ไมเคิล คอร์รีโอเน่ : ร้กษาเพื่อนของเราไว้ให้ใกล้ชิต แต่ศัตรูไว้ให้ใกล้ชิดมากกว่า

ซุนวู ได้ถูกยกย่องด้วยถ้อยคำว่า “รักษาเพื่อนของเราไว้ใกล้ชิด และศัตรูของเราไว้ใกล้ชิดกว่า” มันไม่ได้บ่อยครั้งจนเกินไปที่ซุนวู นักกลยุทธ์ทหารจีน และไมเคิล คอร์ลีโอเน่ของ เดอะ กอดฟาเธอร์ ได้ให้คำแนะนำธุรกิจอย่างเดียวกัน พ่อของผมสอนผมหลายสิ่งที่นี่ เขาสอนผมภายในห้องนี้ เขาสอนผมว่า รักษาเพื่อนของเราไว้อย่างใกล้ชิด แต่ศัตรูของเราไว้ให้ใกล้ชิดกว่า นี่เป็นการสนทนาของดอน วิโต้ คอร์ลีโอเน่ สอนไมเคิล คอร์ลีโอเน่ภายในแมนชั่นเก่าแก่ของพวกเขา
ภายในนิยายขายดีที่สุดของมาริโอ พูโซ The Godfather พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1969 เขาได้เล่าเรื่องราวของครอบครัวมาเฟียภายในอเมริกา หนังสือได้ถูกสร้างเป็นภาพยนตร์มีชื่อเสียงได้รางวัลออสการ์ ภาพยนตร์เรื่องนี้มีสามภาค ภาคหนึ่งเมื่อ 1972 ภาคสองเมื่อ 1974 และภาคสามเมื่อ 1990 ภาพยนตร์เป็นนิยายของครอบครัวอาชญากรรมคอร์ลีโอเน่ รวมทั้งการถ่ายทอดอำนาจจากรุ่นหนึ่งของครอบครัวไปยังรุ่นต่อไป นักแสดงที่สำคัญภายในสามตอน ไมเคิล คอร์ลีโอเน่ ได้กลายเป็นการแสดงตัวตนอย่างรวดเร็วของปรัชญาการเมืองของนิโคโล มาเคียเวลลี่ภายใน The Prince แม้ว่าครั้งแรกเขาได้ถูกขับไล่เนื่องจากถูกมองเป็นจุดอ่อนของธุรกิจครอบครัว ลำดับเหตุการณ์รุนแรงภายในกอร์ดฟาเธอร์ ได้ทำให้เขาจากนักอุดมคติเป็นนักกระหายอำนาจ ที่จริงแล้วตัวอย่างความเป็นจริงของมาเคียเวลลี่ได้เกิดขึ้นภายในคำพูดและการกระทำหลายอย่างของไมเคิล คอร์ลีโอเน่ภายในภาพยนตร์
ข้อความรักษาเพื่อนไว้ให้ใกล้ชิด แต่ศัตรูให้ใกล้ชิดกว่า พูดโดยไมเคิล คอร์ลีโอนี นำแสดงโดยอัล ปาชิโน ภายในภาพยนต์เดอะ กอดฟาร์เธอร์ ตอนที่สอง กำกับโดยฟรานซิส ฟอร์ด คอปโปรา 1974 ภาพยนตร์เรื่องนี้ได้ต่อเนื่องเรื่องราวของมาเฟีย ไมเคิล คอรลีโอเน เมื่อเขาได้ต่อสู้ดิ้นรนที่จะยึดครองอาณาจักรมาเฟียของเขาให้เข้มเเข็งขึ้น
ไมเคิล คอร์ลีโอนี พูดกับแฟรงกี้ เพนแทนเจอรี่ จัดการประชุมกับโรซาโต บราเธอร์ ภายหลังไมเคิลถูกลอบสังหาร
ไมเคิล : มันคือไฮแมน รอธ ที่พยายามฆ่าผม ผมรู้มันเป็นเขา
แฟรงกี้ : พระเจ้าช่วย ไมค์ ฆ่ามันทุกคน
ไมเคิล : พ่อของผมสอนผมหลายสิ่งที่นี่ เขาสอนผมภายในห้องนี้ว่า รักษาเพื่อนของเราให้ใกล้ชิดไว้ แต่ศัตรูของเราให้ใกล้ชิดมากขึ้น ในขณะนี้ถ้า
ไฮแมน รอธ มองว่าผมไกล่เกลี่ยภายในสิ่งนี้ ภายในความชื่นชอบของโรซาโต บราเธอร์ เขาต้องคิดถึงความสัมพันธ์ของเขากับผมยังคงดีอยู่ นั่นเป็นสิ่งที่ผมต้องการให้เขาคิด ผมต้องการให้เขาผ่อนคลายเเละเชื่อมั่นภายในความสัมพันธ์ของเรา จากนั้นผมสามารถที่จะค้นพบว่าใครเป็นผู้ทรยศภายในครอบครัวของผม
นิโคโล มาเคึยเวลลี่ บางครั้งได้ถูกยกย่องจากการเขียนถ้อยคำนี้ภายใน The Prince มันง่ายต่อเจ้าชายที่จะสร้างเพื่อนแกบุคคลที่พอใจภายใต้การปกครองก่อนหน้านี้ และดังนั้นบุคคลที่ไม่พอใจกับการปกครองเป็นที่ชื่นชอบต่อเขา และกระตุ้นเขาให้ยึดพวกเขาไว้
ศัตรูเป็นบุคคลบางคนที่เราไม่ไว้วางใจ และมุ่งสิ่งเดียวกับที่เรามุ่งอยู่ ความคิด ความเชื่อ และการมองโลกของพวกเขาตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิงกับของเราเอง
ด้วยการสังเกตุพวกเขา เราสามารถได้มุมมองต่อสถานการณ์ที่เราไม่ได้รับจากเพื่อนของเรา เพื่อที่จะชิงไหวพริบกับศัตรูของเรา เราควรจะให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดกับการก้าวไปของพวกเขา นี่สามารถช่วยให้เรานำหน้าพวกเขาได้ตลอดเวลา การใกล้ชิดพวกเขาช่วยให้พิจารณาแรงจูงใจของพวกเขา
การช่วยให้เราคาดคะเนการก้าวไปทุกอย่างของพวกเขาได้
ศัตรูของเราอาจจะมีจุดอ่อนหลายอย่างที่พวกเขาไม่นำออกมาข้างหน้า บนข้างนอก พวกเขาอาจจะดูเหมือนศัตรูที่น่ากลัว แต่ข้างในพวกเขาอาจจะหลบซ่อนข้อบกพร่องที่ไม่อยากจะแสดงต่อโลก การรู้จุดอ่อนของศัตรูของเราเป็นเครื่องมือยิ่งใหญ่ที่สุดภายในคลังแสงของใครก็ตาม
จุดสำคัญคือ การรู้ข้าศึกของเราดีกว่าเพื่อนของเรา เพราะว่าภายในการสู้รบ
ในขณะที่ต้องการเพื่อนของเราเคียงข้างเรา การรู้กลยุทธ์ของข้าศึกของเราและการรุกต่อไปให้ความสามารถที่จะโจมตีล่วงหน้า หรืออย่างน้อยที่สุดวางแผนกลยุทธ์ต่อต้านต่อการรุกต่อไปของพวกเขาบนสนามรบ
รักษาเพื่อนของเราไว้ใกล้ชิด และศัตรู้ของเราใกล้ชิดกว่า ต้นกำเนิดมาจากหนังสือมีชื่อเสียงมากที่สุดเล่มหนึ่ง The Art of War เขียนโดยซุนวู นักปรัชญาชาวตะวันออกมีชื่อเสียงมากที่สุดคนหนึ่งตลอดกาล คำสอนของเขา
ได้ก่อร่างหลายศาสนาทางตะวันออกและสำนักแห่งความคิด เมื่อเราส่วนใหญ่คิดถึงนักปรัชญา เรามักจะคิดถึงเพลโต้และอริสโตเติ้ล แต่ถ้าภายในเอเชียแล้วเป็นซุนวู จนถึงวันนี้ The Art of War ยังคงเป็นหนังสือปรัชญาที่ถูกยอมรับมากที่สุดเล่มหนึ่ง
ภายในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจแล้ว ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง ติดตามไม่เพียงแต่อะไรที่หุ้นส่วนธุรกิจของเรากำลังทำอยู่เท่านั้น แต่อะไรที่คู่แข่งขันของเรากำลังยุ่งเกี่ยวด้วย บางครั้งการทำงานร่วมกับคู่แข่งขันเป็นวิถีทางดีที่สุดอย่างแท้จริงที่จะบรรลุเป้าหมายธุรกิจร่วมกัน อดัม แบรนเดนเบอร์เกอร์ และเเบร์รี่ นาลีบัฟฟ์ เรียกสิ่งนี้ว่า การแข่งขันแบบร่วมมือ บิลล์ เกตส์ ได้อ้างมันเป็น บางครั้งแกะต้องนอนลงกับสุนัขป่า
Co-opetition : A Revolution Mindset that Combines Competition and Cooperation เป็นหนังสือเกี่ยวกับการแข่งขันแบบร่วมมือ กลยุทธ์ธุรกิจ และทฤษฎีเกม โดยอดัม แบรนเดนเบอร์เกอร์ และแบร์รี นาลีบัฟฟ์ หนังสือพิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1996 การแข่งขันแบบร่วมมือเป็นคำศัพท์ใหม่ได้ถูกสร้างที่จะอธิบายแนวคิดของความร่วมมือระหว่างคู่แข่งขัน การแข่งขันแบบร่วมมือเป็น
คำศัพท์ร่วมของความร่วมมือและการแข่งขัน การวิจัยของพวกเขาได้เพิ่มการวิเคราะห์อุตสาหกรรมก่อนหน้านี้เหมือนเช่นโมเดลพลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์ การมุ่งที่เกือบทั้งหมดบนการแข่งขันระหว่างธุรกิจ
อดัม แบรนเดนเบอร์เกอร์ อาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด และแบร์รี นาลีบัฟฟ์ อาจารย์คณะบริหารเยล เชื่อว่าธุรกิจสามารถกลายเป็นแข่งขันได้มากขึ้นด้วยความร่วมมือ ดังนั้นคำศัพท์ใหม่ การเเข่งขันแบบร่วมมือ ได้เกิดขึ้น
ภายในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ แนวคิดของความร่วมมือและการแข่งขันได้ถูกมองเป็นตรงกันข้าม ความคิดที่ไม่เกิดร่วมกัน แต่ด้วยความคิดสร้างสรรค์และการรวมกันของสองถ้อยคำ แนวคิดของการแข่งขันแบบร่วมมือได้เกิดขึ้น
ในขณะที่มันดูเหมือนเป็นถ้อยคำที่แปลก มันเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ เมื่อได้สร้างธุรกิจภายในตลาดที่ซับซ้อนวันนี้ ถ้าเรามีส่วนร่วมภายในธุรกิจ ไม่ว่าเป็นลูกค้า ซัพพลายเออร์ ผู้ประกอบการ หรือคู่แข่งขัน เราต้องรู้เกมของธุรกิจทำงานอย่างไร และบางทีสิ่งสำคัญ การเปลี่ยนกฏมาสู่ข้อได้เปรียบของธุรกิจของเราเองอย่างไร ภายในการเเข่งขันแบบร่วมมือ แบรรี นาลีบัฟฟ์ และอดัม แบรนเดนเบอร์เกอร์ ได้แนะนำส่วนที่แตกต่างกันของเกมของธุรกิจ และบทบาทที่ขึ้นอยู่ระหว่างกันที่แต่ละผู้เล่นมี
เราได้ค้นพบว่า ทำไมการรับรู้ของบุคคลของธุรกิจของเรากำลังทำอย่างไร
เป็นปัจจัยที่สำคัญ เราจะใช้เงื่อนไขสัญญาเหมือนเช่นลูกค้าชื่นชอบที่สุด
เป็นข้อได้เปรียบของเราอย่างไร
การแข่งขันแบบร่วมมือเป็นการเกิดขึ้นของทั้งการแข่งขันและความร่วมมือ
ระหว่างบริษัท และคู่แข่งขัน ซัพพลายเออร์ ผู้จัดจำหน่าย หุ้นส่วน และผู้ควบคุม แรงจูงใจโดยทั่วไปมากที่สุดต่อบริษัทมีส่วนร่วมภายในการแข่งขันแบบร่วมมือคือ การพัฒนาตลาดที่ใหญ่ขึ้น ปรับปรุงมาตรฐานของอุตสาหกรรม
และร่วมต้นทุนการวิจัยและพัฒนา
ภายในภาพยนตร์ A Beautiful Mind ผู้ชนะรางวัลโนเบล ไพรซ์ จอห์น แนช
ได้ให้ความรู้แก่บุคคลเกี่ยวกับทฤษฎีเกม ตรงที่ผู้ตัดสินใจอย่างมีเหตุผล เกี่ยวพันภายในการผสมของความขัดแย้งและความร่วมมือกับคู่แข่งขันของพวกเขา
ความร่วมมือขั้นสูงสุดเป็นตรงที่ทั้งอุตสาหกรรมได้รวมกันที่จะแก้ปัญหาระดับอุตสาหกรรม โมเดลนี้นิยมแพร่หลายอย่างมากภายในญี่ปุน
ตัวอย่างที่มีชื่อเสียงของการแข่งขันแบบร่วมมือคือ เมื่อไมโครซอฟท์และ
แอปเปิ้ล ได้ทำงานด้วยกันอย่างใกล้ชิดภายในปีเริ่มแรกของทั้งสองธุรกิจคอมพิวเตอร์ ในขณะที่มันได้ถูกอธิบายเป็นความสัมพันธ์ชอบ-เกลียด การลงทุน 150 ล้านเหรียญโดยไมโครซอฟท์ภายในแอปเปิ้ลเมื่อ ค.ศ 1977 ได้ช่วยชีวิตบริษัทไว้ มันเป็นการลงทุนที่ทำกำไรอย่างไม่น่าเชื่อแก่ไมโครซอฟท์ด้วย
ภายในพื้นที่ของเทคโนโลยี ความร่วมมือระหว่างคู่แข่งขันได้เกิดขึ้นบ่อยครั้ง
เนื่องจากราคาของความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
เรามีการโต้เถียงที่ยิ่งใหญ่อยู่เสมอเกี่ยวกับใครดีกว่า ไมโครซอฟท์หรือ
แอปเปิ้ล แต่การโต้เถียงไม่เคยยุติอย่างเเท้จริงระหว่างความหลงใหล
แอปเปิ้ลและไมโครซอฟท์ แต่กระนั้น เมื่อ 18 สิงหาคม 1997 สตีฟ จ้อป ได้ปรากฏบนปกของวารสารไทม์ ขอบคุณต่อบิลล์ เกตส์
มันยากที่จะเชื่ออย่างแท้จริง บุคคลสองคนนี้เป็นคู่แข่งขันโด่งดังที่สุดและใหญ่ที่สุดภายในโลกของเทค แต่การขอบคุณของสตีฟ จ้อปจริงใจ บิลล์ เกตส์เพิ่งจะช่วยชีวิตแอปเปิ้ลไว้ ดังนั้นด้วยข้อความบนปก “บิลล์ ขอบคุณ
โลกใบนี้จะดีขึ้น”
ภายในประวัติศาสตร์ของเทค นี่เป็นช่วงเวลาแห่งความทรงจำ การแสดงแง่มุมต่อทั้ง สตีฟ จ้อป และบิลล์ เกตส์ ที่เราไม่ได้มองเห็นมองมาก่อน ณ เวลานั้น แอปเปิ้ลอยู่ภายในความยุ่งยาก แอปเปิ้ลกำลังขาดเงิน และการดูไม่ดีต่อบริษัท ด้วยความรักของสตีฟ จ้อป ต่อบริษัทของเขา เขาได้ไปพบบิลล์ เกตส์และไมโครซอฟท์ คู่แข่งขันใหญ่ที่สุดของเขา ช่วยเหลือเขาให้หลุดพ้นจากความยุ่งยาก
ที่จริงแล้วนี่เป็นโอกาสของบิลล์ เกตส์ที่จะกำจัดการแข่งขัน เพื่อการได้ส่วนแบ่งตลาดมากขึ้น แต่เขาเป็นนักธุรกิจที่ฉลาด บิลล์ เกตส์ รับรู้ว่าการแข่งขันที่สุขภาพดีสามารถเป็นสิ่งที่ดีต่อธุรกิจ ไมโครซอฟท์ ได้ลงทุน 150 ล้านเหรียญภายในแอปเปิ้ล
เรามีฉากหนึ่งภายใน Pirate of Silicon Valley ผู้บริหารฮิวเลตต์ แพคการ์ด สูบซิการ์เงยจมูกของเขาที่สตีฟ วอฟเนียก และต้นแบบแอปเปิลวันดูแล้วทรุดโทรม คอมพิวเตอร์เพื่อบุคคลธรรมดาหรือ เย้ยหยันผู้บริหารที่งุนงง บนโลกนี้บุคคลธรรมดาต้องการคอมพิวเตอร์หรือ

ภายในธุรกิจเหมือนภายในสงคราม รู้ตัวเราเอง และรู้ศัตรูของเรา เป็นกฏหมายเลขหนึ่งและสองมายาวนาน แต่กฏที่สาม รู้เพื่อนของเรา กำลังขึ้บนมาบนลำดับอย่างมั่นคง การบริหารลูกโช่อุปทานภายในสองทศวรรษที่ผ่านมาเป็นตัวอย่างของหลักการนี้ ซัพพลายเอ้ร์และผู้จัดจำหน่ายไม่ได้เป็นหุ้นส่วนเท่านั้นต่อความสำเร็จของบริษัท บริษัทที่จัดหาผลิตภัณฑ์ประกอบกันโดยตรงแก่ลูกค้าร่วมกัน – บริษัทที่เพิ่มคุณค่าของการนำเสนอคุณค่ากันและกันภายในสายตาของลูกค้าและขนาดของขนมพายทั้งหมด สามารถแสดงบทบาทที่สำคัญเท่าเทียมกัน อินเทลและไมโครซอฟท์น่าจะเป็นผู้ประกอบกันรู้จักกันอย่างกว้างขวางที่สุดภายในโลกวันนี้
“Coopetition” เป็นคำศัพท์ใหม่สร้างที่จะอธิบายการแข่งขันแบบร่วมมือ การเเข่งขันแบบร่วมมือเป็นคำผสมของความร่วมมือและการแข่งขัน หลักการเบื้องต้นของโครงสร้างการแข่งขันแบบร่วมมือได้ถูกอธิบายภาบในทฤษฎีเกม สาขาวิชาวิทยาศาสตร์ที่ได้รับความสนใจมากขึ้นด้วยหนังสือ Theory of Games and Economic Behavior เมื่อ ค.ศ 1944 และผลงานของจอห์น แนช Non Cooperative Game การแข่งขันแบบร่วมมือแสดงสถานการณ์ธุรกิจโลกที่เป็นจริงที่เราสามารถมีผู้ชนะหลายคนภายในตลาด ธุรกิจไม่เหมือนสงคราม ไม่เป็นผู้ชนะได้ข้อเสนอทุกอย่าง
ภายในหนังสือของพวกเขา Coopetition อดัม แบรนเดนเบอร์เกอร์ อาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด และ แบร์รี นาลีบัฟฟ์ อาจารย์คณะบริหารเยล ได้กล่าวถึงแนวคิดใหม่ของการแข่งขัน โดยการรวมกันของกลยุทธ์ธุรกิจและทฤษฎีเกม การแข่งขันแบบร่วมมือเป็นกลยุทธ์ธุรกิจอย่างหนึ่งที่เลยพ้นจากกฏเก่าของการแข่งขันและความร่วมมือที่จะรวมข้อได้เปรียบของทั้งสอง การแข่งขันแบบร่วมมือเป็นวิถีทางที่บุกเบิก กำไรสูง ของการใช้ประโยชน์ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ ผู้เขียนแสดงเราการประยุกต์ใช้ทฤษฎีเกมต่อธุรกิจของเราอย่างไร
พวกเขากล่าวว่าเราสามารถที่จะคิดทางกลยุทธ์ได้มากขึ้น ถ้าเรารับรู้ว่าความสัมพันธ์ทางธุรกิจทุกอย่างเกี่ยวพันกับเกมประกอบด้วยห้าองค์ประกอบพื้นฐาน : ผู้เล่น คุณค่าเพิ่ม กฎ ยุทธวิธี และขอบเขต ด้วยการใช้ตัวย่อว่า พีเออาร์ทีเอส การคิดเกี่ยวกับธุรกิจของเราด้วยถ้อยคำของเกมให้พลังเราที่จะรับรู้ความสัมพันธ์ทางการแข่งขันและการประกอบกันตรงที่ธุรกิจของเราจะได้ประโยชน์จากผลิตภัณฑ์ของบริษัทอื่น
บริษัทหลายคนคิดถึงธุรกิจเป็นสงคราม ตรงที่บริษัทเกี่ยวพันกับฉลาดกว่าคู่แข่งขัน ยึดครองตลาด ทำลายล้าง และได้ชัยชนะ สิ่งนี้ไม่ได้เป็นวิถีทางธุรกิจที่ดี เนื่งจากสงคราม เช่น การสูรบทางราคา สามารถทำให้เกิดการสูญเสียแก่ทุกฝ่าย กลับกันการคิดถึงธุรกิจเป็นการผสมผสานของสงครามและสันติภาพ
เราต้องร่วมมือกับบุคคลอื่นที่จะสร้างหรือขยายขนมพาย และเเข่งขันเมื่อกำลังแบ่งมัน
ทฤษฎีเกมนำการแข่งขันและความร่วมมือรวมเข้าด้วยกันเป็นโมเดลที่ถูกต้องมากขึ้นของวิถีทางการทำธุรกิจได้ผลอย่างแท้จริง นักคณิตศาสตร์ จอห์น วอน นิวแมนน์ และนักเศรษฐศาสตร์ ออสการร์ มอร์เก็นสเติรน ได้สร้างรากฐานทางทฤษฎีเกมเมื่อ ค.ศ 1944 เมื่อพวกเขาได้พิมพ์ Theory of Games and Economic Behavior วิถีทางของทฤษฎีเกมได้มีผู้สนับสนุนจำนวนมากภายในโลกของวิชาการ แต่กระนั้นมันสามารถประยุกต์ใช้ต่อโลกของธุรกิจด้วย
การลงบนดวงจันทร์เพียงแค่ 50 ปีที่ผ่านมาที่ถูกจดจำว่าเป็นจุดสุดยอดของการแข่งขันอย่างรุนแรงระหว่างอเมริกาและรัสเซีย แต่โดยข้อเท็จจริง การสำรวจอวกาศเกือบจะเริ่มต้นด้วยความร่วมมือ ประธานาธิบดีเคนเนดี้ได้เสนอภารกิจร่วมไปสู่ดวงจันทร์ เมื่อเขาได้พบกับครุชชอฟ ผู้นำรัสเซีย เมื่อ ค.ศ 1961 และอีกครั้งหนึ่งเขาได้ปราศัยต่อสหประชาชาติเมื่อ ค.ศ 1963 แต่มันไม่เคยเกิดขึ้นเลย
แต่เมื่อ ค.ศ 1975 คู่แข่งขันสงครามเย็นได้เริ่มต้นทำงานด้วยกันบนอพอลโล โซยุซ และเมื่อ ค.ศ 1998 สถานียานอวกาศระหว่างประทศบริหารร่วมกันได้นำไปสู่ยุคของความร่วมมือ ปัจจุบันนี้ประเทศจำนวนหนึ่งกำลังพยายามบรรลุการปรากฏตัวบนดวงจันทร์ และพวกเขาได้เรียกร้องการสร้างทีม แม้แต่การแข่งขันที่รุนแรงมาก เจฟฟ์ บีซอฟ และอีรอน มัสก์ ครั้งหนึ่งได้พบกันอภิปราย
การรวมบริษัทยานอวกาศบลู ออริจิน และเสปซเอ็กซ์ของพวกเขา
เรามีชื่อเพื่อการผสมกันของการแข่งขันและความร่วมมือ : การเเข่งขันแบบร่วมมือ เมื่อ ค.ศ 1996 เมื่อเราเขียนหนังสือเกี่ยวกับปรากฏการณ์นี้ภายในธุรกิจ ตัวอย่างของมันจะหาได้ยาก ในขณะนี้การปฏิบัติจะธรรมดาภายในขอบเขตของอุตสาหกรรมที่กว้าง ได้ถูกรับเอาไว้โดยคู่แข่งขันเหมือนเช่น
แอปเปิ้ลและซัมซุง ดีเอสแอลและยูพีเอส ฟอร์ดและจีเอ็ม และกูเกิ้ลและยาฮู
เรามีเหตุผลหลายอย่างต่อคู่แข่งขันที่จะร่วมมือ ณ ระดับง่ายที่สุด มันสามารถเป็นวิถีทางที่จะประหยัดต้นทุน และหลีกเลี่ยงความพยายามที่ซ้ำซ้อน ถ้าโครงการใหญ่เกินไปหรือเสี่ยงภัยเกินไปต่อบริษัท ความร่วมมืออาจจะเป็น
ทางเลือกเดียวเท่านั้น
ผู้เขียนเหล่านี้ยืนยันว่ามันดีขึ้นต่อคู่แข่งขันที่จะทำงานด้วยกัน ไม่ใช่ต่อต้านระหว่างกันภายในการแข่งขัน การเเข่งขันแบบรวมมือรวมข้อได้เปรียบของทั้งการแข่งขันและความร่วมมือภายในโมเดลพลวัตรใหม่เรียกว่า โมเดลเครือข่ายคุณค่า ส่วนใหญ่เป็นการพัฒนารายละเอียดของโมเดลพลังห้าตัวของพอร์เตอร์ ภายในสายตาของพวกเขา พลังห้าต้วของพอร์เตอร์มุ่งเกือบทั้งหมดบนการแข่งขัน และไม่ได้รวมโอกาสของความร่วมมือภายในอุตสาหกรรม
เมื่อบริษัททำงานด้วยกัน พวกเขาสามารถสร้างตลาดที่ใหญ่ขึ้นและมีคุณค่ามากขึ้นกว่าที่พวกเขาเคยสามารถทำ ด้วยการทำงานตัวคนเดียว ดังนั้นผู้เล่นของอุตสาหกรรมควรจะมุ่งที่ขนมพายที่ใหญ่ขึ้น ไม่ใช่แบ่ขนมงพาย เหนือสิ่งอื่นใด มันดีกว่าที่จะเป็นเจ้าของส่วนแบ่งตลาด 20% ของตลาด 10 พันล้านเหรีญ ไม่ใช่เจ้าของส่วนแบ่งตลาด 75% ของตลาด 2 พันล้านเหรียญ
ความคิดพื้นฐานคือ ธุรกิจเป็นเกมอย่างหนึ่งตรงที่เราบางครั้งแข่งขันกัน และบางครั้งร่วมมือกันกับผู้เล่นอื่นภายในอุตสาหกรรมของเรา ทั้งความร่วมมือและการแข่งขันเป็นลักษณะที่จำเป็นและต้องการของธุรกิจ
การมุ่งการแข่งขันอย่างเดียว ได้ละเลยโอกาสเพื่อการเปลี่ยนแปลงลักษณะของความสัมพันธ์ทางธุรกิจ และโอกาสเพื่อการขยายตลาดหรือสร้างรูปแบบของธุรกิจใหม่ที่ทำกำไร ความเชื่อของการแข่งขันแบบร่วมมือมองดูวิถีทางที่จะเปลี่ยนแปลงและขยายธุรกิจ และวิถีทางใหม่กว่าและดีกว่าที่จะเเข่งขัน
โมเดลคุณค่าให้มุมมองทางเลือกของการแข่งขัน นั่นคือไม่ใช่มองการแข่งขัน
เป็นอุปสรรคต่อกำไร การเเข่งขันสามารถมองเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ต่อบริษัท โดยเฉพาะโมเดลเครือข่ายคุณค่ากระตุ้นบริษัทที่จะร่วมมือ เพื่อการครอบคลุมขอบเขตที่กว้างขึ้นของตลาด และนำมุมมองที่แตกต่างพัฒนากระบวนการที่มีประสิทธิภาพและสร้างสรรค์ อุตสาหกรรมกลายเป็นทำกำไรมากขึ้น
โมเดลเครือข่ายคุณค่าระบุผู้เล่นสื่ประเภทที่ทุกบริษัทเผชิญ และสามารถมีอิทธิพลโดยตรงต่อบริษัทของเรา : ลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่แข่งขัน และ
ผู้ประกอบกัน แต่ละประเภทของผู้เล่นเหล่านี้เสนอโอกาสเพื่อความร่วมมือกับบริษัทของเรา แม้แต่คู่แข่งขัน ผู้เล่นใดก็ตามสามารถใช้บทบาทหลายอย่าง
ซัพพลายเออร์และลูกค้าเป็นส่วนหนึ่งที่ชัดเจนของกระบวนการผลิต คู่แข่งขัน
มีอิทธิพลเห็นได้ชัดต่อสภาพแวดล้อมที่บริษัททำธุรกิจ แต่กระนั้นอดัม แบรนเดนเบอร์เกอร์ ชี้ว่าผู้เล่นที่มองข้ามบ่อยครั้งภายในเกมคือ ผู้ประกอบกัน
ผู้ประกอบกันเป็นผลิตภัณฑ์ที่เสริมผลิตภัณฑ์ของเราทำให้มันมีคุณค่ามากขึ้น ฮาร์ดแวร์และซอฟท์แวร์เป็นตัวอย่างที่สมบูรณ์ของผู้ประกอบกันคู่หนึ่ง
จุดสำคัญของเเนวคิดการประกอบกันคือ การเพิ่มคุณค่า ประโยชน์พิ่มขึ้นที่บริษัทของเรานำมาสู่เกม – อุตสาหกรรมหรือสถานการณ์ พวกเขาได้ระบุคุณค่าเพิ่มเป็นขนาดของขนมพายเมื่อเราอยู่ภายในเกมลบขนาดของขนมพายเมื่อเราออกไปจากเกม
ธุรกิจใช้ความสัมพันธ์แบบประกอบกันที่จะเพิ่มอุปสงค์ โมเดลพลังห้าตัวของพอร์เตอร์ เสนอแนะว่าธุรกิจแข่งขันกันเพื่อขนมพายหนึ่งชิ้น – เกมผลรวมเป็นศูนย์ แต่อดัม แบรนเดนเบอร์เกอร์ ใช้วิถีทางของการกำหนดกลยุทธ์อีกอย่างหนึ่ง ภายในโมเดลเครือข่ายคุณค่าของพวกเขา คล้ายกับโมเดลพลังห้าตัวของพอร์เตอร์ ด้วยทฤษฎีเกม แบรนเดนเบอร์เกอร์ และนารีบัฟฟ์ ได้เสนอแนะการกำหนดกลยุทธ์ถูกปฏิบัติเป็นเกม เพื่อการสร้างกรอบข่าย มันมีประโยชน์ที่จะพิจารณาห้าส่วนประกอบของผู้เล่น คุณค่าเพิ่ม กฏ ยุทธวิธี และขอบเขต
เรามีแนวโน้มมากขึ้นภายในการบริหารลูกโซ่อุปทานที่จะใช้ทั้งความร่วมมือและการแข่งขันพร้อมกัน – การแข่งขันแบบร่วมมือ ท่ามกลางหุ้นส่วนลูกโซ่อุปทาน เป็นกลยุทธ์ที่จะสร้างคุณค่า แต่กระนั้นเรามีไม่กี่โมเดลที่วิเคราะห์สถานการณ์การแข่งขันแบบร่วมมือทางคณิตศาสตร์ ทฤษฎีเกมแบบร่วมมือ
เป็นเครื่องมือโดยทั่วไปภายในการวิเคราะห์สถานการณ์ความร่วมมือ แต่กระนั้นถ้อยคำ ความร่วมมือ ภายในทฤษฎีเกมแบบร่วมมือ ถูกเข้าใจผิด เนื่องจากในที่สุดมันนำไปสู่การวิเคราะห์การแข่งขัน และละเลยโครงสร้างภายในของความร่วมมือ แต่กระนั้นการแข่งขันแบบร่วมมือทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างภายในผู้เล่น

โมเดลเครือข่ายคุณค่าได้ระบุผู้เล่นสี่ประเภทที่บริษัททุกบริษัทเผชิญและมีอิทธิพลโดยตรงต่อบริษัทของเรา : ลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่แข่งขัน และผู้ประกอบกัน และอธิบายกลยุทธ์เพื่อการสร้างความร่วมมือและความสัมพันธ์
กับมัน สิ่งสำคัญคือบริษัทสามารถรับผิดชอบบทบาทหลายอย่าง ผู้เล่นแต่ละคนเหล่านี้เสนอโอกาสเพื่อความร่วมมือกับบริษัทของเราแม้แต่คู่แข่งขัน
1 ลูกค้า
ลูกค้าเป็นบุคคลที่ซื้อผลิตภัณฑ์ของเรา ภายในการเเลกเปลี่ยนด้วยเงิน
ถ้าไม่มีลูกค้าบริษัทไม่มีเหตุผลที่จะมีอยู่ ลูกค้ามากขึ้นหมายถึงรายได้มากขึ้น
ธุรกิจทุกอย่างต้องการลูกค้า ไม่ว่าลูกค้าเหล่านี้เป็นผู้บริโภค หรือลูกค้าอื่นที่นำผลิตภัณฑ์ไปสู่ตลาดบริโภค ถ้าเราไม่รู้ใครเป็นลูกค้าของเรา ณ จุดนี้ เราน่าจะมีความยุ่งยากอยู่แล้วกับการกดำเนินงานของบริษัทของเรา เราควรจะมีตลาดเป้าหมายที่ชัดเจน
2 ซัพพลายเออร์
ซัพพลายเออร์จัดหาทรัพยากรแก่บริษัทของเราที่เราต้องเพื่อการผลิตหรือการขายผลิตภัณฑ์ เพื่อที่จะสร้างคุณค่าขาย ณ ราคายุติธรรมในที่สุด เราต้องมีซัพพลายเออร์ก่อน จัดหาอะไรที่เราต้องการสร้างผลิตภัณฑ์ของเรา ซัพพลายเออร์แสดงบทบาทที่สำคัญภายในความสำเร็จไปข้างหน้าของเรา
ดังนั้นพวกเขาไม่ควรจะถูกมองข้ามไป
3 คู่แข่งขัน
คู่แข่งขันได้ส่วนแบ่งตลาดเป้าหมายของเราด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกัน แต่กระนั้นบริษัทมักจะมองวิถีทางการแข่งขันแคบไปจนไม่มองเห็นการคุกคามที่ใกล้เข้ามา เราควรจะมึภาพที่ชัดเจนของใครเป็นคู่แข่งขันของเรา และพวกเขาสามารถทำอะไร ตลาดส่วนใหญ่มีคู่แข่งขันที่หลากหลาย
4 ผู้ประกอบกัน
บริษัทหลายบริษัทไม่ได้พิจารณาผู้ประกอบกัน ไม่ใช่คู่แข่งขัน
ผู้ประกอบกันเป็นธุรกิจเสนอผลิตภัณฑ์ที่สามารถใช้ร่วมกับผลิตภัณฑ์ของเราเองได้อย่างดี การทำให้ผลิตภัณฑ์ของเราดึงดูดมากขึ้นต่อลูกค้า การคิดถึง
ฮารดแวร์และซอฟท์แวร์ทำงานด้วยกันที่จะสนับสนุนประสบการณ์ของลูกค้าให้มากเท่าที่เป็นไปได้
ลูกค้าและซัพพลายเออร์ทั้งสองอยู่ภายในมิติแนวดิ่ง วัตถุดิบและเเรงงานไหลมาจากซัพลายเออร์มาสู่บริษัท ตรงที่มันจะถูกเปลี่ยนแปลงเป็นผลิตภัณฑ์
ก่อนที่จะผ่านไปสู่ลูกค้า บริษัทต้องการทั้งซัพพลายเออร์และลูกค้าเพื่อการดำเนินงาน แต่ในขณะที่บริษัทส่วนใหญ่เข้าใจว่าพวกเขามันสำคัญที่จะรับฟังอะไรที่ลูกค้าพูด พวกเขามักจะมองข้ามคุณค่าการรับฟังซัพพลายเออร์
ความจริงอย่างเดียวกันกับมิติทางแนวนอนระหว่างคู่แข่งขันและผู้ประกอบกัน
บ่อยครั้งที่บริษัทกำหนดกลยุทธ์ของพวกเขาบนสิ่งที่คู่แข่งขันของพวกเขากำลังทำอยู่เท่านี้น แต่พลาดโอกาสสำคัญที่จะเชื่อมโยงและเจริญเติบโตกับ
ผู้ประกอบกันที่เป็นไปได้
โมเดเลครือข่ายคุณค่าสามารถช่วยเราเข้าใจมุมมองเฉพาะของแต่ละกลุ่มได้ดีขึ้น เมื่อเราวาดโมเดลเครือข่ายคุณค่าต่อบริษัทของเราเอง เราวางตัวเราเองภายในตรงกลาง การเปลี่ยนมุมมองทำนองนี้สามารถช่วยเราเพิ่มคุณค่าได้
เนื่องจากการแข่งขันแบบร่วมมือเป็นผลมาจากทฤษฎีเกม อดัม แบรนเดนเบอร์เกอร์ ได้เสนอแนะที่จะมองกระบวนการกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทของเราเป็นเกม การเขียนโมเดลเครือข่ายคุณค่าเป็นเพียงแค่ขั้นตอนแรกไปสู่การเปลี่ยนแปลงเกม ขั้นตอนต่อไปคือการระบุองค์ประกอบทุกตัวของเกมประกอบด้วยส่วนประกอบห้าอย่าง ด้วยการใช้คำย่อ “พีเออาร์ทีเอส”
1 ผู้เล่น
ใครเป็นผู้เล่นภายในเกม และเเบ่งพวกเขาเป็นลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่แข่งขัน และผู้ประกอบกัน โอกาสอะไรเพื่อความร่วมมือและการแข่งขันกับแต่ละผู้เล่นที่หลากหลาย ผู้เล่นใครก็ตามที่เราสามารถสร้างพันธมิตรได้ เราอยากจะเปลี่ยนแปลงกลุ่มผู้เล่นหรือไม่ ผู้เล่นใหม่อะไรที่เราต้องการนำเข้ามาภายในกลุ่ม และใครจะได้หรือเสียถ้าพวกเขาเข้าร่วม บริษัทต้องประเมินผู้เล่นแต่ละคน และพิจารณาความเป็นไปได้เพื่อการสร้างพันธมิตรในอนาคต ผู้เล่นภายนอกที่ไม่เป็นส่วนหนึ่งของอุตสาหกรรมควรจะถูกระบุด้วย โดยเฉพาะถ้าพวกเขานำคุณค่ามาสู่โต๊ะได้
2 คุณค่าเพิ่ม
คุณค่าเพิ่มวัดอะไรที่ผู้เล่นแต่ละคนตาม ภายในแต่ละบทบาท
นำมาสู่ที่่โต๊ะ สิ่งนี้ช่วยเราระบุใครมีอำนาจมากที่สุด และช่วยเราคิดเกี่ยวกับ
เราจะเพิ่มคุณค่าที่เราให้แก่บุคคลอื่นอย่างไร
นอกจากนี้การคิดถึงเกี่ยวกับแหล่งที่มาคุณค่าของบริษัทของเราเองด้วย คุณค่าเพิ่มของผู่เล่นอื่นภายในเกมคืออะไร เราสามารถได้ประโยชน์จากการจำกัดคุณค่าเพิ่มของพวกเขาหรือไม่ การวิเคราะห์ลูกโซ่คุณค่าสามารถช่วยกับสิ่งนี้ เรามีวิถีทางใดก็ตามที่เราสามารถรวมพลัง เพื่อที่จะเพิ่มคุณค่าแก่ซัพพลายเออร์หรือลูกค้าหรือไม่ ความพยายามที่จะเพิ่มคุณค่าเพิ่มของเรา หรือลดคุณค่าเพิ่มของผู้เล่นอื่นสามารถทำให้ตัวเราเองเป็นผู้เล่นที่มีคุณค่ามากขึ้น วิถีทางบางอย่างที่จะเพิ่มคุณค่าเพิ่มของเราคือ การปรับผลิตภัณฑ์ของเราต่อความต้องการของลูกค้า
3 กฏ
อุตสาหกรรมแต่ละอย่างมีกฏและข้อบังคับที่ต้องทำตาม บางอย่างถูกเขียนและบังคับด้วยกฏหมาย บางอย่างไม่ถูกเขียน แต่เป็นการปฏิบัติยอมรับกันโดยทั่วไป ในขณะที่กำลังพัฒนากลยุทธ์ของเรา เราต้องประเมินกฎเหล่านี้ กฎข้อไหนกำลังทำร้ายบริษัทของเรา ใครมีอำนาจที่จะสร้าง บังคับ และยกเลิกกฏ
บางทีเรามีกฏบางอย่างของเกมที่สามารถถูกเปลี่ยนแปลงเพื่อการสนับสนุนเรา ด้วยความร่วมมือกับผู้เล่นที่เหมาะสม เราอยากจะมีกฏใหม่อะไร โดยเฉพาะสัญญาอะไรที่เราต้องการเขียนกับลูกค้าของเราและซัพพลายเออร์ของเรา
กฏบางอย่างไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ แต่กระนั้นมันอาจจะมีเหตุผลที่จะเปลี่ยนแปลงกฎอื่น ถ้ามันทำให้เรากำหนดกลยุทธ์ของเราได้ดีขึ้น แม้แต่การเปลี่ยนแปลงกฏบางอย่างเล็กน้อยสามารถเปลี่ยนแปลงกฎการแข่งขันได้อย่างน่าทึ่ง
4 ยุทธวิธี
ผู้เล่นแต่ละคนรับรู้บริษัทของเราภายในวิถีทางบางอย่าง เรากำหนด
และบริหารการรับรู้เหล่านี้อย่างไรเป็นรากฐานของยุทธวิธีธุรกิจของเรา
ผู้เล่นอื่นรับรู้เกมอย่างไร การรับรู้เหล่านี้กระทบการเล่นเกมอย่างไร เราต้องการเกมโปร่งใสหรือทึบแสง เราสามารถส่งสัญญานและข่าวสารอย่างเจตนาที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของผู้เล่นอื่นอย่างไร และอาจจะมีอิทธิพลต่อการกระทำของพวกเขาหรือไม่ เช่น การใช้จ่ายมากขึ้นกับการโฆษณาอาจจะเป็นสัญญานว่าเรามีความเชื่อมั่นมากขึ้นต่อผลิตภัณฑ์ของเรา และธุรกิจของเรากำลังไปด้วยดี เกมของธุรกิจถูกเล่นภายในสังเวียนของความไม่แน่นอน
ตรงที่แต่ละผู้เล่นมีการรับรู้ของสถานการณ์ และกลยุทธ์ของผู้เล่นอื่น แต่ในที่สุดคือ ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับความเป็นจริงของสถานการณ์และกลยุทธ์ของผู้เล่นเหล่านี้
5 ขอบเขต
อุตสาหกรรมมักจะไม่แยกต่างหาก แต่เชื่อมโยงกับอุตสาหกรรมอื่น
อุตสาหกรรมซอฟท์แวร์ ฮาร์ดแวร์ อี-คอมเมิรช การโฆษณา และโทรคมนาคม
เชี่ิอมโยงกันอย่างใกล้ชิด จุดสำคัญคือ การถามอุตสาหกรรมอะไรสามารถถูกเชื่อมโยงได้ บริษัทของเราสามารถสร้างคุณค่าเพิ่มจากการเชื่อมโยงผลิตภัณฑ์ของเรากับอุตสาหกรรมนั้นอย่างไร และมันอาจจะกระทบการรับรู้และการกระทำของผู้เล่นอื่นอย่างไร ของเขตของเกมในขณะนี้คืออะไร เราต้องการเปลี่ยนแปลงมันหรือไม่ เราต้องการเชื่อมโยงเกมกับเกมอื่นหรือไม่
เกมที่ปราศจากพรมแดนซับซ้อนเกินไปที่จะวิเคราะห์ ภายในทางปฏิบัติ
บุคคลลากพรมแดนภายในใจของพวกเขาที่จะช่วยพวกเขาวิเคราะห์โลก
เมื่อเราคิดถึง อินเทล อินไซด์ และไมโครซอฟท์ ออฟฟิซ บริษัทสองบริษัทประกอบผลิตภัณฑ์ของกันและกันอย่างไร – สำนักงานและพีซี ความคิดมีพลังมากที่สุดอย่างหนึ่งภายในหนังสือคือ แนวคิดของผู้ประกอบกัน คำนิยามของพวกเขาคือ
ผู้เล่นเป็นผู้ประกอบกันของเรา ถ้าลูกให้คุณค่าผลิตภัณฑ์ เมื่อพวกเขามีผลิตภัณฑ์ของผู้เล่นอื่นมากกว่า เมื่อพวกเขามีผลิตภัณฑ์ของเราโดยลำพัง
ดังนั้นโดยสาระสำคัญคู่ของผลิตภัณฑ์ใดก็ตามบริโภคด้วยกันเป็นธุรกิจประกอบกัน อินเทล และไมโครซอฟท์ น่าจะเป็นผู้ประกอบกันรู้จักกันอย่างกว้างขวางที่สุดภายในโลกวันนี้ แต่ผู้ประกอบกันแสดงบทบาทที่สำคัญภายในอุตสาหกรรมทุกประเภท
โมเดลพลังหกตัวเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างหนึ่งของพลังห้าตัวของพอร์เตอร์
พลังตัวที่หกตามโมเดลนี้คือ ผลิตภัณฑ์ประกอบกัน ที่จริงแล้ว แอนดริว โกรฟ ซีอีโอก่อนหน้านี้ ภายในหนังสือของเขา Only the Paranois Survive ได้แสดงพลังตัวที่หก – ผลิตภัณฑ์ประกอบกัน เป็นพลังทีาสำคัญตัวหนึ่งที่กำหนดการก่อร่างใหม่ของวิถีทางของการทำธุรกิจ แอนดรูว์ โกรฟ ได้ถูกยกย่องกับการเพิ่มพลังตัวที่หกต่อโมเดลพลังห้าตัวต้นกำเนิด
แอนดรูว์ โกรฟ ได้นำเสนอ กรอบข่ายพลังหกคชตัวเพื่อการระบุเอสไอพี เขาได้เริ่มต้นกับโมเดลพลังห้าตัวของพอรเตอร ต่อจากนั้นเขาได้รวมผลงานของเขาเองเพิ่มผลิตภัณฑ์ประกอบกันกับแผนกลยุทธ์ ไมโครซอฟท์ต่ออินเทลคืออะไร มันไม่ได้เป็นลูกค้า ซัพพลายเออร์ หรือคู่แข่งขัน เรามีการขึ้นอยู่ระหว่างกันที่สำคัญชัดเจนระหว่างสองบริษัท อินเทลและไมโครซอฟท์เป็นสิ่งที่เราสร้างถ้อยคถว่า ผู้ประกอบกัน เพื่อการระบุเอสไอพี โกรฟ ได้เสนอแนะการ
วิเคราะห์สภาพแวดล้อมดูที่การเปลี่ยนแปลง 10X ภายในพลังหกตัวเหล่านี้
ใดก็ตามที่กระทบต่อโชคชะตาของธุรกิจ

ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้พัฒนาพลังห้าตัว กรอบข่ายทางธุรกิจที่มีชื่อเสียงมากที่สุดอย่างหนึ่ง เพื่อการวิเคราะห์อุตสาหกรรม แต่ที่รู้จักกันน้อยคือการปรับปรุง
ของโมเดลพลังห้าตัวที่ได้รวมพลังตัวที่หกเข้ามา โมเดลพลังหกตัวเป็นการขยายของโมเดลพลังห้าตัวที่เสนอแนะโดยไมเคิล พอร์เตอร์จากบทความ 1979 ของเขาพิมพ์ภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว แต่มันได้ถูกวิจารณ์ต่อการไม่พิจารณาถึงพันธมิตรทางกลยุทธ์ การมุ่งทั้งหมดบนการแข่งขัน และไม่ได้ประเมินความเป็นไปได้ของความร่วมมือภายในอุตสาหกรรมที่สามารถนำไป
สู่การสร้างคุณค่าได้อย่างมากมาย เมื่อบริษัทภายในอุตสาหกรรมทำงานด้วยกัน พวกเขาสามารถสร้างตลาดที่ใหญ่และมีคุณค่ามากขึ้นกว่าที่พวกเขาทำ
ตามลำพัง นี่หมายความว่าผู้เล่นภายในอุตสาหกรรมควรจะมุ่งมากขึ้นบนโอกาสของตลาด และทำให้มันเจริญเติบโตไม่ใช่การแบ่งโอกาสของตลาด และพยายามที่จะชนะส่วนแบ่งตลาดของแต่ละคน
ดังนั้นเมื่อ ค.ศ 1990 ผ่านทางทฤษฎีเกม อดัม แบรนเดนเบอร์เกอร์ และ
เเบร์รี่ นาลีบัฟฟ์ ได้เพิ่มแนวคิดใหม่ต่อโมเดลพลังห้าตัวของพอร์เตอร์ พวกเขาได้เสนอแนะพลังประกอบกันที่เรียกว่าพลังตัวที่หกโดยแอนดูรว์ โกรฟ อินเทลซีอีโอก่อนหน้านี้ โดยการใช้เครื่องมือของทฤษฎีเกม ภายในโมเดลของอดัม แบรนเดนเบอร์เกอร์ และแบร์รี นาลีบัฟฟ์ ผู้ประกอบกันขายผลิตภัณฑ์ที่ถูกใช้ได้อย่างดีที่สุดร่วมกับผลิตภัณฑ์จากคู่แข่งขัน อินเทล ผลิตโพรเซสเซอร์ และผู้ผลิตคอมพิมเตอร์ แอปเปิ้ล สามารถถูกมองเป็นผู้ประกอบกันได้
แอนดรูว์ โกรฟ ได้เพิ่มแนวคิดที่สำคัญสองอย่างเข้ามากับโมเดลพลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด คือ จุดผกผันทางกลยุทธ์ และการเพิมพลังตัวที่หกเข้ามา
คือ ผลิตภัณฑ์ประกอบกัน เช่น ไมโครซอฟท์ วินโดว์ คือผลิตภัณฑ์ร่วมกับชิปของอินเทล ไมโครซอฟท์เป็นอะไรกับอินเทล ไม่ใช่ลูกค้า ซัพพลายเออร์ หรือคู่แข่งขัน อินเทลและไมโครซอฟท์คือสิ่งที่เราใช้ถ้อยคำว่า ผู้สร้างผลิตภัณฑ์ประกอบกัน ซอฟท์แวร์วินโดว์ของไมโครซอฟท์เป็นส่วนประกอบกับเพนเทียมชิปของอินเทล การสร้างคุณค่ามากขึ้นแก่ผลิตภัณฑ์แต่ละอย่าง
ความคิดของจุดผกผันทางกลยุทธ์นิยมแพร่หลายครั้งแรกเมื่อต้น ค.ศ 1990 โดยแอนดรูว์ โกรฟ ณ เวลานั้นธุรกิจของอินเทลกำลังล้มเหลวภายในธุรกิจชิปหน่วยความจำของคอมพิวเตอร์ ภายหลังหลายปีของความสำเร็จภายในอุตสาหกรรมที่มันได้สร้างขึ้น อินเทลกำลังสูญเสียพื้นที่แก่ผู้ผลิตญี่ปุ่นต้นทุนต่ำ ส่วนแบ่งตลาดได้ลดลงจาก 60% เป็น 35% ภายในหนังสือของเขา Only the Paranoid Survive แอนดรูว์ โกรฟ ได้อธิบายสถานการณ์
“ผมมองไปที่กอร์ดอนและถามว่า ถ้าเราถูกเตะออกไป และคณะกรรมการบริษัทนำซีอีโอใหม่เข้ามา คุณคิดว่าเขาจะทำอะไร กอร์ดอนตอบอย่างไม่ลังเล
เขาจะเอาเราออกไปหน่วยความจำคอมพิวเตอร์
ผมจ้องที่เขา มึนงง จากนั้นพูดว่า ทำไมคุณและผมเดินออกจากประตู กลับมาและทำมันด้วยตัวเราเอง
นั่นคือจุดผกผันทางกลยุทธ์ของอินเทล จุดหนึ่งภายในชีวิตของธุรกิจเมื่อรากฐานของมันกำลังเปลี่ยนแปลง จุดที่มันไม่สามารถทำอะไรที่ทำอยู่และคาดหวังจะอยู่รอดได้ต่อไปอีกแล้ว แอนดรูว์ โกรฟ ได้เอาธุรกิจออกไปจากหน่วยความจำคอมพิวเตอร์ บริษัทลงทุนอย่างหนัก และเริ่มแรกขยายการขาดทุนทางการเงิน
แต่ในที่สุดพลิกผันและกลายเป็นผู้นำตลาดภายในไมโครโพรเซสเซอร์ที่เรารู้จักกันวันนี้
แอนดรูว์ โกรฟ ได้กล่าวว่า ถ้าเราผิด เราจะตาย แต่บริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้ตาย เพราะว่าพวกเขาผิด ส่วนใหญตายเพราะว่าพวกเขาไม่ผูกพันตัวพวกเขาเอง พวกเชาเสียทรัพยากรที่มีคุณค่าของพวกเขา ในขณะที่พยายามทำการตัดสินใจ อันตรายยิ่งใหญ่ที่สุดคือ การอยู่นิ่ง
แอนดรูว์ โกรฟ ได้ระบุจุดพลิกผันทางกลยุทธ์ว่า เมื่อความสมดุลของพลังเปลี่ยนแปลงไปจากโครงสร้างเดิม จากวิถีทางเดิมชองการทำธุรกิจ และวิถีทางเดิมของการแข่งขัน ไปสู่สิ่งใหม่
แอนดรูว์ โกรฟ ได้อธิบายวิถีทางสองอย่างของการปฏิบัติการที่ช่วยธุรกิจของอินเทล สิ่งเหล่านี้เรียกว่า การท้าทายโต้เถียง และการเดินขบวนอย่างแน่วแน่
การท้าทายโต้เถียงคือ บริษัทมุ่งภายในและบุคคลสามารถโต้เถียงปัญหาอย่างเปิดเผยและท้าทายระหว่างกันไม่มองตำแหน่ง ภายในการค้นหาเพื่อคำตอบที่ดีกว่า การเดินขบวนอย่างแน่วแน่คือ การยอมรับว่าเวลาเพื่อการโต้เถียงจบแล้ว และบริษัทต้องต้องตัดสินใจอย่างชัดเจน ยอมรับและทำตามทุกคนที่เกี่ยวข้อง จุดมุ่งเปลี่ยนแปลงไปที่ภายนอก และทำงานด้วยกันทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น
นานมาแล้วถ้อยคำการลบล้างได้นิยมแพร่หลายโดยซิลิคอน แวลลีย์ ผู้บริหารตื่นตัวต่อการเปลี่ยนแปลง ที่จริงแล้ว โจเซฟ ชุมปีเตอร์ ภายใน Capltalism Socialism and Democracy ได้กล่าวว่า
ิ “แต่ภายในความเป็นจริงของทุนนิยม มันไม่ใช่การแข่งขันที่คิดกัน แต่การเเข่งขันจากผลิตภัณฑ์ใหม่ เทคโนโลยีใหม่ แหล่งของอุปทาน ประเภทใหม่ของการแข่งขัน โจมตีไม่เพียงแค่กำไรของบริษัทเดิม แต่เป็นรากฐานของพวกเขา และการมีชิตอยู่ของพวกเขา” เราอาจจะประหลาดใจที่รู้ว่าคำพูดอ้างอิงนี้ได้เขียนไว้เมื่อ ค.ศ 1942 การลบล้างได้เกิดขึ้นตั้งแต่รุ่งอรุณของเวลา มันเป็นเรื่องที่กระตุ้นความโมโหของนักวิชาการที่โต้เถียงแนวคิดของนวัตกรรมลบล้างขัดแยังกับเเนวคิดที่กว้างขึ้นของนวัตกรรม
แอนดรูว์ โกรฟ เป็นซีอีโอของอินเทลจาก ค.ศ 1987 ถึง 1998 เขาได้ถูกยกย่องอย่างกว้างขวางต่อการพลิกผันอินเทลจากผู้ผลิตชิปความจำ ไปเป็นผู้ผลิตไมโครโพรเซสเซอร์ใหญ่ที่สุดของโลก ระหว่างการเป็นซีอีโอ มูลค่าตลาดของอินเทล
ได้เพิ่มจาก 4 พันล้านเหรียญเป็น 197 พันล้านเหรียญ มูลค่าเพิ่มขึ้นอย่างน่าประหลาด 4825% แอนดรูว์ โกรฟ ได้เผชิญหลายจุดพลิกผันทางกลยุทธ์ ณ อินเทล
เขาได้เริ่มต้นการวิเคราะห์ของเขาโดยการสร้างพลังหกตัวกระทบต่อธุรกิจที่อาจจะนำไปสูจุดพลิกผันทางกลยุทธ์ กรอบข่ายนี้มีความสำคัญเมื่อเราทำการวิเคราะห์ธุรกิจใดก็ตาม
แอนดรูว์ โกรฟได้เสนอแนะโมเดลของพลังหกตัวเพื่อการระบุจุดผกผันทางกลยุทธ์ เขาได้เริ่มต้นกับโมเดลพลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วยการเพิ่มพลังตัวที่หกเข้ามาคือ ผลิตภัณฑ์ประกอบกัน ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้กล่าวถึงโมเดลพลังห้าตัวของอุตสาหกรรมภายในบทความเรื่อง How Competitive Forces Shape Strategy วารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด พลังหกตัวของแอนดูรว์ โกรฟ ได้แก่ 1 การแข่งขัน การประเมินคู่แข่งขันที่มีอยู่ภายในอุตสาหกรรม 2 คู่แข่งขันรายใหม่ การประเมินการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ และอุปสรรคของการเข้ามา 3 ลูกค้า การประเมินอำนาจการต่อรองของลูกค้า 4 ซัพพลายเออร์ การประเมินอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ 5 ผลิตภัณฑ์ทดแทน การประเมินผลิตภัณฑ์ทดแทน การใช้ทดแทนกันได้ดีแค่ไหน 6 ผลิตภัณฑ์ประกอบกัน การประเมินผลิตภัณฑ์ร่วม การใช้ร่วมกันได้ดีแค่ไหน
การเพิ่มพลังตัวที่หกของแอนดี้ โกรฟ มีรากฐานที่เข้มแข็งทางทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ ตำราเศรฐศาสตร์ยืนยันว่าทั้งผลิตภัณฑ์ประกอบกันและผลิตภัณฑ์ทดแทนมีอิทธิพลต่ออุปสงค์ภายในอุตสาหกรรม สุขภาพของอุตสาหกรรมขึ้นอยู่กับการมีอยู่ของอุปทานผลิตภัณฑ์ประกอบกันอย่างเพียงพอ เพื่อที่จะระบุจุดผกผันทางกลยุทธ์ แอนดรูว์ โกรฟได้เสนอแนะการตรวจสอบสภาพแวดล้อม เพื่อที่จะค้นหาการเปลี่ยนแปลง “10X” ของการเปลี่ยนแปลงพลังตัวใดของพลังหกตัวเหล่านี้ที่กระทบต่อโชคชะตาของธุรกิจ แอนดรูว์ โกรฟ ได้เรียกการเปลี่ยนแปลงใหญ่มากของพลังเหล่านี้ว่า 10 x Forces หมายถึงการเปลี่ยนแปลงสิบเท่า ดังนั้นเราต้องทำการวิเคราะห์พลังหกตัว และค้นพบว่าบางสิ่งบางอย่างภายในโลกได้มีการเปลี่ยนแปลงทางรากฐาน เราจะอยู่ ณ จุดผกผันทางกลยุทธ์
แอนดรูว์ โกรฟ เป็นเสาหนึ่งของซิลิคอน แวลลี่ย์ และเป็นสัญลักษณ์ของ
วิวัฒนาการของพิวเตอร์ไปทั่วโลก หนังสือทางธุรกิจของเขาได้กลายเป็นลัทธิคลาสสิคภายในซิลิคอน แวลลี่ย์ อย่างไร เบรน เชสคี ซีอีโอของแอร์บีเอ็นบี ได้กล่าวถึงมันว่าเป็นหนังสืออ้างอิงของเทคนิคการบริหารของเขา อีแวน วิลเลียมส์ ผู้ก่อตั้งร่วม ทวิทเตอร์ ได้แนะนำมันแก่บุคคลทุกคนของเขา
หนังสือเล่มนี้คือ High Output Management หนังสือทางธุรกิจพิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1983 ในขณะที่ซีอีโอของธุรกิจใหม่ปัจจุบันยังไม่ถอดผ้าอ้อม หรือแม้แต่เกิดเลย เมื่อเว็บไซต์ไม่ได้มีอยู่