INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

อะไรเกิดขึ้นกับพีเพิล เอกซ์เพรส เรื่องราวของการบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป

อะไรเกิดขึ้นกับพีเพิล เอกซ์เพรส เรื่องราวของการบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป

ความสำเร็จสามารถแพร่พันธุ์ความเชื่อมั่นเกินไปและความหยิ่งยะโส
แดนนี มิลเลอร์ อาจารย์ของมหาวิทยาลัยแมคกริลล์ได้สร้างถ้อยคำ ” อิคารัส พาราดอกซ์ ” ภายในหนังสือ1990 ของเขาชื่อ “The Icarus Paradox” อธิบายวิถีทางที่ธุรกิจมักจะล้มเหลวภายหลังจากการบินสูง
แดนนี มิลเลอร์ ใช้ตำนานของอิคารัสอธิบายบริษัทที่บินสูงหลายบริษัทใกล้ดวงอาทิตย์เกินไปอย่างไร เขากล่าวว่า ความสำเร็จสามารถนำไปสู่ความล้มเหลว นั่นคือพาราดอกซ์
ผู้บริหารของบริษัทล้มเหลวที่จะมองเห็นการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมรายรอบพวกเขา ประยุกต์ใช้สูตรก่อนหน้านี้เพื่อความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง และในที่สุดยุ่งยากจากการตกต่ำอย่างรุนเเรง ทำนองเดียวกัน อาจารย์ฮาร์วาร์ด
เคลย์ตัน คริสเทนเซน สังเกตุว่าบริษัทนวัตกรรมล้มเหลวที่จะมองเห็นการคุกคามอย่างมีเหตุผลภายในสภาพแวดล้อมการแข่งขันจนกระทั่งสายเกินไปอย่างไร บริษัทที่ครั้งหนึ่งเป็นผู้ก่อตั้งที่สร้างสรรค์และตายไป เพราะว่าพวกเขาสูญเสียข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแรกของพวกเขา เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้อ้างถึงปรากฏการณ์นี้เป็นทางสองแพร่งของนักนวัตกรรมภายใน The Innovator’s Dilemma พิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1996 ทางสองแพร่งของนักนวัตกรรม เป็นการตัดสินใจที่ธุรกิจต้องทำระหว่างการตอยสนองความต้องการในขณะนี้ของลูกค้าของพวกเขา หรือการรับเอานวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่
ตอบสนองความต้องการในอนาคตของพวกเขา
“Innovator’s Dilemma” เป็นผลงานที่มีชื่อเสียงของอาจารย์ฮาร์วาร์ด เคลย์ตัน
คริสเตนเซน มันได้ขยายแนวคิดของเทคโนโลยีลบล้าง ถ้อยคำที่เขาสร้างภายในบทความ 1995 “Disruptive Technologies : Catching the Wave” ถ้อยคำเทคโนโลยีลบล้างได้ถูกอธิยายลึกลงครั้งแรกด้วยหนังสือเล่มนี้ แต่ถ้อยคำต่อมาได้ถูกเปลี่ยนแปลงเป็นนวัตกรรมลบล้างภายในหนังสือเล่มต่อมา – The Innovator’s Solution นวัตกรรมแบบลบล้าง
เป็นนวัตกรรมที่สร้างตลาดใหม่และเครือข่ายคุณค่า ในที่สุดลบล้างตลาดเดิม
ที่มีอยู่แล้ว และทดแทนผลิตภัณฑ์เดิม เคลย์ตัน คริสเตนเซนได้แสดงบริษัทที่ยิ่งใหญ่บรรลุความสำเร็จสามารถ
“ทำทุกสิ่งทุกอย่างถูกต้อง” และยังคงสูญเสียความเป็นผู้นำตลาดอย่างไร
หรือแม้แต่ล้มเหลว เมื่อคู่แข่งขันที่ไม่คาดหวังลุกขึ้นมาและยึดครอง
ตลาด บริษัทที่บรรลุความสำเร็จกลายเป็นอุปสรรคอย่างแท้จริงภายในการเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและเทคโนโลยี มันเกี่ยวกับความล้มเหลวของบริษัทที่มีชื่อเสียงต่อความสามารถของนวัตกรรมและดำเนินการ บริษัที่
ผู้บริหารส่วนใหญ่ชื่นขมและพยายามลอกเลียนแบบ
The Innovator’s Dilemma พยายามตอบทำไมบริษัทที่บรรลุความสำเร็จ
มักจะสะดุดลง เมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงลบล้างภายในเทคโนโลยี หนังสือของเคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้ให้กรอบข่ายทางกลยุทธ์แก่บริษัทใดก็ตามที่ต้องการหลีกเลี่ยงการกลายเป็นล้าสมัยภายในเศรษฐกิจที่สร้างสรรค์และก้าวไปอย่างรวดเร็วของวันนี้ เขาได้อธิบายบริษัทพลาดคลื่นลูกใหม่ของอุตสาหกรรมอย่างไร ไม่ว่าอุตสาหกรรมอะไร บริษัทที่บรรลุความสำเร็จด้วยผลิตภัณฑ์ที่มั่นคงจะถูกผลักไปทางข้าง ถ้าผู้บริหารไม่รู้อย่างไรและเมื่อไรที่จะละทิ้งการปฏิบัติธุรกิจสมัยเดิม
ถ้อยคำ อิคารัส พาราดอกซ์ อ้างถึงปรากฏการณ์ของธุรกิจล้มเหลวทันที
ภายหลังช่วงเวลาหนึ่งของความสำเร็จ ตรงที่ความล้มเหลวนี้เกิดขึ้นจาก
องค์ประกอบที่นำไปสู่ความสำเร็จเริ่มแรกของพวกเขา มันได้พาดพิงถึงอิคารัสของตำนานกรีกตกทะเลตาย บิดาอิคารัส เดดาลูส เป็นนักประดิษฐ์ที่ถูกขอให้สร้างเขาวงกตแก่
กษัตรย์ ไมนอส ภายหลังงานของเขาเสร็จเรียบร้อย กษัตรย์ไมนอส ไม่ยอม
ใหดาดาลูสไปไหน และได้เนรเทศเดดาลลูสและลูกชายของเขาไปที่เกาะกลางทะเลเเห่งหนึ่ง ด้วยความตั้งใจที่จะหลบหนี เดดาลูส ได้สร้างปีกเพื่อตัวเขาเองและลูกชายของเขา อิคารัส ด้วยการติดขนนกบนแผ่นไม้ยาวด้วยขี้ผึ้ง
อิคารัสหลงไหลกับการคิดค้น และกระหายที่จะทดลองบิน เดดาลูสได้สอน
อิคารัสบินด้วยการคิดค้นของเขาอย่างไร แต่เตือนอิคารัสให้บินสูงพอประมาณเท่านั้น ไม่ต่ำเกินไปหรือสูงเกินไป การบินหลบหนีออกจากคุกบรรลุความสำเร็จ แต่อิคารัสละเลยคำแนะนำของบิดาของเขา เริ่มต้นได้ความเชื่อมั่นภายในความสามารถของเขาที่จะบิน และกล้าหาญมากขึ้น ในที่สุดเขาบินสูงเกินไป ใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป และความร้อนจากดวงอาทิตย์ทำให้ขี้ผึ้งละลาย
ปีกของเขาได้แยกจากกัน และเขาได้ดิ่งลงอย่างหมดหนทางสู่โลกของเขา
พาราดอกซ์ของอิคารัส คือทักษะและเทคโนโลยีของเขานำเขาไปสู่อิสรภาพ
และในที่สุดนำเขาไปสู่การเสียชีวิ ดังนั้นเราดูเหมือนขัดเเย้งกัน อิคารัค
พาราดอกซ์ แสดงว่าพฤติกรรม หรือเส้นทางโคจรเดิมที่ทำให้บริษัทบรรลุความสำเร็จ นำไปสู่การตกต่ำของพวกเขาอย่างไร
แดนนี มิลเลอร์ พบภายในการวิจัยของเขาว่าชัยชนะและจุดแข็งของบริษัท
มักจะสามารถเป็นสาเหตุของความล้มเหลวทางกลยุทธ์ในอนาคตของพวกเขา
แดนนี มิลเลอร์ ได้กล่าวถึงสาเหตุที่สำคัญอย่างหนึ่งของความล้มเหลวทางกลยุทธ์คือ หลุมพรางความเป็นผู้นำ
ความสำเร็จสามารถเป็นหลุมพราง แดนนี มิลเลอร์ พบว่าความสำเร็จอย่างสม่ำเสมอโน้มเอียงที่จะเสริมแรงมุมมองโลกของผู้นำ และผูกมันอย่างตายตัวกับกลยุทธ์ และกระบวนการที่สร้างความสำเร็จในอดีต ทำให้ผู้นำคนเดียวกันเหล่านี้กลายเป็นมีความเชื่อมั่นเกินไป ชอบกำหนดกลยุทธ์บนความพอใจของพวกเขา
ภายในบทความ 1992 แดนนี มิลเลอร์ มองว่าบริษัทที่บรรลุความสำเร็จโน้มเอียงที่จะล้มเหลว เนื่องจากจุดเเข็งและชัยชนะในอดีตของพวกเขาทำให้เกิดความเชื่อมั่นเกินไป และกล่อมพวกเขาไปสู่ความพึงพอใจ ตามเเดนนี มิลเลอร์แล้วความสำเร็จล่อใจบริษัทไปสู่ความล้มเหลวด้วยการกระตุ้นความเชื่อมั่นเกินไป การพูดโอ้อวด และความพึงพอใจ
เมื่อการเปลี่ยนแปลงทางสภาพเเวดล้อมเกิดขึ้น และมองไม่เห็นต่อบริษัทที่สวมปิดตาม้าด้วยความสำเร็จของพวกเขาเอง ความล้มเหลวที่จะมองเห็นการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมนี้ได้ถูกอ้างเป็น จุดหักเหทางกลยุทธ์
แอนดี้ โกรฟ ซีอีโอของอินเทล ได้สร้างถ้อยคำจุดหักเหทางกลยุทธ์ภายในหนังสือของเขา “Only the Paranoid Survive” ความสำเร็จทำให้เกิดความหลงพอใจ ความหลงพอใจทำให้เกิดความล้มเหลว ความหวาดระเเวงเท่านั้นทำให้อยู่รอด ผมเชื่อมั่นต่อคุณค่าของความหวาดระเเวง
จุดหักเหทางกลยุทธ์ เป็นการเปลี่ยนแปลงภายในอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สามารถสร้าง “หุบเหวแห่งความตาย” ต่อผู้นำอุตสาหกรรม
ถ้าพวกเขาไม่ละทิ้งสูตรความสำเร็จก่อนหน้านี้ เเละค้นหาสูตรใหม่ แอนดี้ โกรฟ ได้อธิบายจุดหักเหทางกลยุทธ์เป็นช่วงเวลาที่บริษัทต้องตอบสนอง
ต่อการเปลี่ยนแปลงที่ยุ่งเหยิง หรือไม่บริษัทต้องเชิญกับการตกต่ำลง จุดหักเหทางกลยุทธ์อาจจะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี การ
เกิดขึ้นของนวัตกรรมลบล้าง
ตามแอนดรูว์ โกรฟ ความสามารถรับรู้ลมที่เปลี่ยนแปลงไป และใช้การกระทำที่เหมาะสม ก่อนที่เราทำให้เรือของเราจมสำคัญต่ออนาคตของธุรกิจของเรา บริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้ตายเพราะว่าพวกเขาทำไม่ถูกต้อง ส่วนใหญ่ตายเพราะว่าพวกเขาไม่ผูกพันตัวพวกเขาเอง พวกเขาเสียทรัพยากรที่มีคุณค่า
ของพวกเขา ในขณะที่ยายามทำการตัดสินใจ อันตรายยิ่งใหญ่ที่สุดเกิดขึ้นจากเพียงแค่ยืนนิ่ง

บริษัทที่ยิ่งใหญ่ครั้งหนึ่งล้มเหลวได้อย่างไร จิม คอลลินส์ เตือนว่าบริษัทยิ่งใหญ่บางบริษัทภายในประวัติศาสตร์สร้างการทำลายตัวเองอย่างไม่รู้สึก และถ้ามันสามารถเกิดขึ้นต่อพวกเขา ถ้าเราคิดว่าเรามีภูมิคุ้มกัน เราอยู่บนเส้นทางไปสู่การตกต่ำแล้ว เขาได้อธิบายการตกต่ำของบริษัทเป็นระยะของโรค มันเป็นโรคที่รักษาได้ง่ายถ้าตรวจพบแต่เริ่มแรก แต่กระนั้นมันยากที่จะตรวจพบโรคภายในระยะเเรก มันยากมากขึ้นที่จะรักษาต่อมา แต่ง่ายขึ้นที่จะตรวจพบต่อจากนั้น ทุกบริษัทไม่ว่าบรรลุความสำเร็จแค่ไหนสามารถล้มเหลวได้
คำถามสำคัญคือ เรารู้อย่างไรถ้าเรากำลังอยูบนขอบของการตกต่ำ และเราสามารถฟื้นฟูมันอย่างไร ตลอดสี่ปีของการวิจัย จิม คอลลินส์ ได้ค้นพบว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่ส่วนใหญ่ตกลงไปห้าระยะของการตกต่ำที่สามารถตรวจพบ
แต่ต้นและหลีกเลี่ยงได้
หนังสือ “How the Mighty Fall” ของ จิม คอลลินส์ ได้อธิบายขั้นตอนห้าขั้นของการตกต่ำขอบริษัท
ระยะที่หนึ่ง ความหยิ่งยะโสที่เกิดจากความสำเร็จ
ความหยิ่งยะโสอ้างถึงความภูมิใจหรือความโอหังเกินไป ความภูมิใจมาก่อนการทำลาย ระยะเเรกเริ่มต้นเมื่อบุคคลกลายเป็นความพึงพอใจเกี่ยวกับความสำเร็จ และมองว่านี่เป็นความถูกต้องที่ควรจะรักษาไว้เพื่อบริษัทของพวกเขา พวกเขาลืมอะไรที่รับผิดชอบเริ่มแรกความสำเร็จของพวกเขา บุคคลเริ่มต้นเชื่อว่าความสำเร็จจะมีอยู่ต่อไป ไม่ว่าบริษัทจะตัดสินใจทำหรือไม่ทำอะไร บุคคลกลายเป็นเชื่อมั่นเกินไป และลืมรากฐานที่แท้จริงของพวกเขา บุคคลเริ่มต้นถือความสำเร็จเป็นของตาย สูญเสียความกระหายเพื่อการเรียนรู้ ไขว้เขวต่อด้านที่ไม่เป็นแกน และสับสน ทำไม และอะไร ของพวกเขา ความหยิ่งยะโสที่เกิดจากความสำเร็จจะนำไปสู่ขั้นตอนที่สอง
ระยะที่สอง การแสวงหามากขึ้นอย่างไม่มีวินัย
บริษัทแสวงหาการเจริญเติบโตมากขึ้นด้วยการก้าวไปอย่างไร้วินัยที่ไม่สอดคล้องกับธุรกิจแกนของพวกเข ความใหญ่จะสับสนกับความยิ่งใหญ่ ภายในขั้นตอนนี้ เราจะไม่บุคคลที่เหมาะสมเพียงพอจะนั่งเก้าอี้ที่สำคัญได้
ค่านิยมแกนได้ถูกละทิ้ง บริษัททำการรุกอย่างไร้เหตุผลภายในด้านที่ไม่น่าสนใจต่อบริษัท มันเกิดขึ้นว่าบุคคลที่มีอำนาจต้องการเจริญเติบโตอย่างรวด
เร็ว ตามกฏของแพคการ์ด จิม คอลลินส์ ยินยันว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่น่าจะตายด้วยการไม่ย่อยจากการยึดครองมากเกินไป มากกว่าการหิวโหยด้วยการ
ค้นหาโอกาสไม่กี่อย่าง
ระยะที่ 3 การไม่ยอมรับความเสี่ยงภัยและอันตราย
เมื่อบริษัทก้าวไปสู่ระยะที่สาม สัญญานเตือนภายในเริ่มต้นเพิ่มขึ้น แต่กระนั้นผลลัพธ์ยังคงเข้มแข็งเพียงพอ อธิบายให้พ้นจากข้อมูลที่วุ่นวายได้ หรือเสนอแนะว่าความยุ่งยากจะชั่วคราว แทนการเผชิญหน้ากับข้อเท็จจริงที่โหดร้าย บริษัทจะปรับปรุงองค์การอย่างเรื้อรัง ทุกสิ่งดูดีจากภายนอก แต่สัญญานเตือนการตกต่ำกำลังปรากฏขึ้น ณ ระยะนี้ ผู้นำได้ลดค่าข้อมูลทางลบ และขยายข้อมูลทางบวก หรืออธิบายเหตุผลให้พ้นตัว ผู้นำเริ่มต้นกล่าวหาปัจจัยภายนอกต่อความพ่ายแพ้ ไม่ใช่ยอมรับความรับผิดชอบ การอภิปรายบนพื้นฐานข้อเท็จจริงหายไปในที่สุด
ระยะที่สี่ การทำทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อความอยู่รอด
ระยะที่สี่ได้เริ่มต้นเมื่อบริษัทได้ตอบสนองต่อการตกต่ำด้วยกระสุนเงิน : ข้อแก้ปัญหาที่วิเศษ ภายในนิทานชาวบ้าน กระสุนหล่อจากเงินมักจะเป็นอาวุธอย่างหนึ่งที่ใช้ต่อสู้มนุษย์หมาป่า ถ้อยคำกระสุนเงินเป็นการเปรียบเทียบต่อข้อแก้ปัญหาเรียบง่ายดูเหมือนวิเศษแก้ปัญหาที่ยุ่งยากด้วย
การตกต่ำได้กลายเป็นมองเห็นต่อบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์การ
มันเป็นสัญชาติญานทำทุกสิ่งทุกอย่าง ผู้นำคิดที่จะพลิกผันการตกต่ำภายในระยะนี้ แต่จุดสำคัญไม่ได้เป็นการทำทุกสิ่งทุกอย่างด้วยความลนลาน เราต้องคิดอะไรไม่ทำด้วยวิถีทางจุดมุ่ง เพื่อที่จะก้าวออกไปจากระยะ
ที่สี่ การพลิกเกมหรือข้อแก้ปัญหากระสุนเงินอะไรก็ตาม ผลลัพธ์เริ่มแรกจากการกระทำอาจจะเป็นบวก แต่มันไม่อยู่อย่างยาวนาน
ระยะที่ห้า การยอมแพ้หรือตาย
ณ ระยะสุดท้าย บริษัทค่อยถลำลึกลงไปสู่เหว บริษัทอยู่ ณ ระยะที่สี่นานเท่าไร บุคคลยิ่งพยายามค้นหาข้อแก้ปัญหาที่วิเศษมากขึ้น การตกต่ำลงไปข้างล่างของมันยิ่งรวดเร็วขึ้นเท่านั้น ในที่สุดทรัพยากรการเงินแห้งลง และบุคคลไม่พยายามต่อ บริษัทยังคงติดหล่มภายในระยะที่สี่นานเท่าไร ยึดซ้ำกระสุนเงิน บริษัทน่าจะควงสว่านไปสู่ระยะที่ห้ามากขึ้น
และในที่สุดผู้นำยอมแพ้ความกล้าหาญและความหวัง ณ จุดนี้ โดยปรกติเรามีสองเส้นทางที่บริษัทใช้ ยอมแพ้และขายบริษัท หรือดำเนินต่อไปจนมันหมดทางเลือก
ขั้นตอนห้าขั้นไม่ควรจะถูกมองว่าเป็นโชคชะตา บริษัทหลายบริษัทได้พลิกฟื้นกลับมาได้ เรายิ่งมองเห็นสัญญานเตือนเร็วเท่าไร เราน่าจะพลิกผันการตกต่าได้รวดเร็วมากขึ้นเท่านั้น ที่จริงแล้วมุมมองการต่อตกต่ำของบริษัทของจิม
คอลลินส์ คล้ายคลึงกับแนวคิดของอิคารัส พาราดอกซ์ ของแดนนี่ิ มิลเล่อร์

ณ วันศุกร์ตอนบ่ายของเดือนเมษายน ลมแรงและฝนตกเล็กน้อย ภายในอาคารผู้โดยสารทางเหนื้อ ท่าอากาศยานนานาชาติ นีวาร์ค โดนัลด์ เบอร์
ซีอีโอของพีเพิล เอกซ์เพรส แอร์ไลน์ มองออกไปทางหน้าต่างจากสำนักงาน
ที่ตกแต่งอย่างเรียบง่ายของเขา และพิจารณาว่าบริษัทของเขาก้าวไปไกล
แค่ไหนเมื่อสามปีที่ผ่านมา และบริษัทจะก้าวไปไกลแค่ไหนในอนาคต พีเพิล เอกซ์เพรส เป็นสายการบินที่เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วที่สุดภายในอุตสาหกรรม
เราทุกคนต้องเลือก ครั้งหนึ่งบุคคลบางคน กล่าวว่า ระหว่างความสมบูรณ์ของชีวิตและความสมบูรณ์ของงาน ณ พีเพิล เอกซ์เพรส แอรไลน์ ผู้ก่อตั้งต้องการทั้งสอง – เพื่อบุคคลทุกคน บรรดาตำนานของผู้ประกอบการอเมริกันทุกคน
ภายในสี่ปี เขาได้สร้างสายการบินใหญ่ที่สุดลำดับเก้าภายในอเมริกา การเริ่มต้นด้วยบุคคลเพียง 250 คน โดนัลด์ เบอร์ ได้รับอิทธิพลจากผู้ประกอบการสายการบินชาวอังกฤษ เฟรดดี้ เลเกอร์ รุกคืบเขาไปสู่การเดินทางอากาศต้นทุนต่ำที่ดึงดูดสื่ออย่างมากเมื่อ ค.ศ 1970 พีเพิล เอกซ์เพรส ได้เปิดตัวเมื่อ ค.ศ 1981 ด้วยเที่ยวบินโบอิ้ง 737 ระหว่างนีวาร์ค นอร์โฟลค โคลัมบัส คลีฟแลนด์ บัฟฟาโล แจคสันวิลล์ และเมืองที่คล้ายกัน เราอาจจะสังเกตุว่าทุกเมืองเหล่านี้ไม่ได้เป็นศูนย์ใหญ่ เมืองและสนามบินเล็กเก็บเงินล่วงหน้าน้อย ทำให้ราคาไม่แพงแก่บรรดาสตาร์ทอัพ ทุกที่นั่งบนพีเพิล เอกซ์เพรส เป็น ที่นั่งชั้นประหยัด บุคคลทุกคนเป็นส่วนหนึ่งของพีเพิล
พีเพิล เอกซ์เพรส เป็นผลลัพธ์ของกฏหมายผ่อนคลายข้อบังคับสายการบิน ค.ศ 1970 ด้วยการบริหารที่สร้างสรรค์และเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว พีเพิล เอกซ์เพรส สามารถแข่งขันได้กับสายการบินเดิมภายในตลาดภูมิภาค สายการบินมีชื่อเสียงจากความเรียบง่าย มันเป็นที่ดึงดูดแก่ลูกค้าบางประเภท ผู้
ก่อตั้ง ดอน เบอร์ มีความลุ่มหลงของชีวิตมานานกับการบิน ตอนเป็นเด็กเขาได้อ้อนวอนพ่อเเม่นำเขาไปสนามบินดูเครื่องบิน
ด้วยการผ่อนคลายข้อบังคับ ใครก็ตามด้วยการหนุนหลังทางการเงินสามารถเริ่มต้นสายการบินได้ ผู้ประกอบการรับรู้ว่าเรามีตลาดไม่ใช้ประโยชน์ยิ่งใหญ่
ของบุคคลที่ต้องการบิน แต่ไม่เคยสามารถรับภาระค่าโดยสารที่แพงได้ ดังนั้นประตูได้ถูกเปิดแก่สายการบินเหมือนเช่นพีเพิล เอกซ์เพรส
ิ มันเป็นความคิดของดอน เบอร์ที่จะเเนะนำ ค่าโดยสารราคาถูก ณ บริษัทใหม่ของเขา เพื่อที่จะเพิ่มจำนวนผู้โดยสาร ตลอดหลายปี ดอน เบอร์ ไม่ยอมรับการบริหารบริษัทแบบระบบราชการ ด้วยการไม่ใช้โครงสร้างหลายลำดับชั้น พีเพิล เอกซ์เพรสมีสามระดับการบริหารเท่านั้น พวกเขาไม่มีรองประธานหรือเลขานุการ บุคคลถูกคาดหวังให้ร่วมความรับผิดชอบของการช่วยบริษัทดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพและราบรื่น การกำหนดให้พวกเขาทำงานแตกต่างกันหลายอย่าง
พีเพิล เอกซ์เพรส ถูกก่อตั้งบนหลักการที่บุคคลควรจะมีส่วนได้เสียภายในบริษัท เหตุผลเบื้องหลังนี้คือ ถ้าบุคคลทุกคนเป็นเจ้าของแล้ว ความผูกพันนี้ทำให้พวกเขามีประสิทธิภาพมากขึ้น ที่จริงแล้วเมื่อพวกเขาถูกว่าจ้าง บุคคลถูกกำหนดให้ซื้อหุ้นของบริษัท 100 หุ้น ราคาส่วนลด 70% ความสัมพันธ์เฉพาะนี้ระหว่างบุคคลและบริษัททำให้ตันทุนแรงงานต่ำลง และประสิทธิภาพสูงขึ้น
ดอน เบอร์ ได้สร้างสายการบินบนพื้นฐานการเดินทางต้นทุนต่ำ และโครงสร้างองค์การที่แบน ด้วยการกำหนดค่าโดยสารที่ต่ำอย่างคิดไม่ถึง
การทำให้พีเพิล เอ็กซ์เพรสแยกออกมาจากสายการบินอื่น ด้วยการให้หุ้นแก่บุคคลภายในบริษัท ดอน เบอร์สามารถสร้างผล
กระทบสูงมากต่อประสิทธิภาพ พีเพิล เอ็กซ์เพรส มีต้นทุน-ที่นั่ง-ไมล์ ต่ำสุด
ต่อทุกสายการบินภายในต้น ค.ศ 1980 การทำให้บริษัทเสนอค่าโดยสารที่
ต่ำกว่าคู่เเข่งขันอย่างมีกำไร เมื่อ ค.ศ 1985 ดอน เบอร์ ได้ซื้อฟรอนเทียร์
แอร์ไลน์
การทำให้พีเพิล เอ็กซ์เพรส เป็นสายการบินใหญ่ที่สุดลำดับห้าของประเทศ
เมื่อดอน เบอร์ อายุ 45 ปี ก่อตั้งพีเพิล เอกซ์เพรส เขามีความฝันของสาย
การบินในอนาคต เขาจินตนาการสายการบินต้นทุนต่ำที่จะกลายเป็นสายการบินที่สำคัญของประเทศ และวางตั๋วเครื่องบินภายในการยื่นถึงมวลชน และความฝันของการบริหารมันด้วยระบบราชการหรือลำดับชั้นน้อยที่สุด มันควรจะเป็นสถานที่ตรงที่บุคคลบริหารตัวพวกเขาเอง และปฏิบัติงานหลายอย่าง ตรงที่บุคคลเป็นเจ้าของ และตรงที่ความกระตือรือร้นของบุคคล ถ่ายทอดเป็นการบริการลูกค้าคุณภาพสูง
โดนัลด์ เบอร์ จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยแสตนฟอร์ด และได้รับเอ็มบีเอจากคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด เมื่อ ค.ศ 1973 เขาได้ถูกว่าจ้างโดยเท็กซัส อินเตอร์ แนชั่นแนล แอร์ไลน์
จากนั้นเขาถูกแต่งตั้งเป็นซีอีโอ แต่ได้ลาออกหกเดือนต่อมา เพื่อที่จะค้นหาความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ขึ้น เมื่อ ค.ศ 1981 เขาได้เปิดตัวพีเพิล เอ็กซ์เพรส ภายในมุมของอาคารผู้โดยสารทางเหนือของสนามบิน
ด้วยการมีนักบินช่วยขนสัมภาระและผู้เชี่ยวชาญการเงินบริการบนเครื่องบิน
พีเพิล เอกซ์เพรส ได้กลายเป็นสายการบินมีประสิทธิภาพมากที่สุด และด้วยการให้เงินเดือนพอประมาณแก่บุคคล และความไว้วางใจราคาหุ้นที่เพิ่มสูงขึ้นและการแบ่งกำไรทำให้พวกเขามีความสุข การรักษาต้นทุนของผู้โดยสารบินต่อไมล์เพียงแค่เงินเหรียญอเมริกัน ทำให้เป็นสายการบินต้นทุนต่ำที่สุดภายใน
ทุกสายการบิน

พีเพิล เอกซ์เพรส แอรไลน์ เป็นสายการบินต้นทุนต่ำ ดำเนินงานตั้งแต่ ค.ศ 1981 ถึง ค.ศ 1987 บริษัทก่อตั้งโดยดอน เบอร์ ลาออกจาก เท็กซัส อิน
เตอร์แนชั่นแนล ของแฟรงค์ โลเร็นโซ ในที่สุดพีเพิล เอกซ์เพรส ถูกบังคับให้ขายตัวมันเองทั้งหมดแก่ เท็กซีส แอร์ คอรปอเรชั่น 125 ล้านเหรียญ
บุคคลอาจจะสงสัยทำไมสายการบินหนึ่งล้มเหลว และอีกสายการบินหนึ่งบรรลุความสำเร็จ นับตั้งแต่มองผ่านสายการบินสองสายเหล่านี้ดูเหมือนมีกลยุทธ์เหมือนกันมาก ทั้งสองสายการบินมุ่งหมายที่ค่าโดยสารต่ำ ด้วยการบริการที่มีคุณภาพ ทำไมพีเพิล เอกซ์เพรส ล้มเหลว เซ้าธ์เวสท์ บรรลุความสำเร็จ
เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ เป็นสายการบินบรรลุความสำเร็จมากที่สุดเมื่อ ค.ศ 1990 ตลอดทศวรรษ พวกเขาเป็นสายการบินภายในประเทศเดียวเท่านั้นทำกำไร และประสิทธิภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขันภายในการบริการลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ จุดสำคัญภายในความสำเร็จของเซ้าธ์เวสท์อยู่ที่วัฒนธรรมบริษัทเฉพาะ และการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา
พีเพิล เอกซ์เพรส ได้พังทลายเนื่องจากโดนัลด์ เบอร์ ได้ขยายตัวมันรวดเร็วจนเกินไป และต่อสู้ตัวต่อตัวกับสายการบินที่สำคัญก่อนที่เขาพร้อม ภายในห้าปีของการก่อตั้งพีเพิล เอกซ์เพรส บริษัทได้ซื้อฟรอนเทียร์ และกลายเป็นสายการบินใหญ่ที่สุดลำดับห้าภายในประเทศ เนื่องจากโครงสร้างพิ้นฐานและทรัพยากรดำเนินงานไม่สอดคล้องกับการขยายตัวอย่างรวดเร็ว พีเพิล เอกซ์เพรส ได้เผชิญกับการขาดทุนครั้งแรกของพวกเขา สไตล์การบริหารได้เปลี่ยนแปลงไป มันเปลี่ยนแปลงจากสไตล์การบริหารแบบมีส่วนร่วมและองค์การแบบครอบครัว ไปเป็นสไตล์การบริหารสมัยเดิมมากขึ้น โดนัลด์ เบอร์ควบคุมสายการบิน และเริ่มต้นบังคับนโยบาย และมันกลายเป็นเสี่ยงภัยต่อบุคคลที่จะพูด บุคคลหนึ่งของการจ้างงานตลอดชีพ ณ พีเพิล เอกซ์เพรส ได้ถูกไล่ออก เมื่อเธอเริ่มต้นถามคำถามและวิจารณ์เกี่ยวกับการดำเนินงานบางด้าน
แนวคิดการบริหารของดอน เบอร์ รวมทั้งโครงสร้่างแบบลีน และการฝึกอบรมบุคคลทุกคนข้ามสายงาน แม้แต่ผู้บริหารระดับสูง ทำให้เขามีชื่อเสียงเป็น
นักนวัตกรรม แต่ความคิดที่ผิดแบบแผนทำร้ายบริษัทเมื่อพวกเขาเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว
วิถีทางอย่างหนึ่งที่บริษัทเจริญเติบโตคือ การซื้อบริษัทอื่น โดยปรกตินี่เป็นบริษัทใหญ่ซื้อบริษัทเล็ก เมื่อ ค.ศ 1985 พีเพิล เอกซ์เพรส รู้สึกคล้ายกับ
พวกเขาเป็นบริษัทใหญ่ ดังนั้นพีเพิล เอกซ์เพรส ได้ตัดสินใจซื้อฟรอนเทียร์ แอรไลน์ การซื้อบริษัทและการขยายตัวได้ต่อเนื่อง พวกเขาได้ซื้อสายการบินเล็กสองสาย
บริการเส้นทางไปสู่นิว อิงค์แลนด์ และฟลอริดา พีเพิล เอกซ์เพรส ได้ขยายตัวเที่ยวบินข้ามมหาสมุทรแอตแลนติค ด้วยการเพิ่มบริการ 747
การซื้อฟรอนเทียร์ แอรไลน์ ไม่เพียงแค่ภาระพีเพิล เอกซ์เพรสด้วยหนี้สินที่ไม่ต้องการเท่านั้น แต่มันเป็นผู้โดยสารฟรอนเทียร์ แอรไลน์ บาดหมางกับวิถีทางเรียบง่าย และทำให้เกิดต่อสู้ทางแรงงานกับบุคคลของฟรอนเทียร์ แอรไลน์ ด้วยภาระหนี้สินที่หนัก พีเพิล เอกซ์เพรส ได้ตัดสินใจเปลี่ยนแปลงปรัชญา
ของพวกเขา และ
ล่อนักเดินทางธุรกิจ ห้องโดยสารถูกออกแบบใหม่ที่จะรวมส่วนของที่นั่งชั้นหนึ่ง พีเพิล เอกซ์เพรส พยายามปรับตัวกับสถานการณ์แบกภาระหนี้สิน การตลาดได้เปลี่ยนแปลงจากบุคคลธรรมดาไปเป็นนักเดินทางธุรกิจที่จ่ายค่าโดยสารสูงขึ้น สายการบินไร้ชั้นของ “เดอะ พีเพิล” ในขณะนี้มีที่นั่งชั้นหนึ่ง และแบบแผนราคาถูกที่บุคคลทกคนจ่ายราคาเหมือนกันได้ถูกยกเลิกไป มันเป็นการทรยศของตราสินค้าและฐานลูกค้า เกิดขึ้นจากการขยายตัวอย่างรวดเร็วเกินไปของพวกเขา
ภายหลังการขาดทุน 27.5 ล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 1985 พีเพิล เอกซ์เพรส ได้ยุ่งยากกับการขาดทุนสูง 58 ล้านเหรียญภายในไตรมาสแรกของ ค.ศ 1986 พีเพิล เอกซ์เพรส ไม่สามารถรับภาระการขาดทุนต่อไป แบกภาระด้วยหนี้สินมากกว่า 600 ล้านเหรียญ และการจ่ายดอกเบี้ยของมัน
ในที่สุดหนี้สินมากมายได้พิสูจน์เป็นความหายนะของพีเพิล เอกซ์เพรส
ด้วยสายการบินถูกบังคับให้ทำงานกับธนาคารลงทุน เมื่อพวกเขาต้องมองหา
ผู้ซื้อและวิถีทางออกจากความยุ่งยาก พีเพิล เอ็กซ์เพรส ถูกซื้อโดยเท็กซัส แอร์ คอรปเรชั่น และรวมกับคอนติเนนทอล แอรไลน์ เมื่อ ค.ศ 1987
เราเคยสงสัยทำไมพีเพิล เอกซ์เพรส ล้มเหลว นี่เป็นเหตุผลยิ่งใหญ่ที่สุด
เรื่องราวทำนองอิคารัสของการบินใกล้ดวงอาทิตย์จนเกินไป

ความคิดการบริหารของดอน เบอร์ มีทั้งโครงสร้างแบบลีน และการฝึกอบรมบุคคลทุกคนข้ามหน้าที่ รวมทั้งผู้บริหารระดับสูง ทำให้เขามีชื่อเสียงเป็นนักนวัตกรรมคนหนึ่ง แต่นักวิเคราะห์ได้กล่าวว่าความคิดที่ผิดประเพณีเหล่านี้ได้ทำร้ายบริษัทเมื่อมันเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว พวกเขายังคงไม่มีเลขานุการ
พวกเขาค่อนข้างภูมืใจต่อข้อเท็จจริง แต่เราได้พยายามโทรศัพท์พวกเขา
พวกเขามีเพียงแค่บุคคลบางคนเช่นซีเอฟโอ แต่มันสายเกินไปเเล้วในขณะนี้
ผู้ถือหุ้นของพีเพิล เอ็กซ์เพรส ได้อนุมัติการขายมันแก่เท็กซัส แอร์ คอร์ป
นโยบายการว่าจ้างบุคคลวัยหนุ่มสาว ขาดประสบการณ์ และรายได้ต่ำ ดึงดูด
ด้วยการแบ่งกำไร และโอกาสก้าวหน้าอยางรวดเร็ว ของ ดอน เบอร์ บรรลุความสำเร็จเมื่อบริษัทเล็กและทำกำไร แต่เมื่อการทำกำไรหยุดลง นักบินที่มีประสบการณ์และสายงานสนับสนุนหลายคนได้ถูกว่าจ้างไปโดยสายการบิน
ที่ให้รายได้ดีกว่า
พวกเขาได้จัดตั้งตัวพวกเขาเองด้วยองค์การแบบลีนด้วยไม่มีความอ้วนภายในมัน แต่ไม่มีกล้ามเนื้อมากด้วย แต่พวกเขาควรจะมีหน้าที่ระบบราช
การที่สำคัญบางอย่างต้องปฏิบัติ พีเพิล เอกซ์เพรส บรรลุความสำเร็จ
ด้วยการรักษาต้นทุนต่ำ แต่พวกเขาล้มเหลวภายในด้านอื่นที่กำหนดความ
อยู่รอดของสายการบิน การควบคุม – การรู้ว่าเส้นทางและเที่ยวบินทำกำไรที่สุดของเราอยู่ตรงไหน – นั่นคือหัวใจภายในอุตสาหกรรมนี้ คุณลักษณะอื่นของเขาคิอ ระบบจุดศูนย์กลางที่เข้มแข็ง ผ่านจุดศูนย์กลางเดียวไม่เพียงพอ
ต่อสายการบินที่สำคัญ พีเพิล เอกซ์เพรส ผิดพลาดด้วยการวางรากฐานระบบทั้งหมดบนจุดศูนย์กลางนีวาร์ค
เมื่อ ค.ศ 1985 พีเพิล เอกซ์เพรส มีหนี้สินหนักมาก สายการบินมีการจ่ายดอกเบี้ยต่อปี 60.5 ล้านเหรียญ ล้างรายได้การดำเนินงานของพวกเขา และปล่อยทิ้งมันด้วยการขาดทุน เมื่อพวกเขาเริ่มต้นสะดุดลง บริษัทได้ซื้อฟรอนเทียร์ แอร์ไลน์ บริตต์ แอร์เวย์ และพอร์วินซ์ทาวน์ บอสตัน แอร์ไลน์ เข้ามาอีก
กรณีศึกษาของพีเพิล เอกซ์เพรส ได้ถูกใช้อย่างกว้างขวาง เพื่อที่จะเเนะนำหลุมพรางของกลยุทธ์การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ภายในชีวิตจริงพีเพิล เอ็กซ์เพรส แอรไลน์ เป็นกรณีที่น่าทึ่ง บริษัทได้เจริญเติบโตจากความคลุมเครือ ไปสู่ความมีชื่อเสียงของอุตสาหกรรมภายในช่วงเวลาห้าปีเท่านั้นต่อสู้คู่แข่งขันที่ทรงพลัง การเจริญเติบโตอย่างน่าทึ่ง ตามมาด้วยความหายนะอย่างน่าทึ่งเท่าเทียมกัน
เพื่อความเข้าใจวัฒนธรรมบริษัทของพีเพิล เอกซ์เพรส บุคคลต้องเข้าใจจิตวิทยาของบุคคลคนหนึ่งที่สร้างและทำลายมัน ดอน เบอร์ ได้เข้าร่วมเท็กซัส อินเตอร์แนชั่นแนล ของแฟรงค์ โลเรนโซ เมื่อ ค.ศ 1973 ก้าวไปสู่ตำแหน่งของซีโอโอภายในสามปี เขาได้ออกจากเท็กซัส แอร์ เมื่อ ค.ศ 1980 เริ่มต้นสายการบินของเขาเอง พีเพิล เอกซเพรส ต่อมาเขาจำได้ว่า เมื่อ ค.ศ 1980 บุคคลบางคนบอกผมว่า มันเวลาที่ไม่ดีที่สุดภายในโลกที่จะเริ่มต้นสายการบิน อัตราดอกเบี้ย 21% และเราอยู่ภายในเศรษฐกิจถดถอย คุณกำลังเริ่มต้นสายการบินภายในนีวาร์คหรือ พวกเขาพูด คุณกำลังบ้า
โดนัลด เบอร์ เริ่มต้นพีเพิล เอกซ์เพรส ด้วยโบอิ้ง 727 เก่าสามลำ ขายลำละประมาณ 4 ล้านเหรียญ บินจากนีวาร์ค ไปบัฟฟาโล คลีฟแลนด์ และนอร์โฟลค ด้วยการจัดหาเงินทุนได้ 24 ล้านเหรียญ เขาได้ขยายตัวอย่างรวดเร็ว การวางเงินมัดจำ
กับโบอิ้ง 737 เก่า 17 ลำ และสร้างการดำเนินงานจุดศูนย์กลางกระจายจาก
นิวาร์ค นักบินตื่นเต้นมองเห็นค่าโดยสาร 19 เหรียญจากนีวาร์คไปบัฟฟาโล
การไม่มีสิ่งที่ไม่จำเป็นมีทั้งการไม่มีการจองที่นั่งล่วงหน้า 3 เหรียญต่อกระเป๋า
ใบใหญ่หรือซื้อแซนวิส 50 เซ็นต์ต่อกาแฟหนึ่งถ้วย และจ่ายค่าตั๋วบนเครื่องบิน
แอร์โฮสเตสเดินระหว่างทางเดินที่นั่งด้วยรถเข็น รับเงินสด เครดิต การ์ด หรือเช็ค เพื่อแลกเปลี่ยนเป็นตั๋วเครื่องบิน
ดังที่นักการเงินคนหนึ่งกล่าวว่า โดนัลด์ เบอร์ ดำเนินงานอย่างแท้จริงจากฐานปรัชญา ไม่ใช่ฐานการเงิน ดอน เบอร์ใช้เทคนิคการสอบถามสไตลกองทัพคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมเพื่อพีเพิล เอกซ์เพรส เขามีวิสัยทัศน์ของสายการบินราคาต่ำ ด้วยการบริหารที่คล่องตัว – คุณเป็นนาย บุคคลทุกคนเป็นเจ้าของ-ผู้บริหาร ผู้ถือหุ้นเจริญเติบโตบนเงินปันผล เห็นด้วยกับการทำงานหนัก ยาวนานชั่วโมง เงินเดือนไม่สูง และไม่มีค่าล่วงเวลา
บุคคลต้องซื้อ 100 หุ้นของบริษัท ส่วนลด 70% กู้ยืมเงินซื้อหุ้นได้ ดอน เบอร์ คาดหวังบุคคลของเขาจะซื้อหุ้นของพีเพิล เอกซ์เพรส เพิ่ม ภายในวันเริ่มแรกพีเพิล เอกซ์เพรส แสดงราคาหุ้นบนกระดานข่าวสร้างขวัญกำลังใจ วอลล์
สตรีท เจอร์นัล อธิบายพีเพิล เอกซ์เพรส เป็นบริษัทคล้ายลัทธิ บุคคลทุกคนเป็นผู้บริหาร บุคคลบางคนเรียกบริษัท เรือสำราญทางอากาศ ภายในวันเริ่มแรก พีเพิล เอกซ์เพรส มีความสามัคคีที่ผิดธรรมดา
พีเพิล เอกซ์เพรส มีสามระดับการบริหารเท่านั้น ด้วยบุคคลทุกคนถูกให้ชื่อของผู้บริหาร
พวกเขามีผู้บริหารบริการลูกค้า – ผู้จำหน่ายบัตรโดยสารและผู้ต้อนรับผู้โดยสาร ผู้บริหารบำรุงรักษา และผู้บริหารเที่ยวบิน – นักบิน แผนภูมิองค์การเป็นพีรามิดกลับหัว ด้วยโดนัลด์ เบอร์ อยู่ล่างสุด โดนัลด์ เบอร์ หลีกเลี่ยงลำดับชั้นและการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน การเน้นที่การบริหารตัวเองและความร่วมมืออย่างสมัครใจ
ดอน เบอร์ ไม่ยอมสรรหาผู้บริหารสายการบินที่มีประสบการณ์ การฝึกอบรมพวกเขาจากภายใน ผู้บริหารระดับสูงไม่มีเลขานุการและค่าเบี้ยเลี้ยง บุคคลทุกคนถูกให้สองงาน เช่น นักบินบางครั้งเป็นผู้บริหารสต็อค
โดนัลด์ เบอร์ รู้อะไรที่เขาต้องการ ความคิดของเราคือ การทำให้นั่งเครื่องบินถูกกว่าการขับรถยนต์ เขาควรจะถูกยกย่องต่อการทำสิ่งนี้ การปฏิรูปอุตสาหกรรมสายการบินของเขา พีเพิล เอกซ์เพรส ถูกสร้างบนค่าโดยสารที่ต่ำและไม่มีสิ่งที่ไม่จำเป็น ดังที่นักวิเคราะห์คนหนึ่งกล่าวว่า ในขณะนี้มันเป็น
วิถีทางอย่างหนึ่งของการทำธุรกิจ มันไม่เคยย้อนหลังไปยังวันเก่าต่อไปอีก
แล้ว ดอน เบอร์ ได้ถือกระเป๋าของเขาเองบนเที่ยวบินเปิดตัวไปสู่บัฟฟาโล นิวยอร์ค และจ่าย 50 เซ็นต์ซื้อกาแฟ ผู้โดยสารจำนวนมากตามอย่าง และเมื่อ ค.ศ 1986 พีเพิล เอกซ์เพรส ได้ซื้อสายการบินอื่นสามสาย และบริการ 145 จุดหมาย สามจุดหมายเป็นต่างประเทศ
ดอน เบอร์ ได้จินตนาการสายการบินที่บุคคลของพีเพิล เอกซ์เพรส เป็นเจ้าของหุ้น และทุกคนเป็น “ผู้บริหาร” วิสัยทัศน์ของเขามีบุคคลของเขาเป็นเจ้าของสายการบิน พีเพิล เอกซ์เพรส ทำงานได้ดีขึ้นเมื่อพวกเขาทำเพื่อตัวพวกเขาเอง
และโครงสร้างการบริหารตามแนวนอนมีเพียงแค่ผู้บริหารระดับสูงไม่กี่คน และทีมผู้บริหารบริการลูกค้าสับเปลี่ยนงานบนพื้นและบนเที่ยวบิน นักบินได้ถูกเรียกว่าผู้บริหารเที่ยวบิน
และเขาบอกผู้โดยสารว่า ณ พีเพิล เอกซ์เพรส ทัศนคติสำคัญเท่ากับความสูง การผ่อนคลายข้อบังคับสายการบินเมื่อ ค.ศ 1978 ให้โอกาสแก่บุคคลเหมือนเช่นเรา ดอน เบอร์ ได้กล่าวบนเครื่องบินเที่ยวเเรกของพีเพิล เอกซ์เพรส ภายในปีเเรกของการดำเนินงานของพีเพิล เอกซ์เพรส พวกเขายุ่งยากจากการขาดทุนเล็กน้อย และดีขึ้นมากกว่าที่คาดหวังไว้เมื่อ ค.ศ 1983 สองปีต่อมา
พีเพิล เอกซ์เพรส รายงานการทำกำไร 10 ล้านเหรียญ ราคาหุ้นของบริษัทเมื่อ ค.ศ 1980 8.50 เหรียญ เพิ่มสูงขึ้นเป็นใกล้ 26 เหรียญ ณ เวลาที่คู่แข่งขันหลายรายจมอยู่กับหมึกสีแดง
ตั้งแต่เริ่มแรกพีเพิล เอกซ์เพรส ดูเหมือนได้ระยะทางเป็นไมล์ที่ดีจากการใช้กำลังงานข้ามกัน ไม่ว่าชื่อตำแหน่งของเราคืออะไร เราต้องช่วยเหลือแบ่งเบาที่ไหนก็ตามเมื่อจำเป็น นักบินหมุนเวียนยกสัมภาระ รวมทั้งแอร์โอสเตส ผู้แทนขายทำงานเคาเตอร์เช็คอิน และบุคคล ณ สำนักงานใหญ่เป็นผู้ช่วยสนับสนุนสนามบิน สายการบินที่เรียบง่ายของพีเพิล เอกซ์เพรสทำให้บริษัทพยุงโสหุ้ยและค่าโดยสารที่ต่ำไว้
การไม่รวมห่อของส่วนประกอบที่หลากหลายของการเดินทางอากาศ
ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง ผู้โดยสารจ่ายเพื่ออะไรที่พวกเขาต้องการ และที่สำคัญมากขึ้น พวกเขาไม่ต้องจ่ายอะไรที่พวกเขาไม่ต้องการ
ถ้าผู้โดยสารอยากกินบนเครื่องบิน อาหารจะเพิ่มเข้ามา แต่อาหารและเครื่องดื่มของสายการบินอื่นรวมไว้กับค่าโดยสารของพวกเขา อาหารและเครื่องดื่มเป็นรายการเพิ่มของพีเพิล เอกซ์เพรส เบียร์ราคาหนึ่งเหรียญ และโซดากระป๋องราคา 50 เซ็นต์ กระเป๋าลากใบใหญ่จ่าย 3 เหรียญ การบริหารของพีเพิล เอกซ์เพรส เดิมพันที่ผู้โดยสารไม่มีสัมภาระ และ
ไม่ค้นหาการยั่วยวนของอาหารเครื่องบิน บุคคลบินกับพีเพิล เอกซ์เพรสประหยัดค่าโดยสารได้อย่างมาก
ดอน เบอร์ กล่าวว่า เพื่อการเริ่มต้น เราได้เขียนคู่มือที่ซ้อนกันจากพื้นจนถึงเพดาน
ทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่เราบริการกาแฟ ไปจนถึงการติดตั้งระบบเครื่องยนต์อย่างไร ภายในสี่ปี โดนัล เบอร์ ได้สร้างสายการบินที่มีรายได้ต่อปีสูงถึง 1 พันล้านเหรียญ การเริ่มต้นด้วยบุคคล 250 คน เครื่องบินโบอิ้ง 737 เก่าสามลำ ในขณะนี้พีเพิลมีบุคคลมากกว่า 4000 คน โบอิ้ง 737 22 ลำ 727 45 ลำ และ747 4 ลำ บันทุกผู้โดยสารล้านคนต่อเดิอน
โดนัลด เบอร ได้พยายามสร้างวิถีทางบุคคลทำงานด้วยกัน พีเพิล เอกซเพรส
ได้ถูกเรียกว่า เลิฟ โบท ทางอากาศ เพราะว่าบุคคลของพวกเขาดูเหมือนเริ่มต้นความสัมพันธ์
สายการบินต้นทุนต่ำสามารถเป็นพลิกแพงที่จะรักษาไว้ ด้วยวิธีใดก็ตามเรา
ต้องสมดุลระหว่างความสามารถทำกำไรและกำไร ตั้งแต่ 1981 ถึง 1987 พีเพิล เอกซเพรส พยายามเดินไต่เชือก ก่อนที่ส่ายไปมาไปสู่การล้มละลาย
ส่วนหนึ่งของอะไรทำให้เรื่องราวของพีเพิล เอกซเพรสดึงดูด คือ มันเป็นทั้ง
เมื่อ 1981 พีเพิล ได้ถูกเปิดตัว และตำนานธุรกิจได้เกิดขึ้น เมื่อ 1986 พวกเขาเป็นสายการบินใหญ่ที่สุดลำดับห้าภายในอเมริกา ด้วยรายได้ต่อปี 1 พันล้านเหรียญ การบริหารและโครงสร้างองค์การที่สร้างสรรค์ ได้ถูกยกย่องเป็นคลื่นของอนาคต และบริษัททั่วโลกได้พยายามลอกเลียนแบบ แต่เมื่อ 1986 พวกเขาใกล้ล้มละลาย ณ นาทีสุดท้ายได้ถูกซื้อโดยเท็กซัส แอร์
พีเพิล เอกซเพรส สามารถวางตำแหน่งตัวมันเป็นสายการบินต้นทุนต่ำเพี่อ “บุคคล” พวกเขาได้เสนอเที่ยวบินต้นทุนต่ำเรียบง่าย เพื่อเมืองและชุมชนที่รับเอาลักษณะพื้นฐานทางสังคมนั้น
สายการบินใช้โครงสร้างค่าโดยสารที่เรียบง่าย ทุกที่นั่งบนเส้นทางที่กำหนดให้ถูกเสนอ ณ ราคาเดียวกัน ด้วยความแตกต่างเล็กน้อยระหว่างค่าโดยสาร
ช่วงฤดูและนอกฤดูท่องเที่ยว ทุกที่นั่งอยู่ภายในชั้นประหยัด ด้วยข้อยกเว้น
ของที่นั่งชั้นพรีเมี่ยมบนเืี่ยวบินต่างประเทศ ผู้โดยสารถูกยอมให้นำกระเป๋าถือใบเดียวฟรี ในขณะที่กระเป๋าตรวจสอบแต่ละใบเสียค่าบริการ 3 เหรียญ

บริษัทอเมริกันมีถ้อยคำที่นิยมแพร่หลายอีกคำหนึ่งแล้ว เหมือนกับถ้อยคำกลยุทธ์ ได้ทดแทนถ้อยคำการกระจายอำนาจเมื่อ ค.ศ 1970 และถ้อยคำวัฒนธรรมองค์การ ได้ทดแทนถ้อยคำกลยุทธ์เมื่อ ค.ศ 1980 ผู้บริหารและ
ที่ปรึกษามากขึ้นเริ่มต้นยอมรับว่าวัฒนธรรมองค์การสามารถสร้างหรือทำ
ลายกลยุทธ์ได้ ในขณะที่กลยุทธ์อาจจะควบคุมความสำเร็จหรือความล้ม
เหลวของบริษัท
ไม่น่าประหลาดใจเลยที่หนังสือและบทความจำนวนมากพิมพ์เผยแพร่ได้กล่าวถึงวัฒนธรรมองค์การ หนังสือการบริหารที่ศึกษาเรื่องนี้ขายดีที่สุด ถ้อยคำที่ดังและชัดเจนคือ วัฒนธรรมองค์การเป็นหลักที่สำคัญต่อความสำเร็จในระยะยาวของบริษัท ไม่น่าแปลกใจเลยผู้บริหารทั่วโลกต้องการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์การของพวกเขาให้ดีขึ้น
ความเชื่อที่แพร่หลายว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็งเป็นหัวใจความเป็นเลิศของบริษัทเชื่อถือได้อย่างไร ความเชื่อนี้อยู่บนพื้นฐานเหตุผลทางทฤษฎี และสนับสนุนด้วยหลักฐานจากประสบการณ์หรือไม่ บริษัทที่มีวัฒนธรรมเข้ม
แข็งหลายบริษัท เช่น บริษัทดีเด่นตามผลการวิจัยของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ภายใน In Search of Excellence ได้ถูกค้นพบความผิดพลาดอย่างน่าเศร้าในเวลาต่อมา
สิ่งตีพิมพ์ทั้งหลายได้สะท้อนความตระหนักเพิ่มสูงขึ้นต่อวัฒนธรรมองค์การเป็นดาบสองคมอย่างชัดเจนและคมมากด้วย วัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถเป็นทรัพย์สินที่สำคัญชองบริษัทได้ แต่ตราบเท่าที่มันสอดคล้องกับภารกิจและกลยุทธ์ของบริษัทเท่านั้น ถ้าไม่สอดคล้องแล้ววัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถทำลายกลยุทธ์ได้ วัฒนธรรมองค์การสร้างมุมมองอย่างสายตาสั้นต่อผู้บริหารรับผิดชอบการกำหนดทิศทางใหม่ และต่อด้านการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมโดยผู้บริหารที่ต้องดำเนินการกลยุทธ์ใหม่ เเม้แต่การตัดสินใจที่สำคัญตั้งแต่การ
กระจายธุรกิจ ไปจนถึงการซื้อและการรวมบริษัท วัฒนธรรมองค์การได้ถูกพิจารณาค่อนข้างน้อย ยกเว้นภายหลังข้อเท็จจริงเมื่อปัญหาได้เกิดขึ้น ตัวอย่างการซื้ออีเล็คโทรนิค ดาต้า ซีสเต็ม – อีดีเอส ของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ แสดงถึงความขัดแย้งของวัฒนธรรมอย่างรุนเเรง
วัฒนธรรมองค์การ – มักจะเรียกกันว่าวัฒนธรรมบริษัท – ได้กลายเป็นปรากฏการณ์ทางธุรกิจอย่างหนึ่ง เมื่อต้น ค.ศ 1980 ด้วยการกระตุ้นจากหนังสือต้นแบบสี่เล่ม หนังสือสองเล่มแรก ได้เสนอแนะว่าความสำเร็จของธุรกิจญี่ปุ่นส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมบริษัทของญี่ปุ่น หนังสือสี่เล่มเหล่านี้ได้ยืนยันว่าวัฒนธรรมบริษัทมีอิทธิพลอย่างมากต่อการปฏิบัติงานขององค์การ และวัฒนธรรมบริษัทสามารถถูกจัดการ เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทได้
1 The Art of Japanese Management ของ ริชาร์ด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส
2 Theory Z ของวิลเลียม อูชิ
3 Corporate Culture ของเทอร์เรนซ์ ดีล และอัลแลนด์ เคนเนดี้
4 In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน
เมื่อพิจารณาต้นกำเนิดของวัฒนธรรมองค์การ เอลลิออท จาเคอส์ นักจิตวิเคราะห์และที่ปรึกษาการบริหารชาวแคนาดา เป็นชื่อบ่อยครั้งที่สุดของ
บุคคลเบื้องหลังแนวคิดของวัฒนธรรมองค์การ เขาได้แนะนำครั้งแรกถ้อยคำวัฒนธรรมองค์การภายในสภาพแวดล้อมขององค์การภายในหนังสือของเขา The Changing Culture of a Factory แต่มันเป็น 30 ปีต่อมาเมื่อความคิดได้
ลุกขึ้นมา เขาได้นำเสนอรายงานกรณีศึกษาของการพัฒนาภายในชีวิตสังคมของชุมชนอุตสาหกรรมหนึ่งระหว่าง ค.ศ 1948 และ ค.ศ 1950 การศึกษาของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์การของโรงงานเหล็กอังกฤษ ภายในการศึกษานี้วัฒนธรรมองค์การได้ถูกระบุภายในวิถีทางที่สอดคล้องกับคำนิยามแนวคิดของตำราปัจจุบันส่วนใหญ่
ตามมุมมองของเอลลิออท จาเคอส์ วัฒนธรรมของโรงงานเป็นวิถีทางขนบธรรมเนียมและประเพณีของการคิดและการกระทำ ร่วมกันระดับมาก
หรือน้อยโดยสมาชิกทุกคนของพวกเขา
การรับรู้วัฒนธรรมองค์การภายในบริษัทและองค์การอื่นเกิดขึ้นเมื่อ ค.ศ 1960 ถ้อยคำวัฒนธรรมองค์การได้พัฒนาขึ้นมาภายในต้น ค.ศ 1980 และกลายเป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางเมื่อ ค.ศ 1990 วัฒนธรรมองค์การได้ถูก
ใช้ระหว่างช่วงเวลานี้โดยผู้บริหาร นักสังคมวิทยา และนักวิชาการอื่น อธิบายคุณลักษณะของบริษัท
เนื่องจากองค์การของเรามีวัฒนธรรมเฉพาะของมันเอง มันมีผลกระทบอย่างมากต่อบุคคลของเราทำงาน 40 ชั่วโมงหรือมากกว่าต่อสัปดาห์ของชีวิตของพวกเขา วัฒนธรรมองค์การของเรามีผลกระทบต่อทั้งชีวิตการทำงานของ
พวกเขาและชีวิตส่วนบุคคลของพวกเขา

โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ภายในหนังสือของพวกเขา In Search of Excellence เขียนว่า บริษัทดีเด่นทุกบริษัทที่เราศึกษา ชัดเจน
ต่อพวกเขายืนหยัดเพื่ออะไร และใช้กระบวนการของการสร้างค่านิยมอย่างจริงจัง
เบอร์นารด ไรแมนน์ และโยเอช วีเนอร์ ยืนยันว่า ในฐานะที่เป็นรากฐานของวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง ค่านิยมร่วมมีบทบาทสองอย่าง ค่านิยมเป็นพลังการจูงใจที่มีอำนาจสูง และค่านิยมให้แนวทางต่อเป้าหมาย นโยบาย กลยุทธ์ และการ
กระทำของบริษัท คุณลักษณะของระบยค่านิยมเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์การ ถ้าค่านิยมที่ปรากฏอยู่ สนับสนุนเป้าหมายและกลยุทธ์ที่เหมาะสม วัฒนธรรมจะเป็นทรัพย์สินที่สำคัญอย่างหนึ่ง กลับกันค่านิยมที่ไม่ถูกต้องทำให้วัฒนธรรมเป็นหนี้สินที่สำคัญได้ ไม่เพียงแต่อาจจะทำให้เกิดกลยุทธ์หลงทางเท่านั้น แต่บุคคลที่ผูกพันสูงจะไม่ย่อท้อต่อการดำเนินตามเป้าหมายที่ไม่เหมาะสมด้วย
คุณลักษณะอย่างหนึ่งที่เป็นความแตกต่างระหว่างองค์การที่มีวัฒนธรรมเข้มแข็งและวัฒนธรรมอ่อนแอคือ ระดับความผูกพันของบุคคลสูงมากภายในองค์การที่มีวัฒนธรรมเข้มแข็ง พวกเขายอมรับเป้าหมายขององค์การเป็นเป้าหมายของพวกเขาเอง และดำเนินตามเป้าหมายเหล่านี้อย่างอดทนและเสียสละ
ยิ่งกว่านั้นพฤติกรรมของบุคคลถูกกำกับด้วยความรู้สึกผิดและถูก และความผูกพันทางจิตใจไม่ขึ้นอยู่กับรางวัลและการลงโทษ
พวกเขากล่าวว่าวัฒนธรรมองค์การเป็นกาวทางสังคมหรือบรรทัดฐานที่ยึดองค์การเข้าด้วยกัน การเเสดงให้เห็นค่านิยมร่วมของบุคคลภายในองค์การ โดยทั่วไปค่านิยมเหล่านี้แสดงให้เห็นจากสัญลักษณ์ เช่น นิยาย เรื่องราว ตำนาน และภาษาเฉพาะ
วิถีทางของการแยกประเภทวัฒนธรรมองค์การมีอยู่หลายอย่าง เบอร์นารด
ไรเเมนน์ เชื่อว่าค่านิยมเป็นจุดศูนย์กลางของเเนวคิดวัฒนธรรมองค์การ การแยกประเภทควรจะอยู่บนพื้นฐานของค่านิยม ด้วยการใช้คุณลักษณะพิ้นฐานของค่านิยมคือ จุดมุ่งของค่านิยม และเเหล่งที่มาของค่านิยม
จุดมุ่งพื้นฐานของค่านิยมคือหน้าที่หรือความเป็นเลิศ ค่านิยมมุ่งหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติต่อผู้มีส่วนได้เสียของบริษัท ลูกค้า ผู้ถือหุ้น ซัพพลายเออร์ และบุคคลของบริษัท ค่านิยมมุ่งหน้าที่เเสดงการมุ่งภายนอก การสร้างอรรถประโยชน์ต่อสภาพแวดล้อมของค์การ เช่น คุณภาพของผลิตภัณฑ์
การบรืการลูกค้า และนวัตกรรม ค่านิยมมุ่งความเป็นเลิศ มุ่งความเหนือกว่าของการเป็นสมาชิก ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ เป็นเป้าหมายภายในตัวมันเอง
มันเป็นการเปรียบเทียบภายในลักษณะ เช่น เราเป็นหมายเลขหนึ่ง มันเน้นความรู้สึกที่เข้มแข็งของความความภูมิใจภายในองค์การ
ค่านิยมอาจจะมาจากผู้นำที่มีบารมี หรือค่านิยมอาจจะฝังรากอยู่ที่ประเพณีขององค์การ เมื่อค่านิยมได้มาจากผู้นำที่มีบารมี การนอมรับของบุคคลขึ้นอยู่กับความผูกพันส่วนบุคคลต่อผู้นำที่มีบารมี เมื่อค่านิยมฝังรากอยู่ที่ประเพณี
ค่านิยมจะถูกถ่ายทอดจากยุคหนึ่งไปสู่ยุคหนึ่งขององค์การ และไม่ขึ้นอยู่กับผู้นำที่มีบารมี ค่านิยมที่ฝังรากอยู่ที่ประเพณีมั่นคงและเเน่นอนกว่าค่านิยมที่มาจากผู้นำที่มีอำนาจ

เบอร์นารด ไรแมนน์ ได้ใช้ค่านิยมขององค์การบนพื้นฐานของจุดมุ่งและเเหล่เเยกวัฒนธรรมองค์การโดยทั่วไปเป็นสี่ประเภทคือ
1 วัฒนธรรมที่มุ่งผู้ประกอบการ
โดยปรกติการพัฒนาวัฒนธรรมองค์การเริ่มแรกเป็นวัฒนธรรมแบบผู้ประกอบการ แหล่งที่มาของค่านิยมร่วมอยู่ที่ผู้นำ-ผู้ก่อตั้งองค์การที่มีบารมีขององค์การ วัฒนธรรมที่เข้มแข็งปรากฏขึ้นโดยไม่มีอิทธิพลของผู้ก่อตั้งค่อนข้างหาได้ยาก การมุ่งค่านิยมเริ่มแรกของผู้ก่อตั้งจำเป็นต้องอยู่ที่หน้าที่การสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า และผู้มีส่วนได้เสียอื่น ถ้าผู้ก่อตั้งบรรลุความสำเร็จต่อการสร้างวัฒนธรรมอย่างเข้มแข็ง บนพื้นฐานของค่านิยมที่มุ่งหน้าที่และภายนอก บริษัทมีโอกาสของความสำเร็จที่ดี เนื่องจากบุคคลผูกพันต่อการตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม แต่วัฒนธรรมที่มุ่งผู้ประกอบการอาจจะไม่มั่นคงและเสี่ยงภัย เพราะว่าขึ้นอยู่กับผู้ประกอบการเพียงคนเดียว
2 วัฒนธรรมที่มุ่งกลยุทธ์
วัฒนธรรมแบบผู้ประกอบการจะอยู่รอดได้ภายหลังการเสียชีวิตของผู้ก่อตั้ง ต่อเมื่อค่านิยมที่มุ่งหน้าที่กลายเป็นขนบธรรมเนียม
แหล่งที่มาของค่านิยมเหล่านี้ต้องเปลี่ยนแปลงไปเป็นประเพณีขององค์การ
ถ้าสามารถหลุดพ้นไปจากผู้นำที่มีบารมีคนเดียว นี่จะกลายเป็นวัฒนธรรมแบบกลยุทธ์ ค่านิยมยังคงมุ่งหน้าที่่ แต่ในขณะนี้ค่านิยมหล่านี้ฝังรากอยู่ที่ประเพณี
และผู้บริหารมากกว่าหนึ่งคน เราเรียกว่าวัฒนธรรมที่มุ่งกลยุทธ์ เพราะว่าค่านิยมที่มั่นคงของมันมีจุดมุ่งภายนอกระยะยาว มันเป็นวัฒนธรรมค่อนข้างมีเหตุผล ไม่ขึ้นอยู่กับความเป็นผูนำที่มีบารมีมากเกินไป วัฒนธรรมองค์การของบริษัทญี่ปุ่นแบบฉบับเป็นวัฒนธรรมที่มุ่งกลยุทธ์ ค่านิยมฝังรากอยู่ที่ประเพณีส่วนใหญ่ เช่น ความสำคัญของคุณภาพ ความร่วมมือ ความจงรักภักดี และความพยายาม สร้างวัฒนธรรมที่มุ่งกลยุทธ์ระยะยาว
3 วัฒนธรรมที่มุ่งตัวเอง
ถ้าค่านิยมที่มุ่งหน้าที่ของวัฒนธรรมแบบผู้ประกอบการกลายเป็นค่านิยมที่มุ่งความเหนือกว่า เราจะมีวัฒนธรรมที่มุ่งตัวเองเกิดขึ้น ชื่อนี้สะท้อนการมุ่งภายใน ความจงรักภักดีต่อการเป็นผู้นำของบริษัทอย่างตาบอด และการให้สำคัญต่อความเป็นเลิศของสถาบัน วัฒนธรรมที่มุ่งความเป็นเลิศอาจจะเเสดงคุณลักษณะพิธีศาสนาหลายอย่าง – ความจงรักภักดีและความผูกพันต่อค่านิยมของผู้นำที่มีบารมีอย่างเข้มแข็ง และการมุ่งภายในพวกเราและพวกเขา วัฒนธรรมที่มุ่งตัวเองกระตุ้นความพยายามรักษาความเป็นเลิศของสถาบันไว้โดยไม่มองค่าใช้จ่าย
4 วัฒนธรรมที่มุ่งการเลือกสรร
ถ้าค่านิยมที่มุ่วตัวเองอยู่รอดได้และกลายเป็นขนบธรรมเนียม เราจะมีวัฒนธรรมที่มุ่งการเลือกสรรเกิดขึ้น ค่านิยมที่มุ่งตัวเอง
จะไม่ขึ้นอยู่กับผู้นำที่มีบารมี แต่จะฝังรากอยู่ที่ประเพณีขององค์การ
การเลือกสรรเพิ่มคุณค่าแก่ผลิตภัณฑ์และบริการแก่องค์การ เช่น ภายในอุตสาหกรรมความรู้ ผลผลิตยุ่งยากต่อการระบุและประเมิน ค่านิยมที่มุ่งหน้าที่
อาจจะไม่ถูกต้อง โดยข้อเท็จจริงอุตสาหกรรมความรู้ เช่น กฏหมาย การศึกษา และที่ปรึกษา ให้บริการอย่างดีที่สุดด้วยการพัฒนาค่านิยมที่มุ่งความเป็นเลิศ
บริษัทที่ปรีกษาทุ่มเทสร้างภาพพจน์ที่เหนือกว่า และการเลือกสรรด้วยการว่าจ้างบุคคลจบการศึกษาคะแนนสูงจากมหาวิทยาลัยชั้นนำ และจ่ายค่าตอบแทนสูงแก่พวกเขา
การทดสอบประสิทธิภาพที่เเท้จริงของวัฒนธรรมองค์การเกิดขึ้นต่อเมื่อกำหนดกลยุทธ์ใหม่ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางสภาพเเวดล้อม ผู้บริหารอาจจะพบว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็งสอดคล้องกับกลยุทธ์เดิมอย่างดีไม่เหมาะสมต่อไปอีกแล้ว บางครั้งวัฒนธรรมที่เข้มแข็งอาจจะคล้อยกับหินผูกติดอยู่ที่คอของบริษัทที่กำลังพยายามตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อม
สถานการณ์ที่เผขิญโดยชาร์ล บราวน์ และทีมผู้บริหารของเขา ณ เอที แอนด์ ที ภายหลังการผ่อนคลายข้อบังคับเป็นตัวอย่างที่ดี บริษัทโทรคมนาคมยักษ์ใหญ่ ได้พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม “การบริการไม่คำนึงถึงต้นทุน” ของพวกเขาให้สอดตคล้องกับความต้องการของตลาดแข่งขันสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำนองเดียวกัน เดลต้า แอร์ไลน์ บริษัทดีเด่น ภายใน In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ วัฒนธรรมมุ่งการดำเนินงานภายในที่เข้มแข็งของพวกเขา ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันภายหลังการผ่อนคลายข้อบังคับ
ทั้งเอที แอนด์ ที และเดลต้า แอร์ไลน์ มีวัฒนธรรมค่อนข้างมุ่งกลยุทธ์ และมันดูราวกับวัฒนธรรมของพวกเขาปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและกลยุทธ์ของพวกเขาได้ เเม้ว่าวัฒนธรรมที่มุ่งกลยุทธ์ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้ดี เราไม่มีหลักประกันของการกำหนดกลยุทธ์ที่บรรลุความสำเร็จ เพื่อประสิทธิภาพภายในระยะยาวอย่างแท้จริง
บริษัทต้องรักษาค่านิยมที่ส่งเสริมปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญไว้เท่านั้น แต่กระนั้นอุปสรรครุนแรงที่สุดต่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์พบได้ภายในวัฒนธรรมที่มุ่งตัวเองและเลือกสรร โดยเฉพาะการมุ่งความเป็นเลิศและ
ความเป็นผู้นำที่มีบารมีสามารถขัดขวางการกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมได้
การมองแต่ภายใน ความเชื่อมั่นตนเองเกินไป และการหย่อนยานของจริยธรรม

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *