อลัน มูลัลลี ซีอีโอฟอร์ด ผมขับ “เล็กซัส” มาทำงานทุกวัน
อลัน มูลัลลี ซีอีโอฟอร์ด ผมขับ “เล็กซัส” มาทำงานทุกวัน
หนังสือเล่มใหม่ของไซมอน ซีเนค “The Infinate Game” มีเหตุผลที่
น่าหลงใหล ธุรกิจไม่มีผู้ชนะหรือผู้แพ้ เนื่องจากเราไม่มีการสิ้นสุดของ
เกม ความสำเร็จที่แท้จริงมาจากการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาว
มันหมายความอย่าเสี่ยงภัยทุกสิ่งทุกอย่างต่อการชนะระยะสั้น
ไซมอน ซีเนค ได้พูดเกี่ยวกับซีอีโอฟอร์ดก่อนหน้านี้ อลัน มูลัลลี่
เมื่ิอ ค.ศ 2006 เขาได้ทำการฟื้นฟูฟอร์ดให้ฟื้นตัวจากทั้งการเงินและ
ส่วนแบ่งตลาด
ฟอร์ด มอเตอร์ คอมพานี เป็นอเมริกัน ไอคอนที่เฮนรี่ ฟอร์ด เริ่มต้น
ภายในต้น ค.ศ 1900 ภายใน ค.ศ 1913 ฟอร์ดเป็นบริษัทแรกที่เริ่มต้น
การผลิตรถยนต์จำนวนมากผ่านทางกระบวนการสายพานประกอบ
สายพานประกอบผลิตรถยนต์โมเดลที ราคาไม่แพงแก่ชาวอเมริกัน
ธรรมดา และมันกลายเป็นความสำเร็จทันที เมื่อ ค.ศ 1925 ฟอร์ดมีส่วน
แบ่งตลาด 56% ภายในรถยนต์ และมันกลายเป็นบริษัทรถยนต์
บรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในโลก
การก้าวไปอย่างรวดเร็วถึง ค.ศ 2006 เพียงเเค่ประมาณ 100 ปีต่อมา
ฟอร์ด มอเตอร์ ขาดทุน 17 พันล้านเหรียญภายในปีนั้น หนี้สินของ
บริษัทถูกประเมิน ณ สถานภาพขยะ และหุ้นมีมูลค่าลดลงครึ่งหนึ่ง
จาก 17 เหรียญเมื่อ ค.ศ 2004 เป็น 8 เหรียญเมื่อ ค.ศ 2006 บิลล์ ฟอร์ด
หลานชายที่ยิ่งใหญ่ของเฮนรี ฟอร์ด ตำนาน ได้ยึดครองบริษัทห้า
ปีก่อนหน้านี้ แต่ไม่บรรลุความสำเร็จภายในการฟื้นฟูบริษัท ฟอร์ด
อยู่บนริมขอบของการล้มละลาย บิลล์ ฟอรฺด ได้เรียกอลัน มูมัลลี
เข้ามารับผิดชอบฟื้นฟูบริษัทที่กำลังยุ่งยาก บิลล ฟอร์ด รู้ว่าอลัน
มูลัลลี บรรลุความสำเร็จ ณ โบอิ้ง และมองว่าความเป็นผู้นำของอลัน
มูลีลลี เป็นโอกาสสุดท้ายที่จะช่วยชีวิตบริษัทตำนานจากการล้มละลาย
ได้
เพื่อที่จะช่วยชีวิตฟอร์ด พวกเขาต้องตรงไปตรงมาเกี่ยวกับสภาวะ
ของผลิตภัณฑ์และกระบวนการของพวกเขาเอง และเป็นนักศึกษา
ที่เคารพของผู้เล่นอื่นภายในอุตสาหกรรมของพวกเขา โตโยต้า
เป็นบริษัทที่อลัน มูรัลลี่ ได้อธิบาย บริษัทผลิตรถยนต์ที่บุคคล
ต้องการ…… ด้วยทรัพยากรและเวลาที่น้อยกว่าใครก็ตามภายใน
โลก พวกเขาเป็นมาตรฐานเทียบเคียงที่ฟอร์ดควรจะผลักดันตัว
พวกเขาเอง ปรับปรุงคุณภาพของรถยนต์ของพวกเขาเอง และ
พวกเขาผลิตมันอย่างไร และถ้าพวกเขาทำได้สำเร็จ การทำกำไร
จะตามมา ต่ออลัน มูลัลลี เหตุผลที่จะศึกษาผู้ผลิตรถยนต์อื่นไม่ใช
เพียงแค่ลอกเลียนแบบพวกเขา หรือขายมากกว่าพวกเขา แต่เรียน
รู้จากพวกเขา ผมไม่เคยพยายามชนะจีเอ็มหรือไครสเล่อร์ อลัน
มูลัลลี พูด
เรามุ่งที่วิสัยทัศน์อยู่เสมอ และเราใช้มาตรฐานเทียบเคียงของเรา
ต่อคู่แข่งขันของเรา เมื่อข้อมูลทำให้มองเห็นตรงไหน
ที่เราควรจะปรับปรุงการดำเนินงานของเราอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุง
กระบวนการอย่างต่อเนื่องช่วยให้พวกเขาสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น ช่วย
พวกเขาเดินหน้าวิสัยทัศน์ต้นกำเนิดของเฮนรี ฟอร์ด อย่างมีประสิทธิ
ภาพมากขึ้น : การจัดหาการขนส่งที่มีประสิทธิภาพและปลอดภัยแก่
บุคคลทุกคน เปิดทางหลวงแก่มนุษยขาติทั้งหมด วิสัยทัศน์ของฟอร์ด
เป็นตัวกรองต่อการตัดสินใจอื่น
ไซมอน ซีเนค กล่าวว่าผู้นำใจไม่สิ้นสุดไม่มุ่งคู่เเข่งขันที่จะชนะภายใน
ระยะสั้น แต่มองคู่แข่งขันที่คู่ควรที่จะเเข่งขันภายในระยะยาว จุดเเข็ง
ของคู่เเข้งขันที่คู่ควรเหล่่านี้แสดงจุดอ่อนของเราแก่เรา ในกรณีของ
ฟอร์ดนั้นเป็นโตโยต้า ดังที่อลัน มูลัลลี่ ซีอีโอของฟอร์ด กล่าวเมื่อถาม
เขาขับรถยนต์อะไร เล็กซัส รถยนต์ที่ดีที่สุด อลัน มูลันลี่ จิตใจที่ไม่สิ้น
สุด ฟื้นฟูฟอร์ดอย่างไร ผู้นำฟอร์ด ร่วมวัฒนธรรมเกี่ยวกับการเรียนรู้
จากโตโยต้า ตามไซมอนซีเนค อลัน มูรัลลี ได้บรรลุความสำเร็จด้วย
การถามคำถามที่ถูกต้อง เราสามารถปรับปรุงที่ไหน เราสามารถเรียน
รู้อะไร
เมื่อ ค.ศ 2006 อลัน มูลัลลี่ ถูกแต่งตั้งเป็นซีอีโอของฟอรด มอเตอร์ บริษัทรถยนต์ไอคอนครั้งหนึ่ง
กำลังจ้องมองการล้มละลาย โอกาสที่ต้องการผู้นำใจไม่สิ้นสุดมองเลยพ้นไปจากงบดุล เขาเปิดเผยอย่างชัดเจนและระบุว่ารถยนต์ดีที่สุดภายในโลกคือ เล็กซัส ของโตโยต้า เขาเข้าใจว่าด้วยการทาสีโตโยต้าเป็นคู่แข่งขัน
ที่คู่ควร ผู้บริหาร ณ ฟอร์ด ควรจะมองที่ข้อผิดพลาดของพวกเขาและ
เเก้ไขมัน เขาแม้แต่ได้แนะนำผู้บริหารอาวุโสขับรถยนต์ผลิตโดยคู่แข่งขันอื่น
ดังนั้นอลัน มูลัลลี ได้เริ่มต้นทันทีขับรถยนต์ใหม่ของคู่เเข่งขันทุก
สัปดาห์ไปทำงาน บริษัทได้เริ่มต้นให้ความสนใจลูกค้ามองผลิตภัณฑ์
ของพวกเขาอย่างไร และคู่เเข่งขันตอบสนองพวกเขาดีกว่าอย่างไร
เราไม่สามารถแก้ไขสถานการณ์ได้จนกว่าเรามองมันอย่างเป็นจริง
เราไม่สามารถมีความภูมิใจของเราทุกอย่างห่อรวมภายในการชนะ
ดังที่เราได้รับรู้เมื่อเราไม่ชนะเลย ไซมอน ซีเนค กล่าวว่า มันไม่่เกี่ยวกับ
การมองฟอร์ดควรจะชนะใคร แต่ขอบเขตอะไรที่พวกเขาอ่อนแอและ
สามารถปรับปรุง เราเพียงแค่ต้องการกระทำบนความเป็นจริง จากนั้น
เราจะกลับไปผลิตรถยนต์ดีที่สุดภายในโลก เราต้องซื่อสัตย์อย่างแท้
จริง ยอมรับความเป็นจริง และตัดสินใจทางเลือกการกระทำต่อไป
อลัน มูลัลลี่ ได้กระตุ้นบุคคลของฟอร์ดรับผิดชอบเพื่อการออกแบบ
รถยนต์ ทดสอบขับรถยนต์ของคู่เเข่งขันที่คู่ควรเช่นโตโยต้า เข้าใจ
อะไรที่ขาดไปภายในรถยนต์ฟอร์ด เขาได้แตกจากัวร์ แลนด์โรเวอร์
วอลโว ออกไป เพื่อที่จะมุ่งส่วนของตลาดเฉพาะ และทำการเดินหน้า
วิสัยทัศน์ ของผู้ก่อตั้งฟอร์ด ระบุคู่แข่งขันที่คู่ควร และเต็มใจที่จะ
ร่วมมือและเรียนรู้จากพวกเขา เล่นภายในเกมที่ไม่สิ้นสุดอยู่ต่อไป
เมื่อเราได้ยินมูลัลลี่ ได้พบกับซีอีโอของโตโยต้า ฟูจิโน โช ภายใน
โตเกียว อลัน มูลัลลีผูกพันและมุ่งหมายที่จะก้าวบริษัทของเขาไปสู่ตำแหน่ง
แข่งขันได้มากขึ้น แม้ว่าหมายความถึงการเรียนรู้จากคู่แข่งขันที่น่ากลัว
ที่นำฟอร์ดไปแล้ว
อลัน มูลัลลี่ เป็นแฟนอย่างไม่อายของโตโยต้า ในฐานะของผู้บริหาร
โบอิ้งภายในต้น ค.ศ 1990 เขาได้เดินทางไปญี่ปุ่นศึกษาวิธีการผลิต
เมื่อ ค.ศ 2014 อลัน มูลัลลี ได้เกษียณจากฟอร์ด เขาได้ฟื้นฟูฟอร์ด
บรรลุ
ความสำเร็จ การฟื้นฟูยิ่งใหญ่ที่สุดและยากที่สุดภายในประวัติศาสตร์
ธุรกิจ และเป็นพินัยกรรมต่อความเป็นผู้นำของอลัน มูรัลลี่ ภายหลัง
จากวิกฤติการเงิน ค.ศ 2008 เมื่อเจ็นเนอรัล มอเตอร์ต้องขอความช่วย
เหลือทางการเงินจากรัฐบาล แต่ฟอร์ดได้เงินกู้ล่วงหน้า และอยู่บน
ถนนของการฟื้นตัว
อลัน มูรัลลี มีชื่อเสียงที่ยิ่งใหญ่ เขาเป็นหมายเลข 3 บนรายชื่อผู้นำ
ยิ่งใหญ่ที่สุดของโลกของฟอร์จูน แต่เราอาจจะจดจำเขาได้ดีกว่าต่อ
การปรากฏตัวของเขา ณ การรับฟังของรัฐสภาระหว่างการตกต่ำทาง
เศรษฐกิจครั้งใหญ่ ตรงที่เขาได้สัญญารับเงินเดือนต่อปี 1 เหรียญ และ
ตัดโบนัสของผู้บริหารภายหลังจากการขาดทุนของบริษัท 14.6 พัน
ล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2008 มันเป็นผลลัพธ์เลวร้ายที่สุดภายในประวัติ
105 ปีของฟอร์ด
คำถามแรกข้อหนึ่งถามอลัน มูรัลลี่ เมื่อเขาเข้าร่วมฟอร์ด มอเตอร์ เป็นซีอีโอ
คนใหม่เมื่อ ค.ศ 2006 คือ เขาขับรถยนต์อะไร คำตอบของเขาทำให้บุคคล
ของฟอร์ดภายในหอประชุมตกตะลึง “เล็กซัส” เขากล่าว “มันเป็นรถยนต์
ดีที่สุดภายในโลก”
การยกย่องของเขาต่อรถยนต์ที่สร้างโดยโตโยต้า
ทำให้ตกตะลึง แต่มันให้ข่าวสารที่ชัดเจนของอลัน
มูมัลลี บุคคลภายนอก
ที่สรรหาจากโบอิ้งมองผลิตภัณฑ์ที่สร้างโดยฟอร์ดอย่างไร ณ เวลาที่
วกเวียนไปสู่วิกฤติการเงิน และหมดหวังต่อผู้ช่วยชีวิต มันเป็นความ
ซื่อสัตย์ที่โหดร้ายด้วยวิสัยทัศน์ของอลัน มูลัลลีที่วางรากฐานเพื่อการ
ฟื้นฟูอย่างรุนแรง
ถ้าเราเป็นแฟนกีฬา เราน่าจะรู้ประโยชน์ของการมีคู่แข่งขันที่คู่ควร
เมื่อเราเล่นต่อสู้กับคู่แข่งขันด้วยทักษะที่เหนือกว่า เราชื่นชมเขากดดัน
เราให้ยกระดับทักษะของเราเองอย่างไร และเรียนรู้เทคนิคใหม่
ดังนั้นเมื่ออลัน มูลัลลี่ เป็นซีอีโอ ฟอร์ด เผชิญ 15 ปีที่ผ่านมาของการ
สูญเสียส่วนแบ่งตลาด 25% กลยุทธ์การฟื้นตัวที่อลัน
มูลลัลลีถูกกำหนด
ให้เกี่ยวพันกับการเพิ่มส่งเสริมการขายและลดต้นทุน กลยุทธ์ของ
ใจที่สิ้นสุด
อลัน มูลัลลี่ ไม่มีความมุ่งหมายของการไล่ตามส่วนแบ่งตลาด แต่
เขาต้องการให้ผู้บริหารอาวุโสเริ่มต้นขับรถยนต์เล็กซัสของโตโยต้า
เขาต้องการให้ผู้บริหารศึกษาคู่เเข่งขันของพวกเขา เรียนรู้จาก
พวกเขา และค้นหาทำไมบุคคลชอบรถยนต์เหล่านี้มากกว่าฟอร์ด
ซุนวู กล่าวว่า รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง การได้มาซึ่งชัย
ชนะร้อยครั้งไม่ใช่สิ่งที่เลอเลิศ แต่การได้ชัยชนะข้าศึกด้วยการไม่
ทำสงครามจะประเสิรฐสุด ไม่รู้เขา รู้แต่เรา อาจจะรบแพ้บ้าง ชนะ
บ้าง แต่ถ้าไม่รู้เขา ไม่รู้เรา จะเเพ้ทุกการรบ การได้ชัยชนะโดยไม่มี
การต่อสู้จะเป็นสุดยอดของทักษะ
นี่ไม่ได้กล่่าวว่าศัตรูหรือคู่แข่งขันจำเป็นต้องเป็นศัตรู แต่ภายใน
เกมที่ไม่สิ้นสุด เราต้องตระหนักอย่างแท้จริงใครเป็นคู่เเข่งขันของ
เรา ข้อเท็จจริงคือทุกเกมมีคู่แข่งขัน ดังนั้นเกมที่ไม่สิ้นสุดต้องการ
ให้เราศึกษาคู่แข่งขันที่คู่ควร การปฏิบัติต่่อคู่แข่งขันธุรกิจของเรา
เป็นแรงบันดาลใจ ไม่ใช่การแข่งขัน
เมื่อวันพฤหัส อลัน มูลัลลียืนข้างหน้าหอประชุมเดียวกัน และประกาศว่า
เขาจะเกษียณจากซีอีโอวันที่ 1 มิถุนายน และคาดหวังการสืบทอด
โดยมาร์ค ฟิลด์ ผู้บริหารฟอร์ดที่มีประสบการณ์ ณ เวลานี้ แทนที่จะเงียบสงบ เขาได้รับ
การยืนตบมือให้เกียรติ บริษัทที่เขากำลังออกไป คนงานรู้ได้จากการปฏิรูปความล้าหลังทางอุตสาหกรรม ไปสู่ผู้ผลิตรถยนต์บรรลุความสำเร็จมากที่
สุดภายในโลก
อลัน มูลัลลี ได้เคยพลิกแพลงโบอิ้งผ่านวิกฤติการเงินเอเชีย และเหตุการณ์
ความหายนะ 9/11 ได้บรรลุความสำเร็จ เมื่อพวกเขาได้ลดการผลิต
เครื่องบินจาก 620 ลำต่อปี เป็นเพียงแค่ 280 ลำ โบอิ้งอยู่รอดและ
เจริญเติบโตภายใต้ความเป็นผู้นำของอลัน มูลัลลี
ที่จริงแล้วโบอ้งได้เปิดตัว
เครื่องบิน 777 ทำให้พวกเขานำหน้าแอร์บัส เมื่อ ค.ศ 2006 เมื่อบิลล์
ฟอร์ด
ได้เรียกเขาเข้ามาเป็นซีอีโอของฟอร์ด อลันอยู่ภายในท่ามกลางของ
การพัฒนาเครื่องบินดรีมไลเนอร์ 787
ฟอร์ดมีวัฒนธรรมมลพิษลูกผู้ชาย โหดร้ายต่อบุคคลภายนอก ได้ลืม
ลูกค้าของพวกเขา และผลิตรถยนต์ล้าสมัยที่ลูกค้าน้อยคนต้องการ
พวกเขากำลังหมดเงินสด ฟอร์ด ผู้ผลิตรถยนตอายุเป็นศตวรรษ อยู่
บนถนนไปสู่การล้มละลาย อลัน
มูลัลลี กล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงยิ่งใหญ่
ที่สุดที่เขาทำ ณ ฟอร์ด คือ วัฒนธรรม ภายในตอนเริ่มแรก ความท้า
ทายสำคัญที่เขาเผชิญคือ การชักจูงผู้บริหารทำงานด้วยกัน ไม่ใช่
มุ่งการแข่งขันภายใน และจัดการปัญหาต่อต้านกัน ไม่ใช่หลีกเลี่ยง
ความรับผิดชอบ อลัน มูลัลลี
ได้สร้างวัฒนธรรมของความเปิดเผย ความ
โปร่งใส การป้อนกลับ และความรับผิดชอบ ระบุเเละเเก้พฤติกรรม
ความเป็นผู้นำที่ไม่ดีด้วยผลลัพธ์ที่รับประกันและวัดได้
ผมรู้ว่าถ้าเราจะบรรลุความสำเร็จด้วยแผน เราต้องผ่าทะลุวัฒนธรรม
นั้น ตรงที่เรามีการร่วมกันน้อย และตรงที่บุคคล
กลัวที่จะบอกสิ่งที่เป็นจริงเป็นอย่างไร ช่วงเวลาที่เขารู้ว่างานได้บรรลุความ
สำเร็จ เกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารเริ่มต้นพลิกผันการประชุมด้วยหลักฐาน
ของความล้มเหลว และขอความช่วยเหลือ ไม่ใช่แสร้งทำมันไม่มีอยู่
ภายในบริษัทตรงที่บุคคลรู้สึกขาดความไว้วางใจ การปฏิบัติงาน
ที่ไม่ดีย่อมจะเกิดขึ้น กรณีแท้จริงของฟอร์ด ก่อนหน้า ค.ศ 2006
อลัน มูลัลลี ค้นพบอย่างรวดเร็วว่าซีอีโอ
ก่อนหน้านี้มีนิสัยของการตำหนิและเเม้แต่ไล่บุคคลออกที่นำข่าว
ไม่ดีมาสู่เขา โดยธรรมชาติบุคคลของฟอร์ดสร้างนิสัยของพวก
เขานำข่าวดีมาสู่การประชุมเท่านั้น
อลัน มูลัลลี รู้ว่าสิ่งนี้จะเลวร้ายลง ถ้าเขาไม่พบวิถีทางพลิกกลับ
วัฒนธรรมของความไม่ไว้วางใจนี้ ดังนั้นเขาได้เริ่มต้นการประชุม
แผนธุรกิจทุกสัปดาห์ และกระตุ้นบุคคลทุกคนนำข่าวไม่ดีมาสู่โต๊ะ
ดังที่อลัน มูรัลลี่ กล่าวว่า “เพียงแค่เพราะว่าบุคคลบางคนมีปัญหา
ไม่ได้หมายความพวกเขาเป็นปัญหา”
อลัน มูลัลลี ได้ทำการทบทวนแผนธุรกิจทุกสัปดาห์กับผู้บริหาร
อาวุโสของเขา ผู้บริหารอาวุโสทุกคนต้องรายงานสถานภาพงาน
ของพวกเขาเปรียบเทียบกับภารกิจของบริษัท ด้วยการใช้รหัสสี
ธรรมดา เขียว เหลือง แดง อลัน มูลัลลี รู้ว่าเรามีปัญหาที่รุนแรง
ดังนั้นเขาหวังที่จะค้นพบอะไรไม่ถูกต้อง เพื่อที่พวกเขาทำงาน
ด้วยกันที่จะเเก้ไขมัน แต่บนการประชุมครั้งแรก ผู้บริหารอาวุโส
ทุกคนมีทุกสิ่งทุกอย่างเขียว สัปดาห์ต่อมา เขียว และเขียวอีกครั้ง
หนึ่งสัปดาห์ต่อมา
อลัน มูลัลลี หมดหวังเเละกล่าวว่า เรากำลังขาดทุนหลายพันล้าน
เหรียญ ไม่มีอะไรเลยที่ไม่ถูกต้องเลยหรือ ไม่มีใครตอบ ภายใน
อดึต ซีอีโอก่อนหน้านี้จะตำหนิ เหยียดหยาม หรือไล่บุคคลออก
ถ้าบอกเขาสิ่งที่ไม่ดี ผู้บริหารต้องหลบซ่อนข้อผิดพลาด และนำ
เสนอสิ่งที่ดีเท่านั้น แต่ผู้บริหารคนหนึ่งได้เปลี่ยนแปลงเป็นแดง
บุคคลทุกคนประหลาดใจ อลัน มูลัลลี ไม่ได้ตำหนิ เหยียดหยาม
หรือไล่เขาออก เขากล่าวว่า ขอบคุณมาร์ค มันเป็นการมองเห็นที่
ยิ่งใหญ่ ใครสามารถช่วยเหลือมารค์กับปัญหานี้
ในไม่ช้าเหลืองและเเดงเริ่มต้นคลานเข้ามาภายในการประชุม
ของผู้บริหาร อลัน มูลันลี กล่าวอยู่เสมอว่า “คุณมีปัญหา คุณไม่
ได้เป็นปัญหา” ผู้บริหารได้รับรู้ว่าพวกเขาปลอดภัยที่จะพูดอย่าง
ซื่อสัตย์และบอกความจริง ในที่สุดทีมสามารถทำงานด้วยกันดึง
ฟอร์ดจากหลุมดำได้
อลัน มูลัลลี ได้นำการปฏิรูปของฟอร์ดเป็นบริษัทรถยนต์แนวหน้าของ
โลก และตราสินค้ารถยนต์หมายเลขหนึ่งภายในอเมริกาด้วยระบบการ
บริหาร “ทำงานด้วยกัน” ของเขา ระหว่างการเป็นซีอีโอของเขา เขานำ
ทางฟอร์ดภายในการทำงานด้วยกัน พัฒนาและถ่ายทอดวิสัยทัศน์ที่
ดึงดูด กลยุทธ์ที่ครอบคลุม และดำเนินการแผนฟอร์ดเดียว อย่างไม่
ย่อท้อ ในที่สุดสร้างคุณค่าและเจริญเติบโตมีกำไรต่อผู้มีส่วนได้เสีย
ของบริษัททุกคน
มันเป็น ณ โบอิ้งที่เขาได้พัฒนาครั้งแรกระบบการบริหารทำงานด้วย
กัน เมื่อเขานำการออกแบบและการผลิตที่ซับซ้อน
ของโบอิ้ง 777 และระบบนี้ทำให้อลัน มูลัลลี แตกต่างจากผู้นำอื่น และ
เป็นปัจจัยที่สำคัญต่อความสำเร็จของทั้งโบอิ้งและฟอร์ด จุดสำคัญต่อ
ความสำเร็จอย่างอัศจรรย์ของอลัน มูลัลลี คือ ระบบการบริหารทำงาน
ด้วยกัน ของเขา
อัลเลน มูลัลลีเรียกแผนของเขาที่จะให้บุคคลทำงานด้วยกันทั่วทั้งบริษัท
“ฟอร์ดเดียว” เขาเรียกเป้าหมายของการให้บุคคลทำงานด้วยกันทั่วทั้ง
ระบบนิเวศโลกของบริษัท “ฟร์อดเดียว” เเผนฟอร์ดเดียว มุ่งที่การ
ตอบสนองลูกค้าภายในทุกตลาดด้วยครอบครัวของยานพาหนะทั้ง
หมด – รถยนต์ เล็ก กลาง ใหญ่ อเนกประสงค์ และรถบันทุก ด้วย
คุณภาพแนวหน้า ประหยัดน้ำมัน ความปลอดภัย การแบบที่ฉลาด
ฟอร์ดเดียวรวมทุกส่วนประกอบที่จำเป็นต่อความพยายามของนวัต
กรรมทั่วทั้งบริษัท มันไม่ได้ขึ้นอยู่กับการคิดของวิสัยทัศน์และผลิต
ภัณฑ์ใหม่เท่านั้น แต่เป็นความสามารถของทั้งธุรกิจที่จะขับเคลื่อน
จากทีมไปสู่ทีม หน้าที่ไปสู่หน้าที่ และหุ้นส่วนไปสู่หุ้นส่วน
แพลตฟอร์มนวัตกรรมหนึ่งฟอร์ดของอลัน มูลัลลี่ ประกอบด้วยสี่จุด
สำคัญ นำบุุคคลของฟอร์ดทุกคนร่วมกันเป็นทีมโลก ใช้ประโยชน์
ความรู้และทรัพย์สินเฉพาะของฟอร์ด สร้างรถยนต์และรถบันทุก
ที่บุคคลต้องการและให้คุณค่า และจัดการการเงินที่จำเป็นชำระแก่
ทุกอย่าง
ไซมอน ซีเนค กล่าวว่า ตาบอดของวิสัยทัศน์เกิดขึ้นเมื่อเรากลายเป็น
จบลงภายในวิสัยทัศน์ของเรา หรือจบลงภายในความผิดของวิสัยทัศน์
ของผู้เล่นอื่น เราล้มเหลวที่จะรับรู้จุดแข็งของพวกเขาหรือจุดอ่อนของ
เรา ตาบอดของวิสัยทัศน์ ทำลายความถ่อมตัว และโอ้อวดความจอง
หอง ทำให้หยุดยั้งนวัตกรรม และความคล่องตัวที่เราต้องการเล่นเกม
ที่ยาวนาน
การพังทลายของคู่เเข่งขันที่คู่ควรของเราไม่ได้หมายความเราชนะเกม ระหว่างสงครามเย็น ยูเอสเอ และยูเอสเอสอาร์ ตรวจสอบอำนาจ
ระหว่่างกันต่อการครอบครองของอาวุธนิวเคลียร์ แต่ภายหลังการพังทลายของกำแพงเบอร์ลินและการแตกสลายของสหภาพรัสเซีย ยูเอสยังคงเป็นมหาอำนาจอยู่คนเดียว อเมริกาเชื่อว่าพวกเขาชนะสงครามเย็น และเริ่มต้นใช้อย่างบังคับอิทธิพลของพวกเขาไปทั่วโลก โดยไม่มีคู่แข่งขันหรือจิตใจที่ไม่สิ้นสุด อเมริกาได้หยุดพิจารณาจุดอ่อนของพวกเขาเอง ด้วยเหตุนี้อเมริกาถูกยึดติดกับการไม่ตระหนักถึงการลุกขึ้นของการคุกคามอื่น
เหมือนเช่นจีน เกาหลีเหนือ และผู้คลั่งศาสนา
ความยืดหยุ่นของการดำรงอยู่มึคุณลักษณะเฉพาะ
1 มันเป็นการรุก ความยืดหยุ่นไม่ได้เกี่ยวกับการตอบสนองต่อการ
เปลี่ยนแปลงภายในตลาด มันเกี่ยวกับการเดินตามวิสัยทัศน์ของเรา
แม้ว่าตลาดยังไม่เปลี่ยนแปลง
2 มันต้องการความลุ่มหลง เมื่อผู้นำลุ่มหลงเกี่ยวกับความพยายามใหม่
ของพวกเขา บุคคลทุกคนภายในบริษัทกลายเป็นบันดาลใจโดยการ
เปลี่ยนแปลง ดังนั้นพวกเขาจะทำอะไรก็ตามเพื่อบรรลุความสำเร็จ
3. มันเป็นความเสี่ยงภัย บริษัทไม่ได้ยืดหยุ่น เมื่อพวกเขายังคงหนุ่มสาว
พวกเขาทำภายหลังบริษัทได้บรรลุความมั่นคงระยะยาวเท่านั้น นี่อาจจะ
ดูเหมือนเสี่ยงภัยต่อบุคคลบางคน เพราะว่าบริษัทเสี่ยงภัยกำไรของ
พวกเขา รับเอาเส้นทางที่ไม่แน่นอนที่อาจจะทำลายมันได้
เมื่อ ค.ศ 1979 นักธุรกิจซิลิคอน แวลลีย์ คนหนึ่งมีโอกาสไปเยี่ยมศูนย์วิจัยพาโล อัลโตเรียกว่าซีรอกซ์พีเออาร์ซี เขามองเห็นเทคโนโลยีที่เรารู้จักกันโดยทั่วไปว่าจียูไอและเม้าส์ เทคโนโลยีที่ลึกซึ้งภายในลักษณะ และใช้ได้ง่ายมาก เขารู้สึกนี่เป็นอนาคตของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ดังนั้นเขาได้ถามคณะกรรมการบริษัทที่จะลงทุนภายในมัน คณะกรรมการบริษัทปฏิเสธคำขอของเขา และกล่าวว่าพวกเขาได้ลงทุนหลายล้านเหรียญอยู่เเล้วภายในเส้นทางกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ถ้าเราลงไปตามเส้นทางนั้น เรา
จะระเบิดบริษัทของเราเอง
เราทุกคนรู้ว่ามันคือสตีฟ จ้อปที่เรากำลังเกี่ยวกับที่นี่ แต่สิ่งหนึ่งคุ้มค่าต่อความเข้าใจคือ เขาพร้อมที่จะเดิมพันบริษัททั้งหมดของเขาต่อเทคโนโลยี
เทคโนโลยีที่เขาเชื่อจะนำวิสัยทัศน์ของเขาไปข้างหน้า เขาต้องการให้อำนาจของคอมพิวเตอร์แก่บุคคลเหมือนคุณและผม จียูไอปรากฏเป็น
วิถีทางที่เขาสามารถบรรลุมัน เขาได้วางเดิมพันและชนะ
ภายใน ค.ศ 1979 สตีฟ จ้อป อายุ 24 ปี ได้ไปเยี่ยมศูนย์นวัตกรรมซีรอกซ์ภายในพาโล อัลโต แคลิฟอร์เนียร์ ระหว่างการเยี่ยม ซีรอกซ์ได้แสดง
เทคโนโลยีล่าสุดของพวกเขา จึยูไอ มันเป็นครั้งแรกที่ผู้ใช้สามารถ
ควบคุมคอมพิวเตอร์ใช้เม้าส์เลื่อนเคอร์เซอร์ไปรอบจอ ไม่ต้องใส่
ภาษาคอมพิวเตอร์ มันเป็นนวัตกรรมแรงเหวี่ยงที่สตีฟ จ้อป รับรู้ว่า
ทำให้คอมพิวเตอร์เข้าหาลูกค้าธรรมดาได้ ไม่เพียงแค่นักคอมพิวเตอร์
แต่ซีรอกซ์นั่งอยู่บนเทคโนโลยี โดยไม่มีแผนที่ชัดเจนเพื่อที่จะดำเนินการ
ผู้บริหารแอปเปิลคนหนึ่งได้เตือนสตีฟ จ้อปว่าพวกเขาได้ลงทุนหลายล้าน
เหรียญภายในโครงการที่แตกต่างกัน เขากล่าวว่า สตีฟ ถ้าเราลงทุน
ภายในสิ่งนี้ เราจะระเบิดบริษัทของเราเอง สตีฟ จ้อป ได้ตอบว่า เรา
ควรจะระเบิดมันดีกว่าให้บุคคลอื่นทำ ภายในหนังสือของเขา The Infinite Game ไซมอน ซีนีค ใช้ตัวอย่างเฉพาะนี้อธิบายคุณลักษณะที่หายากของผู้นำที่เขาเรียกว่า “ความสามารถเพื่อความยึดหยุ่นของการดำรงอยู่”
ของ
โตโยต้าที่เขาใช้เร่งการประกอบของเจ็ท 777 ของโบอิ้ง เมื่อเขาเข้า
ร่วมฟอรดเมื่อปลาย ค.ศ 2006 อัลลัน มูลัลลี่ ได้ยืมคู่มือการเล่นจากโตโยต้า
มุ่งที่การประหยัดน้ำมัน คุณภาพ และรถยนต์โลก ขายในตลาด
ทั่วโลก แม้แต่เขาได้ว่าจ้างผู้บริหารระดับสูงของโตโยต้า อลัน มูลัลลี
ได้เรียกโตโยต้า ระบบการผลิดดีที่สุดภายในโลก
โบอิ้งได้นำระบบการผลิตโตโยต้าของผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นใช้สร้าง
ยานพาหนะคุณภาพสูง ณ ต้นทุนที่ต่ำ และประยุกต์ใช้หลักการหลาย
อย่างกับการผลิตเครื่องบิน ในฐานะหัวหน้าก่อนหน้านี้ของโบอิ้ง
คอมเมิรชเชียล แอรเพลน อลัน มูลัลลี่มองเห็นอัฉริยะที่โตโยต้า
ดำเนินงานอย่างไร และต้องการบริษัทเรียนรู้จากพวกเขา เขาได้
ทำอีกครั้งหนึ่ง ณ ฟอร์ด
อลัน มูลัลลี่ ได้เคยถูกวิจารณ์ต่อการไม่เป็นพวกรถยนต์ เนื่องจากมา
จากสายการบินยักษ์ใหญ่โบอิ้ง มาสู่ฟอร์ด แต่เขากล่าวว่า เขา
มองเห็นความสัมพันธ์หลายอย่างระหว่างอุตสาหกรรมรถยนต์และ
เครื่องบิน การคู่ขนานระหว่างโบอิ้งและฟอร์ดที่ไม่น่าเชื่อแย่างเเท้
จริง พวกเขาเป็นสองบริษัทที่ยิ่งใหญ่ ทั้งสองบริษัทรู้จักกันต่อการ
ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและนวัตกรรมตลอดหลายปี
ค.ศ 2006 เป็นช่วงเวลาที่ไม่ดีต่อบริษัทรถยนต์อเมริกัน บริษัทญี่ปุ่นเช่น
โตโยต้าและฮอนด้า กำลังสร้างรถยนต์ดีกว่า ณ ต้นทุนต่ำกว่า และ
แย่งส่วนแบ่งตลาดอย่างต่อเนื่อง แต่ไม่ใช่ทั้งหมด ฟอร์ดมีปัญหา
ภายในหลายอย่าง วัฒนธรรมที่ขัดขวางการ
เปลี่ยนแปลงหรือนวัตกรรมใดก็ตาม ถ้าอลัน มูลัลลี่
ต้องการฟื้นฟูฟอรด์ให้บรรลุความสำเร็จ เขาเริ่มแรกต้องปฏิรูปวัฒนธรรม
ฟอร์ด ถ้าไม่มีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ความพยายามใดก็ตามที่จะฟื้นฟูบริษัทน่าจะล้มเหลว
จุดที่สำคัญอย่่างหนึ่งภายใน “Infinite Games” ของไซมอน ซีเนคคือ
คุณค่าของการมีคู่แข่งขันที่ีคู่ควร บุคคลบางคนหรือบางบริษัทที่ช่วยเรา
รับรู้และมองเห็นจุดอ่อนของเรา ดังที่เขาชี้ เป้าหมายของเกมที่ไม่สิ้นสุด
ไม่ใช่การชนะคู่แข่งขันของเรา มันเป็นการอยู่ได้นานกว่าพวกเขา และ
เพียงเพราะว่าคู่แข่งขันเก่าออกไปจากเกม ไม่ได้หมายความว่าเราชนะ
เราเพียงแค่ต้องการคู่แข่งขันใหม่
มันเป็นเวลาต่อบริษัทและบุคคลหยุดมุ่งที่การครอบงำการแข่งขัน – และ
เรียนรู้จากมันแทน ด้วยการระบุคู่เเข่งขันที่คู่ควร และมองที่จุดแข็งและ
ความสามารถของพวกเขา เราสามารถปรับปรุงและคิดค้นได้ การแข่งขัน
สมัยเดิมบังคับเราให้ยึดทัศนคติของการชนะ คู่แข่งขันที่คู่ควรบันดาลใจ
เราให้ยึดทัศนคติของการปรับปรุง กรณีแรกมุ่งความสนใจของเราที่ผลลัพธ์ กรณีที่สองมุ่งความสนใจชองเราที่กระบวนการ การเปลี่ยน
แปลงจากคู่แข่งขันที่ต้องชนะไม่ว่าอย่่างไรก็ตาม ไปสู่คู่แข่งขันคู่ควร
ที่เราสามารถเรียนรู้จากพวกเขา
คู่แข่งขันที่คู่ควรเป็นผู้เล่นคนอื่นภายในเกมที่คู่ควรเพื่อการเปรียบเทียบ
คู่แข่งขันที่คู่ควรอาจจะเป็นผู้เล่นภายในอุตสาหกรรมของเรา หรือภายนอก
อุตสาหกรรมของเรา พวกเขาอาจจะเป็นศัตรูของเรา หรือผู้ร่วมมือร่วมใจบางครั้งของเรา
เมื่อเรามีคู่แข่งขัน เรารับกรอบความคิดที่เราต้องชนะพวกเขา กลายเป็นปัญหาอย่างมากภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด ภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด คู่แข่งขัน
ที่เเท้จริงเท่านั้นของเราคือ ตัวเราเอง
เรามีตัวอย่างที่ดีมากคือ แอปเปิ้ลและไอบีเอ็ม บางครั้งเราต้องการ
คู่แข่งขันที่คู่ควรทำให้ตลาดใหญ่ขึ้น เมื่อไอบีเอ็มเข้ามาสู่อุตสากรรม
คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล แอลเปิ้ลใช้เต็มหน้าโฆษณาต้อนรับพวกเขา
ต่อการปฏิรูป พวกเขาต้องการไอบีเอ็มเพิ่มขนาดของ
ตลาด และให้พวกเขาบางสิ่งบางอย่างผลักดันต่อสู้ และทำให้แอป
เปิ้ลโดดเด่นด้วยวิถีทางการคิดที่แตกต่างของพวกเขา แอปเปิล
พยายามเดินหน้าวิสัยทัศน์ และไอบีเอ็มกำลังช่วยเหลือพวกเขา
ไอบีเอ็มยอมรับความท้าทาย
ภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล คู่แข่งขันที่คู่ควรของแอปเปิ้ลคือไอบีเอ็ม แอปเปิ้ลต้อนรับไอบีเอ็มเข้ามาภายในตลาดคอมพิวเตอร์
ส่วนบุคคลเป็นคู่แข่งขันที่คู่ควร ไอบีเอ็มบันดาลใจเเอปเปิ้ลให้ชัดเจนขึ้น
เกี่ยวกับพวกเขาคือใคร พวกเขาทำอะไร และพวกเขาดีขึ้นอย่างไร
คู่แข่งขันที่คู่ควร ช่วยเหลือพวกเขาทำให้ความชัดเจน
ของวิสัยทัศน์ของพวกเขาดีขึ้น การดำรงอยู่ของคู่เเข่งขันเตือนใจ
บุคคลทุกคนข้างในและข้างนอกบริษัท พวกเขายืนหยัดเพื่ออะไร
พวกเขาเป็นทหารเรือ เราเป็นโจรสลัด
มันสนุกสนานเป็นโจรสลัดมากกว่าเข้าร่วมกองทัพเรือ นี่ไม่ได้เกี่ยวกับ
แผนที่ทรัพย์สมบัติและผ้าปิดตา การเป็นโจรสลัดหมายถึงการก้าวอย่าง
รวดเร็ว ไม่ผูกพันโดยระบบราชการและการเมือง วิศวกรซอฟท์แวร์
แอนดี้ เฮิรทซ์เฟลด์ สมาชิกต้นกำเนิดของทีมแมคอินทอช กล่าว มัน
หมายถึงความกล้าหาญและบ้าบิ่น เต็มใจที่จะเสี่ยงภัยที่สำคัญ เพื่อ
รางวัลที่ยิ่งใหญ่
คำพูดเปรียบเทียบนี้ ย้อนหลังไปยังวันของทีมพัฒนาแมคต้นกำเนิด พูดได้มากเกี่ยวกับสตีฟ จ้อป มองบุคคลและคัดเลือกพวกเขาเป็นทีมอย่างไร
มันพูดเกี่ยวกับพฤติกรรมของทีมที่เขาชื่นชม เพื่อการสร้างทีม
องค์การต้องแสวงหาบุคคลดีที่สุดและฉลาดที่สุด โดยเฉพาะเพื่ิอ
นวัตกรรมและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ด้วยการแสวงหาโจรสลัด
สตีฟ จ้อป ได้ใช้ความคิดก้าวไปอย่างยิ่งใหญ่ต่อไป
โจรสลัดสามารถทำหน้าที่โดยไม่มีระบบราชการ โจรสลัดสนับ
สนุนระหว่างกัน และสนับสนุนผู้นำของพวกเขาภายในการบรรลุ
เป้าหมาย โจรสลัดรับเอาการเปลี่ยนแปลงและท้าทายประเพณี
ไอบีเอ็มเป็นทหารเรือ คาดคะเนได้ ขายแก่บริษัท เราต้องการ
เป็นโจรสลัดให้อำนาจบุคคลที่จะสร้างสรรค์ ทำนองเดียวกับรัสเซีย
และอเมริกา ไอบีเอ็มและเเอปเปิ้ลเป็นสัญลักษณ์ของอุดมการณ์ทาง
เลือกต่อผู้ตาม ไอบีเอ็มแสดงธุรกิจ ความมั่นคง และความสม่ำเสมอ
แอปเปิ้ลยืนหยัดต่อเอกบุคคล ความคิดสร้างสรรค์ และการคิดแตก
ต่าง
แอปเปิ้ลพยายามเดินหน้าวิสัยทัศน์ และไอบีเอ็มกำลังช่วยพวกเขา
ไอบีเอ็มยอมรับความท้าทาย และเพราะว่าการยึดครองของพวก
เขาภายในโลกธุรกิจ ไอบีเอ็มสามารถใช้ประโยชน์ความสัมพันธ์
เหล่านี้ขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลใหม่ของพวกเขาแก่บริษัท การ
ทำให้ “บลิก บลู” เป็นทางเลือกที่ปลอดภัยต่อผู้บริหารรับผิดชอบ
การซื้อพีซี เพื่อบริษัทของพวกเขา ดังคำพูดที่ว่า ไม่มีใครเคยถูกไล่
ออกจากการซื้อไอบีเอ็ม เพื่อการเจริญเติบโตธุรกิจของพวกเขา
ต่อไป ไอบีเอ็มยอมให้ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์อื่น “โคลน” หรือใช้ระบบ
ปฏิบัติการไอบีเอ็มภายในผลิตภัณฑ์ของพวกเขา แอปเปิ้ลไม่ยอม
ทำตาม ถ้าบุคคลบางคนต้องการระบบปฏิบัติการของแอปเปิ้ล
พวกเขาต้องซื้อเเอปเปิ้ล ไม่สามารถโคลนโอเอสของแอปเปิ้ล และ
เพราะว่ามันเเพงที่จะพัฒนาระบบปฏิบัติการอื่นเพื่อตลาดมวลชน
ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์อื่นส่วนใหญ่ขอใบอนุญาติระบบปฏิบัติการของ
ไอบีเอ็ม ผลิตคอมพิวเตอร์เข้ากันได้กับไอบีเอ็ม ดังนั้นพีซีได้กลาย
เป็นมาตรฐานอุตสาหกรรมภายในโลกธุรกิจและเลยพ้นไป
ไอบีเอ็มช่วยแอปเปิ้ลทำให้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเป็นสิ่งจำเป็น
บนทุกโต๊ะและเครื่องใช้ครัวเรือนภายในทุกบ้าน แต่ไอบีเอ็มทำ
มากกว่านี้ต่อแอปเปิ้ล เเอปเปิ้ลใช้ไอบีเอ็มเป็นสิ่งที่เน้นช่วยเล่า
เรื่อวราวของอะไรที่พวกเขายืนหยัดด้วยวิถีทางที่ชัดเจน และ
ดึงดูดมากขึ้น
ระหว่าง ค.ศ 1970 ไอบีเอ็มมีส่วนแบ่งตลาดสูงมากของเมนเฟรม
คอมพิวเตอร์ – เครื่องมือที่ให้พลังการคำนวณอย่างมากแก่บริษัท
แต่ไอบีเอ็มต่อต้านการพัฒนา ไมโครคอมพิวเตอร์ของพวกเขาเอง
และภายในเพียงแค่สิบสองเดือน ไอบีเอ็มแนะนำพีซีของพวกเขา
ต่อโลก
แอปเปิ้ลมีส่วนแบ่งตลาดสูงที่สุดภายในคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
ก่อนที่ไอบีเอ็มปรากฏตัว หมายความว่าพวกเขาต้องสูญเสียมาก
ที่สุดเมื่อไอบีเอ็มเข้ามาภายในตลาด ในขณะที่ผู้เล่นใจที่สิ้นสุด
น่าจะตกใจต่อข่าวนี้ ผู้เล่นใจที่ไม่สิ้นสุดเช่นแอปเปิ้ลตรงกันข้าม
เมื่อ ค.ศ 1981 ภายในเดือนเดียวกันที่ไอบีเอ็มขายพีซีครั้งแรก
แอป
เปิ้ลทำการโมษณาเต็มหน้าภายในวอลล สตรีท เจอร์นัล ด้วย
พาดหัวว่า “ต้อนรับไอบีเอ็มอย่างจริงจัง” การโฆษณาได้บอก
เราทุกสิ่งทุกอย่างที่เราต้องการรู้เกี่ยวกับเเอปเปิ้ลมองผู้เล่น
ใหม่นี้อย่างไร – ไม่ใช่คู่แข่งขัน แต่เป็นคู่เเข่งขันที่ีคู่ควร
แอปเปิ้ลต้อนรับต่อตลาดตื่นเต้นและสำคัญที่สุด นับตั้งแต่
การปฏิรูป
คอมพิวเตอร์เริ่มต้น 35 ปีที่แล้ว วางพลังคอมพิวเตอร์ที่แท้จริง
ภายในมือของบุคคล และปรับปรุงวิถีทางที่บุคคลทำงาน คิด
สื่อสาร และชั่วโมงพักผ่อนของพวกเขา ตลอดทศวรรษหน้า
การเจริญเติบโตของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลจะดำเนินไป
อย่างก้าวกระโดด เรามองไปข้างหน้าต่อการแข่งขันอย่าง
รับผิดชอบ ภายในความพยายามอย่างมากที่จะกระจาย
เทคโนโลยีอเมริกันนี้ไปสู่โลก
เเอปเปิ้ลเป็นโจรสลัด และไอบีเอ็มเป็นกองทัพเรือ พวกเขาต่อสู้กัน แต่ไอบีเอ็มได้ล่วงหล่นจากเกม แต่ไม่ได้หมายความแอปเปิ้ลชนะ มันหมายความเรามีกคู่เเข่งขันอื่นภายในเกมล่วงหล่นจากเกม
คู่เเข่งขันที่คู่ควรเป็นผู้เล่นอื่นภายในเกมที่คู่ควรต่อการเปรียบเทียบ
พวกเขาเปิดเผยจุดอ่อนของเราที่เป็นโอกาสปรับปรุงตัวเราเอง ถ้าเราเล่นภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด เราต้องหยุดการคิดผู้เล่นอื่นเป็นคู่แข่งขันที่จะชนะ เริ่มต้นการคิดพวกเขาเป็นคู่เเข่งขันที่คู่ควร สามารถช่วยเรากลายเป็นผู้เล่นที่ดีขึ้น บริษัทไม่มีอะไรจูงใจมากกว่าคู่เเข่งขันที่คู่ควร
เราใช้แรงบันดาลใจของพวกเขา จุดเชื้อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของเราเอง ถามตัวเราเองใครเป็นคู่แข่งขันอื่นที่ทำงานได้ดีกว่าที่เราทำ สะท้อนตรงที่เราสามารถปรับปรุง บริษทที่สร้างการแข่งขันภายในเป็นอันตรายได้ มันสามารถนำไปสู่สมาชิกของทีมทำลายระหว่างกันได้ และ
กักข้อมูลแทนที่จะร่วมกัน คู่เเข่งขันที่คู่ควรเปิดเผยจุดอ่อนของเรา
ต่อเรา นั่นคืออะไรทำให้เราไม่สบายใจต่อการปรากฏอยู่ของพวกเขา หรือเมื่อชื่อของพวกเขาเกิดขึ้นภายในใจ แทนที่จะโกรธเกี่ยวกับพวกเขา พยายามเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับพวกเขาที่บุคคลชื่นชมและรักพวกเขา
การรับรู้จุดเเข็งของคู่แข่งขันของเราเปิดเผยจุดอ่อนของเราเอง ภายในการแข่งขันที่ไม่สิ้นสุด
พยายามชนะคู่เเข่งขันเป็นการสิ้นเปลืองทรัพยากร บริษัทต้องชื่นชมคู่แข่งขันของพวกเขา และปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอที่จะอยู่ภายในเกม
แอปเปิ้ลและไอบีเอ็มเป็นคู่เเข่งขันที่คู่ควรภายในการเดินหน้าคอมพิวเตอร์
ส่วนบุคคล แอปเปิ้ลในขณะนี้เป็นคู่เเข่งขันที่คู่ควรของกูเกิ้ลที่จะช่วยรักษาพวกเขามุ่งที่วิสัยทัศน์
การยึดวิถีทางของการคิดนี้เป็นวิธีการที่ดีแสดงตัวภายในโลก มันเกี่ยวกับทัศนคติของการปรับปรุงตัวเอง ไม่ใช่พยายามที่จะชนะบุคคลทุกคน ทำอะไรที่เราทำภายในเกมที่ไม่มีเส้นชัย ไม่มีตัวชี้วัดมาตรฐาน ไม่มีกรอบเวลามาตรฐาน
ดังที่ครั้งหนึ่งสตีฟ จ้อปได้พูดอย่างมีชื่อเสียงว่า มันสนุกสนานที่จะเป็นโจรสลัดมากกว่าเป็นทหารเรือ
สตีฟ จ้อปได้แสดงข้อเท็จจริงว่าบริษัทใหญ่ช้าที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงกว่าสตาร์ทอัพ เมื่อ ค.ศ 1983 สตีฟ จ้อป ได้รวมกลุ่มบุคคลของแอปเปิล ณ สถานที่ส่วนตัวนอกบริษัทภายในคาร์เมล แคลิฟอร์เนีย กลุ่มอยู่ภายในระหว่างกลางของการพัฒนาแมค คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่ทะเยอทะยานสูงของบริษัท และบุคคลรู้สึกว่าโครงการกำลังสูญเสียจิตวิญญาณที่ชอบต่อสู้ของพวกเขา และดังนั้นสตีฟ จ้อปได้เสนอหลักการที่จะจูงใจนักพัฒนา มันสนุกสนานที่จะเป็นโจรสลัดมากกว่าเป็นทหารเรือ
เมื่อวันครบรอบปีที่ 40 ของการก่อตั้งแอปเปิ้ล และเพื่อการฉลอง เเอปเปิ้ลได้ปักธงโจรสสัดบนสำนักงานใหญ่ของพวกเขา ทำไม ธงโจรสลัดมีตำแหน่งพิเศษภายในประวัติของแอปเปิ้ล ระหว่างการประชุม ค.ศ 1893 สตีฟ จ้อป
ซีอีโอ ได้บอกทีมแมคอินทอชด้วยสามคำพูดว่า เรือศิลปินอย่างแท้จริง มันเป็น
โจรสสัด ดีกว่าเป็นทหารเรือ แมค อิน เอ บุคภายใน ค.ศ 1986
บนพื้นฐานคำพูดไอคอนจากสตีฟ จ้อป สมาชิกทีมแมคอินทอชได้เริ่มต้น
ไสตล์พวกเขาเองเป็นโจรสลัด ที่จริงแล้ว ถ้อยคำ โจรสลัดแห่งซิลิคอน แวลลีย์
มาจากคำปราศัยของสตีฟ จ้อปที่ทำให้ซิลิคอน แวลลีย์ ลุ่มหลงกับโจรสลัด
แม้ว่าถ้าเราไม่เคยเห็นธงโจรสลัดมาก่อน เราน่าจะคุ้นเคยกับถ้อยคำ Pirates of Silicon Valley เรื่องราวของสตีฟ จ้อป และทีมวิศวกรแมคอินทอชของเขา
ได้กลายเป็นรู้จักกันเป็นโจรสลัดแห่งซิลิคอน แวลลีย์เป็นตำนานอย่างไร
Pirates of Silicon Valley ได้ถูกสร้างเป็นภาพยนตร์เกี่ยวกับสตีฟ จ้อปและเเอปเปิ้ล ได้เริ่มต้นอย่างไร และบิลล์ เกตส์ และไมโครซอฟท์ ได้เริ่มต้นอย่างไร ภาพยนตร์ได้ถูกบอกเล่าผ่านทางมุมมองจากบุคคลที่ทำงานกับทั้ง
สตีฟ จ้อป และบิลล์ เกตส์ สารคดีได้แสดงทั้งสตีฟ จ้อป และบิลล์ เกตส์ ได้ต่อสู้ผ่านพ้นมหาวิทยาลัย และพวกเขาได้สร้างทั้งแอปเปิ้ลและไมโครซอฟท์อย่างไร สตีฟ จ้อป เป็นบุคคลที่ฉลาดมากที่คิดค้นคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
และเปลี่ยนแปลงโลก
ถ้อยคำของสตีฟ จ้อปได้สร้างความรู้สึกท่ามกลางสมาชิกของทีมเริ่มแรกว่า ทีมแมคใหญ่เกินไปและเป็นระบบราชการ เราต้องเริ่มต้นเป็นกลุ่มงานไม่เป็นทางการที่ขบถคล้ายกับแอปเปิลตัวมันเอง และสตีฟ จ้อป ต้องการเราที่จะรักษาจิตวิญญาณต้นกำเนิดของเราไว้ แม้ว่าเรากำลังเจริญเติบโตคล้ายกับกองทัพเรือมากขึ้นทุกวัน
Cr : รศ สมยศ นาวีการ
