INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

ดับบลิวดี-40 สร้างจากความพยายามครั้งที่ 40

ดับบลิวดี-40 สร้างจากความพยายามครั้งที่ 40

ลัทธิขงจื้ออยู่บนพื้นฐานของแนวคิดเหมือนเช่น เหริน : ความเป็นมนุษย์ ยี่ : ความเหมาะสม หลี่ : พิธีกรรม ได้ให้แบบแผนทางพฤติกรรมแก่บุคคล แต่ละเเนวคิดมีส่วนช่วยต่อมุมมองที่สำคัญของความเป็นผู้นำแบบรับใช้ อุดมการณ์หลายอย่างของลัทธิขงจื้อสนับสนุนการกล่าวอ้างเพื่อความเป็นผู้นำแบบรับใช้ภายในหลายวิถึทาง แนวคิดแกนของความเป็นผู้นำแบบรับใช้คือการรับใช้บุคคลอื่น เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์การสามารถถูกแสดงโดยแนวคิดเหรินภายในวัฒนธรรมขงจื้อ คุณธรรมหลายอย่าง เช่น ความรัก ความซื่อสัตย์ ความจงรักภี ความไว้วางใจ ความเชื่อฟัง และอย่างอื่น ถูกรับรู้เป็นการแสดงออกของเหริน การให้รากฐานทางวัฒนธรรมเพื่อเป็นคุณลักษณะของความซื่อสัตย์ ความเชื่อถือได้ ความมีเกียรติ และความไว้วางใจภายในความเป็นผู้นำแบบรับใช้
ยิ่งกว่านั้นเหริน และยี่ ภายในวัฒนธรรมขงจื้อมีความรู้สึกการมุ่งโดยส่วนรวมที่เข้มแข็ง การสนับสนุนการเสียสละตัวเอง เพื่อประโยชน์ของบุคคลอื่นและชุมชนโดยส่วนรวม การอดกลั้นตัวเองภายในการแสวงหาประโยชน์ของตัวเอง ภายในความรู้สึกนี้ การเห็นแก่ผู้อื่นถูกอธิบายเป็นบทบาท
ไม่เห็นแก่ตัวและเสียสละ เพื่อที่จะได้ความเคารพและความจงรักดีจากบุคคล
ผู้นำตระเตรียมองค์การสร้างการมีส่วนช่วยทางบวกต่อสังคมผ่านทางการพัฒนาชุมชนภายในความเป็นผู้นำแบบรับใช้ นอกจากนั้น ยี่ และหลี่ภายในวัฒนธรรมขงจื้อ มีความหมายการตระหนักทางสภาพแวดล้อมอย่างชัดเจน ผู้นำควรจะทำสิ่งที่เหมาะสมตามสถานการณ์ การเเสดงภูมิปัญญาของความเป็นผู้นำแบบรับใช้ที่รวมความตระหนักของสภาพแวดล้อมและการคาดคะเนผลตามมา คุณธรรมอย่างหนึ่งของจุนสีภายในวัฒนธรรมขงจื้อคือ การรับฟัง – การรับฟังต่อความต้องการของบุคคล – ได้ให้รากฐานทางวัฒนธรรมต่อความเป็นผู้นำแบบรับใช้
โรเบิรต กรีนลีฟ ได้สร้างถ้อยคำความเป็นผู้นำแบบรับใช้ภายในบทความ 1970 ของเขา “The Servant as a Leader” แต่กระนั้นมันเป็นวิถีทางที่บุคคล
ใช้เป็นศตวรรษแล้ว ความเป็นผู้นำแบบรับใช้เป็นปรัชญาบนพื้นฐานแนวคิดอธิบายก่อนหน้านี้โดยขงจื้อด้วยข้อความว่า “บุคคลที่เหนือกว่าคิดถึงคุณธรรมอยู่เสมอ บุคคลธรรมดาคิดถึงความสุขสบาย” วิถีทางนี้เริ่มตันด้วยความต้องการอย่างแท้จริงที่จะรับใช้บุคคลอื่น
เขาได้อธิบายความเป็นผู้นำแบบรับใช้เริ่มต้นด้วยความรู้สึกตามธรรมชาติที่บุคคลต้องการรับใช้ เขากระตุ้นบุคคลที่จะเจริญเติบโตอย่างฉลาด คิดสร้างสรรค์ บริหารตัวเอง และรับใช้บุคคล สิ่งนี้นำไปสู่สังคมที่ดีขึ้นและสนับสนุนการยอมรับ ความอดทน ความรู้สึกร่วม การยกโทษ และการยึดกฏทองของทำต่อบุคคลอื่นเหมือนที่เราอยากให้บุคคลอื่นทำต่อเรา ความเป็น
ผู้นำแบบรับใช้มีความคล้ายคลึงกับความเป็นผู้แบบปฏิรูปและความเป็นผู้นำระดับ 5
เคน แบลงชาร์ด เป็นผู้เขียนร่วมของหนังสือขายดีที่สุด The One Minute Manager และหนังสือทุกเล่มของเขารวมกันมียอดขายมากกว่า 2,1000000
เล่ม และเเปลเป็น 43 ภาษาต่างประเทศ อายุปีที่ 65 และหนังสือเล่มล่าสุดของเขา Servant Leadership in Action : How You Can Achieve Great Relationships and Results เป็นการรวมบทความจากผู้เขียน 44 คนของความเป็นผู้นำแบบรับใช้
เคน แบลงชาร์ด ได้กล่าวว่า โรเบิรต กรีนลิฟ สร้างถ้อยคำความเป็นผู้นำแบบรับใช้ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1970 และพิมพ์แนวคิดเผยแพร่อย่างกว้างขวางเมื่อยี่สิบปีต่อมา มหาตมะ คานธี มารติน ลูเธอร์ คิง และเนลสัน มาเดลล่า เป็นตัวอย่างของผู้นำยิ่งใหญ่ที่ปฏิบัติปรัชญานี้
เมื่อบุคคลบางคนได้ยินถ้อยคำความเป็นผู้นำแบบรับใช้ พวกเขาเกิดความสับสน พวกเขาคิดมันหมายความว่าผู้บริหารควรจะทำงานเพื่อบุคคลของ
พวกเขา บุคคลทำการตัดสินใจทุกอย่าง ถ้านั่นเป็นอะไรเกี่ยวกับความเป็นผู้นำแบบรับใช้แล้ว มันไม่ดูคล้ายกับความเป็นผู้นำต่อพวกเขาเลย มันดูคล้ายกับผู้ตัองขังบริหารเรือนจำ หรือพยายามเอาใจบุคคลทุกคน
ปัญหาคือเรื่องราวเหล่านี้ไม่คิดว่าเราสามารถนำและรับใช้ในขณะเดียวกัน
แต่เราสามารถ ถ้าเราเข้าใจว่าความเป็นผู้นำแบบรับใช้มีสองด้าน : วิสัยทัศน์และการดำเนินการ ภายในด้านของวิสัยทัศน์ พีระมิดลำดับชั้นสมัยเดิมต้องมีอยู่ ผู้นำต้องรับผิดชอบกำหนดและสื่อสารวิสัยทัศน์ ทิศทาง และเป้าหมาย
องค์การยืนหยัดเพื่ออะไร และต้องการบรรลุความสำเร็จอะไร ในขณะที่ผู้นำเหล่านี้ควรจะให้บุคคลที่มีประสบการณ์มีส่วนร่ามกำหนดทิศทาง ความรับผิดชอบในที่สุดไม่สามารถมอยหมายได้แก่บุคคลอื่น สิ่งนี้คือบทบาททางวิสัยทัศน์ชองความเป็นผู้นำแบบรับใช้
ด้านของการดำเนินการเป็นตรงที่ความเป็นผู้นำแบบรับใช้เข้ามามีบทบาท
เมื่อบุคคลชัดเจนต่อพวกเขากำลังไปที่ไหนแล้ว ผู้นำควรจะเปลี่ยนแปลงไปสู่ความเชื่อของการรับใช้เพื่อการดำเนินการ ถ้าเราเป็นผู้นำแบยรับใช้ ในขณะนี้ปรัชญาของเรากลายเป็นพีระมิดสมัยเดิมกลับหัว และเราทำงานเพื่อบุคคลแล้ว
ความมุ่งหมายของเราคือ การช่วยเหลือพวกเขาบรรลุเป้าหมาย แก้ปัญหา และมีชีวิตอยู่ตามวิสัยทัศน์ ความเป็นผู้นำแบบรับใช้กลับหัวพิระมิดลำดับชั้น แทนที่บุคคลทำงานรับใช้ผู้นำ ผู้นำทำงานรับใช้บุคคล ณ หัวใจของผู้รับใช้
คือ ความถ่อมตัว
จิม คอลลินส์ เป็นบุคคลหนึ่งที่ได้รับอิทธิพลโดยโรเบิรต กรีนลีฟ เขาเป็นผู้เขียนหนังสือธุรกิจขายดีที่สุดหลายเล่ม เช่น Good to Great : Why Some Companies Make the Leap….And Others Don’t จิม คอลลินส์ ใช้ถ้อยคำผู้นำระดับ 5 ผสมผสานการรวมกันเหมือนขัดเเย้งกันของความถ่อมตัวที่ลึกซึ้ง
และความมุ่งมั่นทางวิชาชีพที่เข้มข้น
จิม คอลลินส์ ได้กล่าวต่อไปว่า มันสำคัญอย่างมากที่จะยึดว่าความเป็นผู้นำระดับ 5 ไม่เพียงแค่ความถ่อมตัวและความอ่อนน้อม มันเกี่ยวกับอย่างเท่าเทียม
กับการตัดสินใจที่เข้มแข็ง การตัดสินใจอย่างอดทนทำอะไรก็ตามที่ต้องการทำทำให้บริษัทยิ่งใหญ่
ที่จริงแล้วเราได้ถกเถียงเป็นเวลานานภายในทีมวิจัย เกี่ยวกับอธิบายผู้นำที่ดีไปสู่ยิ่งใหญอย่างไร เริ่มแรกเราได้เขียนถ้อยคำ เช่น ผู้บริหารที่ไม่เห็นแก่ตัว
และผู้นำแบบรับใช้ แต่สมาชิกของทีมคัดค้านอย่างรุนเเรงต่อคุณลักษณะเหล่านี้ ในที่สุดสมาชิกของทีมคนหนึ่งเสนอแนะว่า ทำไมเราไม่เพียงแค่เรียกพวกเขา
ว่าผู้นำระดับ 5 ถ้าเราใส่ชื่อเช่น ไม่เห็นแก่ตัว หรือ ผู้รับใช้ กับพวกเขา บุคคลอาจจะได้ความคิดไม่ถูกต้องทั้งหมด
ครังหนึ่งขงจื้อ ได้กล่าวว่า “กล้วยไม้เจริญเติบโตภายในป่า และมันส่งกลิ่นหอมออกมา แม้ว่าไม่มีใครเลยรายรอบที่จะชื่นชมมัน ทำนองเดียวกันบุคคลชั้นสูงไม่ยอมให้ความยากจนขัดขวางความมุ่งมั่นของพวกเขาที่จะปลูกฝังภายในเต๋า และสร้างคุณธรรม”
บุคคลที่เหนือกว่ารู้ความจริงเกี่ยวกับชีวิต ไม่ว่าสถานการณ์ของเขาเป็นอย่างไร เขายึดมั่นกับหลักการศีลธรรม และกระทำตัวเขาเองโดยเดินตามคำสอนของบัณฑิต ไม่ว่าเขาไปที่ไหน เขาแพร่กระจายความเมตตาและอิทธพลต่อบุคคลรายรอบเขา ดังนั้นบุคคลอื่นเคารพและให้คุณค่าต่อจริยธรรมและความยุติธรรม ประสิทธิภาพคำสอนและอิทธิพลของเขาแสดงคุณธรรมของเขา
ครั้งหนึ่งขงจื้อถูกถามโดยลูกศิษย์ของเขา เรามีคุณลักษณะโดยทั่วไปใดก็ตามภายในบุคคลที่ต่ำต้อยพูดหรือไม่ บุคคลแห่งคุณธรรมต้องรับรู้หรือไม่
ขงจื้อตอบว่า บุคคลที่เหนือกว่าพูดผ่านทางการกระทำของเขา คำพูดของเขาสอดคล้องโดยการกระทำของเขา ภายในทุกสิ่งทุกอย่างที่เขาพูดและทำ เขาปฏิบัติหลักการส่งเสริมโดยนักปราชญ์
บุคคลที่ต่ำต้อยเเสดงคารมคมคายของเขาเท่านั้น เขารวดเร็วกับการเรียกร้อง
และการค้นหาข้อผิดพลาดกับบุคคลอื่น ในณะที่ไม่มีส่วนช่วยอะไรเลย
บุคคลที่เหนือกว่าปฏิบัติต่อบุคคลอื่นด้วยความจริงใจ เมื่อเขามองเห็นเพื่อนของเขาละเมิดจริยธรรม เขาได้เตือนพวกเขาต่อผลตามมา และชักจูงบุคคลอื่นให้รู้สึกผิดชอบชั่วดี คำพูดของเขามาจากหัวใจ เพราว่าเขาดูแลอย่างแท้จริงเกี่ยวกับความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคลอื่น ความเป็นเพื่อนของเขามักจะ
