“America Runs on Dunkin”

“America Runs on Dunkin”

“Rework : Change the Way You Work Forever” เป็นหนังสือเขียนโดยเจสัน ฟรีด และเดวิด ไฮเนอไมเออร์ แฮนส์สัน ผู้ก่อตั้งเบสแคมป์ ท้าทายธุรกิจและประเพณีงานสมัยเดิม บริษัทซอฟท์แวร์บนพื้นฐาน เว็บ เบสแคมป์ เนื่องจากเบสแคมป์เป็นเครื่องมือการบริหารโครงการออกแบบช่วยเหลือให้บุคคลทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นพวกเขาได้มอง “Rework”เป็นผลพลอยได้ของธุรกิจของพวกเขา มันได้ถูกเขียนเป็นหนังสือช่วยตัวเองร่วมทุกสิ่งทุกอย่างที่พวกเขาได้เรียนรู้เกี่ยวกับประสิทธิภาพและงานตลอดเส้นทางธุรกิจของพวกเขา หนังสือเล่มนี้เปิดตัวเมื่อ ค.ศ 2010กลายเป็นหนังสือขายดีที่สุดทันที ถ้าบริษัทของคุณบรรลุความสำเร็จ บุคคลอื่นจะพยายามเลียนแบบมัน การป้องกันอยางเดียวของคุณคือ ทำให้ผลิตภัณฑ์ของคุณเลียนแบบไม่ได้ ด้วยการฉีดมันด้วยอะไรที่เฉพาะเกี่ยวกับคุณ การทำให้ตัวคุณเองเป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ ดังนั้นมันได้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใคสามารถ สิ่งเดียวเท่านั้นที่คู่เเข่งขันของคุณไม่สามารถเลียนแบบได้ – คุณ เมื่อคุณฉีดอะไรที่คุณเชื่อเเละบุคลิกภาพของคุณไปสู่ธุรกิจ คุณได้สร้างบางสิ่งบางอย่างที่คู่แข่งขันของคุณไม่สามารถเลียนแบบได้ พวกเขาสามารถพยายาม แต่พวกเขาล้มเหลวเพราะว่าการแสร้งทำเป็นบางสิ่งบางอย่างที่คุณไม่ใช่จะหมดเเรงตัวอย่างเช่น แซปโปส์ ได้สร้างความแตกต่างภายในบริการลูกค้า เขาได้สร้างผู้ค้าปลีกร้องเท้าออนไลน์หลายพันล้านเหรียญด้วยการฉีดความลุ่มหลงต่อบริการลูกค้าของเขาไปสู่บริษัท บุคคลคอลเซ็นเตอร์ของเขาไม่ได้ท่องจำต้นฉบับบ หรือพยายามและรักษานาทีต่อโทรศัพท์ แซปโปส์ ซีอีโอ โทนี เชส์ ลุ่มหลงกับบริการลูกค้ามาก เขาได้ตัดสินใจทำให้มันเป็นความเชื่อนำทางของบริษัทของเขา ในขณะที่ร้านร้องเท้าที่แข่งขันสามารถขายรองเท้าผ้าใบอย่างเดียวกับแซปโป้ส์ พวกเขาไม่สามารถเลียนแบบการทุ่มเทอย่างเต็มที่ต่อบริการลูกค้าที่ดีนี้ได้

การสร้างบริษัทโดยการเลียนแบบโมเดลเดิมเป็นต้นตำรับแห่งความล้มเหลว เมื่อเป็นเพียงแค่ภาพตัดปะ คุณจะไม่มีความเข้าใจ งานส่วนมากผู้สร้างต้นกำเนิดใส่ลงไปกับบางสิ่งบางอย่างที่มองไม่เห็นมันถูกฝังอยู่ลึกภายใต้หน้ากาก คุณจะอยู่ภายในตำแหน่งอยู่เฉยอยู่เสมอ ไม่เคยทำการนำ และเดินตามบุคคลอยู่เสมอ คุณให้กำเนิดต่อบางสิ่งบางอย่างที่มีอยู่แล้วล้าหลังเวลา เพียงแค่เคาะออก รุ่นที่ต่ำต้อยของต้นกำเนิด มันไม่มีทางที่จะมีชีวิตอยู่ถ้าคุณคิดว่าคู่แข่งขันห่วย พูดไปเลย เมื่อคุณพูดอย่างนั้น คุณจะพบว่าบุคคลอื่นที่เห็นด้วยกับคุณจะรวมกันเข้าข้างคุณ การต่อต้าน…. เป็นวิถีทางที่ยิ่งใหญ่สร้างความแตกต่างตัวคุณเอง และดึงดูดผู้ตาม ตัวอย่างเช่น ดังกิ้น โดนัทส์ ชอบวางตำแหน่งตัวมันเองเป็นต่อต้าน-สตาร์บัคส์ การโฆษณาของพวกเขาเยาะเย้ยสตาร์บัคส์ต่อการใช้ถ้อยคำรายการเมนูไม่มีชื่อภาษาอังกฤษ อิตาลีปลอม
การรณรงค์ของดังกิ้นมุ่งที่การทดสอบรสชาติที่พวกเขาชนะสตาร์บัคส์
ด้วยการทดสอบแบบอำพรางของบรรดาผู้มีส่วนร่วม 54.2% เลือกดังกิ้น โดนัทส์ 39.3% เลือกสตาร์บัคส์ และ 6.3% ไม่มีความชอบแม้แต่การมีเว็บไซต์เรียกว่า “ดังกิ้นบีทสตาร์บัค์” ดอทคอม ตรงที่ผู้มาเยี่ยมสามารถอี-การ์ด ด้วยข้อความเช่น เพื่อนไม่ยอมให้เพื่อนดื่มตาร์บัคส์ ถ้าคุณไม่มีความสุขกับคู่แข่งขันของคุณ จงซื่อสัตย์เกี่ยวกับมัน ดังนั้นคุณดึงดูดผู้ตามได้มากขึ้นที่จงรักภักดีต่อคุณ ดังกิ้น โดนัทส์ ไม่เคยหลบเลี่ยงจากการออกเสียงเกี่ยวกับความรู้สึกของพวกเขาต่อสตารฺบัคส์ มันไม่เพียงเเต่รวมความสนใจเท่านั้น แต่มันได้ลดการแข่งขันของพวกเขาด้วย
แต่กระนั้นอย่าพยายามทำมากเกินไปอะไรก็ตามที่คู่แข่งขันของคุณกำลังทำ เพราะว่ามันเป็นต้นตำรับที่รวดเร็วต่อความล้มเหลวของคุณมันไม่มีเหตุผลต่อคุณที่จะว่าจ้างบุคคล 20 คนเพียงแค่เพราะว่าคู่แข่งขันของคุณมีบุคคล 10 คน คุณต้องมุ่งอะไรที่คุณและลูกค้าของคุณต้องการ ไม่ใช่การเลียนแบบ หรือทำให้ได้เปรียบกว่าคู่แข่งขันของคุณ ภูมิปัญญาสมัยเดิมกล่าวว่า การชนะคู่เเข่งขันของคุณ คุณต้องได้เปรียบพวกเขา ถ้าพวกเขามีคุณลักษณะสี่อย่าง คุณต้องมีห้า หรือสิบห้า หรือ ยี่สิบห้า ถ้าพวกเขาใช้ 20,000 เหรียญ คุณต้องใช้ 30,000 เหรียญ ถ้าพวกเขามีบุคคลห้าสิบคน คุณต้องมีหนึ่งร้อยคน การได้เปรียบนี้ – ความคิดแบบ สงครามเย็น – เป็นทางตัน เมื่อคุณติดอยู่กับการแข่งขันทางอาวุธ คุณจบลงด้วยการสู้รบที่ไม่สิ้นสุด การทำให้สูญเสียเงิน และเวลาอย่างมาก มันผลักดันคุณไปสู่การป้องกันอย่างต่อเนื่องด้วย บริษัทที่ป้องกันไม่สามารถคิดล่วงหน้า พวกเขาสามารถคิดตามหลังเท่านั้น พวกเขาไม่ได้นำ พวกเขาเดินตามการทำให้น้อยกว่าคู่แข่งขันของคุณที่จะชนะพวกเขา การแก้ปัญหาที่เรียบง่าย และปล่อยทิ้งปัญหาที่ลำบากต่อการแข่งขัน แทนการได้เปรียบ พยายามยอมรับการได้เปรียบ แทนการทำมากเกินไป พยายามทำให้น้อยกว่า โลกของธุรกิจจักรยานเป็นตัวอย่างที่ยิ่งใหญ่ นานหลายปีตราสินค้าจักรยานที่สำคัญมุ่งที่ล่าสุดของอุปกรณ์ไฮเทค จักรยานเสือภูเขาด้วยโช้กและดิสค์เบรคที่เเข็งเเรง หรือจักรยานเสือหมอบทำจากไททาเนียม และคาร์บอนไฟเบอร์ แต่ไม่นานมานี้จักรยานเปลี่ยนเกียร์ไม่ได้ได้ระเบิดความนิยมแพร่หลาย แม้ว่ามันจะเป็นจักรยานโลว์เทค จักรยานเหล่านี้มีเพียงแค่เกียร์เดียว บางโมเดลไม่มีเบรค ข้อได้เปรียบ : มันเรียบง่าย เบากว่า ราคาถูก และบำรุงรักษาไม่มากในที่สุด มันไม่คุ้มค่าการให้ความสนใจมากต่อการเเข่งขันอะไรก็ตามทำไม เพราะว่าความกังวลเกี่ยวกับการแข่งขันกลายเป็นการครอยงำอย่างรวดเร็ว พวกเขากำลังทำอะไรที่ถูกต้องในขณะนี้ พวกเขาทำอะไรต่อไป เราควรจะตอบสนองอย่างไร การก้าวไปเล็กน้อยทุกอย่างกลายเป็นบางสิ่งบางอย่างต้องวิเคราะห์ และมันเป็นกรอบความคิดที่น่ากลัว
