กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน : ชาน คิม และเรเน โมบอญ

เมื่อเราคิดถึงการแข่งขันระหว่างบริษัทเหมือนเช่นโคคา-โคล่า และเป้ปซี่ หรือวอล มาร์ท และคอสท์โคแล้ว เราจะมองถึงคู่แข่งขันต่อสู้ที่จะได้ส่วนแบ่งตลาดให้มากที่สุด บริษัทพยายามจะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา พวกเขาจะมีการรับรู้ตัวพวกเขาเองมายาวนานที่จะต่อสู้ตัวต่อตัวเพื่อกำไร พวกเขาได้ต่อสู้ที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน มุมมองการต่อสู้ดังกล่าวนี้จะมาจากไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาได้ศึกษา “กลยุทธการแข่งขันโดยทั่วไป” ที่ได้ประยุกต์ใช้ได้กับอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน เขาได้อธิบายกลยุทธ์การแข่งขันเหล่านี้ครั้งแรกภายในหนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของเขาชื่อ Competitive Advantage 1985 กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน จะเป็นมุมมองทางกลยุทธ์อย่างหนึ่งของชาน คิม และเรเน โมบอญ นักวิชาการจากอินเสียด ฝรั่งเศสที่แตกต่างจากไมเคิล พอร์เตอร์ พวกเขาเชื่อว่าบริษัทส่วนใหญ่จะแข่งขันกันอย่างรุนแรงภายในทะเลสีแดงด้วยการใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำหรือกลยุทธ์ความแตกต่าง การนำไปสูการทำกำไรที่ตกต่ำลงตลอดเวลา กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะอยู่บนรากฐานมุมมองว่าการเจริญเติบโตทางกำไรในอนาคตจะมาจากการเข้าไปสู่ทะเลสีน้ำเงินที่ไร้การแข่งขัน ไมเคิล พอร์เตอร์ จะสร้างความชัดเจนระหว่างการเลือกความแตกต่างหรือต้นทุนต่ำ เขาได้เตือนถึง “การติดอยู่ตรงกลาง” ของการประนีประนอมระหว่างสองอย่าง เขาได้อธิบายเริ่มแรกของปัญหาการติดอยู่ตรงกลาง ว่า การทำกำไรของบริษัทไม่ได้ขึ้นอยู่กับอัตราผลตอบแทนโดยทั่วไปของอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่ที่สำคัญกว่าจะขึ้นอยู่กับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทภายในอุตสาหกรรมด้วย เขายืนยันว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะมาจากการเลือกระหว่างกลยุทธ์สองอย่างคือต้นทุนต่ำหรือความแตกต่าง ตรงกลางระหว่างต้นทุนต่ำและความแตกต่างไม่ได้เป็นสถานที่ที่ดีของการติดอยู่ตรงกันข้าม ชาน คิม และเรเน โมบอญ ยืนยันว่ากลยุทธ์สีน้ำเงินจะแสวงหาการรวมกันของต้นทุนต่ำและความแตกต่างด้วยการใช้ถ้อยคำว่า “นวัตกรรมทางคุณค่า” สร้างแพลทฟอร์มที่จะนำบริษัทออกจากทะเลสีแดงที่วุ่นวายด้วยปลาฉลามวนเวียนอยู่ ไปสู่ทะเลสีน้ำเงินที่มีปลาอย่างมากมายภายในหนังสือ Blue Ocean Strategy ชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้พยายามจะเชื่อมโยงระวห่างนวัตกรรม อรรถประโยชน์ ราคา และต้นทุน พวกเขาได้ท้าทายการต้องเลือกระหว่างความแตกต่างและต้นทุนต่ำด้วยการยืนยันว่าทั้งความแตกต่างและต้นทุนต่ำจะบรรลุความสำเร็จด้วยกันได้ชาน คิม ได้ยืนยันว่าวิถีทางการแข่งขันของกลยุทธ์การแข่งขันจะมีข้อบกพร่อง ยิ่งกว่านั้นพวกเขาได้กล่าวว่าสาขาวิชากลยุทธ์ได้สร้างเครื่องมือหลายอย่างที่จะแข่งขันภายในทะเลสีแดงรวมทั้งพลังห้าอย่างของอุตสาหกรรมและกลยุทธ์การแข่งขันสามอย่างของไมเคิล พอร์เตอร์ เพื่อการวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่มีอยู่ภายในสภาพแวดล้อมปัจจุบันนี้ บริษัทส่วนใหญ่จะอยู่ภายใต้การแข่งขันที่รุนแรง และพยายามทำทุกสิ่งทุกอย่างที่จะสร้างส่วนแบ่งตลาด เมื่อผลิตภัณฑ์ได้เผชิญกับแรงกดดันทางราคา เราจะมีความเป็นได้อยู่เสมอที่บริษัทจะอยู่ภายใต้การคุกคาม โดยปรกติสถานการณ์นี้จะเกิดขึ้นเมื่อบริษัทกำลังดำเนินงานอยู่ภายในตลาดที่อิ่มตัวเรียกกันว่า ” ทะเลสีแดง”เมื่อเรามีโอกาสของการเจริญเติบโตอย่างจำกัด บริษัทจะพยายามและมองหาเส้นทางของการค้นพบธุรกิจใหม่ การเปิดตลาดใหม่ที่ยังไม่มีการแข่งขันเรียกว่า “ทะเลสี่น้ำเงิน” ทะเลสีน้ำเงินจะมีอยู่เมื่อเรามีโอกาสของการทำกำไรที่สูงชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้ค้นพบแนวคิดใหม่ภายหลังจากที่พวกเขาได้ทำการศึกษากลยุทธ์ของบริษัทมากกว่า 150 บริษัทภายใน 30 อุตสาหกรรม นานกว่า 100 ปี พวกเขาได้ค้นพบว่ากลยุทธ์ที่ดีที่สุดของบริษัทคือการสร้างอุปสงค์ภายในตลาดใหม่ แทนที่จะแข่งขันภายในตลาดเดียวกัน และพวกเขาจะเรียกว่า กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน ชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้พิมพ์การค้นพบเหล่านี้ภายในหนังสือของพวกเขาชื่อ The Blue Ocean Strategy ค.ศ 2005 หนังสือเล่มนี้ได้ถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 43 ภาษา ยอดขายมากกว่า 3.5 ล้านเล่มกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะแสวงหาพร้อมกันของความแตกต่างและต้นทุนต่ำที่จะเปิดตลาดใหม่และสร้างอุปสงค์ใหม่ มันจะเกี่ยวกับการสร้างและการยึดครองตลาดที่ไร้คู่แข่งขัน กลยุทธทะเลสีน้ำเงินจะมีมุมมองว่าพรมแดนตลาดและโครงสร้างอุตสาหกรรมไม่ได้ถูกกำหนดให้ และเราสามารถสร้างใหม่ด้วยการกระทำและความเชื่อของผู้เล่นของอุตสาหกรรมภายในการศึกษาการเปิดตัวธุรกิจภายใน 108 บริษัท เราได้พบว่า 86% ของธุรกิใหม่จะเป็นการขยายสายผลิตภัณฑ์ – การปรับปรุงเล็กน้อยของการนำเสนอของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ – และเพียง 14 % เท่านั้น จะมุ่งที่การสร้างตลาดหรืออุตสาหกรรมใหม่ ในขณะที่การขยายสายผลิตภัณฑ์จะสร้าง 62% ของรายได้รวม พวกเขาจะทำ 39% ของกำไรรวมเท่านั้น เมื่อเปรียบเทียบกัน 14% ลงทุนภายในการสร้างตลาดหรืออุตสาหกรรมใหม่ จะสร้าง 38% ของรายได้รวม และทำ 61% ของกำไรรวม มันจะเป็นข้อพิสูจน์ที่โต้แย้งไม่ได้เลยของความสำเร็จของทะเลสีน้ำเงินภายในหนังสือคลาสสิคเล่มนี้ พวกเขาได้สร้างถ้อยคำว่า “ทะเลสีแดง” และ “ทะเลสีน้ำเงิน” เพื่อที่จะอธิบายโลกของตลาด ทะเลสีแดงจะหมายถึงอุตสาหกรรมทุกอย่างที่มีอยู่ปัจจุบันนี้ พรมแดนของอุตสาหกรรมจะถูกระบุและยอมรับ และกฎของการแข่งขันจะรู้จักกันภายในทะเลสีแดง บริษัทจะพยายามเหนือกว่าคู่แข่งขันของพวกเขายึดครองส่วนแบ่งตลาดให้มากขึ้น เนื่องจากตลาดจะแออัด โอกาสของการทำกำไรและการเจริญเติบโตจะลดลง ทะเลสีแดงจะเปรียบเทียบได้กับทะเลที่มีปลาฉลามวุ่นวาย และต่อสู้ระหว่างกันเพื่อเหยื่อตัวเดียวกัน ผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นเหมือนกัน การนำไปสู่การแข่งขันแบบเชือดคอหอยหรือการนองเลือดทะเลสีน้ำเงินจะหมายถึงอุตสาหกรรมทุกอย่างที่ไม่มีอยู่ปัจจุบันนี้ – ตลาดที่ไม่รู้จักกัน ภายในทะเลสีน้ำเงิน อุปสงค์จะถูกสร้างแทนที่จะต่อสู้กันโอกาสของการเจริญเติบโตและการทำกำไรจะมีอยู่มาก การแข่งขันจะไม่มีเพราะว่ากฏของการแข่งขันกำลังรอที่จะถูกกำหนด ทะเลสีน้ำเงินจะเปรียบเทียบได้กับทะเลที่กว้างใหญ่และลึก โอกาสที่จะค้นพบตลาดที่ไม่ได้คาดหวังไว้ชาน คิม ได้ทำการวิเคราะห์ไม่เพียงแต่บริษัทที่สร้างทะเลสีน้ำเงินเท่านั้น แต่จะเป็นคู่แข่งขันของพวกเขาด้วยการเดินทางการวิจัยของเราได้เริ่มต้นเมื่อสามสิบปีที่แล้ว ณ เวลาที่การแข่งขันทั่วโลกร้อนแรงอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อนภายในครั้งแรกของประวัติศาสตร์ บริษัทอเมริกันได้สูญเสียพื้นที่อย่างรวดเร็วแก่กลุ่มคู่แข่งขันรายใหม่ – บริษัทญี่ปุ่น รากฐานการวิจัยจะอยู่ภายในแอนน์ อาร์เบอร์ มิชิแกน เราจะไม่เพียงแต่อ่านเกี่ยวกับความท้าทายที่บริษัทอเมริกันกำลังเผชิญอยู่เท่านั้น เราจะมองมันด้วยสายตาของเราเอง เพียงแต่ประตูข้างหน้า ดีทรอยต์ ครั้งหนึ่งจะเป็นเมืองรถยนต์ของโลก ได้ถูกทำลายลง เศรษฐกิจของโลกที่พัฒนาแล้วได้เปลี่ยนแปลงไป อุปสงค์จะไม่ล้ำหน้าอุปทานต่อไปอีกแล้ว โลกกำลังเผชิญกับอุปทานใหม่ที่ล้ำหน้าอุปสงค์ การแข่งขันจะมีความรุนแรงสูงขึ้นดังนั้นเราได้เริ่มต้นออกเดินทางที่จะเข้าใจว่าเราต้องทำอะไร ไม่เพียงแต่จะเป็นการรับมือและการอยู่รอด ภายในสภาพแวดล้อมการแข่งขันทั่วโลกเท่านั้น แต่เราจะสร้างการเจริญเติบโตอย่างไรด้วย ภายใต้ความชัดเจนมากขึ้น คำถามที่ได้ขับเคลื่อนการวิจัยของเราสามทศวรรษข้างหน้าได้เริ่มปรากฏขึ้นชาน คิม ได้กล่าวว่า เพื่อที่จะบรรลุการเจริญเติบโตที่สูง บริษัทจะต้องมุ่งที่ไม่ใช่ลูกค้าและยึดครองตลาดใหม่ แทนการแข่งขันท่ามกลางความแออัดของผู้ท้าชิง แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ได้ผงาดขึ้นมาจากริมขอบของการล้มละลายเมื่อ ค.ศ 1997 กลายเป็นบริษัทอเมริกันรายแรกด้วยมูลค่าตลาดหนึ่งล้านล้านเหรียญของปีนี้ได้อย่างไร มันเป็นเพราะว่าไอพอด ไอโฟน ไอแพด ของพวกเขาเป็นนวัตกรรมผลิตภัณฑ์หรือไม่ ลักษณะพื้นฐานของความสำเร็จของแอปเปิ้ลจะรับเอาเทคโนโลยีที่พัฒนาจากบุคคลอื่น เมื่อ ค.ศ 1997 แอปเปิ้ล ไม่ได้มีเทคโนโลยีที่จะเข้าไปสู่ตลาดดนตรีดิจิตอล ดังนั้นพวกเขาได้สร้างไอพอดอย่างไร พวกเขาจะเป็นหุ้นส่วนกับบริษัทไฮเทค พวกเขาได้กระทำอย่างเดียวกับไอโฟน การเป็นหุ้นส่วนกับบริษัทที่ผลิตจอสัมผัส พวกเขารับรู้ว่าจอสัมผัสจะเป็นอนาคตของโทรศัพท์มือถือ แม้ว่าแอปเปิ้ลไม่ได้คิดค้นเทคโนโลยีใหม่พวกเขาสามารถบริหารบริษัทให้ทำกำไรที่สูงได้ครั้งหนึ่งแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ จะเป็นผู้ผลิตพีซีอยู่ภายในอุตสาหกรรมที่เจริญเติบโตเต็มที่และไม่ดึงดูด ภายใต้การสร้างลำดับการรุกคืบทางกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน เช่น ไอทูนส์ ไอพอด ไอแพด และไอโฟน แอปเปิ้ลไม่เพียงแต่จะบรรลุการเจริญเติบโตทางกำไรอย่างยั่งยืนเท่านั้น แต่พวกเขาได้ชุบชีวิตอุตสาหกรรมคอมซูมเมอร์ อีเล็คโทรนิคที่ตกต่ำด้วย แอปเปิ้ลบรรลุความสำเร็จไม่เพียงแต่จะลงทุนอะไรที่กำลังร้อนแรงภายในตลาดเท่านั้น แต่พวกเขาจะสร้างการรุกคืบทางกลยุทธ์ที่จะนำและกำหนดวิวัฒนาการของอุตสาหกรรมที่ตกต่ำด้วย ตามมุมมองของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน บริษัทที่แสวงหาการเจริญเติบโตไม่ควรจะมุ่งที่การระบุตลาดเดิม แต่บริษัทควรจะเริ่มต้นสร้างและยึดครองตลาดใหม่ แอปเปิ้ลจะจำกัดความใหม่ของพรมแดนอุตสาหกรรมอยู่เสมอ การสร้างตลาดที่ไร้การแข่งขัน ผลิตภัณฑ์แอปเปิ้ลจะมุ่งที่ความสุขของลูกค้าอยู่เสมอ และการทำให้มันส่วนที่สำคัญของชีวิต ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจะกำจัดปัญหา เพิ่มการใช้ประโยชน์ ลดปัญหาการใช้ และสร้างความต้องการแก่ลูกค้า การทำให้ลูกค้าใช้ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาอย่างยาวนาน การทำกำไรที่สูงของแอปเปิ้ลจะเกิดขึ้นจากกลยุทธ์ทะเลสีนำเงิน และบริษัทจะค้นหาทะเลสีน้ำเงินภายในทะเลสีแดงอยู่เสมอ การก้าวไปสู่โทรคมนาคมของแอปเปิ้ลจะเป็นการขยายทะเลสีน้ำเงินของพวกเขา แอปเปิ้ลจะมุ่งที่ความแตกต่างและลูกค้ามากกว่าการแข่งขัน พวกเขาจะสร้างผลิตภัณฑ์ที่สร้างอุปสงค์ไม่ใช่ไล่ตามอุปสงค์ การลงทุนผลิตโทรศัพท์มือถีอของแอปเปิ้ลจะได้รับอิทธิพลจากสตีฟ จ้อป เขาได้ถามวิศวกรของบริษัทที่จะต้องตรวจสอบจอสัมผัสและแทปเล็ต คอมพิวเตอร์ แอปเปิ้ลได้ผลิตไอโฟนเพราะว่าพวกเขาเชื่อว่าโทรศัพท์มือถือจะเป็นเครื่องมือที่สำคัญเพื่อการเข้าหาข้อมูล และดังนั้นเราจะมีความต้องการโทรศัพท์มือถือ เพื่อการประสานซอฟห์แวร์อย่างดีเยี่ยม บริษัทได้ประกาศการออกสู่ตลาดของไอโฟนเมื่อวันที่ 9 มกราคม ค.ศ 2007 ณ เเมคเวิรล์ด คอนเวนชั่นภายหลังจากความสำเร็จภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ แอปเปิ้ลได้ขยายกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินและประยุกตใช้แนวคิดของทะเลสีน้ำเงินอย่างเลื่อมใสเมื่อต้นศตวรรษที่ิ 21 แอปเปิ้ลภายใต้สตีฟ จ้อป ได้เข้าไปสู่อุตสาหกรรมเทคโนโลยีอย่างเข้มแข็งมากขึ้น เนื่องจากความเป็นผู้นำจะเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของการกำหนดกลยุทธ์และความสำเร็จ บริษัทภายใต้สตีฟ จ้อป ได้สร้างตลาดที่ไร้การแข่งขัน เมื่อพวกเขาได้แนะนำไอทูนส์ เมื่อ ค.ศ 2001แอปเปิ้ล ได้เปิดทะเลสีน้ำเงินของตลาดใหม่ภายในดนตรีดิจิตอล แอปเปิ้ลได้ยึดครองทะเลสีน้ำเงินนี้นานกว่าทษวรรษ และต่อมาปีเดียวกัน พวกเขาได้วางตลาดไอพอด เครื่องฟังเพลงพกพา ไอแพด และตามมาด้วยไอโฟนในที่สุดชาน คิม ยืนยันว่านวัตกรรมทางเทคโนโลยีจะไม่มีความหมายอย่างเดียวกับการเจริญเติบโต ธุรกิจจะเกี่ยวกับการทำเงินด้วยการใช้เทคโนโลยี ไม่ใช่เกี่ยวกับการลงทุนเทคโนโลยีใหม่ นี่คือทำไมการเจริญเติบโตจะต้องใช้นวัตกรรมทางคุณค่า เสาหลักของกลยุทธ์สีน้ำเงินของพวกเขา

ผลลัพธ์ของการวิจัยเริ่มแรกของเราจะอยู่ภายในบทความของกลยุทธ์และการบริหารที่พิมพ์ภายในวารสารทางธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และวารสารทางวิชาการ เราได้สรุปไว้ภายในหนังสือเล่มแรกของเรา The Blue Ocean Strategy ค.ศ 2005 และได้ปรับปรุงและขยายออกไปเมื่อ ค.ศ 2015 หนังสือของเราได้กลายเป็นหนังสือขายดีที่สุดภายในห้าทวีปด้วยความรวดเร็วและความกระตือรือร้้นที่เราไม่ได้คาดหวังไว้ บุคคล รัฐบาล และบริษัททั่วโลก ได้เริ่มต้นมองโลกของพวกเขาผ่านเลนซ์ของทะเลสีแดงและทะเลสีน้ำเงิน ถ้อยคำว่า ทะเลสีแดง ทะเลสีน้ำเงิน และกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินในไนไม่ช้าได้เข้าไปสู่ภาษาพูดทางธุรกิจ และการอภิปรายได้ก้าวจากกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินคืออะไร ไปสู่ เราจะประยุกต์ใช้แนวคิดและเครื่องมือของมันที่จะเปลี่ยนแปลงจากทะเลสีแดงไปสู่ทะเลสีน้ำเงินอย่างไรเพื่อที่จะเผชิญกับความท้าทายใหม่ เราได้ศึกษาองค์การที่ได้ประยุกต์ใช้แนวคิดของเราที่จะสร้างและยึดครองทะเลสีน้ำเงิน เราได้วิเคราะห์ความสำเร็จและความล้มเหลวของพวกเขา และดึงบทเรียนที่จะเข้าใจไม่เพียงแต่ปัจจัยร่วมที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงของทะเลสีน้ำเงินที่บรรลุความสำเร็จเท่านั้น แต่จะเป็นหลุมพรางและอุปสรรคที่เกิดขึ้นด้วย ภายหลังนานกว่าทศวรรษของการวิเคราะห์ใหม่ เราได้พิมพ์หนังสือเล่มที่สองชื่อ Blue Ocean Shift หนังสือขายดีที่สุดของนิว ยอร์ค ไทม์ และวอลล สตรีท เจอร์นัลด์ หนังสือเล่มนี้จะให้แผนแก่บริษัทที่สามารถประยุกต์ใช้ก้าวจากทะเลสีแดงไปสู่ทะเลสีน้ำเงินด้วยวิถีทางที่บุคคลของพวกเขาเป็นเจ้าของ และขับเคลื่อนกระบวนการไปสู่ความสำเร็จนวัตกรรมทางคุณค่าจะเป็นเสาหลักของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน นวัตกรรมทางคุณค่าจะถูกสร้างจากการรุกคืบทางกลยุทธ์เพื่อความแตกต่างของผลิตภัณฑ์
ตามแนวคิดของนวัตกรรมทางคุณค่าของชาน คิม นวัตกรรมทางคุณค่าจะอ้างถึงการแสวงหาพร้อมกันของทั้งความแตกต่างและต้นทุนต่ำ การสร้างการก้าวกระโดดภายในคุณค่าต่อทั้งลูกค้าและบริษัท เนื่องจากคุณค่าต่อลูกค้าจะมาจากอรรถประโยชน์ที่นำเสนอลบราคาของมัน และเนื่องจากคุณค่าต่อบริษัทจะมาจากราคาที่นำเสนอลบต้นทุนของมัน นวัตกรรมทางคุณค่าจะบรรลุได้ต่อเมื่อระบบทั้งหมดของอรรถประโยชน์ ราคา และต้นทุน ได้ถูกวางเป็นแนวเดียวกัน
คุณลีกษณะที่สำคัญที่สุดของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินคือ การไม่ยอมรับหลักการพื้นฐานของกลยุทธ์การแข่งขันสมัยเดิม ชาน คิมจะไม่เห็นด้วยกับกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์การศึกษากลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะชี้ให้เห็นว่าบริษัทที่สร้างทะเลสีน้ำเงินจะมุ่งทั้งความแตกต่างและต้นทุนต่ำพร้อมกัน ตรงกันข้ามกับมุมมองของไมเคิล พอร์เตอร์ ของการมุ่งความแตกต่างหรือต้นทุนต่ำ เพื่อที่จะหลีกเลี่ยง การติดอยู่ตรงกลาง ชาน คิม ได้อธิบายข้อยืนยันของพวกเขาของการใช้ทั้งสองอย่าง ด้วยการยืนยันว่าการลดต้นทุนให้ต่ำลงและการเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้าพร้อมกัน บริษัทสามารถบรรลุการก้าวกระโดดภายในคุณค่าของทั้งตัวเองและลูกค้า
หนังสือเล่มนี้จะกล่่างถึงเครื่องมือหลายอย่างที่จะช่วยให้เราอยู่ห่างไกลตัวเราเองจากทะเลสีแดงของคู่แข่งขัน และสร้างทะเลสีน้ำเงินของตลาดที่ไร้การแข่งขัน ตารางยกเลิก ลด เพิ่ม สร้าง จะเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่เรียบง่ายของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินที่ขับเคลื่อนบริษัทให้มุ่งพร้อมกันของการยกเลิก การลด การเพิ่ม และการสร้าง ระหว่างที่กำลังเปิดทะเลสีน้ำเงินใหม่
การยกเลิก ปัจจัยที่ควรจะถูกยกเลิก เพราะว่าอุตสาหกรรมได้แข่งขันกันมานาน มันไม่ได้เพิ่มคุณค่าต่อไปอีกแล้ว
การลด ปัจจัยที่ควรจะถูกลดลงต่ำกว่ามาตรฐานของอตสาหกรรม เพราะว่ามันจะมีต้นทุนสูง แต่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันน้อย
การเพิ่ม ปัจจัยที่ควรจะถูกเพิ่มให้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม และสามารถเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้าได้
การสร้าง ปัจจัยที่ควรจะสร้าง เพราะว่าอุตสาหกรรมไม่เคยนำเสนอและสามารถดึงดูดลูกค้าใหม่ได้เครื่องมือนี้จะสนับสนุนกรอบข่ายการกระทำสี่ข้อ มันจะผลักดันบริษัทไม่เพียงแต่ที่จะถามคำถามของกรอบข่ายคำถามสี่ข้อเท่านั้น แต่มันจะถูกใช้สร้างเส้นคุณค่าใหม่ด้วย ภายในการเปิดทะเลสีน้ำเงินใหม่กรอบข่ายหกเส้นทางจะเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งของการกำหนดกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน บริษัทจะต้องสร้างพรมแดนตลาดขึ้นมาใหม่ หลักการข้อแรกและสำคัญที่สุดภายในการสร้างกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน เราจะมีหกเส้นทางของการการสร้างพรมแดนตลาดใหม่ เส้นทางเหล่านี้จะใช้กำหนดกลยุทธ์ภายในพรมแดนของตลาดด้วยการแหกออกมาจากพรมแดนที่รู้จักกัน การช่วยให้พวกเขาก้าวออกมาจากทะเลสีแดง และสร้างทะเลสีน้ำเงิน

1 การมองข้ามไปยังอุตสาหกรรมทางเลือก แทนการมุ่งการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมเดิม
2 การมองข้ามไปยังกลุ่มกลยุทธ์ แทนการจำกัดตัวบริษัทภายในกลุ่มกลยุทธ์เดิม
3 การมองข้ามไปยังลูกโซ่ของลูกค้า แทนการมุ่งลูกโซ่ของลูกค้าเดียวกันส่วนที่เหลืออยู่ของอุตสาหกรรม
4 การมองข้ามไปยังผลิตภัณฑ์ร่วม แทนการจำกัดตัวเองของบริษัทอยู่ที่ขอบเขตของผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรม
5 การมองข้ามความดึงดูดทางการใช้งานและอารมณ์แก่ลูกค้า แทนการยอมรับการให้ความสำคัญทางการใช้งานและอารมณ์ของอุตสาหกรรม
6 การมองข้ามไปยังกาลเวลา แทนการมองที่จุดเดียวกันภายในเวลาส่วนที่เหลืออยู่ของอุตสาหกรรม
ภายในบทความเรื่อง Blue Ocean Leadership ของฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว
ชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้อธิบายกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินสามารถถูกประยุกต์ใช้โดยผู้นำอย่างไร ความต้องการความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินจะถูกแสดงให้เห็นจากข้อมูลของแกลลัพว่า บุคคลส่วนใหญ่อย่างน้อยที่สุด 70% ไม่ได้ผูกพันกับงานของพวกเขา การแสดงให้เห็นถึงทะเลทที่กว้างใหญ่ของความสามารถและพลังที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์ 20% จะเป็นบุคคลที่ต่อต้าน ขาดงาน และบริการลูกค้าไม่ดี 50% จะเป็นบุคคลเพียงแต่มาทำงานเท่านั้น
และ 30% ของบุคคลเท่านั้นที่ผูกพันต่อการทำงานที่ดี ทะเลของบุคคลที่ขาดความผูกพันกว้างใหญ่แค่ไหน 20% ของบุคคลที่ต่อต้านเท่านั้นจะเป็นต้นทุนทางเศรษฐกิจของอเมริกาประมาณครึ่งล้านล้านเหรียญต่อปี นั่นคือทะเลของความสามารถและพลังที่ไม่ได้เกิดขึ้นกำลังรอจะถูกใช้ประโยชน์
การขาดความผูกพันของบุคคลสามารถถูกมองได้ว่าเกิดขึ้นจากความเป็นผู้นำ ความเป็นผู้นำโดยสาระสำคัญจะเป็นการบริการอย่างหนึ่งที่บุคคลจะซื้อหรือไมซื้อ ภายใต้มุมมองนี้ ผู้นำจะมีลูกค้าแต่บุคคลที่ไม่ผูกพันกับงานที่ไม่ซื้อความเป็นผู้นำคือไม่ใช่ลูกค้าการมองบุคคลที่ไม่ผูกพันว่าไม่เป็นลูกค้าที่เลือกไม่ซื้ออะไรที่ผู้นำพยามจะขายทำให้ ชาน คิม มองเห็นการเปรียบเทียบความทัาทายทางกลยุทธ์ และความท้าทายทางความเป็นผู้นำที่บริษัทได้เผชิญอยู่การนำพวกเขาไปสู่การพัฒนาความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินชาน คิม ได้สร้างแนวคิดของความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินด้วยวิถีทางอย่างเดียวกับกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน ความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินสามารถปล่อยทะเลของความสามารถที่ไ่ม่ได้ใช้ประโยชน์และศักยภาพของบุคคลภายในองค์การ ไม่เหมือนกับการวิจัยส่วนใหญ่ของสาขาวิชาความเป็นผู้นำที่มาจากทางจิตวิทยา ความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินของชาน คิมจะมองที่สาขาวิชากลยุทธ์ที่จะบอกเล่าการปฏิบัติของความเป็นผู้นำภายในธุรกิจความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินจะใหวิถีทางที่จะเปิดทะลของความสามารถและพลังที่ไม่ได้ปล่อยออกมาภายในองค์การของเราอย่างรวดเร็ว โดยสาระสำคัญความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินจะถูกมองว่าเป็นการบริการที่บุคคลภายในองค์การจะ “ซื้อ” หรือ “ไม่ซื้อ” ผู้นำทุกคนจะมีลูกค้า : นาย บุคคลที่ผู้นำจะต้องรายงานการปฏิบัติงาน และผู้ตาม บุคคลที่ต้องการแนวทางและการสนับสนุนของผู้นำ เมื่อบุคคลให้คุณค่าต่อการปฏิบัติของความเป็นผู้นำของเรา พวกเขาจะซื้อความเป็นผู้นำของเรา และจะถูกบันดาลใจให้ใช้ความสามารถและการกระทำด้วยความผูกพัน แต่เมื่อบุคคลไม่ได้ซื้อความเป็นผู้นำของเรา พวกเขาจะไม่มีความผูกพัน การกลายเป็นไม่ใช่ลูกค้าของความเป็นผู้นำของเราตารางความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินจะเป็นเครื่องมือการวิเคราะห์อย่างหนึ่งที่จะช่วยให้เรากำหนดความเป็นผู้นำแบบทะเลสีน้ำเงินของเราได้ เพื่อที่จะเปิดทะเลของความสามารถและพลังที่ไม่ได้เกิดขึ้นภายในองค์การของเรา นี่จะเป็นกรอบข่ายของการกระทำที่ขับเคลื่อนเราที่จะค้นหากิจกรรมความเป็นผู้นำอะไรที่ควรจะถูกยกเลิก ลด เพิ่ม และสร้าง การสร้างขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงจุดแข็งของความเป็นผู้นำ และบรรลุผลกระทบที่สูงด้วยการลงทุนเวลาที่ต่ำลง
เครืองมือจะขับเคลื่อนเราให้ถามคำถามสี่ข้อที่ท้าทายความเป็นจริงของความเป็นผูนำในขณะนี้
การยกเลิก การกระทำและกิจกรรมอะไรที่ผู้นำได้ลงทุนเวลาและความคิดของพวกเขาที่ควรจะยกเลิกไป
การลด การกระทำและกิจกรรมอะไรที่ผู้นำได้ลงทุนเวลาและความคิดของพวกเขาที่ควรจะลดให้ต่ำกว่าระดับในขณะนี้ของพวกเขา
การเพิ่ม การกระทำหรือกิจกรรมอะไรที่ผู้นำได้ลงทุนเวลและความคิดของพวกเขาที่ควรจะเพิ่มให้สูงกว่าระดับในขณะนี้ของพวกเขา
การสร้าง การกระทำและกิจกรรมอะไรที่ผู้นำควรจะลงทุนเวลาและความคิดของพวกเขาที่ในขณะนี้พวกเขาไม่ได้กระทำ

เราจะมีสองในสามของชีวิตทะเลที่ยังคงไม่ได้ถูกค้นพบจนกระทั่งทุกว้นนี้ ภายใต้การใช้การเปรียบเทียบของทะเลกว้างใหญ่ที่ไม่ได้ถูกค้นพบ กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินได้อ้างถึงความคิดว่าส่วนใหญ่ของตลาดจะไม่ถูกเปิดเผยและไร้คู่แข่งขัน ตลาดใหม่สามารถูกสร้างด้วยการรวมความคิดเก่าและใหม่ การใช้กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินที่จะค้นพบทะเลสีน้ำเงินจะเป็นหัวใจต่อความสำเร็จของเราได้ กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะสร้างอุปสรรคที่สำคัญต่อการลอกเลียนแบบ อุปสรรคเหล่านี้บางอย่างจะเป็นการดำเนินงาน และบางอย่างจะเป็นความคิด บ่อยครั้งที่กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะมีความท้าทายที่เชื่อถือได้นานสิบถึงสิบห้าปี เหมืิอนเช่นกรณีตัวอย่างของเซ้าธ์เวสท์ แอรไลน์ เฟดเดอรัล เอ็กซ์เพรส เดอะ โฮม ดีโปท์ บลูมเบิรก และซีเอ็นเอ็นถ้อยคำว่าเส้นคุณค่าจะปรากฏภายในบทความสามฉบับของฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิวของชาน คิม และหนังสือของพวกเขา เส้นคุณค่าจะเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งของบริษัทที่จะมองเห็นได้ว่ากลยุทธ์ของพวกเขาจะได้ผลอย่างไร เมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งขันที่ใกล้ชิด เส้นคุณค่าจะไม่เป็นอย่างเดียวกับลูกโซ่คุณค่า เนื่องจากเส้นคุณค่าไม่ได้มุ่งแหล่งที่มาของคุณค่าภายใน แต่จะมุ่งลูกค้าของเราให้คุณค่าอะไรจากผลิตภัณฑ์ของเรา แต่กระนั้นเส้นคุณค่าและลูกโซ่คุณค่าสามารถถูกใช้เชื่อมกันได้ การประสานระหว่างการสร้างคุณค่าภายในและการให้คุณค่าภายนอกของลูกค้าภายในการแข่งขันเครื่องมืออย่างหนึ่งที่ได้ถูกใช้ภายในกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินคือ ผืนผ้าใบกลยุทธ์ ผืนผ้าใบกลยุทธ์จะแสดงการมองเห็นว่าบริษัทจะสร้างกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินอย่างไร มันได้ถูกใช้แสดงว่าคู่แข่งขันในขณะนี้แข่งขันภายในตลาดอย่างไร พวกเขาจะแข่งขันด้วยปัจจัยอะไร และบริษัทของเราและคะแนนการแข่งขันของแต่ละปัจจัยเป็นอย่างไร ผืนผ้าใบกลยุทธ์ได้ถูกใช้แสดงว่าบริษัทสามารถเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งของพวกเขาแยกตัวเองจากคู่แข่งขัน และดึงดูดที่ไม่เป็นลูกค้าของอุตสาหกรรมในขณะนี้ให้กลายเป็นลูกค้าได้อย่างไรโดยพื้นฐานแล้วผืนผ้าใบกลยุทธ์จะเป็นกราฟเส้นที่แสดงปัจจัยการแข่งขันตามแกน X และระดับคุณค่าตามแกน Y ตามตัวอย่างข้างล่าง เราสามารถมองเห็นผืนผ้าใบกลยุทธ์ของอุตสาหกรรมสายการบิน แกนนอนจะเป็นปัจจัยที่ถูกพิจารณาเปรียบเทียบตามความสำคัญเทียบเคียงของมัน ภายในสถานการณ์ปรกติ เราอาจจะพิจารณาสายการบินของเราเปรียบเทียบกับมาตรฐานเทียบเคียงที่จะมองว่าการขาดประสิทธิภาพของเราอยู่ตรงไหนผืนผ้าใบกลยุทธ์สามารถช่วยให้เราสื่อสารกลยุทธ์ที่แตกต่างกันได้ ตัวอย่างเช่น ถ้าเราวางทับซ้อน เซ้าธ์เวสท์ แอรไลน์ภายในกราฟ เส้นสีน้ำเงินจะเป็นเซ้าธ์เวสท์ เราสามารถมองเห็นได้ทันทีว่าเช้าธ์เวสท์ได้สร้างกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน พวกเขาได้ยกเลิกรายการที่สำคัญของมาตรฐานเทียบเคียงภายในอุตสาหกรรมสายการบิน พวกเขาสามารถลดต้นทุนของการบริการและราคาแก่ลูกค้าได้อย่างมากชาน คิม ได้กล่าวถึงหลักการเบื้องต้น การเปรียบเทียบของทะเลสีน้ำเงินและทะเลสีแดงได้ถูกใช้แสดงขั้วที่ตรงกันข้าม ทะเลสีแดงจะอ้างถึงตลาดที่เต็มไปด้วยคู่แข่งขัน – อิ่มตัวและหมดแรง ตลาดสีน้ำเงินจะอ้างถึงตลาดที่ยังไม่ได้ถูกค้นพบ เนื่องจากตลาดสีน้ำเงินยังไม่มีการแข่งขัน กรณีตัวอย่างหนึ่งที่ดีที่สุดจะเป็นเดอะ บอดี้ ช็อป ชาน คิม ได้กล่าวว่า เราสามารถเรียนรู้กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจากบอดี ช็อป ได้มาก พวกเขาได้ปฏิรูปอุตสาหกรรมเครื่องสำอางด้วยการมุ่งเครื่องสำอางที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม บอดี้ ช็อป ได้ยึดครองตลาดสีน้ำเงินที่พวกเขาได้สร้างนานกว่าทศวรรษแต่กระนั้นต่อมาบริษัทจะอยู่ภายในตรงกลางของทะเลสีแดงด้วยผลการดำเนินงานที่ตกต่ำลง บริษัทไม่ได้ยื่นออกไปยังนวัตกรรมทางคุณค่าอื่นเมื่อเส้นคุณค่าของคู่แข่งขันไ้ด้มาบรรจบกับของพวกเขาเนื่องจากความสำเร็จของบอดี้ ช็อป คู่แข่งขันได้เริ่มต้นลอกเลียนแบบสิ่งที่บอดี้ ช็อป ได้กระทำ คู่แข่งขันรายใหม่ได้เข้ามาภายในตลาดด้วยกลยุทธ์และค่านิยมที่เหมือนกันภายหลังจากการสร้างทะเลสีน้ำเงินแล้ว บอดี้ ช็อป จะมุ่งที่ตลาดใหม่นั้น แทนที่จะเริ่มต้นการคิดอะไรจะเป็นการรุกคืบหน้าครั้งต่อไป การนำบอดี้ ช็อปไปติดกับดักทะเลสีแดงทีละน้อย กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินไม่ควรจะเป็นกระบวนการที่อยู่นิ่ง กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะต้องเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอเดอะ บอดี ช็อป ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1976 สร้างตลาดใหม่แก่เครื่องสำอางตามธรรมชาติ แทนที่จะแข่งขันกับบริษัทเครื่องสำอางรายใหญ่ ระหว่าง ค.ศ 1980 เราจะไม่มีบริษัทเครื่องสำอางอื่นที่คิดค้นความคิดเหมือนกับบอดี้ ช็อป พวกเขาได้แสดงความคิดสร้างสรรค์ การแนะนำการรณรงค์ความตระหนักทางสังคม เช่น การต่อต้านการทดสอบกับสัตว์ การค้าชุมชนที่เป็นธรรม และการรณรงค์สีเขียว การคุ้มครองโลกด้วยการใช้ส่วนผสมทางธรรมชาติกับผลิตภัณฑ์ของพวกเขา ความสำเร็จของบอดี้ ช็อปจะไม่ใช่เทคโนโลยีใหม่ แต่จะเป็นการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีเดิมที่จะมองตลาดแตกต่างออกไปภายใต้แนวคิดของนวัตกรรมทางคุณค่า บอดี้ ช็อป ได้เพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้าภายในราคาและคุณภาพ และการลดต้นการผลิตลงด้วย ดังที่กอร์ดอน รอดดิค ผู้ก่อตั้งร่วมของบอดี้ ช็อป ได้กล่าวว่า เราได้สร้างตลาดแก่ตัวของเราเองไม่มีใครเลยที่นำเสนอคุณภาพอย่างเดียวกันและราคาอย่างเดียวกันเหมือนกับเรา การมองว่านี่คือการสนับสนุนแนวคิดของนวัตกรรมทางคุณค่า ภายในการลดต้นทุน พวกเขาจะไม่ใช้การโฆษณาใดเลยกราฟข้างล่างจะแสดงองค์ประกอบที่สำคัญบางอย่างที่สร้างความสำเร็จแก่บอดี้ ช็อป และมันจะแสดงความแตกต่างระหว่างบอดี้ ช็อปและอุตสาหกรรมเครื่องสำอาง บอดี้ ช็อป ได้สร้างเส้นคุณค่าที่แตกต่างจากอุตสาหกรรมเครื่องสำอางแต่กระนั้นในที่สุดบอดี้ ช็อป ได้เผชิญกับอันตรายอย่างหนึ่งของการนำหน้าคู่แข่งขัน เมื่อคู่แข่งขันได้เข้ามาภายในตลาด บริษัทเครื่องสำอางใหม่ เช่น บาธ แอนด์ บอดี้ เวิร์ค ได้นำเสนอความคิดและกลยุทธ์อย่างเดียวกับบอดี้ ช็อปนับตั้งแต่เริ่มแรก บาธ แอนด บอดีิ เวิร์ค ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1990 จะเป็นคู่แข่งขันที่สำคัญนับตั้งแต่พวกเขาได้แนะนำผลิตภัณฑ์ความสวยงามตามธรรมชาติโดยส่วนรวมความสำเร็จของบอดี้ ช็อป จะกำเนิดจากกลยุทธทะเลสีน้ำเงิน บนพื้นฐานของการรวมกันของอุตสาหกรรมเครื่องสำอางและกลุ่มค่านิยมเหมือนเช่นการค้าชุมชนที่ยุติธรรมและการป้องกันสิ่งแวดล้อม การนำพวกเขาไปสู่การมองว่าเป็นบริษัทที่มีความรับผิดชอบทางสังคมสูงมาก แต่โชคไม่ดีบอดี้ ช็อป ไม่สามารถเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน เพื่อที่จะเป็นเป้าเคลื่อนที่ต่อคู่แข่งขัน และการรักษาการประเมินไว้ เมื่อมันถึงกาลเวลาที่จะต้องยื่นออกไปยังทะลสีน้ำเงินใหม่เดอะ บอดี้ ช็อป อินเตอร์แนชั่นแนล บริษัทที่ผลิตและขายเครื่องสำอางจากส่วนผสมทางธรรมชาติ ก่อตั้งโดยนางแอนนิต้า รอดดิค เมื่อ ค.ศ 1976 ผู้ประกอบการชาวอังกฤษ ร้านบอดี้ ช็อป แห่งแรกได้ถูกเปิดที่ชายฝั่งทางตอนใต้ของอังกฤษ บริษัทจะมีร้านแฟรนชายส์ 3,000 แห่งภายใน 61 ประเทศ แอนนิต้า รอดดิค ได้เสียชีวิตเมื่อ ค.ศ 2007 เมื่อ ค.ศ 2006 บอดี้ ช็อป ได้ถูกขายแก่ลอรีอัล บริษัทเครื่อสำอางใหญ่ที่สุดของโลก ของฝรั่งเศส ด้วยราคา 652 ล้านยูโร การสร้างความตกตะลึงแก่ผู้สนับสนุนบริษัทที่มีจริยธรรม แอนนิต้า รอดดิค ได้ยืนยันว่าหลักการของบอดี้ ช็อป ได้ถูกคุ้มครองภายใต้เงื่อนไขของการซื้อ และได้กล่าวว่าเธอสามารถเป็น “ม้าโทรจัน” ที่จะมีอิทธิพลแก่พ่อแม่ใหม่ต่อการรับเอาความคิดทางจริยธรรมของเธอไว้เมื่อ ค.ศ 2017 ลอรีอัล ได้ตกลงที่จะขายบอดี้ ช็อป แก่ นาทูรา คอสเมติค บริษัทเครื่องสำอางใหญ่ที่สุดของบราซิล ด้วยราคา 880 ล้านยูโร ลอรีอัล ได้เป็นเจ้าของบอดี้ ชอป อยู่ระหว่าง ค.ศ 2006 และ 2017แนวคิดการก่อตั้งบอดี้ ช็อป ของแอนนิต้า รอดดิคได้เเกิดขึ้นเมื่อเธอได้ดินทางไปยุโรป แปซิฟิกใต้ และอัฟริกา เธอได้กลายเป็นคุ้นเคยกับพิธีการและขนบธรรมเนียมที่ปฎิบัติภายในประเทศโลกที่สาม และหลายอย่างจะเป็นการดูแลสุขภาพและร่างกาย เธอจะเป็นนักรณรงค์สิทธิมนุษยชนและสิ่งแวดล้อมที่โด่งดัง และได้สร้างวิสัยทัศน์ของการใช้เครือข่ายร้านบอดี้ ช็อป ทั่วโลก เพื่อที่จะเพิ่มจิตสำนึกต่อสิ่งแวดล้อมทางธรรมชาติ สิทธิมนุษยชน และปัญหาทางสังคม บอดี้ ช็อปจะเป็นบริษัทหนึ่งที่ห้ามการใช้สัตว์ทดลอง แอนนิต้า รอดดิค เชื่อว่าเราสามารถดำเนินธุรกิจอย่างมีจริยธรรมและความรับผิดชอบทางสังคม แต่ยังคงทำกำไรได้อยู่ การรักษาสิ่งแสดล้อมด้วยการกระตุ้นลูกค้าด้วยคำว่า การนำกลับมาใช้ใหม่ การนำขวดเก่ามาใช้ใหม่ หรือคืนเงินให้ 1 เซ็นต์ การรณรงค์รักษาปลาวาฬ ที่ใกล้จะสูญพันธุ์ แต่บอดี้ ช็อปได้ถูกโจมตีว่าเป็นการขโมยภูมิปัญญาชาวบ้านจากการทำการค้ากับชุมชนที่ยากจนเหล่านี้ด้วย เราจะมีตัวอย่างที่ชี้ให้เห็นว่าบอดี้ ชอป ได้รวมปรัชญาของการค้าที่ไม่ใช่การสงเคราะห์ไว้ภายในการบริหารธุรกิจของบริษัทอย่างไรการสร้างโรงงานผลิตลูกกลิ้งเท้า ณ โรงเลี้ยงเด็กกำพร้าที่ยากจนหกแห่งภายในหมู่บ้านแห่งหนึ่งของอินเดีย บอดี้ ช็อป ได้จ่ายราคาโลกที่หนึ่งแก่ผลิตภัณฑ์ของโลกที่สามเหล่านี้ ด้วยเหตุนี้หมู่บ้านแต่ละแห่งจะมีมาตรฐานการศึกษา สุขภาพ และโภชนาการสูงขึ้นอย่างมากบอดี้ ช็อป ได้ค้นพบว่าโรงงานกระดาษภายในเนปาลกำลังทำลายสิ่งแวดล้อมการทำลายป่าที่ทำให้เกิดการเซาะและการพังทลายของดิน บอดี้ ช็อป ได้สอนชาวเนปาลผลิตกระดาษด้วยการใช้ทรัพยากรเหมืนเช่นเปลือกกล้วยอย่างไร บริษัทได้ซื้อกระดาษจากพวกเขาอยู่ในขณะนี้บอดี้ ช็อป ได้ค้นพบโรงงานที่ถูกทอดทิ้งภายใกลาสโกว์ สก็อตแลนด์ สลัมจะมีจำนวนสูงมาก บริษัทได้ซื้อโรงงานแห่งนี้และปรับปรุงให้เป็นโรงงานสบู่ กำไร 25% ของโรงงานจะถูกส่งไปช่วยเหลือแก่โครงการทางสังคมบอดี้ ช็อป ได้ขายเสื้อยืด หนึ่งเหรียญของเสื้อยืดแต่ละตัวที่ขายได้จะถูกใช้บริจาคให้กับมูลนิธิการกุศลของบริษัทร้านบอดี้ ช็อป ทั่วโลกจะส่งบุคคลของพวกเขาไปช่วยเหลือโครงการชุมชนตามที่พวกเขาเลือกประมาณสี่ชั่วโมงต่อสัปดาห์บอดี้ ช็อป ได้ขายครีมนวดผมที่ผลิตด้วยลูกนัทจากบราซิล บริษัทได้ส่งนักมนุษยวิทยาไปศึกษาเผ่าอินเดียนทางภาคเหนือของบราซิล เพื่อที่จะเรียนรู้ว่าบริษัทจะทำการค้ากับชาวอินเดียนอย่างไรที่จะไม่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมของพวกเขา

ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Competitive Advantage เมื่อ ค.ศ 1985 และได้กลายเป็นคัมภีร์ไบเบิ้ลของผู้บริหารบริษัท การสะท้อนความคิดของข้อได้เปรียบการเปรียบเทียบของเดวิด ริคาร์โด นักเศรษฐศาสตร์ศตวรรษที่ 19 หนังสือเล่มนี้ตามมากับหนังสือคลาสสิคชื่อ Competitive Strategy ของไมเคิล พอร์เตอร์ พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1980 เป็นสหายคู่เคียงที่ขาดไม่ได้เลยของหนังสือ Competitive Strategy หนังสือ Competitive Advantage พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1985 พิมพ์ 30 ครั้ง และแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 13 ภาษาไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ชี้ให้เห็นว่าบริษัทมีการทำกำไรที่สูงกว่าคู่แข่งขัน เนื่่องจากบริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยวิถีทางอย่างใดอย่างหนึ่งจากสองวิถีทางต่อไปนื้คือ 1 บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน ณ ต้นทุนและราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน หรือ 2 บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ณ ราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน ตามวิถีทางแรกบริษัทมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ ตามวิถีทางที่สองบริษัทมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่างไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ประยุกต์ใช้เศรษฐศาสตร์สม้ยเดิมกับกลยุทธ์การแข่งขัน ตามโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์แล้ว บริษัทมีกลยุทธ์การแข่งขันอยู่สามทางเลือก เพื่อที่จะใช้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรมคือ 1 กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุน 2 กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง 3 กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตกลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ เพื่อที่จะกำหนดราคาได้ต่ำกว่าคู่แข่งขันการเป็นผู้นำทางต้นทุนภายในอุตสาหกรรม บริษัทได้มุ่งการลดต้นทุนโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของแรงงาน การสร้างความประหยัดจากขนาด และการควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์์์์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนได้บรรลุความสำเร็จคือ ลินคอล์น อีเล็คทริค วอลมาร์ท สโตร์ และเซ้าธ์เวสท์แอร์ไลน์กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง เพื่อการกำหนดราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน การเป็นผู้สร้างความแตกต่างภายในอุตสาหกรรม บริษัทจะมุ่งการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างได้บรรลุความสำเร็จคือ โซนี่ ครอปอเรชั่น สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ และเด็มเล่อร์ เบนซ์กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตจะมุ่งตลาดที่แคบ หรือส่วนของตลาดเดียวเท่านั้น ไม่เข้าไปแข่งขันกับผู้นำต้นทุนหรือผู้สร้างความแตกต่างภายในตลาดที่กว้างหรือส่วนของตลาดหลายส่วน แต่ผู้จำกัดขอบเขตจะต้องเลือกระหว่างการใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งต้นทุนต่ำ หรือกลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่าง ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่างได้บรรลุความสำเร็จคิอ ปอร์เช่ ผู้ผลิตรถสปอร์ตราคาแพงไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ใช้ถ้อยคำว่า “การติดอยู่ตรงกลาง” เรียกบริษัทที่ไม่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งก่อนหน้านี้ได้เลย ไมเคิล พอร์เตอร์ยืนยันว่า การใช้กลยุทธ์การแข่งขันหลายอย่างรวมกันทำให้ให้บริษัทตกอยูตรงกลางของตลาดการแข่งขันได้ บริษัทจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเลย – ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง บริษัทที่พยายามจะบรรลุทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่าง เหมือนกับรักพี่เสียดายน้อง ได้เผชิญกับความล้มเหลวในที่สุด ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าบริษัทที่ได้พยายามใช้กลยุทธ์ของความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่างรวมกันจะเผชิญกับความล้มเหลว เหตุผลได้ถูกแสดงไว้ภายในรูป เราจะมีวิถีทางสองอย่างของการทำกำไรสูงภายในอุตสาหกรรม 1 การขายผลิตภัณฑ์ราคาสูง และได้ส่วนแบ่งตลาดน้อย (การสร้างความแตกต่าง) หรือ 2 การขายผลิตภัณฑ์ราคาต่ำ และได้ส่วนแบ่งตลาดมาก(ความเป็นผู้นำทางต้นทุน) บริษัทที่ไม่ได้เลือกสองกลยุทธ์นี้ หรือพยายามใช้ทั้งสองกลยุทธ์นี้ (ราคาปานกลาง และส่วนแบ่งตลาดปานกลาง)ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เสนอแนะโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของเขาเมื่อ ค.ศ 1980 แต่เมื่อสภาพแวดล้อมการแข่งขันได้เปลี่ยนแปลงไป เขาต้องกลับมาทบทวนความคิดเริ่มแรกของเขาเมื่อ ค.ศ 1991 เนื่องจากการวิจัยต่อมาเสนอแนะว่าบริษัทที่ได้ยกระดับความสามารถดีเด่นสูงขึ้นไปอีก พวกเขาสามารถใช้กลยุท์การแข่งขันทางความเป็นผู้นำทางต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกแตกต่างรวมกันได้สำเร็จ การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันควบคู่ – ช้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำรวมกับข้อได้เปรียบทางความแตกต่่าง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เข้มแข็งที่สุด ตัวอย่างของบริษัทเหล่านี้คือ โตโยต้า มอเตอร์ แมคโดนัลด์ อีเกีย และวอลล์มารท ตำรากลยุทธ์ส่วนใหญ่ปัจจุบันนี้ ได้นำเสนอทางเลือกใหม่ของกลยุทธ์เพิ่มเติมจากกรอบข่ายกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ เรียกว่ากลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่างรวมกันภายในหนังสือกลยุทธ์ ค.ศ 2002 ของไมเคิล ฮิทท์ หรือกลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดภายในหนังสือกลยุทธ์ ค.ศ 2001 ของอาร์เธอร์ ทอมพ์สันอาร์เธอร์ ทอมพ์สัน ได้ขยายกรอบข่ายกลยุทธ์การแข่งขันสี่ทางเลือกของไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วยการเพิ่มกลยุทธ์อย่างที่ห้าเข้ามาคือ กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุด กลยุทธ์ต้นทุนที่ดี่สุดจะเป็นกลยุทธ์การรวมกันของข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ และข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดจะมุ่งที่การเพิ่มคุณค่าแก่เงินของลูกค้าด้วยการมุ่งทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่างวัตถุประสงค์คือ การนำเสนอคุณลักษณะทางผลิตภัณฑ์อย่างเดียวกันหรือเทียบเคียงกันได้กับคู่แข่งขัน ณ ราคาที่ต่ำกว่า ผู้บริหารบางคนจะไม่ต้องการให้บริษัทของเขาแข่งขันบนพื้นฐานของราคาที่ต่ำหรือผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง พวกเขาต้องการทุกอย่าง บริษัทจะใช้กลยุทธ์ของการกำหนดราคาที่ต่ำและนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างตามรูป กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดจะยืนหยัดอยู่ ณ พื้นที่ตรงกลางระหว่างข้อได้เปรียบทางต้นทุนและข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง และระหว่างการดึงดูดตลาดที่กว้างและตลาดที่แคบ จุดยืนของการวางตำแหน่งทางการแข่งขันของกลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุด กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดจะเป็นกลยุทธ์ผสม การสร้างความสมดุลของการเน้นต้นทุนค่ำและการเน้นความแตกต่าง ตลาดเป้าหมายคือ ลูกค้าที่มีความตระหนักทางราคา ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผู้มีต้นทุนที่ดีที่สุดคือ การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณลักษณะดีถึงดีเยี่ยม ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน บริษัทสามารถกำหนดราคาต่ำกว่าคู่แข่งขันที่ขายผลิตภัณฑ์ที่มีคุณลักษณะความดึงดูดอย่างเดียวกัน บ่อยครั้งลูกค้าจำนวนมากจะชอบผลิตภัณฑ์ที่อยู่ตรงกลาง ไม่ใช่ราคาถูกเหมือนกับผลิตภัณฑ์พื้นฐานของผู้นำทางต้นทุน หรือไม่ใช่ราคาแพงเหมือนกับผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงของผู้สร้างความแตกต่าง แต่ถ้าบริษัทไม่มีทรัพยากรและความสามารถของการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูง ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขันแล้ว กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดไม่ควรจะถูกแนะนำ ตัวอย่างที่ดีของการใช้กลยุทธ์ต้นทุนที่ดีที่สุดได้บรรลุความสำเร็จคือ การผลิตรถยนต์รุ่นเล็กซัส ของโตโต้า มอร์เตอร์เราจะต้องยอมรับว่า การบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม และการผลิตทันเวลา ได้สร้างความสำเร็จแก่บริษัทญี่ปุ่นภายในอุตสาหกรรม เช่น รถยนต์ รถจักรยานยนต์ อีเล็คโทรนิค และเครื่องดนตรี บริษัทญี่ปุ่นจะมีความสามารถรวมกันระหว่างต้นทุนต่ำและคุณภาพสูง การบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม ได้ทำลายความเชื่อว่าเราจะต้องมีการแลกกันระหว่างคุณภาพสูงและต้นทุนต่ำไปแล้ว

บริษัทต้องใช้ทรัพยากรและความสามารถสร้างความสามารถดีเด่นขึ้นมา เพื่อที่จะบรรลุปัจจัยรากฐานสี่ตัวของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันคือประสิทธิภาพที่เหนือกว่า คุณภาพที่เหนือกว่า นวัตกรรมที่เหนือกว่า และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่า การนำไปสู่ข้อได้ปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือขัอได้เปรียบทางความแตกต่าง ข้อได้ปรียบทางการแข่งขันสองอย่างนี้จะทำให้บริษัทสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าที่เหนือกว่าคูแข่งขัน และการทำกำไรที่สูงกว่าในที่สุด
บริษัทจะมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เมื่อทำกำไรสูงกว่าคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรม และมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน เมื่อทำกำไรที่สูงกว่าอยู่นานหลายปี บริษัทจะทำกำไรได้สูงมากน้อยแค่ไหนขึ้นอยู่กัยปัจจัยสามตัวคือ การให้คุณค่าแก่ผลิตภัณฑ์ของลูกค้า ต้นทุนของการสร้างผลิตภัณฑ์ และการกำหนดราคาผลิตภัณฑ์ เราจะมีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างคุณค่าและราคา คุณค่าคือบางสิ่งบางอย่างที่ลูกค้าให้กับผลิตภัณฑ์ คุณค่าขึ้นอยู่กับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เช่น สมรรถนะ รูปแบบ ความคงทน หรือการบริการ ลูกค้าย่อมจะให้คุณค่ากับรถยนต์หรูหราเล็กซัสของโตโยต้าสูงกว่ารถยนต์ประหยัดของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ บริษัทที่สร้างคุณค่าได้สูงกว่าตามสายตาของลูกค้าแล้ว บริษัทจะมีทางเลือกกำหนดราคาได้มากขึ้นการเพิ่มราคาให้สูงขึ้นที่จะสะท้อนคุณค่าที่สูง การลดราคาลงที่จะจูงใจได้ลูกค้ามากขึ้น แต่ไม่ว่าบริษัทจะกำหนดราคาอย่างไร บริษัทจะต้องกำหนดราคาต่ำกว่าคุณค่าเสมอ เนื่องจากการแข่งขัน ถ้าบริษัทไม่ได้เป็นผู้ผูกขาด นักเศรฐศาสตร์มองว่าลูกค้าจะได้ส่วนเกินผู้บริโภคบริษัทสามารถสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าโดยใช้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน อย่างน้อยที่สุดแม้ว่าจะไม่สูงกว่ามาตรฐานการแข่งขันระดับโลก คุณค่าจะถูกวัดโดยคุณภาพที่ลูกค้าเต็มใจจะจ่ายเงิน หลักฐานชี้ให้เห็นว่าลูกค้าจำนวนมากขึ้นจะรับรู้คุณค่าสูงขึ้นต่อตราสินค้าระดับโลก ไม่ใช่ระดับประเทศเท่านั้น ในที่สุดการสร้างคุณค่าจะเป็นแหล่งที่มาของการทำกำไรที่สูง บริษัทอาจจะสร้างคุณค่าโดยข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง

V = คุณค่าต่อลูกค้า
P = ราคา
C = ตันทุนการผลิต
V-P = ส่วนเกินผู้บริโภค
P-C = กำไรขั้นต้น
V-C = คุนค่าที่สร้างขึ้นมา

เราจะมองเห็นได้ว่า คุณค่าของผลิตภัณฑ์ต่อลูกค้าคือตัว V การกำหนดราคาผลิตภัณฑ์ของบริษัทภายใต้การแข่งขันคือตัว P และต้นทุนการผลิตของผลิตภัณฑ์คือตัว C กำไรขั้นตันเท่ากัย P-C ส่วนเกินผู้บริโภคเท่ากับ V-Pบริษัทจะทำกำไรนานตราบเท่าที่ P > C และการทำกำไรจะยิ่งสูงขึ้นเมื่อ C ยิ่งต่ำลง ความแตกต่างระหว่าง P และ V ส่วนหนึ่งจะถูกกำหนดจากความรุนแรงทางการแข่งขันภายในอุตสาหกรรท ความรุนแรงทางการแข่งขันยิ่งน้อยลงเท่าไร ราคาที่ถูกกำหนดเทียบเคียงกับ V ยิ่งสูงขึ้นเท่านั้นการสร้างคุณค่าของบริษัทจะถูกว้กจากความแตกต่างระหว่าง V และ C V-C บริษัทสามารถสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าให้สูงขึ้นด้วยการลด C ให้ต่ำลง หรือการทำให้ V เพิ่มสูงขึ้น ด้วยการเพิ่มความดึงดูดของผลิตภัณฑ์มากขึ้นลูกค้าย่อมจะเต็มใจจ่ายราคาทีสูงขึ้น คำอธิบายเหล่านี้ได้เสนอแนะว่าบริษัทจะทำกำไรเพิ่มสูงขึ้นและมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ถ้าบริษัทได้สร้างคุณค่าแก่ลูกค้าสูงกว่าคู่แข่งขัน แนวคิดของการสร้างคุณค่าจะอยู่ที่หัวใจของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทที่สร้างข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำจะมุ่งที่การลด C และบริษัทที่สร้างข้อได้เปรียบทางความแตกต่างจะมุ่งที่การเพิ่ม V เพื่อที่จะเพิ่มคุณค่าต่อลูกค้าให้สูงขึ้นรูปจะแสดงให้เห็นทางเลือกการกำหนดราคาของบริษัทสมมุติว่าทางเลือกการกำหนดราคาปัจจุบันของบริษัทคือรูปตรงกลาง เมื่อบริษัทได้ใช้กลยุทธ์ของการเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์จาก V เป็น V* เพื่อที่จะเพิ่มการทำกำไร การเพิ่มคุณค่าทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มสูงขึ้น ในขณะนี้บริษัทจะมีทางเลือกของการกำหนดราคาสองทางทางเลือกที่หนึ่งคือ การเพิ่มราคาสะท้อนคุณค่าที่เพิ่มขึ้นบริษัทเพิ่มราคาสูงกว่าต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ดังนั้นกำไรจะเพิ่มขึ้น ทางเลือกที่สองคือ บริษัทได้ลดราคาลง เพื่อที่จะเพิ่มยอดขายให้สูงขึ้น ลูกค้ารับรู้ว่าราคาต่ำกว่าคุณค่ามาก ส่วนเกินผู้บริโภคจะเพิ่มสูงขึ้้น ดังนั้นลูกค้าจะซื้อเพิ่มมากขึ้น อุปสงค์เพิ่มสูงขึ้น เมื่อยอดขายเพิ่มสูงขึ้นจากอุปสงค์ที่เพิ่มสูงขึ้น บริษัทจะมีความประหยัดจากขนาด ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยจะต่ำลง ดัวนั้นแม้ว่าราคาจะต่ำลง การสร้างคุณค่าทำให้ต้นทุนเพิ่มสูงขึ้น แต่ความประหยัดจากขนาดทำให้ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยต่ำลง จากยอดขายที่เพิ่มสูงขึ้น บริษัทจะทำกำไรเพิ่มมากขึ้นเราจะพิจารณาอุตสาหกรรมรถยนต์ ตามการวิจัยของฮาเบอร์ แอนด์ เอสโซซิเอทส์ เมื่อ ค.ศ 2001 โตโยต้า มอร์เตอร์ทำกำไร 800 เหรียญ ต่อคันที่ผลิตภายในอเมริกา แต่เจ็นเนอรัล มอเตอร์ทำกำไร 176 เหรียญต่อคัน ความแตกต่างของการทำกำไรเกิดจากอะไร ประการแรกรถยนต์ของโตโยต้ามีคุณภาพสูง คุณภาพที่สูงย่อมจะถ่ายทอดให้เป็นคุณค่าที่สูง โตโยต้าจะกำหนดราคาได้สูงกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์ 5 ถึง 10% ประการที่สองต้นทุนการผลิตของโตโยต้าต่ำกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ประสิทธิภาพการผลิตของแรงงานจะสูงกว่า โรงงานโตโยต้า ณ อเมริกา ได้ใช้ชั่วโมงแรงงานเฉลี่ย 31.06 ต่อการผลิตรถยนต์หนึ่งคัน แต่โรงงานเจ็นเนอรัล มอเตอร์ได้ใช้ชั่วโมงแรงงานเฉลี่ย 40.52 ข้อได้เปรียบ 9.5 ชั่วโมงทำให้โตโยต้ามีตันทุนที่ต่ำกว่าดังนั้นเมื่อโตโยต้ามี V สูงกว่า P สูงกว่า และ C ต่ำกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์ โตโยต้าย่อมจะทำกำไร สูงกว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์นวัตกรรมทางคุณค่าจะเป็นเสาหลักของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน นวัตกรรมทางคุณค่าจะอ้างถึงการแสวงหาพร้อมกันของความแตกต่างและต้นทุนต่ำ การสร้างการก้าวกระโดดภายในคุณค่าต่อทั้งลูกค้าและบริษัท ภายใต้กลยุทธ์การแข่งขันสมัยเดิม ความแตกต่างจะเกิดขึ้นได้ด้วยการให้คุณค่าที่สูง ณ ต้นทุนที่สูงขึ้นต่อบริัษัท และราคาที่สูงขึ้นต่อลูกค้า ความแตกต่างจะเป็นการเลือกทางกลยุทธ์ที่สะท้อนการแลกกันของคุณค่า – ต้นทุนภายในตลาด เมื่อเปรียบเทียบกัน กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะเกี่ยวกับการหยุดการแลกกันของคุณค่า – ต้นทุนด้วยการเปิดตลาดใหม่ กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะเป็นกลยุทธ์ “และ – และ” ไม่ใช่ “อย่างใดอย่างหนึ่ง” เมื่อบริษัทคิดอย่างไม่ถูกต้องว่ากลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะมีความหมายอย่างเดียวกับความแตกต่างแล้ว พวกเขาจะมุ่งสิ่งที่จะปรับปรุงและสร้าง เพื่อที่จะแยกออกมา และระมัดระวังน้อยต่อสิ่งที่พวกเขาสามารถยกเลิกและลดที่จะบรรลุต้นทุนต่ำพร้อมกัน ภายใต้วิถีทางนี้บริษัทจะกลายเป็นคู่แข่งขันพรีเมี่ยมหรือความแตกต่างภายในอุตสาหกรรม ไม่ใช่การสร้างนวัตกรรมทางคุณค่าที่ไร้การแข่งขันเนื่องจากคุณค่าต่อลูกค้าจะมาจากการนำเสนออรรถประโยชน์ลบราคาคือ U – P และเนื่องจากคุณค่าต่อบริษัทจะมาจากราคาลบต้นทุนคือ P – C การสร้างนวัตกรรมทางคุณค่าจะบรรลุความสำเร็จได้ต่อเมื่อระบบทั้งหมดของอรรถประโยชน์ ราคา และตันทุนได้ถูกวางอยู่บนแนวเดียวกันเท่านั้น การลดต้นทุนจะเกิดขึ้นจากการกำจัดและการลดปัจจัยที่แข่งขันกันภายในอุตสาหกรรม การเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้าจะเกิดขึ้นจากการยกระดับและการสร้างปัจจัยที่อุตสาหกรรมไม่เคยนำเสนอ ตลอดเวลาต้นทุนจะถูกลดลงอยู่ต่อไปเมื่อความประหยัดจากขนาดได้เกิดข้น เนื่องจากยอดขายที่เพิ่มสูงขึ้นจากคุณค่าต่อลูกค้าที่เพิ่มสูงขึ้น
เราสามารถหยุดการแลกกันของคุณค่า – ต้นทุน ด้วยการตอบคำถามต่อไปนี้
ปัจจัยอะไรที่อุตสาหกรรมมองข้ามคุณค่าทึ่ควรจะถูกยกเลิก
ปัจจัยอะไรที่ควรจะถูกลดให้ต่ำกว่าระดับมาตรฐานของอุตสาหกรรม
ปัจจัยอะไรที่ควรจะยกขึ้นให้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม
ปัจจัยอะไรที่ควรจะสร้างที่อุตสาหกรรมไม่เคยนำเสนอ