จอห์น ดัวร์ : หยินและหยางของการกำหนดเป้าหมาย

จอห์น ดัวร์ : หยินและหยางของการกำหนดเป้าหมาย

ธุรกิจจำนวนมากล้มเหลวที่จะดำเนินการโอกาสที่ดีที่สุดของพวกเขา
พวกเขาต้องการบรรลุเป้าหมายมูนช้อต แต่พวกเขาไม่มีระบบเพื่อการบริหารจุดมุ่ง ความสอดคล้อง และความรับผิดชอบ Measure What
Matters ของจอห์น ดัวร์ อธิบาย โอเคอาร์ สามารถช่วยบริษัทเจริญเติบโตอย่างไร
โอเคอาร์เป็นวิถีทางกำหนดเป้าหมายร่วมกันเพื่อบริษัท ทีม และบุคคล
วิถีทางส่งเสริมจุดมุ่ง ความสอดคล้อง และความรับผิดชอบ และความทะเยอทะยาน ผ่านทางวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญระบุไว้อย่าง
ชัดเจน
บรรดาทีมผู้บริหาร ณ อินเทล คนหนึ่งคือ จอห์น ดัวร์ ต่อมาเขาได้กลายเป็นนักลงทุนของซิลิคอน แวลลี่ย์ตำนาน ณ ไคลเนอร์ เพอร์กินส์ เมื่อ ค.ศ 1999 ไคลเนอร์ เพอร์กินส์ ได้ลงทุนภายในกูเกิ้ล และจอห์น ดัวร์ ได้กลายเป็นที่ปรึกษาแก่กูเกิ้ล ในฐานะของที่ปรึกษา จอห์น ดัวร์ ได้แนะนำโอเคอาร์แก่กูเกิ้ลเมื่อ ค.ศ 1999
ความคิดได้ถูกคว้าไว้ ผู้ก่อตั้งกูเกิ้ล แลร์รี เพจ และเซอร์เกย์ บริน ได้รับเอามันไว้ทั้งทีม ประมาณ 30 คน ณ เวลานั้น นับแต่นั้นมาโอเคอาร์ ได้กลายเป็นส่วนที่สำคัญของวัฒนธรรมและดีเอ็นเอของกูเกิ้ล พวกเขาได้ยกย่อง
โอเคอาร์ต่อการเจริญเติบโตของกูเกิ้ลอย่างน่าตกใจ นวัตกรรมหลายอย่าง ลำดับชั้นที่สั้นภายในทีม และขวัญของบุคคลที่สูง การเจริญเติบโตของ
กูเกิ้ลเป็นบริษัทหนึ่งมีมูลค่ามากที่สุดภายในโลก ทำให้แนวคิดของโอเคอาร์นิยมแพร่หลาย จอหน ดัวร์ ได้พิมพ์หนังสือเกี่ยวกับโอเคอาร์ “Measure
What Matters” หลายบริษัทได้เริ่มต้นรับเอากรอบข่ายโอเคอาร์ไว้ เช่น
อเมซอน เนตฟลิกซ์ และเฟซบุค
สิ่งที่สำคัญคือโอเคอาร์ ไม่ได้มุ่งหมายแก้ช่องว่างระหว่างการบริหารและความเป็นผู้นำ มันเป็นเพียงแค่เครื่องมือที่ช่างฝีมือที่มีทักษะสามารถใช้เพิ่มประสิทธิภาพของทีม และไปสู่เป้าหมายมูนช้อต จอห์น ดัวร์ ได้เรียนรู้เกี่ยวกับโอเคอาร์จากแอนดี้ โกรฟ ในขณะอยู่ที่อินเทล จอห์น ดัวร์ กล่าวว่า เมื่อเขาเข้าร่วมอินเทล บริษัทกำลังเปลี่ยนแปลงจากบริษัทหน่วยความจำไปสู่บริษัทไมโครโพรเซสเซอร์ เเอนดี้ โกรฟ และทีมผู้บริหารของเขาต้องการ
วิถีทางช่วยบุคคลมุ่งบนกลุ่มของลำดับความสำคัญ เพื่อที่จะทำการเปลี่ยนแปลงให้บรรลุความสำเร็จ โอเคอาร์ช่วยพวกเขาสื่อสารลำดับ
ความสำคัญเหล่านี้ และรักษาความสอดคล้อง
โอเคอาร์ ย่อมาจาก Objective and Key Results แปลว่า วัตถุประสงค์ และผลลัพธ์ที่สำคัญ วัตถุประสงค์คือ เราต้องการบรรลุอะไร บางสิ่งบางอย่าง ที่สำคัญ มุ่งการกระทำ และบันดาลใจ ผลลัพธ์ที่สำคัญคือ เราจะบรรลุวัตถุประสงค์ของเราอย่างไร ผลลัพธ์ที่สำคัญเฉพาะ วัดได้ ระบุเวลา กล้าหาญ เเต่เป็นจริงได้ โดยทั่วไปวัตถุประสงค์อย่างหนึ่งรวมผลลัพธ์ที่สำคัญไว้สามถึงห้าอย่าง และเมื่อผลลัพธ์ที่สำคัญแต่ละอย่างบรรลุความสำเร็จ วัตถุประสงค์จะบรรลุความสำเร็จ
ริชาร์ด แวนซีล ได้กล่าวว่า วัตถุประสงค์คือ แรงบันดาลใจในอนาคต
เป้าหมายคือ ผลลัพธ์ ณ เวลาหนึ่งในอนาคต วัตถุประสงค์ของประธานาธิบดีอเมริกา จอห์น เคนเนดี้ เมื่อ ค.ศ 1960 คือ การสร้างและรักษาฐานะของประเทศเป็นผู้นำทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี เป้าหมายของเขาคือ การส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ และนำเขากลับมาอย่างปลอดภัยภายในสิ้นทศวรรษ
โอเคอาร์ ได้บุกเบิก ณ อินเทล โดยซีฮีโอ แอนดี้ โกรฟ บิดาของโอเคอาร์
เรามีสองถ้อยคำที่สำคัญ วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ และพวกเขาได้คู่ความมุ่งหมายสองอย่าง วัตถุประสงค์เป็นทิศทาง เราต้องการยึดครองธุรกิจส่วนประกอบไมโครคอมพิวเตอร์ นั่นเป็นวัตถุประสงค์ นั่นเป็นตรงที่เราจะไป ผลลัพธ์ที่สำคัญต่อไตรมาสนี้ ชนะสิบการออกแบบใหม่อินเทล 8085 เป็นผลลัพธ์ที่สำคัญอย่างหนึ่ง มันเเป็นสาหินบอกระยะทาง
ผลลัพธ์ที่สำคัญต้องสามารถวัดได้ แต่ในที่สุดเราสามารถมองเห็น และไม่มีข้อโต้แย้งใดเลย ผมทำมันได้หรือผมทำมันไม่ได้ ใช่หรือไม่ใช่ เรียบ
ง่าบ ไม่มีดุลยพินิจกับมัน ในขณะนี้เรายึดครองธุรกิจไมโครคอมพิวเตอร์หรือไม่ นั่นคือสิ่งเราจะโต้แย้งกันภายในปีที่จะมาถึง แต่ตลอดไตรมาสหน้า เราจะรู้ว่าเราชนะสิบการออกแบบใหม่หรือไม่ มันเป็นระบบที่เรียบง่ายเหลือเกิน แอนดี้ โกรฟ พูด
วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญเป็นหยินและหยางของการกำหนดเป้าหมาย – หลักการและการปฏิบัติ วิสัยทัศน์และการดำเนินการ วัตถุประสงค์
เป็นคำพูดของเเรงบันดาลใจและขอบฟ้าที่ไกล ผลลัพธ์ที่สำคัญเป็นแรงขับเคลื่อนตัวชี้วัด โดยทั่วไปมันตัวเลขที่ยากเพื่อการประเมิน : รายได้ การเจริญเติบโต คุณภาพ ส่วนแบ่งตลาด ความปลอดภัย ความผูกพันของลูกค้า
เพื่อการสร้างความก้าวหน้าที่เชื่อถือได้ ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กล่าวว่า
ผู้บริหารต้อง “สามารถวัด….. การปฏิบัติงานและผลลัพธ์เทียบกับเป้าหมาย”
แอนดี โกรฟเกิดภายใน ฮังการี เมื่อ ค.ศ 1936 เขาได้รอดชีวิตจากการ
ฆ่าทำลายล้างเผ่าพันธุ์ อพยพมาสู่อเมริกา รู้ภาษาอังกฤษเพียงเล็กน้อย
และไม่มีเงิน เขาได้เข้าร่วมบริษัทที่ขาดประสบการณ์คืออินเทล และได้ปฏิรูปมันด้วยการใช้วิธีการบริหารของเขาเรียกว่าโอเคอาร์
แอนดี โกรฟ ได้ขับเคลื่อนการก้าวจากหน่วยความจำของอินเทลไปสู่ไมโครโพรเซสเซอร์ เพิ่มพลังให้สูงขึ้นและลดต้นทุนของพีซีลง สร้างกระบวนการเคลื่อนไหวที่วางคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลภานใน 84 %
ของครัวเรือนอเมริกันเมื่อ ค.ศ 2017 และทำให้สมาร์ทโฟนแพร่หลาย ภายใต้แอนดี้ โกรฟ อินเทลได้เพิ่มรายได้จาก 1.9 พันล้านเหรียญเป็น 26 พันล้านเหรียญ
โอเคอาร์ ได้คว่ำการบริหารจากบนลงล่างทันที บุคคลถูกให้คุณค่าด้วยอะไรที่พวกเขาบรรลุความสำเร็จ ไม่ใช่ประวัติ ปริญญา หรือชื่อตำแหน่ง
ด้วยโอเคอาร์ การดำเนินการสำคัญมากกว่าเพียงแค่ความคิดเท่านั้น และเเอนดี โกรฟ ได้ต่อสู้รอดพ้นจากฮังการีคอมมิวนิสต์ กลายเป็นบุคคลแห่งปีของวารสารไทม์ ดังที่นักประวัติศาสตร์อินเทลคนหนึ่งเรียกเขาว่า เขาเป็นโอเคอาร์ที่เดินได้ แอนดี้ โกรฟ ยืนยันว่าบุคคลควรจะรับผิดชอบต่อการกำหนดเป้าหมายของพวกเขาเอง และบุคคลทุกคนของบริ็ษัทสำคัญ
แนวคิดโอเคอาร์ดูแล้วมีเหตุผล สามัญสำนึก และบันดาลใจ ต่อสู้กับการบริหารสมัยเดิมที่น่าเบื่อของช่วงเวลานั้น แอนดี้ โกรฟ ได้สร้างบางสิ่งบางอย่างที่สดใสและต้นกำเนิด แต่กระนั้นวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญของเขาไม่ได้เกิดจากความว่างเปล่า ภายในการค้นหาวิถีทางของเขา แอนดี้ โกรฟเดินตามเส้นทางตำนาน ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ นักคิดการบริหารธุรกิจสมัยใหม่
ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ก็อดฟาเธอร์ของการบริหารสมัยใหม่
เมื่อ ค.ศ 1954 ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้พิมพ์หนังสือ “The Practice of Management” เขามองเห็นว่าผู้บริหารตกอยู่ภายในกับดักของกินกรรม
ไม่สามารถใช้เวลากับวิสัยทัศน์ของบริษัทที่กว้างและกลยุทธ์ระยะยาว
เพื่อที่จะแก้ปัญหาเหล่านี้ เขาได้แนะนำการบริหารโดยวัตถุประสงค์ – เอ็ม
บีโอ
การกระโดดของแอนดี้ โกรฟคือ การประยุกต์ใช้หลักการผลิตกับวิชาชีพการบริหาร เขาพยายามสร้างสภาพแวดล้อมที่ให้คุณค่าและมุ่งเน้นผลผลิต และพยายามหลีกเลี่ยงสิ่งที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เรียกว่า “กับดักกิจกรรม” บนสายพานประกอบชิ้นส่วน มันง่ายที่เราจะเเยกผลผลิตจากกิจกรรม แต่กระนั้น เราสามารถระบุและวัดผลผลิตโดยบุคคลที่มีความรู้อย่างไร และ
เราสามารถทำอะไรที่จะเพิ่มผลผลิตของพวกเขา
การปฏิบัติการบดขยี้เป็นเรื่องราวหนี่วความสำเร็จของอินเทลใช้
โอเคอาร์ ความคิดที่เรียบง่ายกลายเป็นอาวุธลับของอินเทลต่่อสู้
โมโตโรลา
เมื่อ ค.ศ 1978 ไมโครโพรเซสเซอร์ 16 บิท 68000 ของโมโต
โรลาได้สร้างการคุกคามอย่างรุนแรงต่่อไมโครโพรเซสเซอร 16 บิท
8086 ของอินเทล ภายใต้ความเป็นผู้นำของแอนดี โกรฟ และบิลล์
ดาวิโดว์ หัวหน้าหน่วยธุรกิจระบบไมโครคอมพิวเตอร์ อินเทล ได้เปิด
ตัว
“การปฏิบัติการบดขยี้” ต่อสู้การแข่งขัน กำลังคนทั้งหมดได้มารวมกัน
และผลลัพธ์เป็นชัยชนะดังกึกก้องเมื่อสิ้น ค.ศ 1980
ภายใน ค.ศ 1979 ผู้จัดการขายภาคชื่อ ดอน บัคเอ้าท์ ได้ส่งเทเลกซ์ข้อความแปดหน้า นายของบัคเอ้าท์ เคซีย์ โพเวลล์ ส่งมันไปที่แอนดี โกรฟ ซีโอโอของอินเทลตอนนั้น การสื่อสารได้ส่งสัญญานเตือนภัย – และ
สงครามครูเซดบริษัท ภายในหนึ่งสัปดาห์ ผู้บริหารได้พบกันเผชิญกับข่าวไม่ดี หนึ่งสัปดาห์ภายหลังทีมงานเฉพาะกิจได้ประชุมวางแผนรุกกลับ พวกเขาเห็นด้วยไซลอก Z 8000 ไม่ได้เป็นการคุกคามที่ร้ายแรง แต่โมโตโรลา โกไลเเอธของอุตสาหกรรม และชื่อตราสินค้าระหว่างประเทศ แสดง
อันตรายทีชั่ดเจนและปัจจุบัน จิม แลลลี ได้กำหนดทิศทางเพื่อสงครามที่เข้ามา เรามีบริษัทเดียวเท่านั้นแข่งขันกับเรา และนั่นคือโมโตโรล่า 68000
คู่เเข่งขัน เราต้องฆ่าโมโตโรลา นั่นเป็นชื่อของเกม เราต้องบดขยี้มัน และมั่นใจว่ามันไม่กลับมาอีกครั้งหนึ่ง
ไมโครโพรเซสเซอร์ 16 บิท 8086 ของอินเทล ได้ถูกแนะนำเมื่อ ค.ศ 1978
ได้ยึดครองตำแหน่งสูงสุดอย่างรวดเร็วภายในตลาด แต่มันต้องใช้สองปีที่จะมีการใช้อย่างกว้างขวาง ระหว่างเวลานั้น โมโตโรลาได้พัฒนาไมโครโพรเซสเซอร์แข่งขัน 68000 รวดเร็วกว่าและง่ายกว่าที่จะโปรแกรม ลูกค้ามองเห็นความแตกต่าง และได้เปลี่ยนจากอินเทลไปเป็นโมโตโรล่า
เป้าหมายเป็นอาวุธลับของแอนดี โกรฟ มันเป็นเทอร์โบชาร์จองค์การใหญ่ ขับเคลื่อนมันด้วยความคล่องตัวอย่างน่าประหลาด ขึ้นอยู่กับโอเคอาร์และการขับเคลื่อนอินเทลด้วยเป้าหมาย โมโตโรล่าไม่เคยมีโอกาสเลย นำโดยแอนดี โกรฟ ผู้บริหารระดับสูงปลุกเครื่องอีกครั้งลำดับความสำคัญของบริษัทภายในสี่สัปดาห์ และเราได้เห็นด้วยกับโครงการเก้าส่วน ภายในหนึ่งสัปดาห์ภายหลัง กลยุทธ์ออกไปสู่กำลังขายของบริษัท โอเคอาร์ทำให้อินเทลดำเนินการแผนการสู้รบด้วยความชัดเจน ความแน่นอน และความรวดเร็ว กำลังขายทั้งหมดเข้าเกียร์มุ่งร่วมกัน บนเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่อย่างเดียว
เมื่อ ค.ศ 1980 ทีมปฏิบัติการบดขยี้ ได้ถูกส่งไปสำนักงานภาคสนามทั่วโลก พวกเขาอยู่บนเส้นทางไปสู่การบรรลุเป้าหมายกล้าหาญที่สุดภายในประวัติของเทค : เป้าหมายของการปฏิบัติการบดขยี้ 2,000 “ดีไซน์ วินส์”
ข้อตกลงที่สำคัญต่อลูกค้าวาง 8086 ภายในเครื่องใช้และอุปกรณ์ของ
พวกเขา
มันดูเหมือนเป็นเป้าหมายที่ยากจะชนะได้ แต่ด้วยการขาย การตลาด วิศวกรรม และผู้บริหารทุกคนผลักดันภายยในทิศทางเดียว พวกเขาสามารถสร้างใหม่ตำแหน่งความเป็นผู้นำของอินเทล และเลยพ้น
เป้าหมายด้วย 2300 ดีไซน์ วินส์
เมื่อแอนดี โกรฟ ได้เริ่มต้นการปฏิบัติการบดขยี้ แนวทางต่อระดับการบริหารของอินเทลเรียบง่ายและชัดเจน เราจะชนะภายในไมโครโพรเซสเซอร์ 16 บิท เราผูกพันต่อสิ่งนี้ของเรา การปฏิบัติการบดขยี้ได้รวมทั้งผู้บริหารระดับสูง กำลังขายทั้งหมด แผนกการตลาดสี่แผนก และทำเลตามพื้นที่สามแห่ง ทำงานด้วยกันเป็นหนึ่งเดียว มันได้พิสูจน์การยืนยันของเเอนดีโกรฟ “บริษัทที่ไม่ดีถูกทำลายโดยวิกฤติ บริษัทที่ดีรอดชีวิตจากวิกฤติ บริษัทที่ยิ่งใหญ่ถูกปรับปรุงโดยวิฤติ”

“Measure What Matters” หนังสือสรุปแนวคิดของเป้าหมายและ
ผลลัพธ์ที่สำคัญ จอห์น ดัวร์ ไม่เพียงแค่มีที่นั่งข้างหน้า ณ การกำเนิดของ
โอเคอาร์โดยแอนดี โกรฟ ของอินเทล และต่อมากลายเป็นวินัยที่สำคัญ
ของคำสอนของการวัด เขาได้ดำเนินการแนวคิดภายในกูเกิ้ลด้วย กรณีศีกษาบรรลุความสำเร็จมากที่สุดของโอเคอาร์ จนถึงวันนี้ จอห์น ดัวร์ ได้
ระบุโอเคอาร์เป็นวิธีการวัดที่ช่วยรับรองว่าบริษัทมุ่งความพยายามเรื่องที่สำคัญอย่างเดียวกันทั่วทั้งองค์การ
การกำหนดเป้าหมายที่ทะเยอทะยานเป็นหลักการสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของโอเคอาร์ จอห์น ดัวร์ ได้แนะนำโอเคอาร์สองประเภท ความทะเยอทะยาน และความผูกพัน โอเคอาร์ทะเยอทะยานเป็นความเสี่ยงภัย
สูง และทีมมุ่งหวังที่จะบรรลุ 60-70% ของเป้าหมายเท่านั้น แต่โอเคออาร์ผูกพันเป็นการคาดคะเนได้มากขึ้น และทีมมุ่งหวังที่จะบรรลุ 100% ของ
เป้าหมาย
ในขณะที่กูเกิ้ลมุ่งหวังต่อเกรด 0.7 หรือการบรรลุ 70% ของเป้าหมายยืดออกไป เเละบางเวลาบุคคลได้ล้มเหลวทั้งหมด ไม่มีทีมใดเข้าไปสู่โอเคอาร์พูดว่า จงกำหนดเพื่อ 70% และเรียกมันเป็นความสำเร็จ บุคคลทุกคนพยายามบรรลุ 100%
เมื่อ ค.ศ 1999 จอห์น ดัวร์ ได้พบกับผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพที่เขาเพิ่งจะลงทุน 12.5 ล้านเหรียญ การลงทุนยิ่งใหญ่ที่สุดของอาชีพของเขา แลร์รี เพจ และเซอร์เกย์ บริน มีเทคโนโลยีที่น่าทึ่ง พลังของผู้ประกอบการ และความทะเยอทะยาน
สูงมาก แต่ไม่มีแผนธุรกิจอย่่างแท้จริง ต่่อกู้เกิลที่จะเปลี่ยนแปลงโลก หรือแม้แต่ที่จะอยู่รอด แลร์รี เพจ และเซอร์เกย์ บริน ต้องเรียนรู้ทำให้การเลือกที่ยากเป็นลำดับความสำคัญอย่างไร ในขณะที่รักษาทีมของพวกเขาอยู่บนลู่ พวกเขาต้องรู้เมื่อไรที่จะดึงปลั้กบนโครงการที่สูญเสีย และพวกเขาต้องการข้อมูลติดตามความก้าวหน้าของพวกเขา การวัดอะไรที่สำคัญ
จอห์น ดัวร์ ได้สอนพวกเขาเกี่ยวกับวิถีทางที่พิสูจน์แล้วต่อความเป็นเลิศทางการดำเนินงาน : โอเคอาร์ เขาได้ค้นพบโอเคอาร์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1970 ตอนเป็นวิศวกร ณ อินเทล ตรงที่แอนดี โกรฟ ตำนาน ขับเคลื่อนบริษัท ด้วยความช่วยเหลือของโอเคอาร์ กูเกิ้ล ได้เจริญเติบโตจากบุคคล 40 คน เป็นมากกว่า 100,000 คน กูเกิ้ล เป็นเหตุผลอย่างหนึ่งทำไมโอเคอาร์ กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายมาก และได้ถูกใช้โดยสตาร์ทอัพที่เจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว เช่น สปอติฟาย หรือ เนตฟลิกซ์ และบริษัทใหญ่ เช่น ซัมซุง หรือโฟลคสวาเก้น
เมื่อเราได้ร่างโอเคอาร์ระดับสูงที่จะนำทางบริษัทของเราตลอดปีต่อไป
แล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ ทำให้มันตกลงมาเหมือนน้ำตกทั่วทั้งองค์การของ
เรา
การทำให้เป้าหมายตกลงมาจากระดับสูงช่วยให้แผนกและบุคคล
ที่แตกต่างกันสอดคล้องกันทั่วทั้งบริษัทของเราไปสู่เป้าหมายรวมเดียวกัน
ภายในหนังสือของเขา “Measure What Matter” จอห์น ดัวร์ ได้เขียนว่า การตกลงเหมือนน้ำตก
ทำให้การดำเนินงานสอดคล้องกันมากขึ้น
ถ้าไม่มีความสอดคล้อง แผนกและบุคคลที่เเยกจากกันสามารถลด
ผลกระทบของความพยายามของพวกเขา ด้วยการดันไปสู่ทิศทางที่แตกต่างกัน โอเคอาร์ตกลงมาทำให้บริษัทสามารถบรรลุการปฏิบัติงานสูงสุดโดยการก้าวไปข้างหน้าด้วยกัน
จอห์น ดัวร์ ได้กล่าวถึงโอเคอาร์ตกลงมาเหมือนน้ำตกว่า โอเคอาร์นำทางความพยายามและการประสานงาน การเชื่อมโยงการดำเนินงานที่หลากหลาย
การให้ความมุ่งหมายเเละเอกภาพต่่อทั้งองค์การ วิถีทางขับเคลื่อนจาก
บนลงล่าง ทำให้บริษัทมั่นใจว่าทุกส่วนของบริษัท ขับเคลื่อนภายใน
ทิศทางเฉพาะกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง จอห์น ดัวร์ อธิบายว่าโอเคอาร์ ตกลงมา ทำให้การดำเนินงานสอดคล้องกันมากขึ้น หมายความว่า
ผู้บริหารระดับสูงกำหนดทิศทางของกลยุทธ์ แผนกที่ลดหลั่นลงมาภายในบริษัทรับเอาโอเคอาร์ บนพื้นฐานโอเคอาร์ระบุโดยผู้บริหารระดับสูงภายในองค์การ
โอเคอาร์ตกลงมาเหมือนน้ำตกผ่านระดับแตกต่างกันขององค์การ การยืนยันว่าเรามีความสอดคล้องที่สมบูรณ์ระหว่างอะไรที่แผนกกำลังทำอยู่ประจำวันเเละทิศทางกลยุทธ์ของบริษัท
ภายในหนังสือของเขา จอห์น ดัวร์ บอกเราว่าโอเคอาร์เป็นวิธีการกำหนดเป้าหมายอย่างร่วมมือร่วมใจต่อบริษัท ทีม และบุคคล วิธีการบริหารที่รับรองว่าบุคคลทุกคนภายในองค์การมุ่งความพยายามของพวกเขาบน
เรื่องที่สำคัญอย่างเดียวกัน
จอห์น ดัวร์ กล่าวว่า เราไม่มีขนาดเดียวใส่ได้หมด จังหวะโอเคอาร์ดีที่สุดคือ โอเคอาร์ที่สอดคล้องกับสภาพแวดว้อมและวัฒนธรรมของธุรกิจของเรา
เราได้มีธุรกิจเจริญเติบโตเต็มที่มั่นคงมากขึ้น ตรงที่โอเคอาร์สามารถถูกกำหนดเพื่อช่วงเวลาที่ยาวนาน ในขณะที่เราเพิ่งจะเริ่มต้นภายในอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก เราอาจจะต้องเลือกช่วงเวลาที่สั้นลง จังหวะไตรมาสน่าจะดีที่สุดต่อการเริ่มต้น จังหวะกำหนดความถี่กับองค์การและทีมตามลำดับ การกำหนดเเละประเมินโอเคอาร์ของพวกเขา

บรรพบุรุษต้นศตวรรษที่ยี่สิบของทฤษฏีการบริหารที่สะดุดตา เฟดเดอริค และเฮนรี่ ฟอร์ด เป็นบุคคลเริ่มแรกที่วัดผลผลิตอย่างมีระบบ และวิเคราะห์
ให้ได้ผลผลิตมากขึ้นอย่างไร พวกเขาเชื่อว่าองค์การที่มีประสิทธิภาพและทำกำไรต้องเป็นเผด็จการ เฟดเดอริีค เทเลอร์ เขียนว่า การบริหารแบบวิทยาศาสตร์ประกอบด้วยการรู้อย่างแน่นอนว่าเราต้องการให้คนงานทำอะไร และมองดูพวกเขาทำมันภายในวิถีทางดีที่สุดและถูกที่สุด ผลลัพธ์
ดังที่แอนดี้ โกรฟ มองเห็น การสร้างกรอบและลำดับชั้น เรามีบุคคลที่ออกคำสั่ง และบุคคลที่รับคำสั่ง และดำเนินการทันทีอย่างไม่มีคำถาม
เฮนรี ฟอร์ด ผู้ก่อตั้งฟอร์ด มอเตอร์ แนะนำการผลิตแบบจำนวนมาก โดยการใช้วิธีการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของเฟดเดอริค เทเลอร์ แต่ได้ใช้มันไปไกลขึ้นด้วยการใช้เครื่องจักร แทนงานบางอย่างของคนงาน ที่มีชื่อเสียงมากที่สุดคือ การแนะนำสายพานประกอบชิ้นส่วนภายในโรงงาน การขยาบวิธีการของเฟดเดอริค เทเลอร์ออกไป สายพานเคลื่อนรถยนต์ไปยังคนงาน ณ ความเร็วที่กำหนดโดยผู้บริหาร
ครึ่งศตวรรษต่อมา ปีเตอร ดัคเกอร์ ได้ทำลายโมเดลเทเลอร์-ฟอร์ด เขาได้สร้างแนวคิดการบริหารใหม่ ขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์แต่ยังคงเป็นมนุษย์ บริษัทควรจะเป็นชุมชนสร้างบนความไว้วางใจและการเคารพบุคคล ไม่ใช่เพียงแค่เครื่องจักรกำไร ยิ่งกว่านั้นเขาได้กระตุ้นบุคคลควรจะถูกปรึกษา
ภายในหนังสือ ค.ศ 1954 ของเขา The Practice of Management
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ประมวลหลักการบริหารเป็นการบริหารโดยวัตถุประสงค์ และได้กลายเป็นรากฐานของแอนดี้โกรฟ และการให้กำเนิดของสิ่งที่เราเรียกกันในขณะนี้ว่าโอเคอาร์
เมื่อ ค.ศ 1960 การบริหารโดยวัตถุประสงค์ได้ถูกรับเอาไว้โดยบริษัทที่มองไปข้างหน้า บริษัทโดดเด่นมากที่สุดคือ ฮิวเลตต์-แพคการ์ด ตรงที่มันกลายเป็นส่วนหนึ่งของเอชพี เวย์ที่เลื่องลือ
โอเคอาร์ ถูกสร้างโดยแอนดี้ โกรฟ ณ อินเทล และสอนแก่จอห์น ดัวร์ โดยเขา โอเคอาร์เป็นเครื่องมือภายในการปฏิรูปอินเทลเป็นผู้ผลิตเซมิคอนดัคเตอร์ใหญ่ที่สุดของโลก ปรัชญาการบริหารของแอนดี้ โกรฟ ได้รับอิทธิพลจากทั้ง
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ และบทความ The Giving of Orders ของเเมรี พาร์คเกอร์ ฟอลเตอร์ เขียนเมื่อ ค.ศ 1929
นับแต่นั้นมาหลายบริษัทได้รับเอามันไว้ เช่น กูเกิ้ล ออลเบิรดส์ และเนต
ฟลิกซ์ ภายในหนังสือของจอห์น ดัวร์ ได้เขียนเกี่ยวกับเอ็มบีโอ การบริหารโดยเป้าหมาย เอ็มบีโอเป็นความคิดของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ และให้รากฐาน
แก่แอนดี้ โกรฟ ต่อการสร้างโอเคอาร์ของเขา ที่จริงแล้วแอนดี โกรฟได้เรียกชื่อมันเริ่มแรกเป็นไอเอ็มบีโอ การบริหารโดยเป้าหมายชองอินเทล
ทั้งที่มีชื่อต้นกำเนิด แอนดี้ โกรฟได้สร้างความแตกต่างที่สำคัญบางอย่างระหว่างทั้งสอง แอนดี้ โกรฟ ไม่ค่อยจะกล่าวถึงวัตถุประสงค์โดยไม่ผูกมันกับผลลัพธ์ที่สำคัญ ถ้อยคำที่เขาสร้างด้วยตัวเขาเอง
ภายใน Measure What Matters จอห์น ดัวร์ ได้อธิบายวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญเป็นหยินและหยางของการกำหนดเป้าหมาย ถ้าไม่มีผลลัพธ์ที่สำคัญทำให้มันสามารถกระทำได้ วัตถุประสงค์เป็นเพียงแค่ความปราถนา ถ้าไม่มีวัตถุประสงค์เป็นพื้นฐานมันภายในความมุ่งหมายที่สูงขึ้น
ผลลัพธ์ที่สำคัญเป็นเพียงแค่รายการที่ต้องทำอย่างไร้ทิศทาง
จอหน ดัวร์ ได้แนะนำโอโคอาร์ต่อผู้ก่อตั้งกูเกิ้ลเมื่อ ค.ศ 1999 การรวมกัน
อยู่ที่โต๊ะปิงปองใช้เป็นโต๊ะห้องประชุมคณะกรรมการบริษัท จอห์น ดัวร์
ได้นำเสนอพาวเวอร์ พอยต์ แก่ทีมผู้ก่อตั้งวัยหนุ่มสาว เช่น แลรรี่ เพจ
เซอร์เกย์ บริน มาริสสา เมเยอร์ ซูซาน วอคซิคี และซาลาร์ คาแมนการ์
โอเคอาร์สามารถเป็นสามสิ่ง โอเคอาร์ผูกพัน โอเคอาร์ทะเยอทะยาน และโอเคอาร์เรียนรู้
โอเคอาร์ผูกพัน คล้ายกับชื่อของมันเสนอแนะ – ความผูกพัน เมื่อให้เกรด
ณ ตอนสิ้นสุดวงจร โอโอคาร์ผูกพันถูกคาดหวังต้องได้เกรดสอบผ่าน
โอเคอาร์ทะเยอทะยานบางครั้งเรียกว่าเป้าหมายยืดออกไป หรือ
มูนช้อต เส้นท่างไปสู่โอเคอาร์ทะเยอทะยานคาดหวังให้บุกบั่น ไม่มีใคร
ไปมาก่อน
โอเคอาร์เรียนรู้คือ เมื่อการเรียนรู้บางสิ่งบางอย่างใหม่ เป็นผลลัพธ์มี
คุณค่ามากที่สุดต่อวงจร
โอเคอาร์ต้องถูกติดตามเป็นประจำ และให้เกรด ณ ตอนสิ้นสุดวงจร
เรามีหลายวิธีของการให้เกรดหรือคะเเนนโอเคอาร์ วิธีการให้เกรดโอเคอาร์ของ แอนดี้ โกรฟ เป็นวิถีทาง ใช่ หรือ ไม่ใช่ เรียบง่าย เราบรรลุมันหรือไม่ หรือเราไม่บรรลุมัน
ภายในหนังสือชื่อ Smarter, Faster, Better : The Secret of Being Productive in Life and Business ของชาร์ลส์ ดูฮิกก์ นักข่าวพูลิตเซอร์ นิวยอร์ค ไทม์ ผู้เขียน ได้กล่าวว่าเป้าหมายสมาร์ทไม่เพียงพอ
บริษัทต้องสร้างนวัตกรรมและเจริญเติบโต ดังนั้้นเป้าหมายยืดออกไป
ได้กลายเป็นความสำคัญมากขึ้นกว่าการถามว่า ถ้าเรากำลังสิ่งที่ถูกต้อง
ชาร์ล ดูฮิกก์ ได้้กล่าวถึงประสบการณ์ของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เป็นบทเรียนที่เป็นรูปธรรมของความทะเยอทะยาน เมื่อแจ็ค เวลซ์ ซีอีโอ ได้เดินทางไปญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1993 เขาได้ยินว่าญี่ปุ่นบรรลุความสำเร็จภายในการพัฒนารถไฟหัวกระสุน ภายหลังจากที่เขากลับมา แจ็ค เวลซ์ ได้นำ การคิดแบบรถไฟหัวกระสุน มาใช้ภายในการปฏิรูปจีอี ทันที เป้าหมายสมาร์ท ได้พิสูจน์บรรลุความสำเร็จตัวมันเองมายาวนาน ณ เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เมื่อพวกเขาทำให้การกำหนดเป้าหมายวัดได้และบริหารได้ แต่กระนั้นด้วย
เป้าหมายสมาร์ท เราสนับสนุนการปรับปรุงทีละน้อย ในที่สุดมันสร้างการเจริญเติบโตของเศรษฐกิจทีละน้อยเท่านั้น ข้อเสียอีกอย่างหนึ่งของเป้าหมายสมาร์ท มันสามารถทำให้บุคคลมุ่งงานง่ายที่สุดหามาได้ ตรงที่การเอาออกไปจากรายการที่ต้องทำสำคัญกว่าทำสิ่งที่ถูกต้อง
พลังวิเศษสี่ตัวของโอเคอาร์คืออะไร ทำไมเราต้องการมัน พลังวิเศษ
โอเคอาร์สี่ตัวเป็นทักษะสำคัญสี่อย่างช่วยนำทางเราผ่านกระบวนการ
โอเคอาร์ เราสามารถใช้พลังวิเศษโอเคอาร์สี่ตัวสร้างโอเคอาร์ดีที่สุดได้
1 บริษัทควรจะระบุอะไรสำคัญก่อน
พลังวิเศษตัวนี้เกี่ยวกับการเลือกที่ลำบากและการให้ลำดับความ บริษัทที่บรรลุความสำเร็จชัดเจนเกี่ยวกับการริเริ่มที่สามารถสร้างความแตกต่าง
และรักษาจุดมุ่งบนมันอยู่เสมอ ผู้นำต้องลงทุนเวลาและพลังเลือกสิ่งสำคัญที่สุด ไม่มีบุคคลหรือบริษัทสามารถทำมันทุกอย่างได้ ดังนั้นมันสำคัญที่จะรักษาจำนวนของเป้าหมายให้น้อย การวัดอะไรสำคัญเริ่มต้นด้วยคำถาม
อะไรสำคัญที่สุดต่อสาม หรือหก หรือสิบสองเดือนข้างหน้า โอเคอาร์ทำให้จุดมุ่งของเราชัดเจน ด้วยการจำกัดเราต่อเป้าหมาย 3-5 อย่าง ณ เวลาหนึ่ง
จำไว้ว่าทุกครั้งที่เราผูกพันต่อบางสิ่งบางอย่าง เราทำตัวเองเองไม่ว่างที่จะผูกพันต่อสิ่งอื่น ดังนั้นเลือกความผูกพันอย่างฉลาด โอเคอาร์ทำให้จุดมุ่งของเราชัดเจนด้วยการจำกัดเราต่อผลลัพธ์ที่สำคัญ 3-5 อย่างต่อหนึ่งวัตถุประสงค์ด้วย เพราะว่าความสำเร็จของผลลัพธ์ที่สำคัญของเราทำให้เกิดความสำเร็จของวัตถุประสงค์ของเราด้วย เราต้องสร้างผลลัพธ์ที่สำคัญอย่างรอบคอบ โอเคอาร์ต้องการความผูกพันของความเป็นผู้นำอย่างเปิดเผยภายในคำพูดและการกระทำ การสื่อสารด้วยความชัดเจน บุคคลมักจะไม่ค่อยรู้ลำดับความสำคัญสูงสุดของบริษัท พวกเขาควรจะรู้ลำดับความสำคัญ และทำไมเบื้องหลังมัน วัตถุประสงค์ควรจะบันดาลใจ ผลลัพธ์ที่สำคัญควรจะเป็นตัวเลขที่ยาก จุดมุ่งและความผูกพันของการคิด
อย่างมีวินัย และการเลือกตรงไหนที่จะใช้เวลา มันเป็นธงแดงเมื่อซีอีโอพูดว่า เป้าหมายของทีมของผมทั้งหมดเป็นเป้าหมายของผม ในฐานะของซีอีโอหรือผู้ก่อตั้งบริษัท เราต้องพูดว่าเรากำลังทำอะไรอย่างเปิดเผย
2 ความสอดคล้องเเละการเชื่อมโยงเพื่อการทำงานเป็นทีม
ความโปร่งใสและการทำงานเป็นทีมเป็นเสาที่สำคัญสองเสาของโอเคอาร์
การขาดความสอดคล้องเป็นอุปสรรคหมายหมายเลขหนึ่ง ระหว่างกลยุทธ์และการดำเนินการ ด้วยความโปร่งใสของโอเคอาร์ เป้าหมายของบุคคล
ทุกคนจากซีอีโอลงมา ร่วมกันอย่างเปิดเผย ดังนั้นสมาชิกของทีมทุกคนสามารถเชื่อมโยงเป้าหมายของพวกเขาต่อกลยุทธ์โลกได้ จอห์น ดัวร์
เชื่อว่า วิถีทางนี้เพิ่มความผูกพันของบุคคล ทำให้ความร่วมมือร่วมใจเข้มแข็งขึ้น และนำความหมายมาสู่งาน โอเคอาร์เปิดเผยโดยทั่วไปอยู่เสมอ
ซีอีโอมองดูเป้าหมายของบุคคลทุกคนของพวกเขา และบุคคลระดับล่างสามารถมองดูเป้าหมายของนายและซีอีโอของพวกเขา การทำให้บุคคลประสานเป้าหมายของพวกเขากับเป้าหมายของบริษัทและบุคคลอื่น จอห์น ดัวร์ กล่าวว่า เป้าหมายที่เปิดเผยน่าจะบรรลุความสำเร็จมากกว่าเป้าหมายที่ยึดเป็นส่วนตัว เครื่องมือโอเคอาร์ควรจะมีข้อวิจารณ์และการแก้ไข และบทเรียนที่เรียนรู้และความก้าวหน้า ออกมาให้บุคคลทุกคนมองเห็น โดยทั่วไปเรามีวิถีทางสองอย่างที่จะให้สอดคล้อง : บนลงล่าง และล่างขึ้นบน ภายในวิถีทางบนลงล่าง
เป้าหมายเริ่มต้นจากซีอีโอ และตกลงลงมาตามระดับจนถึงบุคคลแนวหน้า ภายในวิถีทางล่างขึ้นบน บุคคลทำงานแนวหน้าระบุเป้าหมายและส่งต่อขึ้นไปจนถึงซีอีโอ บริษัทที่มีประสิทธิภาพทำให้สอดคล้องภายในทั้งสองทิศทาง ด้วยครึ่งหนึ่งของเป้าหมายของบุคคลมาจากระดับบน และครึ่ง
หนึ่งกำหนดโดยบุคคลตัวเขาเอง ถ้าเรามอบหมายเป้าหมายไปยังบุคคลของเรา เราต้องแสดงอย่างชัดเจนว่าเป้าหมายเชื่อมโยงต่อลำดับความสูงสุดของบริษัทอย่างไร เราต้องสร้างชุมชนออกมาจากโอเคอาร์
ด้วยคำพูดของจอห์น ดัวร์ โอเคอาร์ไม่ได้เป็นเกาะ ตรงกันข้ามมันสร้างเครือข่าย แนวดิ่ง แนวนอน ทะเเยงมุม เชื่อมโยงงานที่สำคัญส่วนใหญ่
ขององค์การ
3 การติดตามเพื่อความรับผิดชอบ
โอเคอาร์สามารถวัดได้อยู่เสมอ และเมื่อสิ้นสุดแต่ละวงจรโอเคอาร์ เราให้คะเเนนมัน คะเเนนเหล่านี้ช่วยเราติดตามความก้าวหน้าของเรา ข้อได้เปรียบที่สำคัญอย่างหนึ่งของโอเคอารคือ มันยืดหยุ่นได้มาก ตามจอห์น ดัวร์ แล้ว ทีมควรจะติดตามความก้าหน้าของพวกเขาอยู่เสมอ และแก้ไขการกระทำถ้าต้องการ
การประเมินใหม่อย่างต่อเนื่อง และการตรวจดูเป็นระยะช่วยให้บริษัทกลับมาบนลู่ ถ้าบางสิ่งบางอย่างผืดพลาด โอเคอาร์ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล มันสามารถถูกปรับปรุงเมื่อสถานการณ์บังคับ
ไม่เหมือนกับเป้าหมายธุรกิจสมัยเดิม แช่แข็ง และกำหนดม้นและลืมมัน
โอเคอาร์เป็นสิ่งมีชีวิตที่หายใจ มันสามารถตรวจสอบ ปรับปรุง หรือปรับ
ตัวเมื่อต้องการ และเนื่องจากมันเปิดเผยและโปร่งใส บุคคลทุกคนสามารถตรวจสอบความก้าหน้าของพวกเขาได้ การรวมกันของความรับผิดชอบและความโปร่งใสขับเคลื่อนความผูกพ้น เพราะว่าสมาชิกของทีมสามารถมองเห็นอย่างรวดเร็วงานของพวกเขามีส่วนช่วยต่อความสำเร็จของบริษัทอย่างไร ไม่เหมือนกับเป้าหมายธุรกิจ โอเคอาร์สามารถตรวจสอบ ปรับปรุง
และปรับตัวเมื่อต้องการ บุคคลทุกคนสามารถตรวจสอบความก้าวหน้า
ดังนั้นบุคคลแต่ละคนต้องรับผิดชอบมัน เรามีสี่อย่างที่เราต้องมองดู
ในขณะที่ติดตาม ถ้าเราอยู่ ณ บริเวณสีเขียว เป้าหมายของเรายังไม่ถูกทำลาย มองการปรับปรุงและทำให้ทันสมัยภายในบริเวณสีเหลือง เริ่มต้นและเปิดตัวโอเคอาร์ใหม่ภายในกลางวงจรทุกครั้งที่ต้องการ หยุดตรงที่เรามีบริเวณสีเเดงชี้ว่าเรากำลังเผชิญความเสี่ยงภัย
4 การยืดออกไปเพื่อผลลัพธ์ที่น่าประหลาดใจ
โอเคอาร์จูงใจเราให้เก่งขึ้นด้วยการทำมากกว่าที่เราคิดเป็นไปได้ ด้วยการทดสอบขีดจำกัดของเรา และรับภาระความเป็นอิสระที่จะล้มเหลว มันปลดปล่อยความคิดสร้างสรรค์ ความทะเยอทะยานตัวเองมากที่สุดของเรา
ด้วยการสร้างโอเคอาร์ที่ทะเยอทะยาน ทีมสามารถบรรลุเป้าหมายที่พวกเขาพิจารณาเป็นไปไม่ได้ จอห์น ดัวร์ อ้างว่าเมื่อมาตรฐานกำหนดไว้สูง บุคคลถูกจูงใจออกไปจากพื้นที้ปลอดภัยของพวกเขา ดังนั้นโอเคอาร์กระตุ้นทีมทดสอบขึดจำกัดของพวกเขา ทำมากกว่าที่พวกเขาคิดพวกเขาสามารถ และเลยพ้นความคาดหวังทุกอย่าง เป้าหมายอนุรักษ์นิยมฆ่านวัตกรรม ดังนั้นทีมต้องเป็นอิสระกำหนดเป้าหมายทะเยอทะยานบางอย่าง กูเกิ้ลเเบ่ง
โอเคอาร์เป็นสองประเภท เป้าหมายผูกพัน และเป้าหมายทะเยอทะยาน – หรือยืดออกไป เป้าหมายผูกพันผูกกับโครงการที่สำคัญ ผู้บริหารกำหนดมัน ณระดับบริษัท และบุคคลกำหนดมัน ณ ระดับแผนก โดยทั่วไปมันถูกคาดหวังให้บรรลุ 100% และผูกกับตัวชี้วัดที่สำคัญของบริษัท

เป้าหมายทะเยอทะยานเป็นเป้าหมายเสี่ยงภัยสูง และมองที่ภาพใหญ่
มันสามารถถูกกำหนดจากระดับไหนก็ตามภายในองค์การ บรรลุ 40%
พิจารณาว่าลัมเหลว และความสำเร็จต้องบรรลุ 70% กูเกิ้ลมีชื่อเสียงต่อความพยายามเพื่อการปรับปรุง 10x อยู่เสมอ
พลังวิเศษของโอเคอาร์ตัวสุดท้ายเป็นความสามารถของระบบที่จะจูงใจ
บุคคลให้เก่งขึ้น ด้วยการทำมากกว่าที่พวกเขาคิดเป็นไปได้
โอเคอาร์ผลักดันเราเลยพ้นไปไกลจากพื้นที่ปลอดภัย มันนำเราไปสู่ความสำเร็จบนพรมแดนระหว่างความสามารถและความฝัน มันขุดคุ้ยความสามารถที่สดใส สร้างคำตอบที่สร้างสรรค์มากขึ้น ปฏิรูปโมเดลธุรกิจ
ต่อบริษัทแสวงหามีชีวิตอยู่อย่างยาวนานแะเจริญรุ่งเรือง การยืดออกไปสู่
จุดสูงสุดใหม่เป็นภาคบังคับ ดังที่บิลล์ เเคมป์เบลล์ ชอบพูดว่า ถ้าบริษัทไม่สร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง พวกเขาย่อมจะตาย และผมไม่ได้พูดซ้ำ ผมพูดสร้างนวัตกรรม การกำหนดเป้าหมายที่อนุรักษ์นิยมขัดขวางนวัตกรรม
การกำหนดเป้าหมายยืดออกไปที่ทะเยอทะยานกระตุ้นบุคคลออกไปภายนอกพื้นที่ปลอดภัยของพวกเขา การให้บุคคลรับเอาสิ่งที่จิม คอลลินส์ เรียกว่าบีแฮก – เป้าหมายที่ทะเยอทะยาน เสี่ยงภัย กล้าหาญ
แอนดี โกรฟ เป็นแฟนของอับราฮัม มาสโลว์ นักจิตวิทยาศตวรรษที่ยี่สิบด้วยชื่อเสียงมากที่สุดต่อลำดับความต้องการของเขา งานสำคัญที่สุดของ
ผู้บริหารคือ การดึงการปฏิบัติงานสูงสุดออกมาจากบุคคลของเขา วิถีทางเดียวเท่านั้นที่บุคคลสามารถปรับปรุงการปฏิบัติงานคือผ่านทางการฝึกอบรมและการจูงใจ
แอนดี้ โกรฟหลงใหลที่จะพบบุคคลบางคนถูกขับเคลื่อนอย่างสม่ำเสมอพยายามทดสอบขีดจำกัดภายนอกความสามารถของพวกเขา และบรรลุ
ส่วนบุคคลดีที่สุดของพวกเขา บุคคลเหล่านี้เป็นความฝันของผู้บริหาร พวกเขาไม่เคยพอใจตัวเอง แต่กระนั้นแอนดี้ โกรฟ เข้าใจว่าไม่่ใช่บุคคลทุกคนเป็นผู้บรรลุความสำเร็จโดยกำเนิดตามธรรมชาติ เป้าหมายยืดออกไปสามารถดึงผลผลิตสูงสุดได้ การกำหนดเป้าหมายนี้สำคัญอย่างมาก ถ้าเราต้องการการปฏิบัติงานสูงสุดจากตัวเราเองและบุคคลของเรา
ตามอับราฮัม มาสโลว์ ภายหลังจากเรา
ตอบสนองความต้องการพื้นฐานเเล้าเท่านั้น เริ่มต้นด้วยอาหารและที่อยู่อาศัย จากนั้นความปลอดภัย จากนั้นการมีส่วนร่วม และในที่สุดเราก้าวไป
สู่แรงจูงใจระดับสูง ณ ระดบสูงสุดของพีรามีดของอับราฮัม มาสโลว์แสดงความต้องการความสมหวังของชีวิต
เมื่อบุคคลไม่ทำงาน เขาไม่สามารถหรือเขาไม่ถูกจูงใจ งานสำคัญที่สุดอย่างเดียวเท่านั้นของผู้บริหารคือ การดึงการปฏิบัติงานสูงสุดจากบุคคลของพวกเขา และพวกเขาทำผ่านทางการฝึกอบรมและการจูงใจตามลำดับ
ตามทฤษฎีการจูงใจของอับราฮัม มาสโลว์ ความต้องการทำให้บุคคลเกิดแรงจูงใจ
ความต้องการที่ตอบสนองแล้วไม่จูงใจต่อไปอีก เราต้องจูงใจบุคคลด้วยความต้องการที่ไม่ถูกตอบสนองตลอดเวลา
เมื่อความต้องการทางร่างกาย ความปลอดภัย สังคม หรือการยกย่องถูกตอบสนองเเล้ว แรงจูงใจจะหมดไป แต่ความสมหวังของชีวิตจะต่อเนื่องจูงใจบุคคลไปสู่การปฏิบัติงานที่สูงขึ้น เมื่อแหล่งแรงจูงใจของบุคคลบางคน
เป็นความสมหวังของชีวิต แรงขับเคลื่อนของเขาไม่มีขีดจำกัด
พลังภายในสองอย่างสามารถขับเคลื่อนบุคคลใช้ความสามารถทุกอย่างของเขา บุคคลขับเคลื่อนด้วยความสามารถถูกจูงใจด้วยความต้องการทำงานที่เชี่ยวชาญ บุคคลขับเคลื่อนด้วยความสำเร็จถูกจูงใจด้วยความต้องการบรรลุความสมหวังภายในทุกอย่างที่พวกเขาทำ ผู้บริหารต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนพลังเหล่านี้ การช่วยบุคคลทุกคนเเสวงหาเพื่อระดับของความสำเร็จเลยพ้นขีดจำกัดของพวกเขา
อับราฮัม มาสโลว์ ได้พัฒนาทฤษฎีลำดับความต้องการขึ้นมาอยู่บนสมมุติฐานที่ว่าบุคคมีลำดับความต้องการห้าอย่าง บุคคลต้องถูกจูงใจด้วยความตัองการที่ยังไม่ถูกตอบสนอง เมื่อความต้องการอย่างหนึ่งได้ถูกตอบสนองแล้ว บุคคลจะถูกจูงใจให้ตอบสนองความต้องการที่อยู่สูงถัดไปเรียงตามลำดับ บุคคลมีความต้องการเรียงลำดับดังต่อไปนี้คือ 1 ความต้องการทางร่างกาย ได้แก่ ความต้องการอากาศ น้ำ อาหาร และที่อยู่อาศัย 2 ความต้องการความมั่นคง ไ้ด้แก่ ความต้องการความปลอดภัยทางร่างกายและทรัพย์สิน และความมั่นคงของชีวิต 3 ความต้องการทางสังคมได้แก่ ความต้องการความรัก การยอมรับ และการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม 4 ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง ได้แก่ความต้องการการยกย่อง ความเคารพ ความก้าวหน้า และเกียรติยศชื่อเสียง และ 5 ความต้องการความสมหวังของชีวิต ได้แก่ความต้องการการเจริญเติบโต และการใช้ความสามารถได้อย่างเต็มที่

ดักกลาส แมคเกรเกอร์ นักจิตวิทยาสังคม แห่งเอ็มไอที ได้พัฒนาทฤษฎี X และทฤษฎี Y ขึ้นมาภายในหนังสือของเขาชื่อ The Human Side of Entreprise เมื่อ ค.ศ 1960 ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ได้กล่าวถึงสมมุติฐานเกี่ยวกับลักษณะของบุคคลภายในองค์การ สมมุติฐานของทฤษฎี X คือ บุคคลส่วนใหญ่ไม่ชอบงาน และพยายามหลีกเลี่ยงงานเท่าที่จะเป็นไปได้ ดังนั้นบุคคลต้องถูกบังคับ ควบคุม และข่มขู่ด้วยการลงโทษเพื่อให้ทำงาน บุคคลไม่มีหรือมีความทะเทอทะยานน้อย ชอบหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และต้องการความมั่นคงเหนือสิ่งอื่นใด สมมุติฐานของทฤษฎีY คือ บุคคลชอบงาน การทำงานเป็นธรรมชาติเหมือนกับการเล่นและการพักผ่อน บุคคลควบคุมและสั่งการด้วยตัวเอง บุคคลแสวงหาความรับผิดชอบ หรือเรียนรู้ที่จะยอมรับความรับผิดชอบ บุคคลมีความคิดสร้างสรรค์แก้ปัญหาขององค์การได้
ตามแนวคิดของการบริหารแล้ว ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ได้ถูกมองว่าเป็นทั้งทฤษฎีการจูงใจและทฤษฎีความเป็นผู้นำ ตามมุมมองของการจูงใจ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y อยู่บนรากฐานของทฤษฎีลำดับความต้องการของอับราฮาม มาสโลว์ การรวมกลุ่มความต้องการห้าระดับ เป็นความต้องการระดับต่ำคือ ความต้องการทางร่างกาย และความต้องการความมั่นคง และความต้องการระดับสูงคือ ความต้องการทางสังคม ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง และความต้องการความสมหวังของชีวิต
ผู้บริหารทฤษฎี X จูงใจบุคคลด้วยการตอบสนองความต้องการระดับต่ำ และผู้บริหารทฤษฎี Y จูงใจบุคคลด้วยการตอบสนองความต้องการระดับสูง และถ้าตามมุมมองของความเป็นผู้นำแล้ว ผู้บริหารทฤษฎี X คือผู้นำแบบเผด็จการ และผู้บริหารทฤษฎี Y คือผู้นำแบบประชาธิปไตย เขามองว่า
ผู้บริหารที่ยึดทฤษฎี X ใช้การบริหารโดยการควบคุม แต่ถ้าบุคคลตอบสนองความต้องการทางร่างกายและความปลอดภัยของพวกเขาเเล้ว และความต้องการทางสังคม เกียรติยศชื่อเสียง และความสมหวังของชีวิต กลายเป็นความสำคัญต่อพวกเขา ดังนั้นทฤษฎี Y ควรจะประยุกต์ใช้กับ
พวกเขา ทฤษฎี Y ไม่ใช้การบริหารโดยการควบคุม การมองว่าบุคคลใช้
การควบคุมตัวเอง เพื่อการบรรลุเป้าหมายที่พวกเขารู้สึกตัวพวกเขาเองผูกพัน พวกเขาสามารถถูกจูงใจโดยการบริหารโดยวัตถุประสงค์ ดังนั้น
ตัวอย่างหนึ่งของการประยุกต์ใช้ทฤษฎี Y คือการบริหารโดยวัตถุประสงค์
ในฐานะของปรัชญาการบริหาร เอ็มบีโอเกิดขึ้นจากสมมุติฐานของทฤษฎี Y การมองว่าบุคคลสามารถควบคุมตัวเอง เอ็มบีโอทอดสมอภายในทฤษฎีความต้องการของอับราฮัม มาสโลว์ ด้วย แม้ว่าเรามีความผันแปรหลายอย่างของการใช้เอ็มบีโอ โดยพื้นฐานเอ็มบีโอเป็นกระบวนการที่เป้าหมาย แผนงาน และการควบคุมขององค์การกำหนดผ่านทางความร่วมมือร่วมใจระหว่างผู้บริหารและบุคคลของพวกเขา

Cr : รศ สมยศ นาวีการ