มันนำไปสู่ความวิตกกังวล และความเครียดอย่างท่วมท้น สภาวะของจิตใจนั้นเป็นดินที่ไม่ดีต่อการเจริญเติบโตอะไรก็ตามภูมิทัศน์การแข่งขันเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา คู่แข่งขันของคุณพรุ่งนี้อาจจะแต่กต่างอย่างสิ้นเชิงจากคู่เเข่งขันของคุณวันนี้ มันอยู่นอกเหนือการควบคุมของคุณ ประโยชน์อะไรที่ต้องกังวลเกี่ยวกับอะไรที่คุณไม่สามารถควบคุม การมุ่งที่ตัวคุณเองแทน อะไรกำลังเป็นอยู่ที่นี่สำคัญกว่าอะไรกำลังเป็นอยู่ข้างนอก เมื่อคุณใช้เวลากังวลเกี่ยวกับบุคคลอื่นคุณไม่สามารถใช้เวลาปรับปรุงตัวคุณเองการมุ่งที่คู่แข่งขันมากเกินไป และคุณจบลงด้วยวิสัยทัศน์ของคุณเองเจือจางลง โอกาสของคุณของการค้นพบบางสิ่งบางอย่างที่สดใสลดลง เมื่อคุณเลี้ยงสมองของคุณด้วยความคิดของบุคคลอื่น คุณกลายเป็นการโต้ตอบ แทนที่จะเป็นวิสัยทัศน์ คุณจบลงด้วยการเสนอผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขันด้วยการเคลือบสีที่แตกต่างถ้าคุณกำลังวางแผนสร้าง เพชรฆาตไอพอด หรือโปเกมอนรุ่นใหม่ คุณตายอยู่แล้ว คุณยอมให้คู่แข่งขันกำหนดกฏ คุณไม่สามารถทำให้แอปเปิ้ลแพ้ พวกเขากำหนดกฏของการเเข่งขัน และคุณไม่สามารถชนะใครก็ตามที่สร้างกฏ คุณต้องกำหนดกฏใหม่ ไมใช่เพียงแค่สร้างบางสิ่งบางอย่างดีขึ้นเล็กน้อย

วิลเลียม โรเซนเบิรก เปิดโอเพน เคทเทิล เมื่อ ค.ศ 1950 ร้านขายโดนัทและกาแฟภายในควินซี แมสซาชูเสตต์ ต่อมาเขาได้เปลี่ยนชื่อเป็นดังกิ้นโดนัทส์ เมื่อ ค.ศ 1950 เขาได้นึกความคิดของร้านอาหารภายหลังจากประสบการณ์ของเขาขายอาหารภายในโรงงานและสถานที่ก่อสร้างตรงที่โดนัทและกาแฟเป็นสองรายกายนิยมแพร่หลายมากที่สุด ร้านอาหารได้บรรลุความสำเร็จ และวิลเลียม โรเซนเบิรกได้ขายแฟรนไชส์แก่บุคคลอื่นเริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1955 เมื่อ ค.ศ 1963 ดังกิ้น โดนัทส์ ได้เปิดร้านที่หนึ่งร้อย มันชกิ้น ได้ถูกเปิดตัวเมื่อ ค.ศ 1972 และต่อมามัฟฟิน เบเกิล และเเซนวิส ได้ถูกเพิ่มเข้ามากับเมนู ณ ดังกิ้น โดนัทส์ ต้นกำเนิดของดังกิ้น โดนัทส์ ย้อนหลังไปสู่สงครามโลกครั้งที่สองเมื่อ วิลเลียม โรเซนเบิรก ทำงานอยู่ที่ควินซี่ ชิปยาร์ด และได้รับรู้ว่าคนงานมีทางเลือกน้อยหามาได้ต่อพวกเขาเพื่ออาหารเที่ยง วิลเลียม โรเซนเบิรก ได้ยืมเงิน 1,000 เหรียญ และใช้พันธบัตร 1,500 เหรียญเริ่มต้นบริษัทเขาเรียกว่า อินดัสเตรียล ลันเชิน เซอร์วิส และบริการ แซนวิส กาแฟ โดนัท และอาหารว่าง จากรถบันทุกเก่า เขาได้เปลี่ยนมันไปสู่อะไรที่เรารู้จักกันวันนี้เป็นรถบันทุกอาหาร
เมื่อ ค.ศ 1948 ด้วยการรับรู้ว่าครึ่งหนึ่งของยอดขายของเขามาจากกาแฟและโดนัท วิลเลียม โรเซนเบิรก ได้เปิดร้านกาแฟและโดนัทแห่งแรก ณ ควินซี่ แมสซาชูเสตต์ เรียกว่า โอเพน เเคทเทิล ขายกาแฟสิบเซ็นต์ และโดนัท ห้าเซ็นต์ ในขณะที่ร้านบรรลุความสำเร็จอย่างรวดเร็ว และทำรายได้มากกว่า 5,000 เหรียญต่อสัปดาห์ วิลเลียม โรเซนเบิรกไม่พอใจกับชื่อร้านของเขา ดังนั้นเขาอยากจะเปลี่ยนชื่อ ด้วยการมองเห็นลูกค้าจุ่มโดนัทลงที่กาแฟของพวกเขา โอเพน เคทเทิล ได้ถูกเปลี่ยนชื่อเป็นดังกิ้ง โกนัทส์ เมื่อ ค.ศ 1950 ผู้ประกอบการโดยธรรมชาติของเด็กชายคนหนึ่ง วิลเลียม โรเซนเบิรก ได้ขนส่งก้อนน้ำแข็งไปที่สนามวิ่งแข่งนิว แฮมป์เชียร์ ขายนำเเข็งชิ้นละ 10 เซ็นต์สร้างรายได้ตัวเขาเอง 171 เหรียญภายในวันเดียว ภายหลังจากการทำงานที่หลากหลาย รวมทั้งเป็นเด็กจัดส่งโทรเลขของเวสเทิรน ยูเนี่ยนเมื่อเขามีอายุเพียงแค่ 14 ปี วิลเลียม โรเซนเบิรก ได้บินลงที่งานขับรถบันทุกไอสครีมเมื่อเขาอายุ 17 ปี วิลเลียม โรเซนเบิรก ได้สร้่างภารกิจของเขานำเสนอกาแฟคุณภาพดีที่สุดที่เขาสามารถพบ มันได้นำธุรกิจของเขาไปสู่ระดับใหม่ทั้งหมด และดังกิน โดนัทส์ ได้กำเนิด วิลเลียม โรเซนเบิรก ได้เปลี่ยนชื่อร้านอาหารของเขาเป็นดังกิ้น โดนัทส์ มันเป็นข่าวลือว่าพวกเขาได้ค้นพบชื่อ บันดาลใจด้วยความคิดของดังกิ้น

โดนัทลงที่กาแฟ : การจุ่มโดนัทลงที่กาแฟ และวันนี้ มันเป็นเพียงแค่ดังกิ้ง ด้งกิ้ง โดนัทส์ ได้เปลี่ยนขื่อของบริษัทอย่างเป็นทางการเป็นดังกิ้นเมื่อ ค.ศ 2019 เเต่วันนี้บุคคลไม่มากจุ่มโดนัทของพวกเขาลงที่กาแฟ แต่มันเป็นอะไรที่นิยมแพร่หลายทำกัน ณ เวลานั้น ความผูกพันของเราที่จะบริการกาแฟดีที่สุดเข้มแข็งกว่าที่เคย แต่ละการผสมคัดเลือกอย่างรอบคอบ มั่นใจว่ารสชาติดีที่สุดราบรื่นที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ไม่ว่าจะเป็นเอสเพรสโซ โรบัสต้า ลาเต้ ดังกิ้น ทุ่มเทบริการกาแฟแพคด้วยรสชาติคุณภาพสูง เราภูมิใจที่จะบริการลูกค้ามากกว่า 4.5 ล้านคนต่อวันภายใน 38 ประเทศ เดินเข้ามาร้านของเราและชิมด้วยตัวคุณเอง ทำไมเราในขณะนี้เป็นตราสินค้ากาแฟและเบเกอรี่รักที่สุดภายในโลกเป้าหมายของเขาคือ ทำและบริการกาแฟและโดนัทสดที่สด อร่อยที่สุด รวดเร็วและอ่อนโยนภายในร้านอาหารที่ทันสมัย เขาได้เกิดความคิดต่อร้านอาหาร ภายหลังจากประสบการณ์ของเขาขายอาหารภายในโรงงาน ณ สถานที่ก่อสร้าง ตรงที่โดนัทและกาแฟเป็นรายการนิยมแพร่หลายมากที่สุดสองอย่าง วิลเลียม โรเซนเบิรก ได้ขายแฟรนไชส์แก่ร้านอาหารอื่นเมื่อ ค.ศ 1955 ร้านดังกิ้น โดนัทส์ แห่งเเรกยังคงดำเนินงานอยู่จนถึงวันนี้ ดังกิ้น โดนัทส์ ได้ถูกซื้อเมื่อ ค.ศ 1990 โดยกลุ่มธุรกิจอาหารและเหล้าอังกฤษ อัลไลด์ โดเมค เมื่อ ค.ศ 1963 ลูกชายของวิลเลียม โรเซนเบิรก โรเบิรต โรเซนเบิรกได้ยึดครองการบริหารบริษัทเมื่ออายุ 25 ปี จากคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด เขาได้นำบริษัทจนกระทั่ง ค.ศ 1999 เขาเป็นซีอีโอของดังกิ้น โดนัทส์ สามสิบห้าปี เรื่องราวของดังกิ้น โดนัทส์ เป็นเรื่องของการให้แฟรนไชส์ภายในอเมริกา และไม่มีใครรู้มันได้ดีกว่าโรเบิรตไอเซนเบิรก เขาได้นำยอดขายจาก 10 ล้าน
เหรียญ ไปสู่ 2.6 พันล้านเหรียญ ในขณะที่รถบันทึกอาหารบริการโดนัทและแซนวิช ณ สถานที่ก่อสร้าง โรเบิรต โรเซนเบิรกได้เข้าคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ภายในหนึ่งสัปดาห์ของการ

จบการศึกษา พ่อของเขาได้ขอให้เขายึดครองบริษัท โรเบิรตได้กล่าวว่าเขาเจริญเติบโตทำงานภายในร้าน และคาดหวังเข้าไปสู่ธุรกิจ แต่ไม่เคยคาดคะเนว่าพ่อของเขาได้ร้องขออย่างน่าใจหายนี้ภายหลังจบการศึกษา เร็วจัง ปีเเรกของบริษัทเป็นวันที่เงียบสงบ บริษัทได้เข้าสู่ตลาดหุ้นภายใน ค.ศ 1968 เมื่อมันมีมูลค่ามากกว่า 100 ล้านเหรียญ นานหลายปีดังกิ้น ได้เผชิญคู่แข่งขันที่รุนแรงจากภายในครอบครัว การต่อสู้ระหว่างพ่อของเขาและลุง นำลุงของเขาไปเปิดร้านอาหารเรียกว่ามิสเตอร์ โดนัท เมื่อ ค.ศ 1955 วิลเลียม โรเซนเบิรกได้นำน้องเขยของเขา แฮร์รี วิโนคูร์ ช่วยเหลือเขาเจริญเติบโต ดังกิ้น โดนัทส์ ตราสินค้ายังคงเจริญเติบโตและไม่มีคู่แข่งขันอย่างแท้จริง วิลเลียม โรเซนเบิรกต้องการเจริญเติบโตดังกิน โดนัสท์ อย่างรวดเร็ว และเขาต้องการใช้โมเดลการให้เเฟรนไชส์เร่งรัดมัน แฮรรี่ วิโนคูร์ ไม่ต้องการใช้เส้นทางนี้ และมันได้นำไปสู่ความสัมพันธ์ของพวกเขาแตกสลาย เรื่อราวนี้คล้ายกับประว้ติของตราสินค้ากีฬาโลก อดิดาส และพูมา พูมา ก่อตั้งโดยรูดอล์ฟเเดสส์เลอร์ น้องชายของ อดอล์ฟ แดรสส์เล่อร์ ผู้ก่อตั้งอดิแดส พวกเขาได้ยกเลิกการเป็นหุ้นส่วน และเเฮร์รี วิโนคูร์ ได้ตัดสินใจที่จะเปิดตัวร้านกาแฟและโดนัทของเขาเอง – มิสเตอร์ โดนัท ต้นกำเนิดของมิสเตอร์โดนัท ถูกก่อตั้งภายในบอสตัน เเมสซาชูเซตต์เมื่อ 1950 โดยเเฮร์รี่ วิโนคูร์ มันได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายอย่างเพียงพอที่จะเเข่งขันได้กับดังกิ้น โดนัทส์ ดังนั้นแฮรรี่ วิโนคูร์ ได้ตัดสินใจเข้าไปสู่การให้แฟรนไชส์ ด้วยเหตุนี้ มิสเตอร์ โดนัท ได้เริ่มต้นขยายตัวอย่างรวดเร็ว ดังกิ้น โดนัทส์ ได้เปิดร้านแห่งเเรกต่างประเทศของพวกเขาภายในญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1970 หนึ่งปีต่อมา มิสเตอร์ โดนัท ได้ทำอย่างเดียวกัน แต่ญี่ปุ่นได้หลงรักมิสเตอร์ โดนัท มากกว่าดังกิ้น โดนัทส์

โรเบิรต โรเซนเบิรก เป็นซีอีโอตำนาน และนักเขียน ได้ช่วยเปลี่ยนแปลงโลกวันนี้ เขาได้เขียนหนังสือเล่มใหม่ “Around the Corner to Around the
World” ภายในหนังสือของเขา เขาได้กล่าวเกี่ยวกับเขาได้บริหารดังกิ้นโดนัทส์ และบาสกิ้น รอบบินส์ อย่างไร โดยเฉพาะเขาได้กล่าวเกี่ยวกับหนังสือของเดวิด ฮาลเบอร์สแตม “The Best and The Brightest” หนังสือทำให้เขารับรู้ความสำคัญของความถ่อมตัวและการรับฟัง ไม่ใช่การพูด เขาได้กล่าวว่ามันได้นำเขาวางกระบวนการและนโยบายช่วยให้ธุรกิจเข้มแข็งและเจริญเติบโตต่อไปอย่างไร
โรเบิรต โรเซนเบิรก ได้แนะนำความถ่อมตัวต่อผู้นำของวันนี้ ในฐานะของผู้นำ โดสสุขภาพของความถ่อมตัวสามารถเป็นทรัพย์สินดีที่สุดต่อการแสงหาและการทำให้ดีขึ้น เขาได้เล่าความสำเร็จเริ่มแรกเขาห้าปีแรกของการยึดครองธุรกิจของครอบครัว แต่ได้เจอการตกต่ำลงของปีที่สอง ด้วยการกำหนดเป้าหมายที่ผิด และไม่สามารถบรรลุมันได้ ความสำเร็จสามารถเป็นสิ่งขัดขวางยิ่งใหญ่ที่สุดต่อความสำเร็จในอนาคต อยู่อย่างถ่อมตัว รอบคอบ รับฟังสองเท่าเท่าที่คุณพูด และได้คำแนะนำจากบุคคลอื่น ความสามารถสร้างคุณค่าตราสินค้า ผ่านความผูกพันอย่างแท้จริงต่อคุณภาพผลิตภัณฑ์ และผ่านองค์การที่ยิ่งใหญ่และทีมที่เหลือเชื่อได้นำ ดังกิ้น โดนัทส์ ไปสู่ผู้นำอุตสาหกรรมของวันนี้ โรเบิรต โรเซนเบิรกได้ร่วมพีสามตัวของเขาคือ การวาวแผนที่ดี บุคคลที่ยิ่งใหญ่ และความผูกพันต่อผลิตภัณฑ์ ในฐานะของผู้นำ คุณไม่ตำหนิผู้ตามของคุณ คุณต้องรับความรับผิดชอบ 100%  ผมได้เรียนรู้จากคณะบริหารธุรกิจต่อความสำคัญของกลยุทธ์ และผมเข้าใจความสำคัญของการดำเนินการ และความต้องการทีม อะไรที่ผมไม่เข้าใจตอนอายุ 25 ปี ผมได้เรียนรู้ตอนอายุ 35 ปีคือ ความสำเร็จบางครั้งสามารถเป็นการขัดขวางยิ่งใหญ่ที่สุดต่อความสำเร็จในอนาคตและนั่นคุณต้องเปิดใจ ถ่อมตัว รับฟัง รับคำแนะนำ และรอบคอบดังนั้นมันเป็นอะไรที่เราเรียกกันด้วนคำศัพท์วันนี้ว่า ” ความฉลาดทาอารมณ์”
เราเป็นบริษัทที่สามขายหุ้นแก่สาธารณะภายในอุตสาหกรรมบริการอาหาร ณ เวลานั้น ภายหลังแมคโดนัลด์หมายเลขหนึ่ง เคนตักกี้ ฟรานด์ ชิคเก้น หมายเลขสอง และเราหมายเลขสาม โดยพื้นฐาน ผมได้เปลี่ยนแปลงภารกิจของธุรกิจจากการเป็นธุรกิจที่มุ่งร้านกาแฟและโดนัทกลาย
เป็นธุรกิจแฟรนไชส์
การเเสวงหาคุณภาพของเราไม่ได้สิ้นสุดที่ส่วนผสมของเรา เราเพียงแค่จริงจังเกี่ยวกับการสอนผู้รับแฟรนไชส์ และบุคคลของร้านถึงความซับซ้อนของการผลิตผลิตภัณฑ์ตัวเอกอย่างสม่ำเสมอภายในร้านของเรา ภายในสัปดาห์ของการกลายเป็นซีอีโอ ผมไม่เคยอายเกี่ยวกับความคิดที่ดีเมื่อผมได้มองเห็น ผมได้ยืมความคิดบันดาลใจโดยมหาวิทยาลัยแมคโดนัลด์ มหาวิทยาลัยดังกิ้น โดนัทส์ ได้กำเนิดขึ้นโรเบิรต โรเซนเบิรกได้สร้างมหาวิทยาลัยดังกิ้น โดนัทส์เพื่อผู้รับแฟรนไชส์ และงานภาคสนามบางอย่าง เขากล่าวว่า ผู้รับแฟรนไชส์สำคัญต่อความสำเร็จ และต้องการความสนับสนุนจากเรา และเราต้องการได้ยินจากพวกเขาที่จะปรับตัวโดยส่วนรวมได้ดีขึ้น ตอนเป็นเด็ก โรเบิรต โรเซนเบิรก ทำงาน ณ ร้านแมคโดนัลด์แห่งเเรกของแมสซาชูเสตต์ ภายหลังจากที่พ่อของเขาได้ตัดสินใจเข้าไปสู่ธุรกิจแฮมเบอรเกอร์ ไม่กลัวที่จะยืมความคิดที่ดี เขาได้ดำเนินการโครงการฝึกอบรมของมหาวิทยาลัยดังกิ้น โดนัทส์ บุคคลได้ถูกฝึกอบรมเพื่อการผลิตสี่สัปดาห์ และการบริหารสองสัปดาห์ แต่กระบวนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องไม่เคยจบต่อบุคคลของดังกิ้น โดนัทส โรเบิรต โรเซนเบิรก กล่าวในฐานะของซีอีโอ โรเบิรต โรเซนเบิรก คาดหวังให้ผู้รับแฟรนไชส์สอนเขาด้วย ระหว่างต้น ค.ศ1970 ผู้รับแฟรนไชส์ โรเบิรต เดเมอรี่ ต้องการให้โรเซนเบิรก ไปเยี่ยมเขา ณ ฮาร์ทฟอร์ด คอนเนตติคัท มองดูนวัตกรรมจากภรรยาของเขา เอ็ดนา เอเมอรี เอ็ดนา เอเมอรี ได้พัฒนาเครื่องตัดใหม่ทำรูของโดนัทหนึ่งในห้าของขนาดภายใต้ความเป็นผู้นำของเขา บริษัทได้ปรับปรุงการนำเสนอเมนู ก้าวไปสู่ถ้วยกระดาษและโฟม และแนะนำมัฟฟิน เบเกิ้ล โดนัทกลม ครัวซองท์ ชอคโกเลต แซนวิชอาหารเช้า และเครื่องดื่มอื่น นอกจากการแนะนำรายการโฆษณาทั่วประเทศแล้ว โรเบิรต ได้เปลี่ยนแปลงรูปแบบของร้าน ด้วยการย้ายออกเคาน์เตอร์ด้วยม้านั่งคนเดียวไปสู่โต๊ะนั่ง ณ ระยะเวลาที่ผมมาที่นี่เมื่อ ค.ศ 1963 เราเพิ่งจะเปิดร้านที่หนึ่งร้อยของเราและมิสเตอร์ โดนัทมีร้านประมาณ 80 ร้าน ต่อดังกิน โดนัทส์ แล้ว การควบคุมคุณภาพเป็นจุดขาย บริษัทได้ดำเนินการมาตรฐาน 27 หน้าเกี่ยวกับที่จะให้ลูกค้าได้ผลิตภัณฑ์ที่สดอย่างไรกลยุทธ์ของการทำให้ธุรกิจคล่องตัวของบริษัทบังเกิดผลดีต่อห้าปีเเรก แต่เมื่อโรเบิรต โรเซนเบิรก ได้สูญเสียวิถีทางของเขา ผู้รับแฟรนไชส์ได้เสียหายขาดทุน เริ่มแรกโรเบิรตรู้สึกโกรธต่อผู้รับแฟรนไชส์ แต่ในขณะที่นั่งภายในห้องนั่งเล่นของเขาอ่านหนังสือ The Best and The Brightest โดยเดวิด ฮาลเบอร์สแตม โรเบิรต โรเซนเบิรก ได้มองเห็นตัวเขาเองภายในเรื่อง
ราวของรัฐบาลจอห์นเคนเนดี และลินดอนจอห์นสัน เมื่ออเมริกาถูกนำโดยไอวี ลีกเกอร์ ผู้จบมหาวิทยาลัยเอกชนแน้าหน้า 8 แปดแห่งของ อเมริกา ไม่เคยไปเยี่ยมบุคคลแนวหน้าเลยเข้าใจอะไรกำลังเกิดขึ้นของสงครามเวียตนาม ปัญหาของรัฐบาลเหล่านี้คือความโอหังและความหยิ่งยะโส โรเบิรต โรเซนเบิรก กล่าวว่า ประเทศต่อสู้สงครามเวียตนาม และเราอเมริกาไม่ได้เข้าไปที่เมือง หมู่บ้าน และพูดคุยกับผู้นำชุมชน เพื่อที่จะได้ข้อเท็จจริง เวียตกง ชนะหัวใจและจิตใจของบุคคล และดีที่สุดและฉลาดที่สุดของเราใช้จำนวนศพ และข้อมูลมือที่สามส่งมาให้พวกเขาจากแดนไกล พวกเขาเจ็บปวดจากความหยิ่งยะโส ผมนั่งอยู่บนเก้าอี้และคิดว่า โอ พระเจ้า เราได้ตัดสินใจว่าความรับผิดชอบของเราในฐานะของความเป็นผู้นำไม่เคยตำหนิการเป็นผู้ตามของเรา แต่รับเอาความรับผิดชอบ เราได้ตัดสินใจเราออกไปและเยี่ยมเยียนร้าน 100 แห่งต่อปี และพูดคุยกับผู้รับแฟรนไชส์ นั่งกับผู้จัดการเขตของเรา การรับฟังไม่ใช่การพูดในขณะนี้ดังกิ้นเชิญผู้รับแฟรนไชส์ช่วยแก้ปัญหา และกล่าวขอโทษต่อความผิดที่บริษัทได้ทำ ภายหลังการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมนี้ ผู้รับแฟรนไชส์ได้ถอนการฟ้องร้องคดีและช่วยชีวิตบริษัท การเปิดใจกว้าง การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และการเจริญเติบโต เป็นคำแนะนำที่โรเบิรต โรเซนเบิรกให้แก่ซีอีโอในขณะนี้ เขาได้ระบุความมุ่งหมายของเขาภายในการนำดังกิ้น โดนัทส์ เป็นคุณค่าต่อบุคคลอื่น ไม่ว่ามันเป็นลูกค้าหรือบุคคลของเขาผมมองความมุ่งหมายของธุรกิจของดังกิ้น โดนัทส์ คือ การให้การทำให้ดีขึ้นอย่างมีคุณค่าต่อชีวิตของบุคคลวันแล้ววันเล่า มันเป็นดาวเหนือของผม
โรเบิรต โรเซนเบิรก มองว่าสตาร์บัคส์ ไม่ได้เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1971 ผมมองว่าพวกเขาเริ่มต้นภายหลังจากนี้หลายปี โฮวารด ชูลท์ เข้ามาที่นี่และซื้อมัน ผมมองมันเป็นธุรกิจที่แตกต่างกัน สตาร์บัคส์เป็นตราสินค้าวิถีชีวิต และมันสามารถไปที่ไหนก็ตามภายในโลก มันไม่ได้เป็นการขาผลิตภัณฑ์มาก มันเป็นวิถีชีวิต สถานที่ที่สาม สถานที่ระหว่างบ้านและสำนักงาน และมันเป็นสภาพแวดล้อมผมได้เรียนรู้อะไรจากพวกเขา ผมเฝ้ามองอย่างระมัดระวังพวกเขาทำอะไร แต่ผมไม่ได้มองพวกเขาเป็นคู่เเข่งขันโดยตรงมาก เราเป็นธุรกิจคิวเอสอาร์ และพวกเขาเป็นอะไรที่ผมควรจะเรียกว่าตราสินค้าวิถีชีวิต มันเป็นลูกค้าที่แตกต่างกันต่อการสร้างรายได้และแผนการขยายตัวจากคู่แข่งขันกาแฟ ดังกิ้ง โดนัทส์ โฮวาร์ด ชูลท์ ซีอีโอของสตาร์บัคส์ กล่าวว่าเขาไม่ได้กังวลใจเกี่ยวกับการแข่งขันจากตราสินค้าใหญ่เคลื่อนมาสู่บริการกาแฟ เราเคารพคู่แข่งขันทุกคนของเราอยู่เสมอ แต่ผมคิดว่าดังกิ้น โดนัทส์ และเเมคโดนัลด์ พวกเขาอยู่ภายในธุรกิจอื่น พวกเขาอยู่ภายในธุรกิจฟ้าสท์ฟูดส์ ผมไม่ได้นอนไม่หลับกับดังกิ้น โดนัทส์ เป็นการคุกคามต่อธุรกิจของเขาแต่กระนั้นสตาร์บัคส์และดังกิ้นเป็นร้านอาหารลูกโซ่ใหญ่ที่สุดสองแห่ง ภายในอเมริกา พวกเขาเชี่ยวชาญภายในกาแฟ ทั้งสองบริษัทเสนอทางเลือกที่คล้ายกัน แม้ว่าทางเลือกอาหารที่แตกต่างกัน ทั้งที่ได้ก่อตั้ง 20 ปีภายหลังดังกิ้น โดนัทส์ สตาร์บัคส์ได้เจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว พวกเขามีร้านดูเหมือนบ้านกาแฟที่สะดวกสะบาย ในขณะที่ร้านดังกิ้นคล้ายกับร้านอาหารฟาสท์ฟูดสมัยเดิม และพวกเขาได้เสนอการกำหนดราคาที่เเข่งขันได้มากกว่าเปรียบเทียบกับสตาร์บัคส์
อุตสาหกรรมตลาดกาแฟยูเอสมูลค่ามากกว่า 45 พันล้านเหรียญต่อปีด้วยสตาร์บัคส์ และดังกิ้นเป็นร้านกาแฟใหญ่ที่สุดสองแห่งด้วยจำนวนร้าน แม้ว่าสตาร์บัคส์เป็นบริษัทที่วัยหนุ่มกว่าดังกิ้น โดนัทส์มาก ด้วยดังกิ้นโดนัทส์ ได้ก่อตั้งมานานมากกว่า 20 ปี ก่อนที่สตาร์บัคส์ได้เปิดร้านแห่งแรกของพวกเขาสตาร์บัคส์ได้กลายเป็นธุรกิจที่ใหญ่ขึ้น กำไรมากขึ้น จำนวนร้านมากขึ้น และปรากฏภายในตลาดทั่วโลกมากขึ้นกว่าคู่แข่งขัน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