ลึกซึ้งด้วยเวลา บุคคลที่ต่ำต้อยสร้างพันธมิตรเพื่อทำความยุ่งยาก พวกเขาไม่สามรถช่วยเหลือแต่ทะเลาะ และแทงมีดข้างหลังบุคคลอื่น
บุคคลที่เหนือกว่าไม่ได้เดินตามฝูงชน ไม่ต้องพูดถึงรู้เห็นเป็นใจกับบุคคลอื่น
ทุกอย่างเขายุ่งเกี่ยวกับปฏิบัติคุณธรรมและความยุติธรรมอย่างไร บุคคลที่เหนือกว่ายึดมั่นกับกฏและใช้ระเบียบวินัยตัวเอง

เมื่อ ค.ศ 1953 ภายในห้องทดลองเล็กที่ซานดีเอโก้ แคลิฟอร์เนีย ทีมของ
นักคิดค้นคนสามคนเริ่มต้นที่จะสร้างตัวทำละลายและสารกำจัดสนิมเพื่อใช้ภายในอุตสาหกรรมยานอวกาศ ดับบลิวดี-40 พวกเขาเป็นผู้ก่อตั้งสามคน
ของรอคเก็ต เคมีคอล คอมพานี นอร์แมน ลาร์เซน กอร์ดอน ดอร์สัน และ
จอห์น เกรกอรี่ ชื่อบริษัทต้นกำเนิดเกิดจากบริษัทผลิตเคมีเพื่อจรวด
บริษัทที่ก่อตั้งบนกระป๋องสีน้ำเงินและเหลืองด้วยฝาปิดสีแดง ดับบลิวดี-40 ได้ถูกใช้ครั้งแรกที่จะป้องกันผิวด้านนอกของแอตลาส มิสไซน์ จากการกลัดกร่อนและเป็นสนิม
ต่อจากนั้นบางสิ่งบางอย่างเกิดขึ้นอย่างน่าตลก ผลิตภัณฑ์ใช้การได้ดี
ในไม่ช้ารอคเก็ต เคมีคอล พบว่าบุคคลของบริษัทได้นำดับบลิวดี-40 กลับบ้านเพื่อการใช้ส่วนบุคคลของพวกเขาเอง เมื่อมันได้ถูกค้นพบที่จะใช้กับครัวเรือนหลายอย่างเป็นตัวป้องกันสนิม ตัวละลาย และน้ำมันหล่อลื่นอเนกประสงค์ นอร์แมน ลาร์สันรับรู้้ว่าเขาอาจจะมีตลาดเพื่อสารผสมของเขาที่กว้าง
กว่าอุตสาหกรรมอวกาศ เขาได้กลับไปที่ห้องทดลอง และเริ่มต้นการทดลองใหม่ มุ่งหมายการค้นหาวิถีทางใส่สูตรของเขาลงกระป๋องสเปรย์ ดังนั้นเขา
ได้บรรจุภัณฑ์ใหม่ ดับบลิวดี-40 ภายในกระป๋องสเปรย์เพื่อการใช้งานของ
ผู้โภค และผลิตภัณฑ์อเนกประสงค์ดับบลิวดี-40ได้ถูกขายต่อประชาชนเมื่อ ค.ศ 1958 ชื่อของผลิตภัณฑ์มาจากการแทนที่น้ำความพยายามครั้งที่สี่สิบ
การปรากฏตัวครั้งแรกบนชั้นวางของร้านค้าภายในซานดีเอโก้ แคลิฟอร์เนีย
เมื่อ ค.ศ 1960 บริษัทมีขนาดเพิ่มขึ้นเกือบสองเทำ เจริญเติบโตจากบุคคลเจ็ดคนขายเฉลี่ย 45 กล่องต่อวันจากกระโปรงหลังรถยนต์ของพวกเขาไปสู่ร้านฮาร์ดแวร์และเครื่องกีฬาทั่วทั้งพื้นที่ซานดีเอโก้ เมื่อ ค.ศ 1961 ดับบลิวดี-40ได้ถูกใช้โดยผู้เคราะห์ร้ายจากเฮอริเคน คาร์ลา ตามชายฝั่ง ที่จะปรับสภาพยานพาหนะและอุปกรณ์เสียหายจากฝนและน้ำท่วม และเมื่อ ค.ศ 1968 ดับบลิวดี-40 ได้ถูกส่งไปยังทหารภายในเวียตนามที่จะป้องกันอันตรายความชื้นบนอาวุธปืน
ภายใน 40 ปีต่อมา ดับบลิวดี-40 มีส่วนแบ่งตลาดมากกว่า 80% ภายในตลาด
การหล่อลื่นอเนกประสงค์ ปัจจุบันนี้มันมีความหมายอย่างเดียวกับตลาด และกระป๋องสีเหลืองและน้ำเงินนั้นสามารถถูกพบได้ภายใน 75% ของครัวเรือนอเมริกัน ในขณะที่บริษัทเช่น 3 เอ็ม และวาลโวไลน์ พยายามแย่งตำแหน่ง
ดับบลิวดี-40 แต่ไม่มีบริษัทใดเลยสามารถทำได้
บริษัทอยู่คงที่ ณ จุดสูงสุดของเกมนานกว่า 60 ปี ได้อย่างไร การผลิตและ
การขายผลิตภัณฑ์อย่างเดียวที่สูตรได้ถูกปรับปรุงครั้งเดียวเท่านั้น – เมื่่อต้น ค.ศ 1960 พวกเขาพยายามปรับปรุงกลิ่น พวกเขาทำมันได้โดยวิถีทางผิดธรรมดา
ของการบริหารบุคคลของพวกเขา ภายในอเมริกาบุคคล 33% เท่านั้นผูกพันกับงานของพวกเขา แต่ ณ ดับบลิวดี-40 คอมพานี 93% ของบุคคลมองตัวพวกเขาเองผูกพันภายในงานของพวกเขา และ 97% กล่าวว่าพวกเขาตื่นเต้นเกี่ยวกับอนาคตของบริษัท
บทความเกี่ยวกับวัฒนธรรมของดับบลิวดี-40 คอมพานี โดยวืทนีย์ จอห์นสัน แสดงการพัฒนา การท้าทาย และการเจริญเติบโตของบุคคล ได้ขับเคลื่อนความผูกพันที่สูงของบุคคลเป็นสามเท่าของบรรทัดฐานอเมริกันอย่างไร การมีส่วนช่วยต่อตราสินค้าและการเจริญเติบโตของธุรกิจ ทั้งที่มีผลิตภัณฑ์แข่งขันประมาณ 200 อย่าง 75% ของครัวเรือนอเมริกันมีไอคอนสีน้ำเงินและเหลืองภายในมือ และมูลค่าตลาดได้เจริญเติบโตหกเท่าตลอด 18 ปี – จาก 250 ล้านเหรียญเป็น 1.6 พันล้านเหรียญ
เมื่อ ค.ศ 1969 บริษัทได้เปลี่ยนชื่อของพวกเขา จากรอคเก็ต เคมีคอล คอมพานีเป็น ดับบลิว-40 บริษัทได้เข้าสู่ประชาชนเมื่อ ค.ศ 1972 ขาย 300,000 หุ้น ตอนเริ่มแรกกระป๋อง
ดับบลิวดี-40 มีภาพเงาจรวดภายในโลโก้ การให้ร่องรอยบางอย่างเกี่ยวกับต้นกำเนิดของผลิตภัณฑ์ สูตรของดับบลิวดี-40 ถูกรักษาไว้เป็นความลับสูงมาก
บริษัทพันล้านเหรียญล้มเหลว 39 ครั้งก่่อนกลายเป็นบรรลุความสำเร็จ
เรามักจะได้ยินจากบุคคลที่บรรลุความสำเร็จว่าความล้มเหลวเป็นก้าวย่างที่หลีกเลี่ยงไม่ได้บนเส้นทางไปสู่การบรรลุเป้าหมาย แต่ล้มเหลวกี่ครั้งที่จะบรรลุความสำเร็จ ต่อรอคเก็ต เคมีคอลในขณะนี้รู้จักกันเป็นดับบลิวดี-40 คำตอบคือ 39
ภายใน ค.ศ 1953 นักคิดค้นสามคนของรอคเกต เคมีคอล ได้เริ่มต้นสร้างสูตรแทนที่น้ำที่ถูกใช้เป็นตัวละลายป้องกันสนิมและล้างไขมันภายในอุตสาหกรรมยานอวกาศ ภายหลังความพยายามที่ไมบรรลุความสำเร็จ 39 ครั้ง ชื่อของผลิตภัณฑ์ ดับบลิวดี-40 สะท้อนประวัติของมัน การแทนที่น้ำสมบูรณ์บนความพยายามครั้งที่ 40
WD-40 ตามตัวอักษรมาจาก ความพยายาม “Water Displacement 40th”
ชื่อจากหนังสือห้องทดลองใช้โดยนักเคมีที่ช่วยพัฒนาดับบลิว-40 ย้อนหลังไป
เมื่อ ค.ศ 1953 นอร์แมน ลาร์เซน ได้พยายามแก้ไขสูตรที่จะป้องกันการสึกกร่อน ความพยามทำโดยแทนที่น้ำ ความอุตสาหะของนอร์แมน ลาร์เซน คุ้มค่า เมื่อเขาทำให้สูตรสมบูรณ์เพื่อดับบลิวดี-40 บนความพยายามที่ 40 ของเขา
เรามีความมุ่งหมายที่ประหลาดสองอย่างของดับบลิวดี-40 ผู้ขับรถโดยสารภายในเอเชียใช้มันกำจัดงูหลามขดตัวรอบใต้ท้องรถโดยสาร และตำรวจใช้ดีบบลิวดี-40 กับนักขโมยเปลือยติดอยู่ภายในช่องระบายอากาศ
ณ เวลาที่แกร์รี่ ริดจ์ เป็นซีอีโอของดับบลิวดี-40 คอมพานี สำนักงานใหญ่อยู่ภายในซานดีเอโก้ แคลิฟอร์เนีย ทำไมบริษัทของเขาไม่มีผู้บริหาร ไม่มีความผิดพลาด และผลลัพธ์ที่น่าทึ่ง อะไรขัดขวางบุคคลภายในองค์การจากความ
ต้องการเรียนรู้ พวกเขามองความผิดพลาดเป็นเหตุการณ์อันตรายต่ออาชีพ
ไม่ใช่โอกาสเรียนรู้ ณ ดับบลิวดี-40 คอมพานี เมื่อการกระทำไม่ถูกต้อง เราไม่เรียกมัน “ความผิดพลาด” เราเรียกมันเวลาการเรียนรู้ เราปรบมือโอกาสที่จะอภิปรายอย่างเปิดเผย เรียนรู้ แก้ไข เจริญเติบโตจากเวลาการเรียนรู้ของเรา
และร่วมกับบุคคลอื่นที่จะหลีกเลี่ยงความผิดพลาดซ้ำ
แกร์รี ริดจ์ มองว่าผู้นำต้องเข้าใจความรู้สึกของบุคคลอื่น รู้ว่าฉลาดทางอารมณ์อย่างไร รู้ว่าเรียนรู้อย่างต่อเนื่องอย่างไร รู้ว่าเปิดกว้างอย่างไร รู้ว่าปรับตัวมากขึ้นอย่างไร เราต้องให้อำนาจ ผูกพัน และรับผิดชอบตัวเราเองเป็นผู้นำ ความเป็นผู้นำไม่ได้เกี่ยวกับการมีหน้าที่ ความเป็นผู้นำเกี่ยวกับการดูแลบุคคลภายในความรับผิดชอบของเรา
เราสามารถเรียนรู้ความสามารถบางสิ่งบางอย่าง แต่มันเป็นด้านมนุษย์อย่างแท้จริง 66% ของบุคคลไม่ได้ผูกพันอย่างแท้จริงภายในงานของพวกเขา
และถ้าเราแก้สิ่งนั้นได้ เราทำสิ่งนั้นได้อย่างไร นั่นเป็นด้านของมนุษย์
แกร์รี่ ริดจ์ เชื่อว่าผู้นำในอนาคตจะเป็นผู้นำแบบรับใช้ ไม่ใช่ผู้นำแบบเผด็จการ พวกเขาเข้าใจความสำคัญของความฉลาดทางอารมณ์ พวกเขาเป็นผู้เรียนรู้อยู่เสมอ พวกเขาให้คุณค่าของขวัญของการป้อนกลับ พวกเขามองที่จะก้าวไปข้างหน้าและเปิิดรับการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
แกรรี่ ริดจ์ ได้กล่าวถึงความเป็นผู้นำภายในเผ่าบริษัท ดับบลิวดี-40 ภายในเผ่าพื้นเมือง ชนเผ่าอาวุโสให้ความรู้ในขณะที่รวมกันรายรอบกองไฟกับชน
เผ่าหนุ่มสาว เผ่าของเราได้แรงบันดาลใจจากสิ่งนี้ ความรับผิดชอบหมายเลขหนึ่งของผู้นำเผ่าของเราคือ การฝึกสอน และตระเตรียมรุ่นต่อไปของชนเผ่าที่จะนำองค์การของเรา เราเชื่อว่าสิ่งนี้เป็นหัวใจอย่างแท้จริงต่อการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องและความสำเร็จในอนาคตของเรา เราไม่ได้สร้างธุรกิจ เราสร้างบุคคล จากนั้นบุคคลสร้างธุรกิจ
ณ ดับบลิวดี-40 เราเรียกบุคคลของเราว่าชนเผ่า ในฐานะบุคคล และองค์การ เราทะเยอทะยานมีชีวิตอยู่กับพฤติกรรมของเผ่า ต่อพวกเราแล้ว เผ่าที่ยั่งยืนตัวเองและขึ้นอยู่ระหว่างกันร่วมคุณลักษณะเหมือนเช่น ค่านิยม ความรู้ การฉลอง งานพิธี และความรู้สึกเป็นหนึ่ง ชนเผ่าแต่ละคนถูกรับรู้ต่อทักษะความ
เชี่ยวชาญเฉพาะด้านของพวกเขา และการมีส่วนช่วยของพวกเขาต่อประโยชน์
เรามองตัวเราเองเป็นห้องทดลองความเป็นผู้นำที่เรียนรู้ เราเรียกตัวเราเองเป็นเผ่าไม่เป็นทีม เรามีผู้ฝึกสอนไม่ใช่ผู้บริหาร เหตุผลทีเราเรียกตัวเราเองเป็นเผ่า
เพราะว่าเราเชื่อว่าเผ่ามีคุณลักษณะที่สำคัญมากต่อธุรกิจยั่งยืนอย่างยาวนาน
ความรับผิดชอบของหัวหน้าเผ่าคือ การเรียนรู้และการสอน
เผ่ามีค่านิยม บุคคลต้องการเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งสำคัญ สิ่งจูงใจยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งที่เราเป็นมนุษย์มีคือ เรารู้สึกเหมือนเราเป็นส่วนหนึ่ง ดังนั้นภายในเผ่าแล้ว เราสามารถสร้างการเป็นส่วนหนึ่ง เผ่าเป็นอนาคต

ภายในซานดีเอโก แคลิฟอร์เนีย เมื่อ ค.ศ 1953 สตาร์ทอัพใหม่มองไปที่ยุคอวกาศ รอคเกต เคมีคอล คอมพานีมีห้องทดลองเล็กและบุคคลเพียงแค่สามคน แต่พวกเขาสาามารถมองเห็นโอกาสที่สำคัญข้างหน้าพวกเขา อุตสาหกรรม
อวกาศกำลังสร้างเทคโนโลยีใหม่อย่างไม่นา่าเชื่อ – จรวดและยานอวกาศ
ที่สามารถบินไกลอย่างไม่เคยมีมาก่อน แต่เทคโนโลยีนี้มีจุดอ่อนที่สำคัญมันทำด้วยโลหะ และโลหะเป็นสนิม
นอร์เเมน ลาร์เซน หัวหน้านักเคมี มีความคิด เขาคิดว่าเขาได้ค้นพบส่วนผสมเคมีทำให้จรวดและยานอวการศที่คิดค้นใหม่ไม่เป็นสนิม ความลับคือการค้นหาสารที่เพียงแค่แทนที่น้ำ หยุดน้ำจากการเกาะผิวโลหะของจรวด ดังนั้นมันม้วนออกไปอย่างไร้อันตราย คล้ายกับน้ำออกไปจากหลังเป็ด
ภายในห้องทดลองหนึ่งห้องของเขา นอร์แมน ลาร์เซน และผู้ก่อตั้งสองคนของเขาพยายามครั้งแล้วครั้งเล่าที่จะค้นหาส่วนผสมที่ใช้การได้ พวกเขาพยายาม
10 ครั้ง พวกเขาพยายาม 20 ครั้ง พวกเขาพยายาม 30 ครั้ง ในที่สุดความพยายามครั้งที่ 40 นอร์แมน ลาร์เซนและทีมของเขาได้ค้นพบสูตรที่บรรลุความสำเร็จ
ในไม่ช้าพวกเขาได้ผลิตผลิตภัณฑ์แก่คอนแวร์ หน่วยธุรกิจของเจ็นเนอรัล
ไดนามิคส์ ผู้สร้างยานอวกาศแอทลาสของนาซา
แกร์รี ริดจ์ เป็นซีอีโอของดับบลิวดี-40 คอมพานี เขาเข้าร่วมดับบลิวดีเมื่อ ค.ศ 1987 และเขาทำงานโดยตรงกับดับบลิวดี-40 ภายในมากกว่า 50 ประเทศ และเขาได้ถูกเลือกเป็นซีอีโอเมื่อ ค.ศ 1997 แกร์รี ริดจ์ ลุ่มหลงเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์การที่ให้อำนาจที่เขาได้ช่วยสร้าง ณ ดับบลิวดี- 40 ณ เวลานั้น ดับบลิวดี-40 มีบุคคล165 คน และรายได้ 137.9 ล้านเหรียญ ธุรกิจดับบลิวดี-40 เป็นฐานอเมริกันเกือบทั้งหมด
เมื่อ ค.ศ 1999 แกร์รี ริดจ์ และทีมของเขา ได้ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ที่จะเป็นตราสินค้าโลก
เพื่อการกลายเป็นตราสินค้าโลก พวกเขารับรู้ว่าธุรกิจต้องเปลี่ยนแปลง แกร์รี่ ริดจ์ ได้เริ่มต้นด้วยความเข้าใจ : การบริหารแบบจุลภาคไม่สามารถขยายขนาดได้
การบริหารแบบจุลภาค เป็นสไตล์การบริหารตรงที่ผู้บริหารสังเกตุและควบคุมบุคคลของพวกเขาอย่างใกล้ชิด โดยทั่วไปการบริหารแบบจุลภาคถูกมองเป็นลบ เพราะว่ามันแสดงการขาดความเป็นอิสระภายในสถานที่ทำงาน เมื่อ ค.ศ 1960 การบริหารแบบจุลภาคได้ถูกเรียกหาภายใน The Human Side of Entreprise หนังสือการบริหารคลาสสิคที่มีชื่อเสียงโดยอาจารย์เอ็มไอที
ดักกลาส เเมคเกรเกอร์ เขาได้ระบุสไตล์ความเป็นผู้นำแตกต่างกันสองอย่าง
ผู้บริหารแบบทฤษฎี X และผู้บริหารแบบทฤษฎี Y ผู้บริหารแบทฤษฎี X เชื่อว่า
บุคคลต้องถูกกระตุ้นอยู่เสมอให้ทำงานของพวกเขา เพราะว่้ามนุษย์โดยพื้นฐานเกียจคร้านและไม่มีเเรงจูงใจ ตรงกันข้ามผู้บริหารแบบทฤษฎี Y เชื่อว่า
บุคคลโดยธรรมชาติสั่งการตัวเอง ดังนั้นผู้บริหารควรจะยอมให้บุคคลเป็นอิสระ รับผิดขอบ และทำงานด้วยตัวเอง
ถ้าผู้บริหารเกี่ยวข้องอยู่เสมอ การกระจายผลิตภัณฑ์ยังคงขอบเขตแคบ
รวมกับความเข้าใจการมองของอริสโตเติลว่า ความสุขภายในงานสร้างความสมบูรณ์ภายในงาน บันดาลใจแกร์รี ริดจ์ นำบริษัทเปลี่ยนแปลงจุดศูนย์รวมของพวกเขา ดับบลิวดี-40 ได้เปลี่ยนแปลงไปสู่โมเดลการบริหารที่มุ่งบุคคล ความมุ่งหมาย ความลุ่มหลง และผลิตภัณฑ์
ภายในเวลานั้น แกร์รี ริดจ์ ได้ความรู้สึกที่ดีต่อวัฒนธรรมของบริษัท แต่ที่จะขยายรอยเท้าโลกของบริษัท เขารู้ว่าเขาต้องปรับปรุงวัฒนธรรมนั้น เราต้องการวัฒนธรรมที่มีค่านิยมคุ้มครองเผ่าของเรา ในณะที่ให้ความเป็นอิสระแก่พวกเขา สิ่งที่กลายเป็นชัดเจนต่อผมคือ การบริหารแบบจุลภาคใช้ไม่ได้ การบริหารแบบจุลภาคขยายขนาดไม่ได้ เราต้องสร้างวัฒนธรรมที่ให้ทิศทางและความอิสระเเก่บุคคล เขาได้พึ่งพาประสบการณ์ของเขาได้รับปริญญาโททางความเป็นผู้นำ ณ มหาวิทยาลัยซานดีเอโก้ ตรงที่เขาศึกษาภายใต้ผู้เขียนและกูรูความเป็นผู้นำคนหนึ่ง ดร. เคน แบลงชาร์ด
นั่นเป็นตรงที่ผมเริ่มต้นอย่างแท้จริงที่จะเข้าใจพลังความเป็นผู้นำแบบรับใช้
ของการนำด้วยด้วยความจริงใจ ของทั้งหัวใจที่อ่อนโยนและจิตใจที่เข้มแข็ง แกร์รี ริดจ์ กล่าว เราต้องการสร้างสถานที่ตรงที่บุคคลไปทำงาน และรู้ว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งบางอย่างที่ใหญ่กว่าตัวพวกเขาเอง
แกร์รี่ ริดจ์ ได้กำจัด ความล้มเหลวจากพจนานุกรมของบริษัท เขาได้แทนที่ด้วยเวลาการเรียนรู้ นี่เป็นอฮา มอเม้นต์ – อ๋อ เข้าใจแล้ว ที่สำคัญอย่างแรกของแกร์รี่ ริดจ์ เกี่ยวกับวัฒนธรรมของดับบลิวดี-40 คอมพานี เขาได้ตัดสินใจว่าบุคคลของดิบบลิวดี-40 คอมพานี ไม่มีความล้มเหลวต่อไปอีกแล้ว พวกเขามีเวลาการเรียนรู้ เขานิยามว่าเป็นผลลัพธ์บวกหรือลบของสถานการณ์ใดก็ตาม
มนุษย์ชอบที่จะปิดบังความล้มเหลวของพวกเขา แกร์รี ริดจ์ ช่วยสมาชิกทีมของเขา
รับเอาเวลาการเรียนรู้ของพวกเขาเอง และร่วมมันอย่างเปิดเผยและเป็นอิสระ ทั่วองค์การ ด้วยวิถีทางนี้ บุคคลทุกคนได้ประโยชน์จากเวลาการเรียนรู้บวกหรือลบ แกร์รี่ ริดจ์ ได้เริ่มต้นฝังภาษาเวลาการเรียนรู้ภายในบริษัทเริ่มต้นประมาณ ค.ศ 2001 เขาใช้เวลาเป็นปีถามบุคคลทั่วบริษัทที่จะร่วมการเรียนรู้ของพวกเขา
แกร์รี ริดจ์ ได้เริ่มต้นศึกษาเผ่า พฤติกรรมเผ่าชาวพื้นเมืองออสเตรเลีย คุณลักษณะเผ่าอย่างแรกของพวกเขาคือ เอกลักษณ์และการเป็นส่วนหนึ่ง คุณลักษณะอย่างที่สองของพวกเขาคือ การเรียนรู้และการสอน ทั้งสองคุณลักษณะเหล่านี้ถูกต้องการภายในวิวัฒนาการวัฒนธรรมของดับบลิวดี-40 คอมพานี
ต่อจากนั้นแกร์รี ริดจ์ ได้ปรับลำดับความต้องการของอับราฮัม มาสโลว์กับองค์การของเขา
ภายในพีระมิดของความต้องการ ความต้องการพื้นฐานเป็นความต้องการทางร่างกายและความปลอดภัย แกร์รี ริดจ์ รู้สึกว่าเวลาการเรียนรู้ช่วยความต้องการเหล่านี้อยู่แล้ว ระดับที่สามของพีระมิดอธิบายความต้องการเป็นส่วนหนึ่งสอดคล้องกับความเข้าใจการเจริญเติบโตของวัฒนธรรมเผ่าของเขา นี่เป็นอฮา มอเม้นต์ อย่างที่สองของแกรรี ริดจ์ ต่อวิวัฒนาการวัฒนธรรมของ
ดับบลิวดี-40 คอมพานี บุคคลต้องการรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งภายในดับบลิวดี-40 คอมพานี
แกร์รี่ ริดจ์ เป็นศาสตราจารย์วุฒิคุณ ณ มหาวิทยาลัยซานดีเอโก เขาเป็นผู้เขียนร่วมหนังสือ Helping People Win at Work กับเคน แบลงชาร์ด และผู้มีส่วนช่วยคนหนึ่งภายใน Servant Leadership in Action กับเคน แบลงชาร์ด และเรเน บอรดเวลล์
แกร์รี ริดจ์ กล่าวว่า ภายในหนังสือผมเขียนกับเคน แบลงชาร์ด ผมได้กล่าวว่า มันเป็นความรับผิดชอบของผู้ฝึกสอน – ผู้นำ ช่วยชนเผ่า ผ่านการรับใช้พวกเขา เป็นวิถีทางที่มุ่งมั่นบรรลุศักยภาพของชนเผ่า ดีบบลิวดี-40 คอมพานีมีประวัติยาวนานของความเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ ความเป็นผู้นำแบบรับใช้ไม่ได้เป็นส่วนที่เข้มแข็งของวัฒนธรรม 25 ปีที่แล้ว ณ ดับบลิวดี-40 คอมพานี ความเป็นผู้นำเป็นเผด็จการมากกว่าประชาธิปไตย
70% ของบุคคลไปทำงานทุกวันไม่ผูกพันกับการทำงาน ทำไม ตามมุมมองของ แกร์รี ริดจ์ เพราะว่าซีอีโอหลายคนกลายเป็นดูดวิญญานของบุคคลของพวกเขา และสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นพิษ การห้ามบุคคลกลายเป็นดีที่สุดที่พวกเขาสามารถเป็น และเขายืนยันว่าความเป็นผู้นำแบบรับใช้เป็นวิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะบรรลุศักยภาพสูงสุดของพวกเขา
แกร์รี ริดจ์ ได้บอกซีเอ็นเอ็นว่า ถ้าเราดูแลบุคคลของเรา พวกเขาดูแลลูกค้าของเรา และลูกค้าดูแลผู้ถือหุ้นของเรา เเละเรามีบุคคลที่ยิ่งใหญ่แล้ว
แกร์รี ริดจ์ ลุ่มหลงอย่างไม่น่าเชื่อเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์การ เขาไม่เพียงแค่ถ่ายทอดสิ่งนี้ผ่านทางการฝึกสอนผู้บริหาร การบรรยาย และการให้คำปรึกษา
เขาสามารถสร้างวัฒนธรรมองค์การ ณ ดับบลิวดี-40 ตรงที่เขาเป็นซีอีโอด้วย
แกร์รี่ ริดจ์ มองว่าบริษัทมหาชนหลายบริษัทมุ่งเน้นระยะสั้น เช่น การมองที่ 90 วัน ดังนั้นพวกเขาทำการตัดสินใจระยะสั้นที่ไม่มีประสิทธิภาพ กาแฟถูกต้มตลอดเวลา รสชาติดีกว่าสำเร็จรูป การศึกษาควรจะเป็นค่านิยมแกน- เป็นบริษัทเรียนรู้และให้ความรู้ ไม่ใช่ความผิดพลาด มองความผิดพลาดเป็นโอกาสทำให้ดีขึ้น การเปิดกว้างที่จะเรียนรู้ทั่วทั้งบริษัท ความกลัวความล้มเหลวเป็นการลดแรงจูงใจอย่างมาก มันลดโอกาสที่จะเรียนรู้และปรับปรุง เมื่อบุคคล
ไม่ได้ร่วมการเรียนรู้
เรามีคุณลักษณะหลายอย่าง ณ ดับบลิวดี-40 ที่สร้างวัฒนธรรมบริษัท เช่น การเป็นส่วนหนึ่ง บนพื้นฐานของทฤษฎีลำดับความต้องการที่มีชื่อเสียงของ
อับราฮัม มาสโลว์ แล้ว ระดับการเป็นส่วนหนึ่งภายในบริษัทอยู่ที่การปฏิบัติต่อบุคคลด้วยความเคารพและศักดิ์ศรี ในฐานะมนุษย์ เรามีความต้องการเป็นส่วนหนึ่ง
ลำดับความต้องการของมาสโลว์แสดงการเป็นส่วนหนึ่งเป็นความต้องการ
อย่างที่สามบนการเดินทางไปสู่ความต้องการความสมหวังของชีวิต
เราเป็นส่วนหนึ่งของเผ่า เราเล่นเป็นทีม ประวัติศาสตร์แสดงว่าความรับผิดชอบที่สำคัญของผู้นำเผ่าเป็นผู้เรียนรู้และผู้สอน และนั่นคือคุณลักษณะที่สำคัญของผู้นำ
ค่านิยมของบริษัทของเราสนับสนุนวิสัยทัศน์ของเรา สร้างวัฒนธรรมเรา และนำทางเรา เมื่อเราประยุกต์ใช้ปรัชญาและดุลยพินิจกับชีวิตงานของเรา เรามีชีวิต หายใจ และเล่นโดยค่านิยมของเราทุกวัน ค่านิยมของเราให้ความเป็นอิสระแก่เรา ดังนั้นเราสามารถทำการตัดสินใจอย่างอิสระ บางครั้งเราไม่สามารถซื่อสัตย์สองค่านิยมในขณะเดียวกัน นั่นคือทำไมค่านิยมของเราถูกลำดับบังคับ และค่านิยมลำดับหนึ่งของเราสำคัญกว่าค่านิยมอื่นทุกอย่าง ณ ดับบลิวดี-40 เราทำสิ่งที่ถูกต้อง
ทุกบริษัทควรจะพยายามมีเผ่าของบุคคลที่เหมือนดาว ทักษะและคุณลักษณะส่วนบุคคลสอดคล้องกับค่านิยมของบริษัท ดับบลิวดี-40 รักษาค่านิยมของพวกเขาไว้อย่างยั่งยืนนานกว่าหกทศวรรษ ด้วยการทำให้มันเป็นหัวใจและ
วิญญานของบริษัท บริษัทมีข้อความต่อผู้สมัครงานว่า โปรดพิจารณาการจ้างงานกับดับบลิวดี-40 ต่อเมื่อคุณรู้สึกอย่างเข้มแข็งเกี่ยวกับค่านิยมของเรา
เผ่ามีค่านิยม บุคคลต้องการเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่สำคัญ สิ่งจูงใจยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งเรามีในฐานะของมนุษย์คือ เรารู้สึกเหมือนเราเป็นส่วนหนึ่ง ดังนั้นภายในเผ่า เราสามารถสร้างการเป็นส่วนหนึ่ง เผ่ามุ่งอนาคต เพราะว่าถ้าพวก
เขาไม่ พวกเขาจบลงด้วยการไม่มีอยู่ต่อไป
เผ่าใช้พลังของทักษะเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เเม้ว่าด้วยกันเราเป็นหนึ่ง เรามีทักษะเชี่ยวชาญเฉพาะด้านภายในองค์การ เผ่าเป็นนักรบ เราต่อสู้เพื่อสถานที่ของเรา แต่เราคุ้มครองระหว่างกัน นักรบ เพื่อความมุ่งหมาย ไม่ใช่การทำลาย พวกเขาต่อสู้เพื่อบุคคล ตราสินค้า และเพื่ออะไรที่ถูกต้อง จิตวิญญานของการได้ชัยชนะ เราสร้างพฤติกรรมเผ่านี้บนพื้นฐานของบุคคล ความมุ่งหมาย และค่านิยม

เราคุ้นเคยกับลำดับความต้องการของมาสโลว์หรือไม่ อับราฮัม มาสโลว์ เป็นนักจิตวิทยาอเมริกัน สร้างสร้างทฤษฎีการจูงใจมนุษย์ การแสดงลำดับความต้องการแสดงของมนุษย์จูงใจที่จะตอบสนองความต้องการจากล่างขึ้นบน
อับราฮัม มาสโลว์ ได้พัฒนาทฤษฎีลำดับความต้องการขึ้นมาอยู่บนสมมุติฐานที่ว่าบุคคมีลำดับความต้องการห้าอย่าง บุคคลต้องถูกจูงใจด้วยความตัองการที่ยังไม่ถูกตอบสนอง เมื่อความต้องการอย่างหนึ่งได้ถูกตอบสนองแล้ว บุคคลจะถูกจูงใจให้ตอบสนองความต้องการที่อยู่สูงถัดไปเรียงตามลำดับ บุคคลมีความต้องการเรียงลำดับดังต่อไปนี้คือ 1 ความต้องการทางร่างกาย ได้แก่ ความต้องการอากาศ น้ำ อาหาร และที่อยู่อาศัย 2 ความต้องการความมั่นคง ไ้ด้แก่ ความต้องการความปลอดภัยทางร่างกายและทรัพย์สิน และความมั่นคงของชีวิต 3 ความต้องการทางสังคมได้แก่ ความต้องการความรัก การยอมรับ และการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม 4 ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง ได้แก่ความต้องการการยกย่อง ความเคารพ ความก้าวหน้า และเกียรติยศชื่อเสียง และ 5 ความต้องการความสมหวังของชีวิต ได้แก่ความต้องการการเจริญเติบโต และการใช้ความสามารถได้อย่างเต็มที่
แกรรี ริดจ์ ได้กล่าวว่าบริษัทส่วนใหญ่มุ่งที่ความต้องการระดับล่างสองอย่างเท่านั้น ไม่กี่บริษัทตอบสนองความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของบุคคล ไม่ต้องพูดถึงความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง และความต้องการความสมหวังของชีวิตเลย – การรับรู้ศักยภาพของพวกเขาและการแสดงความสามารถของพวกเขา
ความต้องการระดับล่างสองอย่างแรกมองที่ความต้องการทางร่างกายพื้นฐานมากที่สุด อาหาร ที่อยู่อาศัย การพักผ่อน และความปลอดภัย ภายในสภาพแวดล้อมอาชีพของบุคคล สิ่งเหล่านี้เป็นพื้นฐานสำคัญที่เราสามารถรวบรวมลงสู่ตะกร้า ค่าตอบแทนตอบสนองความต้องการของผมหรือไม่ ตามมุมมองของบริษัทธรรมดาที่ถ่ายทอดเป็นสมการ : หนึ่งหน่วยของผลผลิต หนึ่งหน่วยของค่าจ้าง ไม่ได้บันดาลใจเลยใช่ไหม
มันเป็นระดับที่สามของลำดับความต้องการของมาสโลว์ตรงที่ความอัศจรรย์อย่างแท้จริงได้เริ่มต้น การเป็นส่วนหนึ่ง ความรัก ความเป็นเพื่อน นี่เป็นตรงที่ประโยชน์ทุกอย่างของความผูกพันได้เริ่มต้น

แกรรี่ ริดจ์ เป็นผู้เชื่อมั่นที่มั่นคงไม่เพียงแค่ลงทุนภายในบุคคลของเรา แต่ภายในการยอมให้พวกเขาเป็นอิสระเป็นดีที่สุดที่พวกเขาสามารถเป็น การบริหารแบบจุลภาคไม่ใช่เทคนิคของความเป็นผู้นำที่สามารถขยายขนาด
ได้ และเขารู้ว่าที่จะทำให้บริษัทเจริญเติบโต เขาต้องดูแลบุคคลของเขา
“ย้อนหลังไป 394 บีซี อริสโตเติลกล่าวว่า ความสุขภายในงาน สร้างความสมบูรณ์ภายในงาน ผมเชื่ิอมั่นอย่างแท้จริงว่า นั่นเป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราต้องทำ สร้างสภาพเเวดล้อมทางเศรษฐกิจเพื่อบริษัทของเราที่รับใช้บุคคลก่อนภายในองค์การ และถ้าเราดูแลพวกเขา พวกเขาจะดูแลลูกค้าของเรา ดังนั้นมันเป็นตรงที่การเดินทางได้เริ่มต้น”
การอยู่กับบริษัทเกือบ 33 ปี ผ่านไปตามหลายตำแหน่งบริหาร เเกร์รี ริดจ์ได้เรียนรู้สิ่งที่เกี่ยวกับอะไรทำให้เป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่
“ผมพอใจมากกับหลายสิ่ง ผมพอใจกับสามถ้อยคำทรงพลังมากที่สุดมีความหมายยิ่งใหญ่ต่อผม – ถ้อยคำ “ผมไม่รู้”
แกรฺรี่ ริดจ์ รู้ว่าบุคคลกระหายความรู้สึกของการเป็นส่วนหนึ่ง และมันเป็นความเชื่อนี้ที่นำเขาไปสู่การสร้าง “วัฒนธรรมเผ่า” วัฒนธรรมเผ่าคืออะไร เขาต้องการสร้างบางสิ่งบางอย่างที่บุคคลสามารถเป็นเจ้าของ เขากล่าวว่า ทีมไม่เพียงพอ นี่ได้เริ่มต้นการค้นหาทางเลือก และสิ่งที่เกิดภายในใจคือ เผ่า ต่อแกร์รี ริดจ์แล้ว
ทีมเป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราเล่นบนบนสถานการณ์รวบรัดที่จะชนะเหตุการณ์หรือแก้ปัญหา ตรงกันข้ามเผ่าสร้างวงจรของความปลอดภัย – กลุ่มของนักรบเต็มใจต่อสู้เพื่อกันและกันและองค์การของพวกเขา
แกร์รี ริดจ์ กล่าวว่า ด้านหนึ่งของวัฒนธรรมเผ่าเป็นค่านิยมที่ชัดเจน สิ่งนี้เลยพ้นไปไกลจากไม่กี่ถ้อยคำบนกำแพง มันเป็นเส้นเลือดขององค์การ ผู้นำเผ่าของเราพูดเกี่ยวกับค่านิยมของเราทุกวัน นั่นเป็นวิถีทางเดียวเท่านั้นที่เราทำการทำตัดสินใจ นี่เป็นความแตกต่างที่สำคัญแยกบริษัทด้วยค่่านิยมที่มีชีวิต ตรงกันข้ามกับค่านิยมที่ระบุ ค่านิยมควรจะมีชีวิต พูดเกี่ยวกับมันบ่อยครั้ง และใช้เป็นแม่พิมพ์

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *