ความสูญเสียแปดอย่างของการผลิตแบบลีน

ถ้อยคำ “ลีน” ได้ถูกสร้างภายใน ค.ศ 1988 โดยนักธุรกิจอเมริกัน จอห์น
คราฟซิก ภายในบทความของเขา “Triumph of the Lean Production
System” และทำให้นิยมแพร่หลายโดยเจมส์ โวแมค ภายในหนังสือ “The Machine that Changed the World” โดยพื้นฐานลีน เป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะกำจัดความสูญเสีย และปรับปรุงประสิทธิภาพ ดังที่กล่าวไว้ภายในวิถีทางของโตโยต้า
นอร์แมน โบเดก เป็นครู ที่ปรึกษา ผู้เขียน และผู้จัดพิมพ์ รู้จักกันเป็น “ก็อดฟาเธอร์แห่งลีน” ได้พิมพ์หนังสือการบริหารแบบญี่ปุ่นมากกว่า 100 เล่มเป็นภาษาอังกฤษ รวมทั้งผลงานของไทอิชิ โอโนะ และชิจิโอ ชินโก ผู้พัฒนาระบบการผลิตโตโยต้า – ลีน เขาได้ไปเยี่ยมญี่ปุ่นมากกว่า 80 ครั้งและโรงงานการผลิตแบบลีนจำนวนมาก เขาได้ถูกยกย่องกับการนำข้อเขียนของไทอิชิ โอโนะ และชิจิโอ ชินโก – ระบบการผลิตโตโยต้า มาสู่โลกตะวันตก
นอร์แมน โบเดก ได้เริ่มต้น 41 ปีที่แล้วแปลและพิมพ์หนังสือการค้นพบใหม่โดยผู้บริหารญี่ปุ่นที่ได้พัฒนากลายเป็นการผลิตแบบลีน แนวคิดของการผลิตแบบบีนมีความหมายอย่างเดียวกับชื่อของนอร์แมน โบเดก เขาเป็นผู้บุกเบิกการผลิตแบบลีนภายในอเมริกา ด้วย
การทุ่มเทชีวิตและอาชีพของเขาต่อการพัฒนาและการปรับปรุงหลักการ
ผลิตลีนทั่วทั้งอุตสาหกรรมการผลิต
การใช้เวลาของนอร์เเมน โบเดกภายในญี่ปุนได้ทุ่มเทที่จะเรียนรู้ศิลปเเละศาสตร์เบื้องหลังวิธีการผลิตโตโยต้า การปฏิบัติที่รับเอาไว้โดยผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1930 เป็นรากฐานให้กับหลักการผลิตลีนทั่วโลก เขาใช้เวลาอย่างกว้างขวางภายในญี่ปุ่นศึกษาหลักการลีนในขณะที่เดินรอบพื้นที่การผลิต และศึกษากระบวนการโรงงานภายในญี่ปุ่น
ในขณะที่ภายในญี่ปุ่น เขาได้พยายามเรียนรู้เกี่ยวกับหลักการและปรัชญา
ลีนผ่านผู้นำสองคน ชิจิโอ ชินโก และไทอิชิ โอโนะ ด้วยการศึกษากับผู้เชี่ยว
ชาญของหลักการลีนภายในญี่ปุ่น นอร์แมน โบเดก ได้พัฒนาแนวทางลีน
ที่คล้ายกันเพื่ออุตสาหกรรมการผลิตภายในอเมริกา เขาได้ถูกยกย่องกับ
การแนะนำหลักการของ “ลีน” และ “ทันเวลา” สองแนวคิดแกนที่ยังคงใช้
อยู่ภายในการผลิตวันนี้
นอร์แมน โบเดก กล่าวว่า เป้าหมายของผมคือ การค้นหาวิถีทางที่ดีที่สุดเจริญเติบโตบุคคลด้วยวิถีทางที่จะทำให้เราแข่งขันได้มากขึ้น บุคคลทุกคน ณ งานควรจะถูกให้อำนาจ และเกี่ยวพันภายในการปรับปรุงกระบวนการ ผ่านความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขาเอง ทำให้งานของพวกเขาง่ายขึ้น น่าสนใจมากขึ้น สร้างทักษะและความสามารถของพวกเขา ในขณะเดียวกันปรับปรุงการสื่อสารทั่วทั้งองค์การ ปรับปรุงบริการลูกค้า ปรับปรุงคุณภาพ
ปรับปรุงความปลอดภัย ปรับปรุงประสิทธิภาพ และนำความตื่นเต้นใหม่
และความสนุกสนานมาสู่สถานที่ทำงาน
ความท้่าทายที่แท้จริงต่อเราภายในอเมริกาคือ ทั้งระบบการบัญชีและระบบการวัด วางแรงกดดันต่อการบริหารภายในทิศทางตรงกันข้ามลีน
และเราพัฒนาบุคคลอย่างไร ภายในระบบการวัดของเรา สินค้าคงเหลือ
เป็นตัววัดที่สำคัญมากต่อผู้บริหาร
ผู้บริหารรู้ว่าทุกสิ้นไตรมาส พวกเขาต้องผลิตสินค้าคงเหลือให้มากเท่าที่เป็นไปได้ ภายในลีนแล้ว เราควรจะกำจัดสินค้าคงเหลือ แต่ผมสามารถกำจัดได้อย่างไร ถ้าคณะกรรมการบริษัทต้องการกำไรเดือนนี้
โตโยต้าทำอะไรที่เราไม่ทำ เราภายในอเมริกากำลังไปที่จีน เราคิดที่จะ
ประหยัดการผลิตของเรา ด้วยการได้แรงงานถูกและสร้างผลิตภัณฑ์
คุณภาพผ่านจีน แต่กระนั้นโตโยต้ามาที่นี่ พวกเขาทำเงิน โตโยต้าทำมัน
ได้อย่างไร
เราขอพูดเกี่ยวกับเสาสองเสาของความสำเร็จของพวกเขา
1 ทันเวลาหรือลีน เป็นการมุ่งที่เรียบง่ายต่อการกำจัดความสูญเสีย – ความสูญเสียเจ็ดอย่าง พวกเขาไม่ย้อท้อภายในการกำจัดความสูญเสีย สินค้าคงเหลือและข้อบกพร่อง เป็นต้น นอร์แมน โบเดก ได้เพิ่มความสูญเสียอย่างที่
แปดเข้ามา คือ การใช้ประโยชน์ความสามารถของบุคคลน้อยเกินไป
2 โตโยต้าพยายามอย่างแท้จริงที่จะสนับสนุนความสูญเสียอย่างที่แปด ด้วยหลักการเรียกว่า ” เคารพความมนุษย์” จิโดกะ ให้อำนาจบุคคลหยุดการทำงาน ไม่เพียงแต่ตัวพวกเขาเอง แต่บุคคลอื่นภายในการทำงานแก้ปัญหา ดังนั้นข้อบกพร่องไม่ถูกส่งไปยังลูกค้า การเพิ่มความสูญเสียตัวที่แปดภายในลีนถูกสร้างโดยนอร์แมน โบเดก
เมื่อไทอิชิ โอโนะ ได้ระบุครั้งแรกความสูญเสียเจ็ดอย่างของเขา เขาได้มุ่งที่การ ทำให้โตโยต้าเป็นบริษัทที่มีประสิทธิภาพ เมื่อความคิดของเขาได้แพร่กระจาย นอร์แมน โบเดก ได้แปลและพิมพ์ข้อเขียนหลายอย่างของไทอิชื โอโนะภายในอเมริกา นอร์แมน โบเดก ได้เพิ่มความสูญเสียตัวที่เเปดกับรายชื่อ ความสูญเสียตัวนี้มักจะถูกมองข้ามไป เพราะว่ามันไม่ได้อยู่ภายนอก เราไม่สามารถมองเห็นมันได้ ประเมินมันได้โดยตรง หรือวางเงินดอลล่าห์บนมัน มันเป็นความสูญเสียของความสามารถที่ไม่ใช้ประโยชน์
ณ มหาวิทยาลัยพอร์ตแลนด์ สเตรท นอร์แมน โบเดก ได้บรรยาย “The Best of Japanese Management” เขาได้เป็นที่ปรึกษานักศึกษา และมันเป็นระหว่าง
ช่วงเวลานี้ที่เขาได้ค้นพบ วิธีการฮาราดะ เขาได้ถูกกระตุ้นอย่างมากด้วย
การค้นพบวิธีการฮาราดะของเขา พัฒนาโดยทากาชิ ฮาราดะ เป็นวิถีทาง
เพื่อบุคคลที่จะบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและวิชาชีพ
นานหลายปีภายหลังการแนะนำลีนภายในโลกตะวันตก นอร์แมน โบเดก
รู้สึกว่าเรายังคงขาดด้านที่สำคัญไป จนกระทั่งเขาได้พบทากาชิ ฮาราดะ
และวิธีการฮาราดะของเขา นอร์แมน โบเดกได้พิจารณาเป็น “ด้านมนุษย์ของลีน” เขาได้พบเเรงบันดาลใจการปฏิรูปอีกครั้งหนึ่ง
วิธีการฮาราดะ เป็นกระบวนการที่ดีที่สุดบนการบริหารประจำวัน พัฒนาบุคคลสู่ความสามารถสูงสุดของพวกเขา มันเป็นการเปรียบเทียบของกีฬา
และสอนผู้นำเป็นโค้ชที่บรรลุความสำเร็จสูงอย่างไร นำเอาสิ่งที่ดีที่สุดออกมาจากบุคคลของพวกเขา
ทากาชิ ฮาราดะ ได้กล่าวว่า เหตุผลที่ทำไมบุคคลไม่สามารถบรรลุเป้าหมายของพวกเขา ไม่ใช่เพราะว่าพวกเขาขาดความสามารถหรือคุณลักษณะ แต่เพราะว่าพวกเขากำหนดเป้าหมายของพวกเขาภายใน
วิถีทางที่ผิด และพยายามบรรลุมันภายในวิถีทางที่ผิด วิธีการฮาราดะ
เป็นเทคนิคอย่างหนึ่งเพื่อผู้บริหารที่จะพัฒนาการบริหาร
ประจำวัน และเจริญเติบโตบุคคลของพวกเขา และสร้างวัฒนธรรมองค์การ
ใหม่ เทคนิคนี้อยู่บนพื้นฐานการบันดาลใจและการสนับสนุนบุคคลใช้
ศักยภาพความคิดสร้างสรรค์สูงสุดของพวกเขา สรุปด้วยถ้วยคำเดียว
มันเกี่ยวกับการทำให้บุคคล “พึ่งพาตัวเอง”…. ช่วยเเละฝึกอบรมบุคคลกลายเป็นพึ่งพาตัวเอง
เพราะว่าเมื่อบุคคลรู้ที่จะรับผิดชอบต่อชีวิตตัวพวกเขาเองอย่างไร พวกเขา
สามารถมุ่งความสำเร็จส่วนบุคคลอย่างเด็ดขาด และด้วยวิถีทางนี้รับใช้องค์การได้ดีขึ้นที่พวกเขาทำงานอยู่และสังคมด้วย
วิธีการฮาราดะมุ่งที่การพึ่งพาตัวเอง บุคคลมาและทำงานภายในบริษัทของ
เรา และพวกเขาต้องทำอะไรที่พวกเขาถูกบอกให้ทำ เพราะว่าเราให้รายได้แก่พวกเขา นำสิ่งที่ดีที่สุดของพวกเขาออกมา แต่พวกเขาไม่ถูกให้โอกาสที่เป็นแรงจูงใจสูง
พวกเขาทำอะไรที่เราต้องการ ไม่ใช่อะไรที่พวกเขาต้องการ ในขณะนี้
ความท้าทายคือ บุคคลสามารถทำอะไรที่พวกเขาต้องการเจริญเติบโต
และมันให้ความพอใจพวกเขา และให้ความพอใจเราในขณะเดียวกันหรือ
ไม่ และนั่นคืออะไรที่วิธีการฮาราดะทำ
ก่อนที่เขาเริ่มต้นธุรกิจที่ปรึกษา ทากาชิ ฮาราดะเป็นโค้ชนักกีฬา เขาได้
เริ่มต้นภายในโรงเรียนแย่ที่สุดของโอซาก้า ตรงที่นักเรียนส่วนใหญ่มี
ความเชื่อเป็นลบและภาพพจน์ตัวเองไม่ดีอย่่างมาก พวกเขาไม่เคยเชื่อ
สามารถบรรลุความสำเร็จอะไรก็ตามภายในชีวิต
ภายในสามปี เขาบรรลุความเร็จยกโรงเรียนดีที่สุดภายในกีฬา ยิ่งกว่านั้นนักเรียนได้กลายเป็นบรรลุความสำเร็จภายในการเรียนของพวกเขาด้วย
นักเรียนสิบสองคนของเขาได้เหรียญทอง และถูกพิจารณาเป็นนักกีฬา
ที่ดีสุดภายในญี่ปุ่น นักเรียนส่วนใหญ่ของเขาดูเหมือนไร้ค่ามาก่อน ได้ทุน
การศึกษา และเข้าสู่มหาวิทยาลัย และกลายเป็นบรรลุความสำเร็จภายใน
ชีวิตวิชาชีพของพวกเขาต่อมา
ทากาชิ ฮาราดะ เป็นโค้ชลู่และลาน ด้วยการใช้วิธีการของเขา นักเรียนได้
สู่จุดสูงสุดขอวความสำเร็จ การชนะ 13 เหรียญ ณ การเเข่งขันลู่และลาน
ของประเทศ พวกเขากลายเป็นนักกีฬาที่ดีที่สุด โรงเรียนของเขาจากแย่
ที่สุดกลายเป็นหมายเลขหนึ่งของโรงเรียน 380 แห่ง ทากาชิ ฮาราดะ ทำอย่างไร เขาได้ท้าทายนักเรียนที่จะกลายเป็นผู้ชนะ เขาทำให้พวกเขาเชื่อ
ภายในตัวพวกเขาเอง เขาทำให้พวกเขาเชื่อเเม้ว่าโอกาสเป็นไปไม่ได้
พวกเขาสามารถทำได้ แล้วเขาได้ให้เครื่องมือแก่พวกเขา และฝึกอบรม
ที่พวกเขาต้องการที่จะบรรลุเป้าหมาย ทากาซิ ฮาราดะ รับรู้ว่าหลักการใช้ภายในกีฬาจะนำความสำเร็จมาสู่บริษัืืทด้วย
วิธีการฮาราดะเป็นเครื่องมือที่ดีที่สุดของการพัฒนาบุคคลภายในโลก มันใช้พลังของการเป็นโค้ชและการสอนนักกีฬาที่ยิ่งใหญ่ไปสู่สถานที่ทำงาน วิธีการนี้สอนเรานำบุคคลที่จะทำให้ความสามารถ จิตใจ ร่างกาย และจิต
วิญญานของพวกเขาแหลมคมขึ้นอย่างไร เมื่อบุคคลมีเป้าหมายที่ชัดเจน
ด้วยความมุ่งหมายที่เข้มแข็ง พวกเขาสามารถมองเห็นกลายเป็นดีที่สุดด้วย
ทุกสิ่งทุกอย่างลงตัว

โดยพื้นฐานแล้ว ลีนเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะกำจัดความสูญเสียและปรับ
ปรุงประสิทธิภาพ ดังที่กล่าวไว้ภายในวิถีทางโตโยต้า เรามีเครื่องมือของ
ลีนหลายอย่าง เช่น 5 เอส ไคเซน ทันเวลา เป็นต้น เครื่องมือเหล่านี้ช่วย
ภายในการประยุกต์ใช้ลีนได้ภายในองค์การใดก็ตาม
การกำจัดความสูญเสียเป็นวิถีทางที่มีประสิทธิภาพอย่างหนึ่งที่จะเพิ่มการทำกำไรของธุรกิจใดก็ตาม แนวคิดของความสูญเสียกำเนิดภายในญี่ปุ่น ตรงที่ความสูญเสียรู้จักกันเป็น “มูดะ” ความสูญเสียเจ็ดอย่าง เป็นเครื่องมือที่จะเเยกประเภทมูดะต่อไป และได้ถูกพัฒนาต้นกำเนิดโดยหัวหน้าวิศวกรของโตโยต้่า ไทอิชิ โอโนะ เป็นแกนของระบบการผลิตโตโยต้า รู้จักกันเป็นการผลิตแบบลีนด้วย
เพื่อการกำจัดความสูญเสีย มันสำคัญที่จะเข้าใจอะไรเป็นความสูญเสีย
และมันอยู่ตรงไหน ในขณะที่ผลิตภัณฑ์แตกต่างกันระหว่างโรงงาน โดยทั่วไปความสูญเสียพบภายในสภาพเเวดล้อมการผลิตค่่อนข้างคล้ายคลึง
กัน ต่อความสูญเสียแต่ละอย่าง เรามีกลยุทธ์ที่จะลดหรือกำจัดผลกระทบ
ของมันต่อบริษัท
ตามนอร์แมน โบเดก การผลิตแบบบลีนมุ่งหมายที่จะกำจัดความสูญเสียแปดอย่างจากระบวนการของพวกเขา ความสูญเสียอย่างที่แปดของความสามารถที่ไม่ใช้ประโยชน์ได้ถูกแนะนำต่อมาเมื่อ ค.ศ 1990 เมื่อระบบการผลิตโตโยต้าได้ถูกรับเอาไว้ภายในโลกตะวันตก ด้วยเหตุนี้ ความสูญเสียแปดอย่างได้ถูกอ้างโดยทั่วไปเป็นคำย่อของ ทิมวูดส
การกำจัดความสูญเสียคือจิตวิญญานของระบบการผลิตของโตโยต้า ภาษาญี่ปุ่นเรียกความสูญเสียว่า มูดะ เพื่อการกำจัดความสูญเสีย เราต้องเข้าใจว่าบริษัทมีความสูญเสียอะไร และความสูญเสียอยู่ตรงไหน ไทอิชิ
โอโนะ ได้ระบุความสูญเสียเจ็ดอย่างคือ 1 การผลิตมากเกินไป 2 การรอคอยนานเกินไป 3 ความสูญเสียของการขนส่ง 4 กระบวนการมากเกินไป 5 สินค้าคงเหลือมากเกินไป 6 การเคลื่อนไหวมากเกินไป 7 การผลิตข้อบกพร่อง

ภายในสิ่งตีพิมพ์สมัยใหม่และรอบวงการลีน ถ้อยคำ เพิ่มคุณค่า และไม่เพิ่มคุณค่า ได้ถูกใช้กัน และเมื่อเราถามบุคคลจำนวนหนึ่งอธิบายการผลิตแบบลีนด้วยประโยคเดียว พวกเขาส่วนใหญ่จะตอบ กำจัดความสูญเสีย เหตุผลคือ การกำจัดความสูญเสีย – มูดะ เป็นวิถีทางค่อนข้างง่ายของการระบุโอกาสการปรับปรุงภายในบริษัท แต่กระนั้นมูดะ ไม่ได้เป็นเอ็มตัวเดียวเท่านั้นที่โตโยต้าสร้าง เรามีเอ็มอีกสองตัว มูระ -ความไม่สม่ำเสมอ และมูริ –
การฝืนทำ มูดะ มูระ และมูริ เป็นถ้อยคำที่มักจะถูกใช้ด้วยกันภายในระบบ
การผลิตโตโยต้า บริษัทควรจะมุ่งที่การกำจัดเอ็มสามตัวอย่างต่อเนื่อง
โตโยต้าได้ระบุเป็นความชั่วร้ายสามอย่างของระบบการผลิตใดก็ตาม
ถ้อยคำ มูดะ มูระ และมูริ ไม่ได้เป็นการคิดค้นโดยโตโยต้า มันได้ถูกใช้
ภายในศิลปการต่อสู้ของญี่ปุ่น ภายในศิลปการต่อสู้ การเคลื่อนไหว
มากเกินไปภายในการต่อสู้เป็นความสูญเสีย เนื่องจากมันทำให้นักกีฬา เหนื่อย และทำให้เขาเปิดกว้างต่อการโจมตี การเคลื่อนไหวไม่สม่ำเสมอ
หรือไม่ธรรมชาติ จะขัดขวางการกระทำของเรา ในที่สุดความพยายาม
ทำมากเกินไปในขณะเดียวกันหรือใช้เทคนิคที่เรายังไม่เชี่ยวชาญเป็น
การฝืนทำ
เมื่อไทอิชิ โอโนะ ได้ระบุครั้งแรกความสูญเสียเจ็ดอย่างของเขา เขามุ่งที่
การทำให้โตโยต้ากลายเป็นบริษัทที่มีประสิทธิภาพ เมื่อความคิดของเขาได้แพร่กระจาย นอร์แมน โบเดก ได้เเปลและพิมพ์ข้อเขียนของไทอิชิ
โอโนะภายในอเมริกา แต่นอร์แมน โบเดก ได้เพิ่มความสูญเสียอย่างที่แปดต่อรายชื่อ
ความสูญเสียนี้มักจะถูกมองข้าม เพราะว่ามันไมเป็นภายนอก เราไม่สามารถมองเห็นมัน ประเมินมันโดยตรง หรืวางเงินดอลล่าห์กับมัน มันเป็นความสูญเสียของความสามารถที่ไม่ใช้ประโยชน์ ดังที่ชิจีโอะ ชิงโก กล่าวว่า ประเภทของความสูญเสียอันตรายที่สุดคือ ความสูญเสียที่เราขาดความตระหนัก
ทำไมความสูญเสียนี้ปรากฏขึ้นเมื่อเเนวคิดของไทอิชิโอโนะถูกประยุกต์ใช้ต่ออเมริกาเท่านั้น ส่วนหนึ่งคือมันเป็นกรอบความคิดทางวัฒนธรรมของญี่ปุ่นและอเมริกา ภายในญี่ปุ่นแล้ว เรามีความรู้สึกที่เข้มแข็งของความรับผิดชอบของบุคคลทุกคนต่อสุขภาพของเศรษฐกิจ ในขณะที่อเมริกาเชื่อว่าการแก้ปัญหาเป็นบทบาทของผู้บริหารเท่านั้น
ด้วยเหตุนี้บริษัทได้สูญเสียโอกาสนับไม่ถ้วนเมื่อบุคคลไม่มีส่วนร่วมภายใน
การปรับปรุง ความสามารถของพวกเขานอนอยู่เฉย นอร์แมน โบเดก ชัดเจนมากเกี่ยวกับความต้องการกำจัดความสูญเสียนี้ภายในบริษัท เมื่อเราปลดปล่อยความสามารถที่ซ่อนเร้นนี้ บุคคลกลายเป็นถูกจูงใจและรักที่จะมาทำงาน
1 การขนส่ง
การขนส่งเป็นความพยายามที่สูญเสียของการเคลื่อนที่วัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้ใช้งาน การวางผังโรงงานไม่เหมาะสม การวางแผนการผลิตไม่ดี การกำหนดตารางไม่ดี สามารถสร้างความสูญเสียของการขนส่ง การเคลื่อนที่ผลิตภัณฑ์รายรอบอย่างไม่จำเป็นเป็นความสูญเสียของเวลา ความพยายาม และเพิ่มโอกาสที่มันจะเสียหายได้ การขนส่งไม่ได้เกี่ยวกับบุคคลหรืออุปกรณ์สร้างคุณค่า มันค่อนข้างเกี่ยวกับการเคลื่อนที่ผลิตภัณฑ์ไม่ได้สร้างคุณค่า ความสูญเสียของการขนส่งเกี่ยวพันกับการเคลื่อนที่สินค้าคงเหลือ บุคคล เครื่องมือ หรืออย่่างอื่นบ่อยครั้งหรือไปไกลกว่าความจำเป็น การเคลื่อนที่มากเกินไปสามารถนำไปสู่ความเสียหายของผลิตภัณฑ์ งานที่ไม่จำเป็น และความเหนื่อยได้
2 สินค้าคงเหลือ
สินค้าคงเหลืออ้างถึงวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์ใดก็ตามที่ไม่ได้ถูกใช้ สินค้าคงเหลือมากเกินไปเป็นความสูญเสียเกิดขึ้นเมื่ออุปทานของผลิตภัณฑ์มากกว่าอุปสงค์ของลูกค้า การสั่งซื้อวัตถุดิบมากเกินไปจากซัพพลายเออร์ และต้องการพื้นที่คลังสินค้าจำนวนมาก มันสามารถนำไปสู่พื้นที่เก็บรักษาน้อยลง เพิ่มต้นทุนการเก็บรักษา และทำให้เกิดของเสียมากขึ้น ด้วยสินค้าคงเหลือ ความสูญเสียเกี่ยวพันกับการใช้เงินมากขึ้นต้องการที่จะรักษาพื้นที่คลังสินค้า โดยทั่วไปวิธีการบริหารเหมือนเช่นสินค้าคงเหลือทันเวลาได้ถูกใช้กับความสูญเสียเนื่องจากสินค้าคงเหลือมากเกินไป
3 การเคลื่อนไหว
การเคลื่อนไหว น่าจะเป็นความสูญเสียเข้าใจผิดมากที่สุดของทั้งหมด
บ่อยครั้งสับสนกับความสูญเสียของการขนส่ง ความสูญเสียของการ
เคลื่อนไหวเป็นการเคลื่อนไหวใดก็ตามของบุคคลที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่า
ต่อผลิตภัณฑ์ มันเป็นนักฆ่าประสิทธิภาพที่รุนแรง ตัวอย่างมีทั้งการ
เคลื่อนอุปกรณ์ การเอื้อมหรือการก้ม หรือการเก็บเครื่องมือมากกว่า
จำเป็น และรวมทั้งระเบียบวิธีการปฏิบัติงานที่ซับซ้อนด้วย ความสูญเสีย
ของการเคลื่อนไหวมักจะเกิดขึ้นจากการวางผังโรงงานที่ไม่ดี
4 การรอคอย
การรอคอย อ้างถึงเวลาที่สูญเสียไปเนื่องจากการผลิตที่ช้าลงหรือหยุดลง
ในขณะที่ขั้นตอนก่อนหน้าเสร็จเรียบร้อย การรอคอยสามารถเกิดขึ้นภายในวิถีทางที่หลากหลาย ภายในกรณีส่วนใหญ่ คนงานรอเพื่อคนงานต้นน้ำส่งวัตถุดิบมาให้ที่พวกเขาต้องการดำเนินการผลิตต่อไป จุดติดขัดที่เกิดขึ้นนำไปสู่การรอคอยดและเวลาที่สูญเสีย ความสูญเสียของการรอคอยมีทั้ง บุคคลรอคอยวัตถุดิบหรืออุปกรณ์ และอุปกรณ์ที่อยู่ว่าง เวลาการรอคอยมักจะเกิดขึ้นโดยความไม่สม่ำเสมอภายในจุดการผลิต และสามารถทำให้เกิดสินค้าคงเหลือมากเกินและการผลิตมากเกินไป เวลาที่ผลิตภัณฑ์
กำลังตั้งอยู่ที่นี่ ไม่ถูกขนส่งหรือดำเนินการ หรือเวลาที่บุคคลเพียงแค่รอ
ผลิตภัณฑ์ที่จะมาถึง
5 การผลิตมากเกินไป
การผลิตมากเกินไปเกิดขึ้นเมื่อผลิตภัณฑ์ถูกผลิตมากกว่าความต้องการ
ณ เวลานั้นโดยลูกค้า มันสามารถนำไปสู่สินค้าคงเหลือมากเกินไปและสูญเสียทั้งเวลาและทรัพยากร มันได้ถูกมองเป็นความสูญเสียอันตรายที่สุด เมื่อมันได้สร้างความสูญเเสียเพิ่มขึ้นมีทั้งสินค้าคงเหลือและการขนส่งมากเกินไป ความสำเร็จสามารถนำธุรกิจที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ของพวกเขามากเกินไป
การนำหน้าไปไกลกว่าอุปสงค์ของลูกค้า การให้ความสนใจต่อการรับฟัง
เสียงของลูกค้าอะไรที่พวกเขาต้องการจะกำจัดการผลิตมากเกินไปได้
การผลิตมากเกินไปเป็นแม่ขอวความสูญเสียทุกอย่าง เพราะว่ามันสร้าง
ความสูญเสียทุกอย่างภายในสิ่งอำนวยความสะดวก
6 กระบวนการมากเกินไป
กระบวนการมากเกินไป อ้างถึงการเพิ่มขั้นตอนไม่จำเป็นแก่ผลิตภัณฑ์หรือบริการ การใช้เวลาและ ความพยายามกับผลิตภัณฑ์มากกว่าที่ลูกค้าต้องการ กระบวนการมากเกินไปอ้างถึงทำงานมากขึ้น เพิ่มส่วนประกอบมากขึ้น หรือขั้นตอนมากขึ้นภายในผลิตภัณฑ์มากกว่าที่ต้องการโดยลูกค้า ภายในการผลิต มันมีทั้งการใช้ส่วนประกอบด้วยความสามารถเลยพ้นอะไรที่ต้อง การทำการวิเคราะห์มากกว่าที่ต้องการ หรือวิศวกรรมเกินไปต่อข้อแก้ปัญหา การวางผังกระบวนการเป็นเครื่องมือกำจัดความสูญเสียของลีน
อย่างหนึ่ง ช่วยระบุกระเเสงานที่มีประสิทธืภาพมากที่สุด สามารถกำจัด
กระบวนการมากเกินไปได้
7 ข้อบกพร่อง
ข้อบกพร่อง อ้างถึงผลิตภัณฑ์เบี่ยงเบนจากมาตรฐานของการออกแบบ
หรือจากความความคาดหวังของลูกค้า โดยทั่วไปข้อบกพร่องทำให้เกิด
การทำใหม่ผลิตภัณฑ์ ความสูญเสียได้เกิดขึ้น เมื่อมันได้เพิ่มต้นทุนต่อการผลิตโดยไม่ให้คุณค่าอะไรก็ตามแก่ลูกค้า ผลิตภัณฑ์บกพร่องต้องถูกทดแทน มันทำให้เกิดการสูญเสียลูกค้า ทรัพยากรใช้กับผลิตภัณฑ์บกพร่องได้สูญเสียไป เพราะว่าผลิตภัณฑ์ไม่ถูกใช้ การลดจำนวนข้อบกพร่องเป็นเหตุผลที่สำคัญอย่างหนึ่งเบื้องหลังการสร้างซิกซ์ ซิกม่า
8 ความไม่สามารถที่ไม่ใช้ประโยชน์
แม้ว่าความสูญเสียอย่างที่แปดนี้ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของความสูญเสียเจ็ดอย่างของระบบการผลิตโตโยต้า บุคคลหลายคนได้ตระหนักถึงความสูญเสียอย่างที่แปด ความสูญเสียศักยภาพของมนุษย์ ความสูญเสียนี้มีชื่ออีกอย่างหนึ่ง ความสามารถที่ไม่ใช้ประโยชน์ความสูญเสียนี้เกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารไม่ได้ใช้บุคคลทุกคนด้วยความสามารถอย่างเต็มที่ของพวกเขา ความสูญเสียอย่างที่แปดเป็นความสูญเสียความสามารถและความฉลาดของบุคคลที่ไมใช้ประโยชน์
ความสูญเสียนี้เกิดขึ้นเมื่อบริษัทเเยกบทบาทการบริหารออกมาจากบุคคล บทบาทของบุคคลเพียงแค่ทำตามคำสั่งและทำงานตามที่วางแผนไว้ ความสูญเสียอย่างที่แปดเป็นที่นิยมแพร่หลายโดยหนังสือของนอร์ โบเดกต่อการใช้ประโยชน์ศักยภาพของมนุษย์น้อยเกินไป
ภายหลังการรู้ถึงความสูญเสียแปดอย่างเหล่านี้แล้ว จีน คันนิ่งแฮม และ
บุคคลอื่นใช้อักษรตัวเเรกของความสูญเสียทุกอย่างสร้างถ้อยคำ “ดาวน์ไทม์” เพื่อการจดจำมันได้ การเดินไปดูความสูญเสีย เกมบะ วอล์ค เป็นวิถีทางที่มีประสิทธิภาพค้นหาการเกิดขึ้นของความสูญเสียภายในกระบวนการผลิต ระหว่างเกมบะ วอล์ค เรามองเห็นกระบวนการเกิดขึ้นภายในเวลาจริง

เกมบะ วอล์ค เป็นเครื่องมือที่สำคัญอย่างหนึ่งของการผลิตแบบลีน ความ
มุ่งหมายเริ่มแรกของมันคือ การให้ผู้บริหารสังเกตุกระบวนการงานจริง ยุ่ง
เกี่ยวกับบุคคล ได้ความรู้เกี่ยวกับงาน และสำรวจโอการสเพื่อการปรับปรุง
อย่างต่อเนื่อง เกมบะ หมายถึงสถานที่จริง ภายในการผลิตแบบลีนแล้ว
มันเป็นสถานที่สำคัญที่สุดต่อบุคบุคคล เพราะว่ามันเป็นสถานที่ตรงที่งาน
จริงได้เกิดขึ้น
เกมบะ วอล์ค เป็นแนวคิดพัฒนาโดยไทอิชิ โอโนะ เขาได้ให้โอกาสที่แท้จริงต่อผู้บริหารออกจากงานประจำวันของพวกเขา มองเห็นงานจริงได้เกิดขึ้น และสร้างความสัมพันธ์กับคนงาน บนพื้นฐานความไว้วางใจร่วมกัน เรามีองค์ประกอบที่สำคัญของเกมบะ วอล์ค ไปและมองเห็น ถามทำไม และเคารพบุค
วิถีทางที่สำคัญอย่างหนึ่งที่จะมองเห็นความสูญเสียคือการเดินผ่านโรงงาน
หรือสำนักงาน สังเกตุงานถูกทำอย่างไร เราเรียกว่าเกมบะ วอล์ค วิธีการที่
บุกเบิกโดยโตโยต้า เกมบะหมายถึง สถานที่จริง ภายในญี่ปุน ความคิดคือ
มองเห็นบุคคลและสถานที่ตรงที่คุณค่าได้ถูกสร้าง งานได้ถูกทำอย่างแท้จริงอย่างไร ไม่ใช่อะไรที่มันกล่าวไว้ภายในคู่มือการทำงาน หรืออะไร
ที่ผู้บริหารคิดกำลังเกิดขึ้น
องค์ประกอบสำคัญที่สุดเพื่อการระบุความสูญเสียคือ มองการดำเนินงาน
เราต้องอยากรู้อยากเห็นระหว่างเกมบะวอล์ค ขอให้อยากรู้อยากเห็นที่จะเข้าใจกระเเสงาน และเหตุผลเบื้องหลังแต่ละขั้นตอนกระบวนการ
เกมบะ วอล์ค เป็นวิธีการบริหารเก่าแก่ที่จะเชื่อมโยงกับบุคคล ด้วย
ถ้อยคำของการบริหารสมัยใหม่รู้จักกันเป็นการบริหารเดินดูโดยรอบ – เอ็มบีดับบลิวเอ ด้วย ทำนองเดียวกับเอ็มบีดับบลิวเอ เกมบะ วอล์คนำ
ผู้บริหารไปสู่แนวหน้าที่จะมองเห็นการเกิดขึ้นประจำวัน
เพื่อการเชื่อมโยง ผู้บริหารถูกคาดหวังให้เดินโดยรอบ พูดคุยกับบุคคลของพวกเขาบนพื้นฐานความต่อเนื่อง ทำงานเคียงข้างพวกเขา ถามคำถาม และช่วยเหลือเมื่อต้องการ
เดวิด แพคการ์ด ผู้ก่อตั้งร่วมฮิวเลตต์ แพคการ์ดรู้จักกันอย่างกว้างขวางต่อการปฏิบัติเอ็มบีดับบลิวเอภายในบริษัทของเขา เอ็มบีดับบลิวเอ ได้นิยมแพร่หลายเมื่อ ค.ศ 1980 เมื่อกูรูการบริหารที่มีชื่อเสียง โทมัส ปีเตอร์ ได้กล่าวถึงการบริหารเดินดูโดยรอบภายในหนังสือของเขา “In Search of Excellence”

การผลิตแบบลีน – การบริหารแบบลีนหรือเพียงแค่ลีน มีรากเหง้าภายใน
ระบบการผลิตโตโยต้า – ทีพีเอส เครื่องมือ การปฏิบัติ วิธีการ และเทคนิีค
หลากหลายพัฒนาเป็นส่วนหนึ่งของระบบการผลิตโตโยต้าได้ถูกรวมกัน
เรียกว่า การผลิตแบบลีน หรือเพียงแค่ลีน
ความคิดเพื่อทำการปรับปรุงไปสู่แนวคิดของลีน โตโยต้าถูกบันดาลใจโดย
เฮนรี ฟอร์ด และเฮนรี่ฟอร์ดถูกบันดาลใจโดยเฟดเดอริค เทย์เลอร์ เเม้ว่า
โตโยต้าเป็นผู้มีส่วนช่วยที่มีอิทธิพลมากที่สุดต่อประวัติของลีน ถ้าไม่มีแรงบันดาลใจจากผู้มาก่อน ระบบการผลิตโตโยต้าย่อมจะเป็นไปไม่ได้
การเดินทางลีนของโตโยต้าลุกขึ้นอย่างแท้จริงด้วยการมีส่วนร่วมของ
ไทอิชิ โอโนะ และชิจิโอ ชินโก ด้วยการใช้แนวคิดลีน นักคิดค้นอเมริกัน เช่น
เฮนรีฟอร์ด และเฟดเดอริค เทย์เลอร์ แสดงบทบาทที่เข้มแข็งต่อชัยชนะของอเมริกาภายในสงครามโลกครั้งที่สอง ด้วยการมองเห็นสิ่งนี้ นักคิดค้นญี่ปุ่น โดยเฉพาะ ทาดาชิ โตโยดะ สนใจต่อการดำเนินการการปฏิบัติเหล่านี้
ไทอิชิ โอโนะกล่าวว่า เขาได้เรียนการผลิตแบบลีนจากบุคคลสามคนคือ
ซากิขิ โตโยดะ ผู้คิดค้นเครื่องปั่นด้าย ชิจิโอ ชินโก เป็นที่ปรึกษาและครูของโตโยต้า และเฮนรี ฟอร์ด ผู้ก่อตั้งฟอร์ด มอเตอร์
ชิจิโอ ชิงโก เป็นวิศวกรอุตสาหการ เขาได้ศึกษาเฟดเดอริค เทย์เล่อร์ และเเฟรงค์กิลเบิรธ อย่างรอบคอบ การเรียนรู้เกี่ยวกับการศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหว
การคิดค้นที่ยิ่งใหญ่ของเขาคือ การรับรู้ความแตกต่างระหว่างกระบวนการ และการผลิต กระบวนการเป็นกระเเสรวมของการผลิต ตั้งแต่การสั่งซื้อของลูกค้าไปถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และการผลิตเป็นลำดับของเครื่องจักร ด้วยการมุ่งที่กระบวนการ เขาสามารถสอนเราให้แก้ปัญหาการผลิตให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นอย่างไร
เพื่อการบรรลุเป้าหมายของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ชิจิโอ ชินโก ไม่ลดละต่อการกระตุ้นบุคคลเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ดีขึ้น ” ไม่สามารถทำได้” และ “เป็นไปไม่ได้” ไม่ได้เป็นคำศัพท์ของเขา เขารู้ว่าวิถีทางแก้ปัญหามีหลายอย่าง เหมือนกับเรามีเส้นทางหลายเส้นไปสู่ยอดเขาฟูจิได้
ไทอิชิ โอโนะ มีชื่อเสียงของการสร้างความกลัวแก่บุคคลอื่น เขามักจะถูกเรียกว่าโหดร้าย ด้วยความต้องการกำจัดความสูญเสียจากระบบโตโยต้า วันหนึ่ง ไทอิชิ โอโนะได้เดินไปที่คลังสินค้าใหญ่แห่งหนึ่งของโตโยต้า และได้กล่าวแก่บุคคลรรายรอบเขา กำจัดคลังสินค้านี้ และภายในหนึ่งปีผมจะกลับมาและดูมัน ผมต้องการมองเห็นคลังสินค้านี้สร้างเป็นโรงกลึง และผมต้องการมองเห็นบุคคลทุกคนฝึกอบรมเป็นช่างเครื่อง จริงทีเดียว หนึ่งปีต่อมาคลังสินค้าได้กลายเป็นโรงกลึงและบุคคลทุกคนได้ฝึกอบรมใหม่
โตโยต้า ได้ส่งไทอิชิโอโนะไปอเมริกา เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการผลิตอเมริกัน เขาได้ไปเยี่ยมโรงงานผลิตของฟอร์ด มอเตอร์ และเรียนรู้จากเฮนรี ฟอร์ดตัวเขาเองเกี่ยวกับสายพานประกอบ บุคคลส่วนใหญ่เชื่อว่าประสบการณ์นี้ได้ให้การลุกขึ้นต่อระบบการผลิตโตโยต้า นำไปสู่การพัฒนาการผลิตแบบลีน
ประสบการณ์อเมริกันที่มีอิทธิพลมากที่สุดต่อการคิดของเขาคือ ซุปเปอร์
มาร์เก็ต พิกก์ลี่ วิกก์ลี่ ณ เวลานั้น ญี่ปุ่นไม่มีซุปเปอรมาร์เก็ต ตรงที่ลูกค้าสามารถ
หยิบผลิตภัณฑ์ของพวกเขาด้วยตัวพวกเขาเอง และตรงที่สต็อคบนชั้นเติมเต็มบ่อยครั้งจากคลังสินค้า เขารู้สึกทึ่งต่อการแสดงของสินค้าคงเหลือภายในทุกทางเดิน ทำให้บุคคลดึงผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาต้องการ
กระบวนการนี้บันดาลใจ ไทอิชิ โอโนะที่จะเริ่มต้นการผลิตภายในโรงงานโตโยต้า
ภายในวิถีทางเดียวกัน และผลิตอะไรที่กระบวนการต่อไปต้องการเท่านั้น
เขาได้นำความคิดของการดึงสินค้าคงเหลือกลับไปญี่ปุ่น เพิ่มคัมบัง การ์ดการเติมใหม่เพื่อการสต็อคใหม่ โตโยต้าได้พัฒนาระบบการผลิตโตโยต้า
ที่มีชื่อเสียง หลีกเลี่ยงปัญหาและต้นทุนที่สูงของสินค้าคงเหลือจำนวนมาก
ทีพีเอสได้รวมเอาทั้งความคิดของฟอร์ด แต่ได้รวมเอาปรัชญาของทันเวลา
และดึงบนพื้นฐานแนวคิดซุปเปอร์มาร์เก็ตของพิกก์ลี่ วิกก์ลี ด้วย
ไทอิชิ โอโนะ ได้เขียนว่า ความจำเป็นแม่ของการคิดค้น เขาเป็นบิดา
ของระบบการผลิตโตโยต้า ไทอิชิ โอโนะ ได้กล่าวว่า ระบบการผลิตโตโยต้าอยู่บนเสาสองเสา ทันเวลา และการควบคุมโดยอัตโนมัติ และปรัชญาธุรกิจที่ปฏิบัติได้ไม่กี่อย่าง
ณ ซุปเปอร์มาร์เก็ต เราสามารถได้อะไรที่ต้องการ ณ เวลาที่ต้องการ
ภายในทันทีที่ต้องการ ไทอิชิ โอโนะ ได้สังเกตุว่าธุรกรรมเกิดขึ้นตามความต้องการ ด้วยการรับรู้สิ่งนี้ ไทอิชิ โอโนะ ได้เริ่มต้นคิดสายการผลิตของโตโยคล้ายกับซุปเปอร์มาร์เก็ต การทำให้เกิดเเนวคิด ทันเวลา ณ บริษัท
ไทอิชิ โอโนะ พิจารณาข้อเท็จจริงสำคัญมาก แม้แต่สำคัญกว่าข้อมูล
ภายในการดำเนินการแผนการผลิต เมื่อปัญหาได้เกิดขึ้น ถ้าการค้นหา
สาเหตุต้นตอยังไม่เพียงพอ การกระทำไม่สามารถมีประสิทธิภาพหรือไม่
เหมาะสม เขาได้แสดงว่าการถามทำไมห้าครั้งสามารถแสดงสาเหตุต้นตอ
ของปัญหาและแก้ไขมัน มันเป็นรากฐานทางวิทยาศาสตร์ของระบบโตโยต้า
ไทอิชิ โอโนะ ได้กล่าวถึงหลักการโรงงานลำดับแรกของเขา เขายืนยันว่าโรงงานผลิตให้ข้อมูลโดยตรง ในขณะนี้ และกระตุ้นมากที่สุด เกี่ยวกับการบริหาร ระเบียบวิธีการปฎิบัติงานที่เหมาะสมและเข้าใจได้ ไม่สามารถเขียนจากโต๊ะ ภายในโตโยต้า มอเตอร์
ระหว่างสงครามคนงานที่มีประสบการณ์ได้ถูกย้ายไปสู่สนามรบ และเครื่อง
จักรถูกใช้งานโดยคนงานที่ไม่มีประสบการณ์ ความต้องการเพื่อวิธัการทำ
ให้งานเป็นมาตรฐานเพิ่มขึ้น ดังนั้นคนงานที่มีประสบการณ์จากโรงงานผลิต
ได้ถูกขอให้ตระเตรียมวิธีการทำงานมาตรฐานมากขึ้น
เสาสองเสาของทีพีเอสคือ ทันเวลาและการควบคุมโดยอัตโนมัติ และเครื่องมือที่ใช้บรรลุทีพีเอสคือ คัมบัง ความคิดที่ไทอิชิ โอโนะได้มาจาก
ซุปเปอร์มาร์เก็ตอเมริกัน ซุปเปอร์มาร์เก็ตมีคุณลักษณะสามอย่าง ลูกค้า
สามารถได้ อะไรที่เขาต้องการ ณ เวลาที่ต้องการ จำนวนที่ต้องการ
ซุปเปอร์มาร์เก็ต ใช้ระบบดึง ตรงที่ลูกค้า ดึง ผลิตภัณฑ์ออกจากชั้น
ผลิตภัณฑ์เหล่านี้จะถูกสต็อคใหม่ ดังนั้นลูกค้าได้ขับเคลื่อนระบบ เปรียบ
เทียบกับเพียงแค่ดันผลิตภัณฑ์มากขึ้นไปสู่ชั้นให้เต็ม การดึงหมายความว่าอุปสงค์ได้ถูกตอบสนองเมื่อมันเกิดขึ้น – ทันเวลา ดังที่ไทอิชิ โอโนะ
กล่าวว่า ผลิตอะไรที่ต้องการ มันถูกต้องการเมื่อไร และจำนวนที่ต้องการ
เท่านั้น
ด้วยความช่วยเหลือมาจากซุปเปอร์มาร์เก็ต ตอนที่ไทอิชิ โอโนะไปเยี่ยมอเมริกาเมื่อ ค.ศ 1956 เมื่อเขากลับมาที่ญี่ปุ่น เขาได้เริ่มต้นใช้แผ่นกระดาษเพื่อการให้สัญญานและการติดตามอุปสงค์ภายในโรงงาน และเรียกชื่อระบบใหม่ว่า คัมบัง
ครั้งหนึ่ง นอร์แมน โบเดก กล่าวว่า ผมได้ถามชิจิโอ ชินโก ใครค้นพบลีนที่แท้จริง คุณหรือทาอิชิ ชินโกมองที่ผมเเละกล่าวอย่างรวดเร็ว ผมค้นพบ ผมเป็นครูของโอโนะ
ต่อมาผมได้ถามผู้บริหารโตโยต้าคนหนึ่ง ทำงานกับทั้งโอโนะและชินโก ด้วยคำถามเดียวกัน ใครค้นพบลีนที่แท้จริง ชิงโก หรือโอโนะ คำตอบของเขาคือ อะไรมาก่อนไก่หรือไข่ แน่นอนทั้งชิงโก และโอโนะ มีบทบาทที่สำคัญต่อการคิดค้นลีน
ซากิชิ โตโยดะ ได้ก่อตั้งบริษัททอผ้าโตโยต้าเมื่อ ค.ศ 1918 เขา
เป็นผู้มีส่วนช่วยเริ่มแรกคนหนึ่งของความสำเร็จไปสู่ระบบการผลิตโตโยต้า
มุ่งหมายกำจัดความสูญเสียทุกอย่าง ด้วยการเสนอแนวคิดจิโดกะ จิโดกะ
อัตโนมัติด้วยการสัมผัสของมนุษย์ จิโดกะ เป็นเสาหนึ่งของสองเสาของ
ระบบการผลิตโตโยต้าเคียงข้างทันเวลา
จิโดกะแสดงสาเหตุของปัญหา เพราะว่างานหยุดทันทีเมื่อปัญหาแรกได้
เกิดขึ้น มันนำการปรับปรุงภายในกระบวนการ สร้างคุณภาพด้วยการกำจัด
สาเหตุต้นตอของข้อบกพร่อง จิโดกะบางครั้งเรียกว่าการควบคุมโดยอัตโนมัติ หมายถึงอัตโนมัติด้วยความฉลาดของมนุษย์ นี่เป็นเพราะว่า
มันให้ความสามารถแก่อุปกรณ์แยกส่วนที่ดีออกจากไม่ดีโดยอัตโนมัติ
โดยไม่ต้องตรวจสอบโดยคนงาน
จิโดกะเป็นวิธีการของลีนอย่างหนึ่งที่ถูกรับเอาไว้อย่างกว้างขวางภายในการผลิต มันเป็นวิถีทางเรียบง่ายของการป้องกันบริษัทของเราจากการ
ให้ผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องแก่่ลูกค้า ในขณะที่พยายามรักษาความเร็วของ
การผลิตของเราไว้ จิโดกะขึ้นอยู่กับหลักการสี่ข้อมั่นใจว่าบริษัทได้ให้ผลิตภัณฑ์ที่ไร้ข้อบกพร่องคือ การค้นพบความผิดปรกติ การหยุด
กระบวนการ การแก้ปัญหาทันที และการแก้ปัญหาต้นตอ
แนวคิดของจิโดกะกำเนิดภายใน ค.ศ 1900 เมื่อซากิชิ โตโยดะ ต่อมาได้กลายเป็นผู้สร้างโตโยต้า มอเตอร์ ได้คิดค้นเครื่อง
ทอผ้าที่หยุดอัตโนมัติ เมื่่อเส้นด้ายใดก็ตามขาด มันเป็นรูปแบบของเครื่องมือที่เรียบง่ายสามารถหยุดกระสวยของเครื่องทอผ้าอัตโนมัติ กลไก
สามารถตรวจพบถ้าด้ายขาด และหยุดเครื่องจักรทันที และส่งสัญญาน
ว่าเรากำลังมีปัญหาหลีกเลี่ยงการสร้่างข้อบกพร่อง ภายหลังจากนั้นคนงาน
ของเครื่องทอผ้าต้องแก้ปัญหา และเริ่มต้นใหม่กระบวนการผลิต
ก่อนหน้านี้ถ้าด้ายขาด เครื่องทอผ้าจะผลิตกองผ้าที่บกพร่องออกมา ดังนั้นเครื่องจักรแต่ละเครื่องต้องถูกเฝ้ามองโดยผู้คุมเครื่องคนหนึ่ง นวัตกรรมของซากิชิ โตโยดะทำให้ผู้คุมเครื่องคนหนึ่งควบคุมเครื่องจักรได้หลาย
เครี่อง
โยกะ โพเกะ เป็นหนึ่งของเครื่องมือการผลิตแบบลีนหลายอย่าง ออกแบบ
ช่วยให้บริษัทกำจัดความสูญเสีย และเพิ่มประสิทธิภาพ โดยเฉพาะโพกะ
โยเกะ พยายามบรรลุข้อบกพร่องเป็นศูนย์ ด้วยการป้องกันและการกำจัด
ความผิดพลาด
ระบบการผลิตโตโยต้ามุ่งที่การสร้างประสิทธิภาพสูงสุดและกระบวนการ
ไร้ความผิดพลาด มันเป็นความคิดเบื้องหลังโพกะ โยเกะ เครื่องมือป้องกัน
ข้อผิดพลาดภายในกระบวนการผลิตที่หยุดการผลิตในกรณีของความ
ผิดพลาด โพกะ โยเกะ เป็นส่วนใดก็ตามของกระบวนการผลิตที่ช่วยเหลือ
คนงานของโตโยต้า หลีกเลี่ยงความผิดพลาด ความมุ่งหมายของมันคือ การกำจัดข้อบกพร่องด้วยการป้องกัน การแก้ไข หรือการแสดงความบกพร่องเมื่อมันเกิดขึ้น
โพกะ โยเกะ เป็นเสาหนึ่งของระบบการผลิตโตโยต้า ถูกสร้างผ่านจิโดกะ
มันเเปลว่าการป้องกันข้อผิดพลาดภายในญี่ปุ่น ความมุ่งหมายของโพกะ
โยเกะ คือ ป้องกันความผิดพลาดจากการเกิดขึ้น
ถ้อยคำ โพเกะ โยเกะ สร้างโดยชิจีโอ ชินโก ผู้บุกเบิกที่สำคัญต่อระบบ
การผลิตโตโยต้า เมื่อ ค.ศ 1960 และเขาได้สร้างการควบคุมคุณภาพข้อบกพร่องเป็นศูนย์ด้วย การรวมกันของเทคนิคโพกะ โยเกะ แก้ไขข้อบกพร่อง และการตรวจสอบต้นเหตุป้องกันข้อบกพร่อง การรวมกันของการตรวจสอบต้นเหตุและเครื่องมือการป้องกันความผิดพลาดเป็นวิธีการเดียวเท่านั้นที่จะให้เราข้อบกพร่องเป็นศูนยฺ์
เขาได้สังเกตุว่าภายในกระบวนการหนึ่ง ณโรงงานโตโยต้า คนงานมักจะลืมวางลวดสปริงข้างใต้ปุ่มกดสวิทซ์ เขาได้ออกแบบใหม่กระบวนการทำให้เสร็จภายในขั้นตอนสองขั้น ขั้นเเรกวางลวดสปริงภายในตัวยึด จากนั้นสอดลวดสปริงเข้าไปที่สวิทซ์ ด้วยเหตุนี้ถ้าลวดสปริงยังคงอยู่ภายในตัวยึด มันชัดเจนต่อคนงานว่าพวกเขาได้ลืมที่จะวางมันภายในสวิทซ์ พวกเขาสามรถแก้ไขความผิดพลาดได้ทันที
ชิจิโอ ชินโกเรียกเทคนิคต้นกำเนิดว่า บากะ โยเกะ หรือการป้องกันความโง แต่ได้เปลี่ยนแปลงมันให้อ่อนโยนเป็น โพกะ โยเกะ การป้องกันความผิดพลาดภายหลังที่ผู้คุมเครื่องกลายเป็นขุ่นเคือง
ชิจิโอ ชินโก ได้เขียนหนังสือเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพข้อบกพร่องเป็นศูนย์ เขาได้เขียนว่าบริษัทมีความสามารถแท้จริงที่จะลด และในที่สุดที่จะกำจัดข้อบกพร่อง การควบคุมคุณภาพข้อบกพร่องเป็นศูนย์ อ้างถึงระบบอุดมคติที่ไม่ผลิตผลิตภัณฑ์ข้อบกพร่องเลย ดังนั้นเราไม่ต้องการการตรวจสอบบ่อยครั้งสูญเสียทั้งเวลาและเงิน