั้น
การประกอบเสื้อผ้าและเเม้แต่ร้องเท้าผ้าใบไฮเทค ไม่ต้องการแรงงานด้วยระดับของการฝีกอบรมเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่สูง นี่คือเหตุผลทำไมอุตสาหกรรมเสื้อผ้ากระจายอยู่ทั่วโลก และทำไมเสื้อผ้า ณ ร้านค้าถูกผลิตภายในบังคลาเทศ ปากีสถาน เวียตนาม และประเทศต้นทุนต่ำอื่น ไนกี้ เป็น
ผู้บุกเบิกภายในการรับรู้สิ่งนี้ที่ “การเพิ่มคุณค่า” อยู่ภายในการออกแบบและการตลาด ไม่ใช่การประกอบรองเท้า ไนกี้ได้จัดโครงสร้างตามงานที่คุณค่าสูงเท่านั้น เจอร์รัลด์ เดวิด ได้อ้างถึงกระบวนการนี้และโครงสร้างผลลัพธ์ว่า “ไนกี้ฟิเคชั่น”
ขอบคุณต่อเว็บและการหามาได้ของผู้รับเหมาเพิ่มขึ้น การเลิกการรวมธุรกิจตามแนวดิ่งได้กระจายไปเกือบทั่วทุกมุมของเศรษฐกิจอเมริกัน…….ไนกี้ฟิเคชั่น เป็นการปฏิบัติมาตรฐานในขณะนี้ของบริษัทอเมริกัน เริ่มแรกภายในการพัฒนาของมัน เมื่อ ค.ศ 1970 องค์การแบบเครือข่ายแตกต่างกันตามระดับของการรวมอำนาจหน้าที่ ปัจจุบันนี้เครือข่ายด้วยผู้ทำสัญญาที่สำคัญเหมือนเช่นไนกี้จะธรรมดามาก อุตสาหกรรมเสื้อผ้าได้เดินตามโมเดลนี้ในขณะนี้ มันหาได้ยากที่จะพบเสื้อผ้าผลิตโดยบริษัทที่สร้างตราสินค้าเอง

ิฟิล ไนท์ ซีอีโอของไนกี้ ได้ใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างรวมกัน จนทำให้ไนกี้ทำกำไรได้มากที่สุดภายในโลก หัวใจความสำเร็จอย่างหนึ่งของไนกี้คือ โครงสร้างแบบเครือข่าย ณ สำนักงานใหญ่ของไนกี้ บีเวอร์ตัน โอเรกอน หน้าที่สำคัญที่สุดคือ การออกแบบ บริษัทมีนักออกแบบที่เชี่ยวชาญ บุกเบิกนวัตกรรมของการออกแบบรองเท้ากีฬา เช่น แอร์ จอร์แดน นักออกแบบได้ใช้คอมพิวเตอร์ออกแบบรองเท้ากีฬา พวกเขาได้ถ่ายทอดพิมพ์เขียวทุกอย่างของรองเท้ากีฬารุ่นใหม่โดยอีเล็คโทรนิค ไปยังพันธมิตรเครือข่ายซัพพลายเออร์ของไนกี้ทั่วทั้งเอเซียตะวันออกเฉียงใต้เช่น คำสั่งซื้อพื้นรองเท้าได้ถูกส่งไปยังซัพพลายเออร์ที่ไต้หวัน และคำสั่งซื้อส่วนบนรองเท้าได้ถูกส่งไปยังซัพพลายเออร์ที่มาเลเซีย เมื่อซัพพลายเออร์เหล่านี้ได้ผลิตชิ้นส่วนรองเท้ากีฬาไนกี้แล้ว พวกเขาจะจัดส่งชิ้นส่วนรองเท้ากีฬาไปยังซัพพลายเออร์ที่จีน เพื่อที่จะประกอบเป็นรองเท้ากีฬาในที่สุด รองเท้ากีฬาจะถูกจัดส่งจากจีนไปยังผู้จัดจำหน่ายทั่วโลก 99% ของรองเท้ากีฬาไนกี้ได้ถูกผลิตภายในเอเซียตะวันออกเฉียงใต้ ไนกี้มีข้อได้เปรียบที่สำคัญสองข้อจากโครงสร้างแบบเครือข่ายของบริษัท ข้อแรกต้นทุนของไนกี้ต่ำมาก เพราะว่าค่าจ้างแรงงานของบรรดาซัพพลายเออร์เอเซียตะวันออกเฉียงใต้ต่ำกว่าอเมริกา ดังนั้นไนกี้ย่อมจะมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ ข้อสองไนกี้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงแฟชั่นรองเท้ากีฬาได้อย่างรวดเร็วมาก ด้วยการใช้ระบบคอมพิวเตอร์ทั่วโลกของบริษัท ไนกี้อาจจะเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อกับซัพพลายเออร์เพียงข้ามคืน รองเท้ากีฬารุ่นใหม่ของไนกี้ ได้ถูกผลิตโดยซัพพลายเออร์ต่างประทศภายในสองสามสัปดาห์เท่านั้น ถ้าซัพพลายเออร์รายไหนไม่สามารถผลิตได้ตามมาตรฐานของไนกี้จะถูกยกเลิกการว่าจ้างทันที การว่าจ้างซัพพลายเออร์ต่างประเทศทำให้ไนกี้มีโครงสร้างเล็กและคล่องตัวมาก
ไนกี้ ได้ใช้กลยุทธ์การแข่งขันรวมกันเพื่อข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของพวกเขา ตามโมเดลของไมเคิล ไมเตอร์ ไนกี้ได้ใช้กลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไปรวมกันระหว่างกลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนของไนกี้อยู่บนพื้นฐานของต้นทุน ด้วยการลดต้นทุนการผลิตให้ต่ำที่สุด และตามมาด้วยการลดราคาขาย
เมื่อปลาย ค.ศ 1990 ไนกี้ได้ลดต้นทุนและราคาของรองเท้าและผลิตภัณฑ์อื่น
ทำให้บริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหนือกว่าอดิแดส ยิ่งกว่านั้นไนกี้ได้ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างด้วยการจัดหาผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมือนใคร
พวกเขาสามารถสร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่ตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า และสร้างบริษัทเป็นมาตรฐานภายในเครื่องกีฬา การรวมกันของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง ได้ทำให้ไนกี้กลายเป็นบริษัทเครื่องกีฬาหมายเลขหนึ่งของโลก
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ชี้ให้เห็นว่าบริษัทมีการทำกำไรที่สูงกว่าคู่แข่งขัน เนื่่องจากบริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยวิถีทางอย่างใดอย่างหนึ่งจากสองวิถีทางต่อไปนื้คือ
1 บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน ณ ต้นทุนและราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน หรือ 2 บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ณ ราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน ตามวิถีทางแรกบริษัทมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ ตามวิถีทางที่สองบริษัทมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ประยุกต์ใช้เศรษฐศาสตร์สม้ยเดิมกับกลยุทธ์การแข่งขัน ตามโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์แล้ว บริษัทมีกลยุทธ์การแข่งขันอยู่สามทางเลือก เพื่อที่จะใช้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรมคือ 1 กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุน 2 กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง และ 3 กลยุทธ์การจำกัดขอบเขต
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ใช้ถ้อยคำว่า “การติดอยู่ตรงกลาง” เรียกบริษัทที่ไม่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งก่อนหน้านี้ได้เลย
ไมเคิล พอร์เตอร์ยืนยันว่า การใช้กลยุทธ์การแข่งขันหลายอย่างรวมกันทำให้ให้บริษัทตกอยูตรงกลางของตลาดการแข่งขันได้ บริษัทจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเลย – ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง บริษัทที่พยายามจะบรรลุทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่าง เหมือนกับรักพี่เสียดายน้อง ได้เผชิญกับความล้มเหลวในที่สุด
ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าบริษัทที่ได้พยายามใช้กลยุทธ์ของความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่างรวมกันจะเผชิญกับความล้มเหลว เหตุผลได้ถูกแสดงไว้ภายในรูป เราจะมีวิถีทางสองอย่างของการทำกำไรสูงภายในอุตสาหกรรม 1 การขายผลิตภัณฑ์ราคาสูง และได้ส่วนแบ่งตลาดน้อย (การสร้างความแตกต่าง) หรือ 2 การขายผลิตภัณฑ์ราคาต่ำ และได้ส่วนแบ่งตลาดมาก(ความเป็นผู้นำทางต้นทุน) บริษัทที่ไม่ได้เลือกสองกลยุทธ์นี้ หรือพยายามใช้ทั้งสองกลยุทธ์นี้ (ราคาปานกลาง และส่วนแบ่งตลาดปานกลาง)
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เสนอแนะโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของเขาเมื่อ ค.ศ 1980 แต่เมื่อสภาพแวดล้อมการแข่งขันได้เปลี่ยนแปลงไป เขาต้องกลับมา
ทบทวนความคิดเริ่มแรกของเขาเมื่อ ค.ศ 1991 เนื่องจากการวิจัยต่อมาเสนอแนะว่าบริษัทที่ได้ยกระดับความสามารถดีเด่นสูงขึ้นไปอีก พวกเขาสามารถใช้กลยุท์การแข่งขันทางความเป็นผู้นำทางต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกแตกต่างรวมกันได้สำเร็จ การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันควบคู่ – ช้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำรวมกับข้อได้เปรียบทางความแตกต่่าง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เข้มแข็งที่สุด ตัวอย่างของบริษัทเหล่านี้คือ โตโยต้า มอเตอร์ แมคโดนัลด์ อีเกีย และวอลล์มาร์ท
ตำรากลยุทธ์ส่วนใหญ่ปัจจุบันนี้ ได้นำเสนอทางเลือกใหม่ของกลยุทธ์เพิ่มเติมจากกรอบข่ายกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ เรียกว่ากลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่างรวมกันภายในหนังสือกลยุทธ์ ค.ศ 2002 ของไมเคิล ฮิทท์ หรือกลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดภายในหนังสือกลยุทธ์ ค.ศ 2001 ของอาร์เธอร์ ทอมพ์สัน
อาร์เธอร์ ทอมพ์สัน ได้ขยายกรอบข่ายกลยุทธ์การแข่งขันสี่ทางเลือกของไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วยการเพิ่มกลยุทธ์อย่างที่ห้าเข้ามาคือ กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุด กลยุทธ์ต้นทุนที่ดี่สุดจะเป็นกลยุทธ์การรวมกันของข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ และข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดจะมุ่งที่การเพิ่มคุณค่าแก่เงินของลูกค้าด้วยการมุ่งทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่าง
วัตถุประสงค์คือ การนำเสนอคุณลักษณะทางผลิตภัณฑ์อย่างเดียวกันหรือเทียบเคียงกันได้กับคู่แข่งขัน ณ ราคาที่ต่ำกว่า ผู้บริหารบางคนจะไม่ต้องการให้บริษัทของเขาแข่งขันบนพื้นฐานของราคาที่ต่ำหรือผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง พวกเขาต้องการทุกอย่าง บริษัทจะใช้กลยุทธ์ของการกำหนดราคาที่ต่ำ
และนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง
ตามรูป กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดจะยืนหยัดอยู่ ณ พื้นที่ตรงกลางระหว่างข้อได้เปรียบทางต้นทุนและข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง และระหว่างการดึงดูดตลาดที่กว้างและตลาดที่แคบ จุดยืนของการวางตำแหน่งทางการแข่งขันของกลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุด กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดจะเป็นกลยุทธ์ผสม การสร้างความสมดุลของการเน้นต้นทุนค่ำและการเน้นความแตกต่าง ตลาดเป้าหมายคือ ลูกค้าที่มีความตระหนักทางราคา ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผู้มีต้นทุนที่ดีที่สุดคือ การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณลักษณะดีถึงดีเยี่ยม ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน
บริษัทสามารถกำหนดราคาต่ำกว่าคู่แข่งขันที่ขายผลิตภัณฑ์ที่มีคุณลักษณะความดึงดูดอย่างเดียวกัน บ่อยครั้งลูกค้าจำนวนมากจะชอบผลิตภัณฑ์ที่อยู่ตรงกลาง ไม่ใช่ราคาถูกเหมือนกับผลิตภัณฑ์พื้นฐานของผู้นำทางต้นทุน หรือไม่ใช่ราคาแพงเหมือนกับผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงของผู้สร้างความแตกต่าง แต่ถ้าบริษัทไม่มีทรัพยากรและความสามารถของการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูง ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขันแล้ว กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดไม่ควรจะถูกแนะนำ ตัวอย่างที่ดีของการใช้กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดได้บรรลุความสำเร็จคือ การผลิตรถยนต์รุ่นเล็กซัส ของโตโต้า มอร์เตอร์

เมื่อ ค.ศ 1990 เรื่องน่าละอายทำลายชื่อเสียงไนกี้มากที่สุดคือ ข่าวเกี่ยวกับโรงงานไนกี้เอเซียใชัแรงงานเด็ก ไนกี้ไดัถูกกล่าวหาโดยสิทธิมนุษยชนและนักเคลื่อนไหวแรงงานของการสร้างความมั่งคั่งของบริษัทบนหลังของแรงงานของโรงงานที่ยากลำบาก เพราะว่าพวกเขาใช้แรงงานเอเชียราคาถูกที่จะผลิตรองเท้าและผลิตภัณฑ์กีฬาอื่น แปดปีต่อมา ผู้ก่อตั้งบริษัท ฟิล ไนท์ ได้สัญญาที่จะกำจัดการใช้แรงงานทาส
เมื่อ ค.ศ 1991 นักเคลื่อนไหวแรงงานอมริกัน เจฟฟรีย์ บอลลินเกอร์ เขาเป็นบรรณาธิการของหนังสือ Behind the Swoosh เขาเป็นนักเขียนคนแรกที่รายงานภายในสื่อเกี่ยวกับการปฏิบัติทางธุรกิจที่ขาดจริยธรรมของไนกี้
ได้พิมพ์รายงานเกี่ยวกับโรงงานของไนกี้ภายในอินโดนีเซีย การเปิดเผยความน่าละอาย : ต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ แรงงานเด็ก และโรงงานที่ยากลำบาก คนงานทำงานนานชั่วโมงด้วยเงินที่น้อยภายในสภาวะที่เป็นอันตรายต่อสุขภาพ
รายงานนี้ได้รับความสนใจอย่างมากต่อสาธารณะ และไนกี้ ได้ตอบสนองด้วยการสร้างจรรยาบรรณของโรงงาน แต่นี่ไม่ได้นำไปสู่การปรับปรุงอย่างสำคัญ
ต่อมาเจฟฟีีย์ บอลลินเกอร์ ได้พิมพ์บทความภายในวารสารของฮารเปอร์ บทความได้กล่าวถึงผู้รับเหมาช่วงของไนกี้จ่ายคนงานภายในอินโดนีเซียไม่ถึง 14 เช็นต์ต่อชั่วโมงภายในสภาวะการทำงานที่ไม่ปลอดภัยอย่างไร
เมื่อ ค.ศ 1990 นักศึกษามหาวิทยาบลัยของอเมริกา จิม คีดี้ ได้ค้นหาการผลิตที่ขาดมนุษยธรรมของไนกี้ และภายในภาพยนตร์ของเขา “Behind the Swoosh”
ได้เปิดเผยคนงานที่ได้รับค่าจ้าง 1.25 เหรียญต่อวันถูกบังคับให้อาศัยภายในสลัมใกล้บึง และร่วมห้องสุขาและห้องน้ำกับหลายครอบครัวอย่างไร
จิม คีดี้ ต้องการมองเห็นโดยตรงคนงานโรงงานของไนกี้ ดังนั้นเขาได้เดินทางไปอินโดนีเซียและอยู่ภายในสลัมของคนงาน ด้วยค่าจ้างวันละ 1.25 เหรียญ จิม คีดี้ ได้อธิบายว่าเขาสามารถรับภาระซื้อสบู่ตัวเขาเองเพื่ออาบน้ำและอาหารธรรมดาสองมื้อต่อวัน และโรงงานจัดหามื้อที่สามของเขา – มักเป็นอาหารเที่ยงมีหนอนกินไม่ลง ย่านสลัมที่เขาอยู่จะล้อมรอบด้วยคู้น้ำเน่าและหนูจำนวนมาก
จิม คีดีมองเห็นการตีคนงานโดยยามทหาร และการลบหลู่ผู้หญิงทางร่างกายไม่ยอมให้หยุดงานเนื่องจากมีประจำเดือน ไม่จ่ายค่าทำงานล่วงเวลา และสภาวะความยากจนของคนงานภายในชุมชนสลัม จิม คีดี้ ได้ถูกต่อต้านจาก
ผู้บริหารไนกี้อยู่เสมอ เมื่อเขาถูกกล่าวหาของการเลือกกล่าวร้ายไนกี้ บริษัทเครื่องกีฬาหมายเลขหนึ่งภายในโลก เขาได้ตอบสนองว่า ถ้านี่คือเดวิดต่อสู้โกไลแอธ ผมไม่สามารถแม้แต่รับภาระก้อนหินที่ผมจะใส่หนังสติ้กของผมเลย ผมไม่ได้เลือกกล่าวหาใครก็ตาม
จุดมุ่งครั้งแรกของจิม คีดี้อยู่ที่ภายในโรงงานอินโดนีเซียของไนกี้ ด้วยความหวังของการสร้างการเคลื่อนไหวที่สำคัญที่จะต่อสู้กับโรงงานที่ยากลำบาก จากนั้นไปประยุกต์ใช้กับโรงงานไนกี้ภายในประเทศอื่น และในที่สุดต่อโรงงานที่ยากลำบากของบริษัทอื่น เป้าหมายของจิม คีดี้คือ การกดดันไนกี้ที่จะจ่ายคนงานอย่างน้อยที่สุดสามเท่าของค่าจ้างขั้นต่ำตามกฏหมายภายในอินโดนีเซีย ทำให้มีรายได้อย่างน้อยที่สุดสามารถอยู่ได้ และให้โอกาสคนงานที่จะสะสมเงินออมเล็กน้อย คนงานหลายคนต้องมีหนี้สินส่วนตัว เมื่อมองถึงรองเท้าไนกี้แพงที่สุด เช่น จอร์แดน หรือเลอบรอน ถ้าคนงานโรงงานของไนกี้ต้องการซื้อเลอบรอนคู่หนึ่งภายในจาร์กาต้าที่พวกเขาได้ผลิต พวกเขาต้องใช้เงินสองในสามของค่าจ้างจากเดือนนั้น จิม คีดี้ รายงานว่าคนงานชอบงานของพวกเขา และภูมิใจภายในงานฝีมือของพวกเขา ชาวอินโดนีเชียคนหนึ่งได้สารภาพความฝันของเขาต่อจิม คีดี้ เพียงครั้งเดียว ผมต้องการกลับบ้านด้วยร้องเท้าผ้าใบไนกี้คู่หนึ่ง และให้มันแก่ลูกสาวของผม
ภายในความเป็นจริงเราไม่มีข้อเท็จจริงต่อความคิดที่บริษัทชั่วร้ายหรือไม่ใส่ใจ มันเป็นเพียงแต่บริษัทได้บุกเบิกโมเดลธุรกิจของการว่าจ้างการผลิตแก่เครือข่ายของซัพพลายเออร์ภายในส่วนของโลกที่ต้นทุนต่ำกว่า ณ เวลานั้นรองเท้าของอเมริกาส่วนใหญ่ถูกผลิตภายในอเมริกา ไนกี้สามารถเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วด้วยการจ้างภายนอกการผลิต
ไนกี้ไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงาน ไนกี้ ไม่เคยผลิตรองเท้าภายในประวัติของพวกเขา และเพราะว่าไนกี้ไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงาน การบริหารโรงงานเป็นธุรกิจของเจ้าของไม่ใช่ไนกี้ แต่เมื่อ ค.ศ 1990 โลกกำลังเปลี่ยนแปลง การผ่อนคลายข้อบังคับทางเศรษฐกิจได้นำไปสู่การเป็นระดับโลกของเศรษฐกิจมากขึ้น ขนาดกิจกรรมของบริษัททั่วโลกได้เพิ่มขึ้น ผลตามมาทางลบได้กลายเป็นมองเห็นได้ บริษัทอเมริกันได้เริ่มต้นได้ยินมากขึ้นเกี่ยวกับสภาวะการทำงานที่ไม่ดีของโรงงานต่างประเทศรวมทั้งไนกี้ อุตสาหกรรมที่จ้างภายนอกอยู่บนสมมุติฐานของการไม่รู้คือความสุข แต่การไม่รู้ได้กลายเป็นยากขึ้นที่จะรักษาไว้ ทุกสิ่งทุกอย่างได้เปลี่ยนแปลง
เมื่อ ค.ศ 1996 วารสารไลฟ์ ได้พิมพ์เรื่องราว Six Cents an Hour ของ
ซิดนี่ย์ แชนเบิรก และแสดงภาพที่มีชื่อเสียงของเด็กอายุสิบสองปีชื่อทาริก กำลังเย็บลูกฟุตบอลไนกี้ภายในปากีสถาน และพบว่าทาริกและเด็กคนอื่นได้รับค่าจ้าว 60 เซ็นต์เท่านั้นต่อการเย็บลูกฟุตบอลไนกี้ทั้งวัน ภาพได้สร้างความตกตะลึงแก่ประชาชนอย่างมาก ภาพไม่เพียงแต่การใช้แรงงานเด็ก แต่แสดงให้เห็นว่าพวกเขาต้องทำงานภายในสภาวะการทำงานที่เลวร้ายด้วย
ฟิล ไนท์ ยอมรับ ผลิตภัณฑ์ไนกี้ได้กลายเป็นความหมายเดียวกับค่าจ้างทาส บังคับทำงานล่วงเวลา และล่วงละเมิดตามอำเภอใจ ฟิล ไนท์ ได้กล่าวว่า ผมเชื่อมั่นอย่างแท้จริงผู้บริโภคอเมริกันไม่ต้องการซื้อผลิตภัณฑ์ผลิตภายใต้สภาวะที่ไม่เหมาะสม เราจะทำลายมัน และสัญญาจะเปลี่ยนแปลง
มันเป็นการเดินทางที่ยาวนานมากกว่าที่พวกเขาคิด ไนกี้และเเรงานเด็กได้กลายเป็นการเชื่อมโยงที่ลบไม่ออกภายในความตระหนักทางสาธารณะ
บทความของวารสารไฟล์ Six Cents an Hour โดย ซิดนี่ย์ ชานเบิรก เขาได้ถูกรู้จักดีที่สุดจากการตรวจสอบของนิวยอร์ค ไทม์ ของเขาเกี่ยวกับทุ่งสังหารของเขมร
เขาได้เดินทางไปปากีสถานแลเปิดเผยผู้ส่งออกลูกฟุตบอลที่เสนอเด็ก 150 เหรียญ ถึง 180 เหรียญ เป็นคนงานแก่เขาเสมือนทาส ดังที่ชานเบิรก ได้รายงานว่า ภายในปากีสถาน เด็กอายุหกปีถูกขายและถูกขายต่อเหมือนกับเครื่องตกแต่งบ้าน และถูกลงโทษต่อความต้องการที่จะกลับบ้าน
คำบรรยายภาพ : เด็กไม่เพียงแต่ง่ายที่จะข่มขู่ท่านั้น พวกเขาเป็นคนงานราคาถูกที่สุดด้วย ทาริก อายุสิบสองปี เด็กคนหนึ่งของแรงงานเด็กจำนวนมากว่าจ้างภายในอุตสาหกรรมลูกฟุตบอลของปากีสถานที่ผลิตห้าล้านลูกต่อปีแก่ตลาดอเมริกัน เย็บชิ้นหนังภายในมาฮอตรา เขามีรายได้ 60 เซ็นต์ต่อหนึ่งลูก และต้องใช้ทั้งวันที่จะเย็บได้หนึ่งลูก
แหล่งที่มา : ซิดนี่ย์ แชนเบิรก 1996 บนสนามเด็กเล่นของอเมริกา “การยิงประตูฟุตบอลของเด็กทุกคนคือคะแนน ภายในปากีสถาน เด็กเย็บลูกฟุตบอล หกเซ็นต์ต่อชั่วโมง การยิงปะตูคือความอยู่รอด”
คำบรรยายภาพ : ซิลกิ อายุสามปี มือของเธอเล็กมากจนเธอไม่สามารถเย็บ
ลูกฟุตบอลได้ แต่เธอได้เริ่มต้นเย็บลูกฟุตบอลที่จะช่วยเหลือแม่และน้องสาวสี่คนของเธอ ด้วยกันพวกเขามีรายได้ 75 เซ็นต์ต่อวันทำงานภายในบ้านกระท่อมของพวกเขา อินเดีย
เมื่อรถจี้ปของเรามาถึงมาฮอทรา หมู้บ้านแห่งหนึ่งภายในปากีสถาน ผมได้มองเห็นเด็กหลายคนกำลังเย็บชิ้นหนังหกเหลี่ยมเป็นลูกฟุตบอลไนกี้ เด็กอายุสิบสองปี ทาริก นั่งยองอยู่ข้างหน้า ออกมาจากภายในที่ชื้นเพื่อที่จะสูดอากาศ ณ ที่เท้าของเขาจะเป็นลูกฟุตบอลหลายลูกที่มีโลโกไนกี้สวูช และในไม่ช้าลูกฟุตลอลเหล่านี้จะเข้าไปสู่ร้านค้า และสนามภายในอเมริกา
ผู้นำทางของผม ได้บอกว่า ผมไม่ควรจะบอกอาชีพที่แท้จริงขอผม และให้บอกว่าผมเป็นชาวอเมริกันที่สนใจจะเปิดโรงงานภายในปากีสถาน เพื่อการผลิตลูกฟุตบอลส่งออก
แม้ว่าจะไม่ซื่อสัตย์ แต่เป็นความปลอดภัย เมื่อไม่นานมานี้นักหนังสือพิมพ์อเมริกันคนหนึ่ง ไดัถูกคุกคามและทำร้ายจากการรายงานข่างแรงงานเด็ก หัวหน้าคนงานอายุสิบเก้าปี มีน้องชายเป็นเจ้าของโรงงานภายในหมู่บ้านแห่งนี้ ได้กล่าว่า เขาสามารถจัดหาคนงานแก่ผมได้ แต่ผมจะต้องจ่ายเงินที่เป็นหนี้สินของคนงานแต่ละคนแก่น้องชายขแงเขา หนี้สินที่เกิดขึ้นจากการนำตัวพวกเขามาจากพ่อแม่ นายจ้างเรียกว่าค่าจ้างจ่ายล่วงหน้า แต่คนงานไม่กี่คนเท่านั้นสามารถหลุดพันจากหนี้สินได้ แรงงานเด็กจะมี่อยู่โดยทั่วไปภายในประเทศที่ยากจน ไม่ว่าจะเป็นปากีสถาน และต่อมาอินเดีย ผมได้ถูกบอกจากนายจ้างว่าเด็กมีมือที่คล่องแคล่วและนิ้วที่ว่องไว ทำให้พวกเขามีพรสวรรค์กับงานบางอย่าง เช่น การถักพรม และการเย็บลูกฟุตบอล ถ้าเด็กมีพรสวรรค์แล้ว ทำไมพวกเขาได้รับค่าจ้างน้อยกว่าผู้ใหญ่ คำตอบคือ เด็กเป็นที่ต้องการและผูกมัด และการนำมาเป็นทาสอย่างเปิดเผย เพราะว่าต้นทุนของพวกเขาไม่สูง
เมื่อผมได้เดินทางต่อไปอีก ผมได้มองเห็นสภาวะที่น่ากลัวมากกว่ามาฮอทรา เด็กอายุหกปีซื้อมาจากพ่อแม่ 15 เหรียญ ขายและขายต่อ ราวกับเครื่อวตกแต่ง ประทับตรา เฆี่ยนตี เมื่อต้องการกลับบ้าน เด็กอายุสิบสองปีคนหนึ่งทำอิฐ นับตั้งแต่เขาได้ถูกขายจากพ่อที่ยากจนหกปีที่แล้ว ฟันของเขาผุพัง ผมทาสีแดง และขาดอาหาร ได้กล่าวอย่างอารมณ์ไม่ดีว่า เนื่องจากผมไม่สามารถชำระหนี้ได้ ผมไม่สามารถไปที่ไหนได้ ผมเป็นนักโทษไปแล้ว

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *