INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

ถ้าญี่ปุ้นสามารถทำได้ ทำไมเราไม่สามารถทำได้

 

ถ้าญี่ปุ้นสามารถทำได้ ทำไมเราไม่สามารถทำได้

เมื่อ 16 สิงหาคม ค.ศ 1945 หนึ่งวันภายหลังการยอมแพ้อย่างไม่มีเงิ่อนไข
ของญี่ปุ่น โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้เรียกผู้บริหารของเขารวมกัน และ
ประกาศแผนที่จะเริ่มต้นใหม่การผลิตของผลิตภัณฑ์บริโภค สี่วันต่อมา
ภายในการร้องขอบุคคลทุกคนของเขา เขากล่าวว่า การผลิตคือรากฐาน
ต่อเศรษฐกิจของเรา เราต้องระลึกถึงจิตวิญญานมัทสุชิตะสมัยเดิม การ
สร้างใหม่ประเทศและการยกระดับชีวิตของบุคคล
แต่การฟื้นตัวของบริษัทเผชิญกับอุปสรรคที่สำคัญ นายพลดักกลาส
แมคอาร์เธอร์
ได้ตัดสินใจทำลายกลุ่มธุรกิจไซบัทสุของญี่ปุ่น มัทสุชิติอยู่ภายในอันตราย
ของการดำรงอยู่ กองกำลังยึดครอง
ได้ออกคำสั่งหลายอย่างที่หยุดยั้งการผลิตของบริษัท และคุกคามการ
ดำรงอยู่ของพวกเขา โคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้ไปสำนักงานใหญ่ของนาย
พลแมคอาเธอร์มากกว่าห้าสิบครั้ง และเจรจาต่อรองเกือบร้อยครั้ง
เนื่องจากบริษัทได้ผลิตฮาร์ดแวร์ทางทหารระหว่างสงคราม โคโนสุเกะ
มัทสุชิตะ ถูกสั่งการให้ถอยลงจากซีอีโอ แต่ด้วยการก้าวไปอย่างคาดไม่ถึง สหภาพ
แรงงาน ร้านค้าปลีก บุคคล 15,000 คนของบริษัทได้แสดงการสนับสนุนต่อเขา โดยร้องขอให้ยกเลิกคำสั่งการลาออก กล่าวว่า โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ
ขาดไม่ได้ต่อการสร้างใหม่ของบริษัท ในที่สุดนายพลแมคอาเธอร์ได้ยอมให้มัทสุชิตะยังคงอยู่ภายในบริษัท โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้สัญญาว่าญี่ปุ่นจะเป็นมหาอำนาจโลกอีกครั้งหนึ่ง แต่เวลานึ้โดยวิถีทางแห่งสันติภาพ เขาเชื่อว่าประเทศของเขาสามารถนำโลกภายในอีเลคโทรนิค
เมื่อญี่ปุ่นถูกครอบคลุมด้วยความยากจนและความน่าสงสารภายหลัง
สงครามโลกครั้งที่สอง โคโนสุเกะ มัทสุชิตะคิดถึงตัวเขาเองว่าทำไมบุคคลธรรมดาควรจะลำบาก ดังนั้นเขาได้ก่อตั้งสถาบันพีเอสพี : สันติภาพและความสุขผ่านทางความเจริญรุ่งเรืองเมื่อ ค.ศ 1946
เราทุกคนเป็นมนุษย์สามารถมีชีวิตอยู่อย่างสันติภาพ ความสุข และความ
เจริญรุ่งเรือง ถ้าเราวางจิตใจของเราไว้กับมัน ช่วงเวลาที่ลำบากไม่ได้ออกไปจากมัทสุชิตะจนกระทั่ง ค.ศ 1950 ดังคำกล่าวที่ว่า ไม่อะไรเลยอยู่ตลอดกาลเศรษฐกิจญี่ปุ่นได้ฟื้นตัวนำการเจริญเติบโตมาสู่มัทสุชิตะอีกครั้งหนึ่ง
ใครรับผิดชอบอย่างแท้จริงต่อการปฏิรูปคุณภาพของญี่ปุ่น ตามมาด้วย
การออกอากาศของเอ็นบีซีเมื่อ ค.ศ 1980 “If Japan Can Why Can’ We”
เอ็ดวาร์ด เดิมมิ่ง นักวิชาการการวิเคราะห์สถิติ ได้ถูกยกย่องด้วยการ
แนะนำแนวคิดคุณภาพแก่ญี่ปุ่น เขาได้ถูกเชิญที่จะช่วยเหลือการฟื้นฟูของญี่ปุ่นโดยนายพลดักกลาส แมคอาร์เธอ เอ็ดวาร์ด เดมมิ่ง ได้ถูกมองโดยชาวญี่ปุ่นเป็นอิทธพลที่สำคัญต่อความ
สำเร็จทางเศรษฐกิจหลังสงครามของพวกเขา ไม่น่าสงสัยเลยที่แนวคิด
การบริหารคุณภาพของเดมมิ่งได้มีผลกระทบทั่วโลก
บริษัทภายในอเมริกาและยุโรปต่างดิ้นรนที่จะเเข่งขันกับมัทสุชิตะ โตโยต้า และเอ็นอีซี ตรงที่การบริหารคุณภาพของเขาได้ถูกรับเอาไว้หลายทศวรรษ
ก่อนหน้านี้ ความสำเร็จของผลงานของเขาภายในญี่ปุ่นกลายเป็นที่รับรู้เมื่อ
ต้น ค.ศ 1980 จากรายการทีวีอเมริกัน “If Japan Can Why Can’t We”
เส้นทางของญี่ปุ่นจากการถูกทำลายล้างหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ไปสู่มหาอำนาจทางเศรษฐกิจของโลก เกี่ยวพันกับปัจจัยที่สำคัญหลายอย่าง เช่น แรงบันดาลใจและการทำงานหนักของชาวญี่ปุ่น แต่เราจะมีชาวอเมริกันสองคนเป็นส่วนสำคัญภายในเรื่อง
ราวการฟิ้นฟูทางเศรษฐกิจยิ่งใหญ่ที่สุดของโลก – เรื่องราวที่ได้เปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตไปทั่วโลก และการส่งออกรถยนต์นับไม่ถ้วน วีซีอาร์ และวอล์คแมน เข้าไปสู่บ้านของเรา – คือนายพลดักกลาส
แมคอาเธอร์ และเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง
บริษัทญี่ปุ่นส่วนหนึ่งภายหลังสงครามโลกจะมาจากบริษัทญี่ปุ่นระหว่างสงครามโลก ผู้ผลิตรถยนต์รายสำคัญสิบเอ็ดราย สิบรายจะมาจากระหว่างสงครามโลก ฮอนด้า เท่านั้นที่เกิดขึ้นภายหลังสงคราม ผู้ผลิตรถยนต์สามรายของสิบราย โตโยต้า
นิสสัน และอีซุซุ จะเป็นผู้ผลิตรถบรรทุกทางทหาร
เมื่อสงครามโลกได้สิ้นสุดลง บริษัทยามสงครามหลายบริษัทและเทศโนโลยีที่ใช้ระหว่างสงครามได้เปลี่ยนไปใช้กับการพัฒนาเศรษฐกิจยามสงบ บริษัทญี่ปุ่นได้ขยายตัวอย่างรวดเร็ว และไม่เกรงกลัว โตโยต้า นิสสัน อิซุซุ และมาสด้า ได้ตัดสินใจผลิตเต็มสายการผลิต
บริษัทรถจักรยานยนต์ที่เริ่มต้นก่อตั้งโดย ซอยชิโร ฮอนด้า ไม่ฟังการเตือนจากระบบราชการ ได้เข้าไปสู่ตลาดรถยนต์ เมื่อ ค.ศ 1963 และบรรลุความสำเร็จสูงมาก เมื่อ ค.ศ 1953 โมริตะ อกิโอะ และมาซารุ อิบูกะ ผู้ก่อตั้งโซนี่ ได้ดิ้นรนอย่างไม่ลดละกับรัฐบาล ก่อนที่จะได้รับการอนุญาติให้ซื้อสัมปทาน เพื่อการผลิตทรานซิสเตอร์ ในไม่ช้าโซนี่ได้กลายเป็นผู้นำโลกทางคุณภาพและนวัตกรรม
ของอีเล็คโทรนิคเพื่อการบริโภค
ญี่ปุ่นต้องยอมแพ้สงครามโลกครั้งที่สองในที่สุด ภายหลังจากที่อเมริกาได้ทิ้งระเบิดนิวเคลียร์ ณ ฮิโรชิมา และนางาซากิ ญี่ปุนได้ถูกทำลายล้างจนกลายเป็นเถ้าถ่าน ภายหลังจากนั้น ญี่ปุนได้ตกอยู่ภายใต้การยึดครองของอเมริกา ระหว่าง ค.ศ 1946 และ ค.ศ 1952 นายพลดักกลาส
แมคอาร์เธอร์ เป็นผู้บัญชาการสูงสุดของการกองกำลังยึดครองญี่ปุ่น ญี่ปุ่นสามารถฟื้นตัวจากความบาดเจ็บจากสงครามโลก และกลายเป็นมหาอำนาจทางเศรษฐกิจใหญ่ที่สุดลำดับสองของโลกตามหลังอเมริกาเมื่อ ค.ศ 1960 จนถูกเรียกกันว่า “Japanese Economic Miracle” : ความอัศจรรย์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่น หมายถึงการเพิ่มสูงขึันอย่าวสำคัญภายในเศรษฐกิจของญี่ปุ่น ระหว่างเวลาสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สองและสิ้นสุดสงครามเย็น ( ค.ศ 1945 – ค.ศ 1991)
ภายในการปฏิรูปทางเศรษฐกิจของญี่ป่น นายพลดักกลาส แมคอาร์เธอ ได้สรรหา โฮเมอร์ ซาราชอห์น วิศวกร จากอเมริกา เข้ามา เพื่อที่จะสร้างอุตสาหกรรมอีเล็ค
โทรนิคของญี่ปุ่นขึ้นมาใหม่ โฮเมอร์ ซารา
ชอห์น ได้ริเริ่มมาตรฐานทางคุณภาพแก่อุตสาหกรรมอีเล็คโทรนิคของญี่ปุ่น เขาได้เขียนหนังสือไว้เล่มหนึ่งชิ่อ “Fundamental of Industrial Management” ที่ยังคงถูกพิมพ์อยู่ภายในญี่ปุ่น
เริ่มแรกโฮเมอร์ ซาราชอห์น ได้มุ่งที่อุตสาหกรรมวิทยุ เนื่องจากนายพลดักกลาส แมคอาร์เธอร์ มองว่าเป็นวิธีการอย่างหนึ่งที่จะใช้เป็นเครื่องมือของการยึดครอง และการสื่อสารโดยตรงกับชาวญี่ปุ่น
โฮเมอร์ ซาราชอห์น ได้กล่าวถึงชาวญี่ปุ่นว่า พวกเขามองว่าคุณภาพหมายถึงการสร้างผลิตภัณฑ์ครึ่งหนึ่งให้ดี และอีกครึ่งหนึ่งโยนทิ้งไป แต่กระนั้นผู้นำของอุตสาหกรรมอีเล็คโทรนิคของญี่ปุ่น ได้เรียนรู้บทเรียนอเมริกันเกี่ยวกับคุณภาพ นักเรียนของเขาจะมีทั้งมาซาฮารุ มัทสึชิตะ จากมัทสึชิตะ อีเล็คทริค ทาเคโอะ คาโตะ จากมิตซูบิชิ อีเล็คทริค ฮานชู โอมิ จากฟูจิตสึ และมาซารุ อิบูกะ และอกิโอะ โมริตะ จากโซนี่
ปัญหาของโฮเมอร์ ซาราชอห์น คือการค้นหาวัตถุดิบ คนงาน และโรงงาน ภายในการผลิต คนงานญี่ปุ่นจะไม่เข้าใจเหตุผลว่าทำไมหลอดสูญญากาศ ไม่สามารถประกอบภายในกระท่อมพื้นสกปรกได้ ดังนั้นเขาต้องใช้อำนาจทางอุตสาหกรรมชั่วคราวเหมิอนกับอำนาจของนายพลดักกลาส แมคอาร์เธอร์
ชาร์ล พรอทช์แมน วิศวกรจากเวสเทิรน อีเล็คทริค ได้ทำงานร่วมกับโฮเมอร์ ซาราชอห์น วิเคราะหฺวิธีการผลิตของญี่ปุ่นด้วยกัน และได้สรุปว่าปัญหาที่สำคัญของญี่ปุ่นคือการบริหาร พวกเขาได้เสนอแนะและพัฒนาวิชาการเบื้องต้นขึ้นมา แต่กองกำลังยึดครองได้คัดค้านอย่างรุนแรง เราควรจะสร้าง
อสูรกายขึ้นมาหรึอ พวกเขาได้เตือน นายพลแมคอาเธอร์ ได้ลุกขึ้นเเละเดินออกไป
จากห้อง เมื่อเขาใกล้ประตู นายพลแมคอาร์เธอร์ ได้หันกลับและ
พูดเสียงดังว่า” ไปทำมัน ” คำสั่งเพียงสามคำของนายพลแมคอาร์เธอร์ ได้เปลี่ยนแปลงประวัติศาสตร์ของการบริหารภายในญี่ปุ่นไปเลย เมื่อพวกเขาได้กลับไปยังอเมริกา โฮเมอร์ ซาราชอห์น ได้แนะนำเอ็ดเวร์ด เด็มมิ่ง แก่นายพลดักกลาส แมคอาร์เธอร์ เพื่อที่จะจัดการสัมนาภาบในญี่ปุ่นเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพทางสถิติ

ญี่ปุ่นมีผลกระทบทางปรากฏการณ์บนตลาดโลก อุตสาหกรรมหลาย
อย่าง เช่น อิเล็กโทรนิค กล้องถ่ายรูป นาฬิกา รถจักรยานยนต์ เครื่อง
มือกล รถยนต์ การสร้างเรือ บุคคลหลายคนอ้างปรากฏการณ์นี้อย่าง
ไม่ถูกต้องต่อความแตกต่างทางวัฒนธรรม การคิดถึงคนงานญี่ปุ่นทุ่ม
เทให้ชีวิตของพวกเขาแก่บริษัทเพื่อค่าจ้างต่ำกว่ามาตรฐาน มุมมองนี้
ไม่ตรงกับความเป็นจริง
“ความอัศจรรย์ของญี่ปุ่น” เกิดขึ้นภายนอกญี่ปุ่น ผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่น
ส่วนใหญ่มีโรงงานที่บรรลุความสำเร็จอยู่ภายในอเมริกา พวกเขาทั้ง
หมดผลิตรถยนต์คุณภาพสูงใช้คนงานอเมริกัน เมื่อมัทสุชิตะซื้อโรงงาน
โทรทัศน์อเมริกาภายในชิคาโก พวกเขาได้บริหารที่จะรักษาคนงานหนึ่ง
พันคนไว้ ในขณะที่แรงงานทางอ้อมถูกลงลงครึ่งหนึ่ง มัทสุชิตะเพิ่มการ
ผลิตต่อวันเป็นสองเท่าในขณะที่ปรับปรุงคุณภาพสูงขึ้นอย่างมาก ต้นทุน
รับประกันลดลงจาก 16 ล้านเหรียญต่อปีเป็น 2 ล้านเหรียญต่อปี ในขณะที่
การขายทีวีเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า
ด้วยคำพูดของเรื่องราวความสำเร็จเหล่านี้ในไม่ช้าได้กระตุ้นความสนใจ
อย่างมากจากบริษัทอเมริกัน ความสนใจภายในการบริหารแบบญี่ปุ่นถูก
สร้างครั้งแรกภายในการปรากฏของหนังสือที่มีชื่อเสียงสองเล่มคือ
Theory Z โดยวิลเลียม อูชิ และ The Art of Japanese Management
โดยริชาร์ด พาสคาล และเเอนโธนี่ เอโธส และการออกอากาศของโทรทัศน์เอ็นบีซี เรื่อง If Japan Can….. Why Can’t We ?
เมื่อ ค.ศ 1980 สถานีโทรทัศน์เอ็นบีซี ได้ออกอากาศรายการตอนหนึ่งของ “NBC White Paper” เป็นสารคดีเรื่อง “If Japan Can….. Why Can’t We ?”
“ถ้าญี่ปุ่นสามารถทำได้….. ทำไมเราไม่สามารถทำได้” เมื่อ 24 มิถุนายน
ค.ศ 1980
การเริ่มต้นด้วยการกล่าวถึงการปฏิรูปคุณภาพ และการแนะนำวิธีการของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง แก่ผู้บริหารอเมริกัน การชี้ให้เห็นว่าญี่ปุ่นยึดครองตลาดรถยนต์และอีเล็คโทรนิคของโลก ด้วยการทำตามข้อแนะนำของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง อย่างไร
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง เมื่ออายุได้ 93 ปี เขาได้ถ่ายทอดแนวคิดแก่บริษัทอเมริกัน ผู้ฟังประมาณ 20,000 คนต่อปี แกนของวิธีการของเขาคือ การใช้สถิติวัดความผ้นแปรของระบบการผลิต และปรับปรุงระบบการผลิตจนความผันแปรต่ำสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เป้าหมายคือการปรับปรุงคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ เขายืนยันว่า 85 % ของคุณภาพที่ไม่ดีจะเกิดขึ้นจากระบบ
การควบคุมคุณภาพแบบอเมริกันสมัยเดิมคือ ความล้มเหลว เนื่องจากการมุ่งที่ผลิตภัณฑ์ไม่ใช่กระบวนการ ถ้าผลิตภัณฑ์บกพร่องมีจำนวนน้อย บริษัทอเมริกันมองว่าพวกเขาได้บรรลุคุณภาพที่สูงแล้ว แม้ว่าบริษัทจะต้องมีต้นทุนที่สูงของผู้ตรวจสอบคุณภาพหลายร้อยคน ผลิตภัณฑ์บกพร่อง เวลาที่ใช้กับการตรวจสอบ และการทำงานเสียใหม่สูงถึง 40% ของต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์ ได้แสดงถึงเงินที่ต้องสูญเสียไป เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่งได้ยืนยันถึงการสร้างผลิตภัณฑ์อย่างถูกต้องเสียแต่แรก เราไม่ต้องตรวจสอบเลย จนบริษัทอเมริกันสามารถเพิ่มคุณภาพเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้ในที่สุด บุคลที่ถูกมองข้ามจากประเทศของเขาเองเกือบตลอดชีวิต

ณ ช่วงเวลาหนึ่งของความห่วงใยที่เพิ่มขึ้นท่ามกลางชาวอเมริกันเกี่ยวกับอุตสากรรมที่ตกต่ำลง และการแข่งขันจากต่างประเทศ โดยเฉพาะญี่ปุ่น
ภายใน ค.ศ 1973 อาจารย์คณะบริหารธุรกิจสองคน ริชาร์ด พาสคาล ของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด และวิลเลียม โอชิ ของมหาวิทยาลัย ได้เริ่มต้นศึกษาการบริหารภายในบริษัทญี่ปุ่น ด้วยการมุ่งเน้นอะไรที่บริษัทอเมริกันสามารถเรียนรู้จากตะวันออกได้
เรามีหนังสือคลาสสิคสองเล่มวิเคราะห์การบริหารแบบญี่ปุ่นที่ใช้สอน
เอ็มบีเออยู่ทั่วโลก การเข้ามาของหนังสือสองเล่มนี้ได้ถูกต้อนรับอย่างดี
The Art of Japanese Management : Applications for American
Executives โดยริชาร์ด พาสคาล อาร์จารย์ ณ คณะบริหารธุรกิจสแตน
ฟอร์ด และเเอนโธนี เอโธส อาจารย์ ณ คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
Theory Z : How American Business Can Meet American Challenge
โดยวิลเลียม อูชี อาร์จารย์ ณ ยูซีแอลเอ
หนังสือทั้งสองเล่มได้พยายามที่จะอธิบายการบริหารแบบญี่ปุ่นเกี่ยวกับอะไร เปรียบเทียบมันกับการบริหารแบบอเมริกัน และการอธิบายข้อได้เปรียบของการรับเอาวิถีทางของญี่ปุ่นมากขึ้น

ทั้งวิลเลียม อูชิ และริชาร์ด พาสคาล ต่างเห็นด้วยกับจุดสำคัญสี่อย่าง ข้อเเรกความสำเร็จของญี่ปุ่นเกิดขึ้นจากการปฏิบัติของการบริหารของพวกเขา
โดยเฉพาะการบริหารบุคคล ข้อสองการบริหารแบบญี่ปุนสามารถ
ถูกประยุกต์ใช้ภายในตะวันตก เช่น อเมริกา บริษัทอเมริกันที่บรรลุ
ความสำเร็จใช้วิถีทางของญี่ปุ่นอยู่แล้ว ข้อสาม การรับเอาการบริหาร
แบบญี่ปุ่นให้คำตอบต่อการตกต่ำของอเมริกา เพราะว่ารากของสาเหตุ
อยู่ที่การบริหารของพวกเขา ข้อสี่แม้ว่าการบริหารแบบญี่ปุ่นไม่สามารถ
ประยุกต์ใช้ได้ทั้งหมดภายในตะวันตก มันสามารถปรับกับวัฒนธรรม
ที่แตกต่างกันภายในอเมริกาได้

ริชาร์ด พาสคาล ได้อธิบายสไตล์การบริหารของฮาโรลด์ จีนีน เปรียเทียบกับโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เขาได้ชี้จุดสำคัญว่าผู้นำสองคนบริหาร S อ่อนขององค์การของพวกเขาแตกต่างกัน ฮาโรลด์ จีนีน มองบุคคลอื่นเป็นวัตถุถูกใช้ที่จะบรรลุความมุ่งหมายของเขา ในขณะที่โคโนสุเกะ มัทสุชิต มองบุคคล
เป็นทั้งวัตถุถูกใช้และเป็นบุคคลให้เกียรติที่จะบรรลุความมุ่งหมายของเขา
และของพวกเขา พวกเขาได้เสนอแนะว่า ด้วยผลลัพธ์ส่วนหนึ่งของสิ่งนี้
สไตล์การบริหาร ณ ไอทีที ของจีนีน ไม่ได้อยู่รอดจากการเกษียณของ
เขา ในขณะที่สไตล์การบริหารของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้อยู่รอดเป็น
อย่างดี
ตามผู้เขียน ความลับอย่างหนึ่งของความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ของมัทสุชิตะ อีเลคทริคคือ ค่านิยมของความผูกพันที่จะรับใช้สังคมและการทำกำไร จิตวิญญานของความร่วมมือ การตัดสินใจโดยกลุ่ม และการร้องเพลงบริษัทประจำวัน เมื่อเปรียบเทียบกัน ผู้เขียนได้อธิบายไอทีที ภายใต้ความเป็นผู้นำของฮาโรลด์ จีนีนบริษัทมุ่งเน้นบุคคลด้วยการสูญเสียกลุ่ม ข้อเท็จจริงถูกให้ความสำคัญโดยไม่มองความรู้สึก และการมุ่งที่การเพิ่มกำไรระยะสั้น
ริชาร์ด พาสคาล มองว่าแม้แต่จากจุดยืนของกำไร การบริหารแบบญี่ปุ่นใช้การได้ดีกว่าในระยะยาว แต่การปรับใช้มันกับอเมริกาไม่ใช่เรื่องง่าย ดังที่เขาได้เขียนว่า ชัยชนะอย่างแท้จริงของมัทสุชิตะคือ การสร้างความสมดุลของเหตุผลนิยมของตะวันตกกับจิตวิญญานนิยมของตะวันออก ตัวอย่างเช่น ความฉลาดของภาษาญี่ปุนให้ผู้บริหารมัทสุชิตะด้วยวิถีทางแตกต่าง
กันสิบเก้าอย่างของการพูดว่า “ไม่” พวกเขาไม่เหมือนกับผู้บริหาร
อเมริกันสามารถทำให้สมองปลอดโปร่ง ก่อนการตัดสินใจที่ยาก
ด้วยการดื่มด่ำของการนั่งสมาธิเซน
ฮาโรลด์ จีนีน ได้มรดกบริษัทโทรคมนาคมที่หนัก เมื่อเขาได้ถูกเสาะหาเป็นซีอีโอของไอทีทีเมื่อ ค.ศ 1959 จากนั้นเขาได้ปฏิรูป อินเตอร์แนชั่นแนล เทเลโฟน แอนด์ เทเลโฟน จนกลายเป็นกลุ่มธุรกิจอิสระใหญ่ที่สุดของโลก
ต่อมาเขาได้มองเห็นทรัพย์สินของบริษัทได้ถูกทะยอยขายออกไป และเขาได้ถูกบีบออกไปจากบริษัท เขามีคุณลักษณะของผู้บริหารแบบเผด็จการสมัยเดิม ฮาโรลด์ จีนีน มีชื่อเสียงว่าเป็นผู้บริหารที่วางอำนาจ และพ่อมดการเงินเมื่อเขาได้มาอยู่ไอทีที เขาบริหารทุกอย่างด้วยตัวเอง ถ้าผมมีมือ และเวลามากขึ้น ผมสามารถบริหารทั้งบริษัทได้
ฮาโรลด์ จีนีน ลงโทษผู้บริหารทุกคนอย่างโหดร้ายที่ไม่บรรลุเป้าหมาย ความโหดร้ายได้ทำให้ผู้บริหารบางคนต้องร้องให้ ผู้บริหารคนหนึ่งได้กล่าวว่า แรงกดดัน ณ ที่นี่ เหมือนกับตกนรก เขาไม่สนใจอะไรเลยยกเว้นงานเท่านั้น ไม่สนใจเวลา ชีวิตส่วนตัวของเรา ไม่มีอะไรเลย เขาไม่ได้สร้างความผูกพันอย่างใกล้ชิดเลย เขามีเพื่อนน้อยมากและไม่น่าคบเลย เขาจะเรียกร้อง ไม่อดทน เป็นศัตรู และขวานผ่าซาก ผู้บริหารจะตกใจกับการวิจารณ์ความล้มเหลวของเขา ณ การประชุม เขาจะมุ่งเป้าหมายระยะสั้นอย่างไม่ลดละ และกดดันผู้บริหารอย่างไม่ปราณีที่จะต้องบรรลุเป้าหมายรายไตรมาส
ฮาโรลด์ จีนีน เป็นซุปเปอร์สตาร์ของการซื้อบริษัท เขามักจะถูกเปรียบเทียบกับนายพล จอร์จ แพตตัน อเล็กซานเดอร์มหาราช และนโปเลียน เขาได้ถูกเรียกว่าเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่ง แต่เป็นผู้นำบริษัทที่เผด็จการด้วย เขาจะปฏิบัติต่อรัฐบาลต่างประเทศเหมือนกับบริษัทสาขา เขาเป็นบุคคล ที่อาจจะซื้อโลกได้ถ้าให้โอกาส นานกว่าสองทษวรรษ เขาได้ปฏิรูปไอทีที จนกลายเป็นกลุ่มธุรกิจข้ามชาติที่ใหญ่โตด้วยการซื้อบริษัทมากกว่า 300 บริษัท ดำเนินงานอยู่ภายใน 80 ประเทศ ตั้งแต่โรงแรมเชอราตัน รถเช่าเอวิส ไปจนถึงบริษัทประกันภัยฮาร์ทฟอร์ด เขาได้ทำให้บริษัทเจริญเติบโตจากรายได้ 765 ล้านเหรียญ จนกลายเป็น 8.5 พันล้านเหรียญ กลายเป็น
กลุ่มธุรกิจอิสระข้ามชาติใหญ่ที่สุดกลุ่มหนึ่งของโลก
ฮาโรลด์ จีนีน เป็นต้นแบบของการบ้างาน แน่ใจว่าของต้องมีข้อเท็จจริงทุกอย่าง เขาทำงาน 70 ถึง 80 ชั่วโมงต่อสัปดาหฺ์ ภายในการบริหารไอทีที และเป็นบุคคลที่ต้องการรู้ทุกสิ่งทุกอย่างอยู่เสมอ ผู้บริหารมากกว่า 100 คนต้องส่งรายงานทุกสัปดาห์แก่เขา และรายละเอียดมากขึ้นทุกเดือน หนึ่งเดือนก่อนที่เขาจะเกษียณ รายงาน 146 ฉบับ รวมแล้ว 2,537 หน้า ได้ถูกส่งมาที่สำนักงานของเขา เขาได้อ่านรายงานทุกหน้า สำนักงานไอทีทีของเขาที่นิวยอร์ค มีโทรศัพท์แปดเครื่อง และนาฬิกาบอกเวลาไปทั่วโลก

ริชาร์ด พาสคาล ได้สร้างชื่ิอเสียงภายในต้น ค.ศ 1980 ณ เวลาที่
“In Search of Excellence” ของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน
พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1982 มุ่งหมายที่จะ
ระบุใหม่เส้นทางไปสู่ความสำเร็จของบริษัท “The Art of Japanese Management” ของเขา ได้อธิบายข้อดีของโมเดล 7S ของเเมคคินซีย์
– เขียนร่วมกับแอนโธนี่ เอโธส ได้กลายเป็นหนังสือคลาสสิค และเขา
ยังคงอยู่ ณ แนวหน้าของแนวคิดการบริหารนับแต่นั้นมา
ริชารด พาสคาล จบคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ดเมื่อปลาย ค.ศ 1970
เขาได้มีส่วนร่วมอย่างมากภายในวิวัฒนาการของโมเดล 7S พัฒนาโดย
โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ณ แมคคินซี่ย์ เมื่อพวกเขากำลัง
ขับเคลื่อน
แมคคินซีย์ได้ริเริ่มที่จะเเสวงหาโมเดลใหม่ของความสำเร็จของบริษัท
พวกเขาได้ศึกษาบริษัทอเมริกันที่บรรลุความสำเร็จ ในขณะที่ริชาร์ด
พาสคาล มองที่บทเรียนจากบริษัทญี่ปุ่น โทมัส ปีเตอร์ และริชาร์ด
พาสคาลมองที่ปัญหาจากด้านที่แตกต่างกันของเหรียญเดียวกัน และ
เเต่ละคนได้เขียนหนังสือขายดีที่สุด กลายเป็นรากฐานต่ออาชีพตาม
มาของพวกเขา
โทมัส ปีเตอร์ ได้แนะนำชาวอเมริกันอย่าหมดหวัง เพราะว่าพวกเขา
ยังคงมีบริษัทดีเด่นอยู่ ริชาร์ด พาสคาลแนะนำชาวอเมริกันมองที่มันเป็นอะไรที่บริษัทญี่ปุ่นกำลังทำได้ดีกว่าพวกเขา และเรียนรู้บทเรียนของ
พวกเขา เขาได้เปรียบเทียบบริษัทญี่ปุ่น มัทสุชิตะ กับบริษัทอเมริกัน
ไอทีที
ริชาร์ด พาสคาล และแอนโธนี่เอโธส เริ่มต้นอธิบายความมุ่งหมายของหนังสือ : ใช้ญี่ปุ่นเป็นกระจกเเสดงความเข้าใจผิดเกี่ยวกับการบริหารแพร่หลายท่ามกลางผู้บริหารอเมริกัน กระจกนี้ีคือบริษัทของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ
ทั้ง “in Search of Excellence” และ”The Art of Japanese Management” อธิบายโมเดล 7S เเต่มันเป็นริชาร์ด พาสคาล และเเอนโธนี เอโธสได้สำรวจมันอย่างลึกที่สุด ย้อนรอยต้นกำเนิดหลายอย่างของมันไป
สู่การปฏิบัติภายในบริษัทญี่ปุ่น โดยเฉพาะภายในมัทสุชิตะ อีเลคทริค
การเปรียบเทียบมัทสุชิตะต่อไอทีที ริชาร์ด พาสคาลพบว่าบริษัท
สองบริษัทแตกต่างกันด้วยการบริหาร S อ่อน
ริชาร์ด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส ผู้เขียนร่วมหนังสือการบริหารขายดีที่สุด The Art of Japanese Management ยืนยันว่าลักษณะเฉพาะของการบริหารแบบญี่ปุ่นเกิดขึ้นจากความสามารถของผู้บริหารญี่ปุ่นที่ได้รวมกันระหว่าง S ‘อ่อน – หมายถึงปัจจัยที่มีจิตใจและความรู้สึก ระบุและเปลี่ยนแปลงได้ง่าย – คือ บุคคล ค่านิยมร่วม ทักษะ และไสตล์ และ S แข็ง – หมายถึงปัจจัยที่ไม่มีจิตใจและความรู้สึก ระบุและเปลี่ยนแปลงได้ยาก คือ กลยุทธ์ โครงสร้าง และระบบ ของกรอบข่าย 7S ได้เป็นอย่างดี
บริษัทญี่ปุ่นได้ใช้หลักการบริหารหลายอย่างของบริษัทอเมริกัน แต่ได้ถูกใช้อย่างเข้มแข็งและมีระเบียบวินัยอย่างมาก โมเดล 7S ของแมคคินซี่ย์ เป็นมุมมองอย่างหนึ่งของการบริหารองค์การ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *