jos55 instaslot88 Pusat Togel Online โทมัส วัทสัน ซีเนียร์ "Think" - INEWHORIZON

INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

โทมัส วัทสัน ซีเนียร์ “Think”

โทมัส วัทสัน ซีเนียร์ “Think”

เมื่อโทมัส วัทสัน ซีเนียร์ ได้มา ณ คอมพิวติ้ง ทาบูเลติ้ง เรคคอรดดิ้ง คอมพานี ภายในนิวยอรค เมื่อ ค.ศ 1914 เขาได้เผชิญกับบริษัทถูกสร้างสามปีก่อนหน้านี้ ด้วยการรวมบริษัทเล็กสามบริษัทที่แยกจากกันตามพื้นที่ พวกเขาไม่ได้ดำเนินงานเป็นองค์การเดียว โทมัส วัทสันเข้าใจว่างานสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของเขาคือการ
ประสานสามบริษัทเข้าด้วยกัน ไม่ใช่เพียงแต่การดำเนินงาน แต่ด้วยความเชื่อและกระบวนการร่วมกันด้วย ปัจจุบันนี้เราจะอ้างถึงเนื้อเยื่อเกี่ยวพันนี้เป็นวัฒนธรรมบริษัท เอ็ดการ์ ไชน์ นักวิชาการจากสโลน สคูล ของเอ็มไอที
ผู้สร้างถ้อยคำ ได้อธิบายเป็น สมมุติฐานซ่อนเร้นเกี่ยวกับโลกเป็นอย่างไรและควรจะเป็นการร่วมกันโดยกลุ่มบุคคล และได้กำหนดการรับรู้ ความรู้สึก และพฤติกรรมเปิดเผยของพวกเขา โทมัส วัสสัน ได้ถูกยกย่องเป็นผู้นำธุรกิจคนแรก
ที่สร้างวัฒนธรรมอย่างตั้งใจและแพร่หลาย แก่บริษัทของเขา โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน นักเขียน ได้ระบุความสามารถสร้างค่านิยมที่เข้มแข็ง บนพื้นฐานปรัชญาการบริหารที่เคารพบุคคลจะเป็นหัวใจอย่างหนึ่ง
ต่อความสำเร็จระยะยาวภายในหนังสือการบริหารคลาสสิคของพวกเขา In Search of Excellence ด้วยการยกย่องไอบีเอ็ม

คำขวัญ “Think” ได้ถูกใช้ครั้งแรกโดยโทมัส วัทสัน เมื่อ ค.ศ 1911 ในขณะที่บริหารแผนกขายและโฆษณา ณ แนชั่นแนล เคส รีจิสเตอร์ ภายในการประชุมการขายที่ไร้แรงบันดาลใจ โทมัส วัทวันได้ขัดจังหวะด้วยการกล่าวว่า ความยุ่งยากกับเราทุกคนคือเราไม่ได้คิดเพียงพอ เราไม่ได้รายได้เพื่อการทำงานด้วยเท้าของเรา เราได้รายได้เพื่อการทำงานด้วยหัวของเรา ความรู้จะเป็นผลลัพธ์ของความคิด และความคิดจะเป็นจุดสำคัญของความสำเร็จภายในธุรกิจนี้หรือธุรกิจอะไรก็ตาม เขาได้ตัดสินใจทันทีต่อไปนี้ Think จะเป็นคำขวัญของบริษัท และได้สั่งการบุคคลติดป้ายประกาศ Think พิมพ์ด้วยตัวอักษรเห็นชัดบนกำแพงของห้อง
คำขัญของเขาหมายถึงอะไร โทมัส วัทสันได้ตอบว่า Think จะหมายถึงนำทุกสิ่งทุกอย่างเข้ามาภายในการพิจารณา ผมไม่ยอมที่จะใช้สัญลักษณ์ที่เฉพาะมากขึ้น
ถ้าบุคคลเพียงแต่มองเห็น Think เขาจะค้นพบว่าผมหมายถึงอะไร
ภายหลัง ซี-ที-อาร์ กลายเป็นไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 1924 Think ได้กลายเป็นเครื่องเตือนความจำเเม้แต่ปัจจุบันของความคิดที่ได้ยึดบริษัทเข้าด้วยกัน ณ จุดสูงสุดของความนิยมแพร่หลายของคำขวัญ สัญลักษณ์ Think ได้รุงรังบนโต๊ะและกำแพงของสำนักงานไอบีเอ็มสุดที่จะนับไม่ได้ บริษัทได้พิมพ์สารสารเรียกว่า Think และชาวไอบีเอ็มจะถือสมุดบันทึกพกพาด้วย Think จะนูนอยู่บนปก
ไม่มีใครจะมีอิทธพลต่อวัฒนธรรมไอบีเอ็มมากเท่ากับซีอีโอสองคนแรก โทมัส วัทสัน ซีเนียร์ ซีอีโอตั้งแต่ ค.ศ 1914-1956 และโทมัส วัทสัน จูเนียร์ ซีอีโอตั้งแต่ ค.ศ 1956-1971
Think อาจจะเป็นเมล็ดพันธุ์ แต่มันจะเป็นเพียงด้านหนึ่งของวัฒนธรรมไอบีเอ็ม ตลอดเวลาบริษัทได้พัฒนาสิ่งที่เรียกว่า “ความเชื่อพื้นฐาน” ถูกออกแบบ
ที่จะนำทางพฤติกรรมของบุคคลของไอบีเอ็ม :
* การเคารพต่อบุคคล
* การบริการลูกค้าดีที่สุดภายในโลก
* ความเป็นเลิศ
โทม้ส วัทสัน ยืนยันว่าบุคคลทุกคนภายในไอบีเอ็มจะต้องเรียกคำนำหน้าระหว่างกันว่านาย นางสาว หรือ นาง เขาไม่ได้ใช้อำนาจส่วนบุคคลอย่างอำเภอใจ เขากำลังให้สัญญานว่าบุคคลทุกคนมีคุณค่าทางวิชาชีพที่ควรจะเคารพ
บุคคล ณ ไอบีเอ็ม ได้เล่าเรื่องราวของหัวหน้ารักษาความปลอดภัยของโรงงานที่ได้ท้าทายโทมัส วัทสัน จูเนียร์ หัวหน้างานหญืงอายุยี่สิบสองปีได้ควบคุมบุคคลที่จะเข้าไปสู่บริเวณห้ามเข้าจะต้องมีบัตรอนุญาติ วันหนึ่งโทมัส วัทสัน
ที่ล้อมรอบด้วยผู้ติดตามของเขาโดยปรกติ ได้เดินไปที่ประตูทางเข้าบริเวณห้ามเข้าที่หัวหน้างานคนนี้เป็นยามอยู่ โทมัส วัทสันจะติดบัตรสีเหลืองที่เข้าได้ทุกที่ แต่ไม่ใช่บัตรสีเขียวที่อนุญาติให้เข้าทางประตูของเธอ แม้ว่าเธอจะรู้ว่าโทมัส วัทสัน คือใคร เธอได้บอกแก่เขาว่าเธอได้รับคำสั่งให้พูดกับบุคคลทุกคนที่ไม่มีบัตรสีเขียวว่า “คุณไม่สามารถเข้ามาได้” เธอจะถูกไล่ออกจากงานหรือไม่
ผู้ติดตามได้ดึงแขนของเธอ “คุณไม่รู้ว่าเขาคือใครหรือ” โทมัส วัทสัน ได้ยกมือเพื่อขอให้เงียบ เขาได้พูดว่าไม่ว่าเราจะเป็นใครก็ตาม เราต้องทำตามกฎ
เราเชื่อว่าองค์การจะเด่นชัดต่อเมื่อพวกเขาเต็มใจจะทำงานที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ โทมัส วัทสัน จูเนียร์ ได้อธิบายแก่ผู้ฟัง ณ มหาวิทยาลัยโคลัมเบียเมื่อ ค.ศ 1962 บุคคลที่เริ่มต้นทำสิ่งที่บุคคลอื่นบอกว่าเป็นไปไม่ได้จะเป็นบุคคลที่ทำการค้นพบ สร้างนวัตกรรม และเคลื่อนโลกไปข้างหน้า
ไอบีเอ็มได้เรียนรู้ตลอดเวลาว่าวัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียวแต่เครื่องมืออย่างหนึ่งของการบริหาร วัฒนธรรมจะเป็นสาระสำคัญของการบริหาร มันหมายความว่าบุคคลทำการตัดสินใจอย่างถูกต้อง ไม่ใช่พวกเขาถูกบอกสิ่งที่ต้องทำ แต่พวกเขารู้สิ่งที่ต้องทำ เมื่อเราสามารถรักษาวัฒนธรรมบริษัทบนพื้นฐานของการคิด เราสามารถรักษาและนำทางองค์การผ่านศตวรรษของการเปลี่ยนแปลงได้
โทมัส วัทสัน ไม่ยอมเสียเวลาเลยภายในความพยายามจะกำหนดวัฒนธรรมที่เข้มแข็งกับซี-ที-อาร์ ที่แตกจากกัน เขาได้ใช้คำขวัญกับบริษัทอย่างเหมาะสม
“Think” คำขวัญที่เขาเคยใช้เมื่อเป็นผู้จัดการขาย ณ แนชั่นแนล แคช รีจีสเตอร์ ที่จริงแล้วคำขวัญยิ่งเหมาะสมมากขึ้น ณ บริษัทใหม่ของเขา เครื่องมือวัดและนับจำนวนของซี-ที-อาร์ จะช่วยให้บุคคลทำงานได้รวดเร็วขึ้นและถูกต้องมากขึ้น เมื่อมองไปในอนาคต โทม้ส วัทสันได้รับรู้ว่าเราจะมีโอกาสที่ไร้ขอบเขต
ทางปฏิบัติแก่เครื่องมือที่ช่วยบุคคลคิด – และโอกาสจะมีอยู่อย่างมากมายต่อบริษัทที่ว่าจ้างบุคคลฉลาดที่สามารถจินตนาการ ออกแบบ ผลิต และขายมันได้ การกระตุ้นบุคคลทุกคนเป็นนักคิด ตั้งแต่คนงานผลิตและวิศวกร ไปจนถึงพนักงานขายและเลขานุการที่จะผูกซี-ที-อาร์ เข้าด้วยกัน
เมื่อโทมัส วัทสัน ซีเนียร์ ได้ก่อตั้งไอบีเอ็มขึ้นมา เขาเป็นซีอีโอของไอบีเอ็มอยู่นานสิบปี เขาได้ถูกเรียกว่าบิดาของไอบีเอ็ม โทมัส วัทสัน ได้ควบคุมการเจริญเติบโตของบริษัทระหว่่าง ค.ศ 1914-1956 และได้สร้างสไตล์การบริหารและวัฒนธรรมไอบีเอ็มที่โดดเด่นขึ้นมา เขาเป็นผู้นำคนแรกของอุตสาหกรรมที่ได้ให้สว้สดิการแก่บุคคลอย่างมากมาย เช่น ค่ารักษาพยาบาล การประกันชีวิต และเงินบำนาญ
โทมัส วัทสัน เคยเป็นพนักงานขายและผู้จัดการขายอยู่หลายปี ณ แนชั่นแนล แคช รีจีสเตอร์ เขาได้บันดาลใจพนักงานขายที่ท้อแท้ด้วยสโลแกนว่า ” Think ” และได้กลายเป็นสัญลักษณ์ของไอบีเอ็มที่รู้จักกันอย่างแพร่หลาย ต่อมาเขาได้ลาออกมาอยู่คอมพิวติ้ง ทาบูเลติ้ง เรคคอดดิ้ง เมี่อเขาได้ถูกเลื่อนตำแหน่งเป็นซีอีโอ เขาได้เปลี่ยนชื่อบริษัทเก่าแก่นี้เป็นไอบีเอ็ม และได้ใช้สโลแกน ” Think ” กับไอบีเอ็ม และได้ใช้สโลแกนว่า สันติภาพโลกโดยการค้าโลก ที่รู้จักกันไปทั่วโลก คำว่า ” Think “ต้องถูกพิมพ์ไว้บนนามบัตรของบุคคลทุกคน และบนโปสเตอร์ตามกำแพงด้วย
ต่อมาโทมัส วัทสัน จูเนียร์ ได้กลายเป็นซีอีโอสืบทอดจากบิดาของเขา เขาได้ควบคุมบริษัท ณ ช่วงเวลาที่ไอบีเอ็ม ได้เจริญเติบโตสูงสุด และได้นำไอบีเอ็มและโลก ออกจากยุคเครื่องคำนวณและเครื่องพิมพ์ดีด ไปสู่ยุคของคอมพิวเตอร์ ไอบีเอ็ม ได้เจริญเติบโตจากบริษัทเล็ก จนกลายเป็นบริษัทใหญ่ที่สุดของโลกบริษัทหนึ่ง บิ้ก บลู ได้กลายเป็นโลโก้บน 70% ของคอมพิวเตอร์ทั่วโลก
เมื่อ ค.ศ 1962 เขาได้ยืนอยู่ข้างหน้าโต๊ะผู้บรรยาย ณ มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย นิวยอรค ซิตี้ ปราศัยต่อผู้ฟังจำนวนมาก เพื่อที่จะแสดงความคิดของเขาจากการเรียนรู้ชีวิตของบริษัทครึ่งศตวรรษ ณ ไอบีเอ็ม เขาได้มุ่งที่ความเชื่อพื้นฐานของไอบีเอ็ม……แกนของวัฒนธรรมไอบีเอ็ม ต่อไปผมเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่าองค์การใดก็ตาม เพื่อความอยู่รอดและบรรลุความสำเร็จ จะต้องมีความเชื่อ
ที่เข้มแข็งสนับสนุนนโยบายและการกระทำทุกอย่าง ต่อไปผมเชื่อว่าปัจจัยสำคัญที่สุดอย่างเดียวภายในความสำเร็จของบริษัทคือ การยึดมั่นอย่างซื่อสัตย์ต่อความเชื่อเหล่านี้ และในที่สุดผมเชื่อว่าถ้าองค์การจะเผชิญกับโลกที่เปลี่ยนแปลง พวเขาต้องตระเตรียมที่จะเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับตัวพวก้ขาเอง ยกเว้นความเชื่อเหล่านี้เมื่อเคลื่อนไปตามชีวิตของบริษัท
ผมเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่าบริษัททุกบริษัทจะบรรลุความสำเร็จและอยู่รอดได้ จะต้องมีความเชื่อที่ดีเป็นรากฐานของนโยบายและการกระทำทุกอย่างของบริษัท ต่อไปผมเชื่อว่าปัจจัยที่สำคัญที่สุดอย่างเดียวต่อความสำเร็จของบริษัทคือ ความซื่อสัตย์ต่อความเชื่อเหล่านี้ และสุดท้ายผมเชื่อว่าถ้าบริษัทต้องเผชิญกับความท้าทายของโลกที่เปลี่ยนแปลงแล้ว บริษัทจะต้องตระเตียมเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับตัวเองยกเว้นความเชื่อ เมื่อบริษัทได้ก้าวไปตามชีวิตของบริษัท คำปราศัยของเขาได้ถูกรวบรวมไว้ภายในหนังสือชื่อ A Business and Its Beliefs กลายเป็นตำราที่สอนแก่เอ็มบีเอ อยู่บ่อยครั้ง

การปฏิรูปไอบีเอ็มย่อมจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่เจ็บปวดและใช้เวลานาน ลูว์ เกิรสท์เนอร์ได้รักษาชีวิตไอบีเอ็ม เสาหินคอมพิวเตอร์ที่คร่ำครึจากการถูกทำลาย ด้วยการเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งจากเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ไปสู่การบริการเทคโนโลยีข้อมูลที่ทำกำไรมากขึ้น เขาได้กล่าวว่า ความท้าทายที่ยุ่งยากที่สุดคือ การเอาชนะวัฒนธรรมของไอบีเอ็ม ณ ไอบีเอ็ม วิศวกร ได้ ” ศึกษาอะไรจนตายได้อย่างไร ” และนายของเขา ” เป็นแต่ประธานแทนที่จะทำ”
ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้ไปบรรยายแก่นักศึกษา เอ็มบีเอ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เรื่อง ” IBM’ s Transformation” เขาได้สร้างความชัดเจนว่าเขาไม่มองตัวเองว่าเป็นอัศวินม้าขาวภายในการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขามีข้อได้เปรียบจากการเป็นบุคคลภายนอก แต่ที่เหนือกว่านั้นการเปลี่ยนแปลงไอบีเอ็มได้สำเร็จส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากความภูมิใจและพลังของชาวไอบีเอ็มเอง
การปฎิรูปบริษัทต้องเริ่มต้นด้วยความรู้สึกทางวิกฤติ และความเร่งด่วน ไม่มีสถาบันไหนเลยที่จะผ่านการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานได้ ถ้าไม่เชื่อมั่นว่าพวกเขากำลังอยู่ภายใต้ความยุ่งยากอย่างมาก และต้องกระทำบางสิ่งบางอย่างที่แตกต่างเพื่อความอยู่รอด ถ้าบริษัทเป็นคนผอมมีแต่กระดูก การฟื้นฟูคงจะไม่ยากลำบาก เพราะว่าบริษัทไม่มีอะไรต้องสูญเสียอีกแล้ว แต่ถ้าบริษัทเป็นยักษ์ใหญ่เหมือนเช่นไอบีเอ็ม การฟื้นฟูต้องเจ็บปวดอย่างแน่นอน บุุคคลทุกคน ณ ไอบีเอ็มต้องรู้ว่าถ้าพวกเขาไม่เปลี่ยนแปลงก็ต้องตาย
การตัดสินใจอย่างแรกและสำคัญที่สุดของลูว์ เกิรสท์เน่อร์ คือ การรวมบริษัทเข้าด้วยกัน ไม่ใช่แตกเป็นหน่วยธุรกิจ 13 “เบบี้ บลู” ที่เชื่องโยงกันอย่างหละหลวม ด้วยความเชื่อว่าหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยจะคล่องแคล่วเหมือนกับคู่แข่งขันจากซิลิคอน แวลลี่ย์ ภายใต้แผนของจอห์น เอเกอร์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ แม้แต่หน่วยธุรกิจบางหน่วยได้ถูกแตกเป็นบริษัทแยกต่างหาก ลูว์ เกิรส์ทเนอร์ได้มุ่งสิ่งที่เขามองว่าเป็นจุดแข็งของไอบีเอ็มคือ ความสามารถที่จะให้ข้อแก้ปัญหาทางคอมพิวเตอร์อย่างครอบคลุมแก่ลูกค้า ไอบีเอ็มควรจะมุ่งที่การให้คำแนะนำที่ราคาแพงมากขึ้น และการขายฮาร์ดแวร์น้อยลงที่บริษัทอื่นขายได้ราคาถูกกว่า

เริ่มแรกเจมส์ เบิรค หัวหน้าคณะกรรมการค้นหาได้พยายามมองหาซีอีโอคนใหม่จากภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ แต่จอห์น สคัลลี่ย์ จากแอปเปิ้ล ยอร์จ ฟิชเชอร์ จากโมโตโรล่า หรือบิลล์ เกตส์ จากไมโครซอฟท์ ต่างไม่สนใจ ในที่สุดพวกเขาได้สนใจและโน้มน้าวลูว์ เกิรสท์เนอร์ แต่ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้ลังเลใจและไม่ยอมรับ เจมส์ เบิรค ได้กล่าวว่า คุณเป็นหนี้อเมริกาที่จะต้องมาทำงาน ไอบีเอ็มคือสมบัติของชาติ เป็นความรับผิดชอบของผมที่จะต้องแก้ไข ผมกำลังจะให้บิลล์ คลินตัน ประธานาธิบดี โทรศัพท์มาหาคุณ และบอกว่าคุุณต้องรับงาน
ไอบีเอ็มได้ทำลายประเพณี 79 ปี ของการเลื่อนตำแหน่งจากภายใน ด้วยการเสนอชื่อบุคคลภายนอกคือลูว์ เกิรสท์เนอร์ เป็นซีอีโอคนใหม่ของไอบีเอ็ม การแต่งตั้งลูว์ เกิรสท์ เป็นผู้นำบริษัทคอมพิวเตอร์ใหญ่ที่สุดของโลก ได้ถูกย่องจากนักวิเคราะห์หลายคน และทำให้ราคาหุ้นของไอบีเอ็มเพิ่มสูงขึ้น
ลูว์ เกิรสทเน่อร์ มีผลงานที่ผ่านมาของความสำเร็จจากการบริหารอเมริกัน เอ็กซ์เพรส และอาร์เจอาร์ นาบิสโก้ เครดิตการ์ดและบิสคิท ไม่ใช่เทคโนโลยีข้อมูล เป็นความถนัดของเขา แต่สิ่งที่เขามีคือประสบการณ์ในฐานะลูกค้าของไอบีเอ็ม เมื่อผมอยู่ที่อเมริกัน เอ็กซ์เพรส ไอบีเอ็มคือซัพพลายเออร์ที่สำคัญอย่างแน่นอน ผมต้องขึ้นอยู่กับไอบีเอ็มมาก แต่ผมต้องยุ่งยากใจที่ไม่สามารถทำให้พวกเขาคิดในแง่มุมของความต้องการทางธุรกิจของผมได้ที่ขัดแย้งกับเทคโนโลยี
ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้เข้ามาเป็นซีอีโอของไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 1993 เขากำลังควบคุมเรือที่รั่วอยู่ คำพูดเริ่มแรกของเขาคือ สิ่งสุดท้ายที่ไอบีเอ็มต้องการในขณะนี้คือ วิสัยทัศน์
การฟื้นฟูไอบีเอ็มของลูว์ เกิรสท์เนอร์ ซีอีโอที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่งของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1993 กำไรมากกว่า 90% ของไอบีเอ็มได้มาจากยอดขายเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ที่กำลังลดลง ภูมิปัญญาดั้งเดิมเชื่อว่าไอบีเอ็มกำลังสูญเสียยอดขายแกคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล แต่ประสบการณ์สิบเอ็ดปีจากอเมริกัน เอ็กซ์เพรสได้บอกแก่เขาว่า “เราไม่สามารถทำธุรกิจเครดิตการ์ดทั่วโลกบนพีซีได้ เราไม่สามารถทำธุรกิจสายการบินบนพีซีได้ เมนเฟรม คอมพิวเตอร์ยังคงถูกต้องการอยู่ ทำไมไอบีเอ็มไม่ลดราคาเพื่อที่จะต่อสู้กับคู่แข่งขัน” แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ เดลล์ คอมพิวเตอร์ หรือคอมแพค จะเป็นด็กน้อย(เดวิด) ผู้ฆ่ายักษ์ไอบีเอ็ม(โกไลแอธ) ได้อย่างไร

แกเร็ธ โจนส์ และชารลส์ ฮิลล์ นักวิชาการบริหาร ได้กล่าวถึงกรณีศึกษาส่วนใหญ่ของบริษัทที่ตกต่ำจนต้องฟื้นฟู เกิดขึ้นจากสาเหตุที่สำคัญต่อไปนี้คือ
1 การบริหารไม่ดี การบริหารไม่ดีอาจจะมีตั้งแต่ผู้บริหารขาดทักษะทางการบริหาร สไตล์ความเป็นผู้นำขาดประสิทธิภาพ ไปจนถึงการฉกฉวยโอกาสทางการบริหาร การวิจัยบริษัทที่มีการฟื้นฟูแปดสิบเอ็ดบริษัทพบว่าบริษัทสามสิบหกบริษัทตกต่ำ เนื่องจากผู้บริหารเป็นเผด็จการ เช่น ลินดา วอชเนอร์ อดีตซีอีโอหญิงของวอร์นาโก้ อิงค์. ผู้ผลิตเสื้อผ้าตราสินค้าระดับโลก เช่น วาเล็นติโน คริสเตียนดิออร์ หรือบลองเช่ เธอเป็นผู้นำที่เผด็จการมาก อารมณ์ร้อนแรง ทรหดอดทน และเกรี้ยวกราดต่อหน้าบุคคลอื่น การประชุมผู้บริหารเริ่มต้นตีห้ายันเที่ยงคืน และต้องนำสมุดบันทึกหน้าปกเขียนว่า “ทำเดี๋ยวนี้” เข้าประชุมทุกคน ผู้บริหารคนหนึ่งเล่าว่า เธอได้โทรศัพท์ไปที่บ้านบ้านของเขาวันหยุดงาน 31 ครั้ง จนเขาต้องลาออก
ลี ไอเอคอคคาสามารถฟื้นฟูให้ไครสเสอร์รอดพ้นจากการล้มละทางการเงิน และกลายเป็นทำกำไรได้อย่างไม่น่าเชื่อได้อย่างไร คำตอบคือ เขามีการบริหารที่ดี และความเป็นผู้นำที่มีบารมี
ริชาร์ด ฮอฟฟ์แมนได้พบว่าบรืษัทที่ตกต่ำมีข้อบกพร่องของการบริหารตั้งแต่การขาดความเชี่ยวชาญที่สมดุล ณ ระดับสูง เช่น วิศวกรมากเกินไป การขาดการสืบทอดซีอีโอย่างราบรื่น การแย่งชิงการสืบทอดภายใน และการฉกฉวยโอกาสทางการบริหาร ผู้บริหารระดับสูงแสวงหาความร่ำรวยเพื่อตัวเอง
2 ต้นทุนสูง บริษัทที่ตกต่ำอาจจะมีต้นทุนที่สูง โครงสร้างต้นทุนที่สูงอาจจะเกิดขึ้นจากประสิทธิภาพแรงงานต่ำ และประสิทธิภาพทุนต่ำ บริษัท
ที่มีประสิทธิภาพแรงงานต่ำ เนื่องจากคนงานมีผลผลิตต่อคนต่ำ ทำให้ต้นทุนการผลิตสูง บริษัทที่มีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ เช่น นูคอร์ คอรป ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดของโลก คนงานของนูคอร์มีประสิทธิภาพการผลิตสูงเป็นสองเท่า เทียบเคียงกับคู่แข่งขัน
บริษัทที่มีประสิทธิภาพของทุนต่ำ เนื่องจากเครื่องจักรใช้กำลังการผลิตน้อย การผลิตมีความไม่มีความประหยัดจากขนาด ดังนั้นต้นทุนการผลิตสูง บริษัทที่มีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำเหมือนเช่น อินเทล ผู้ผลิตชิ้ปรายใหญ่ที่สุดของโลก มีการใช้กำลังการผลิตสูง การผลิตมีความประหยัดจากขนาด ดังนั้นต้นทุนการผลิตของอินเทลต่ำกว่าคู่แข่งขัน
บริษัทที่มีต้นทุนสูงมักจะเกิดขึ้นจากการควบคุมทางการเงินไม่ดี และการขาดความรับผิดชอบการทำกำไรของผู้บริหารที่สำคัญ ระบบราชการขยายตัว ต้นทุนเพิ่มสูงขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งจนควบคุมไม่ได้ ลี ไอเอคอคคา ได้กล่าวถึง เจอรี่ย์ กรีนฟิลด์ ผู้บริหารการเงินของไครสเล่อร์ ว่าเราต้องค้นหาผู้บริหารที่รับผิดชอบการควบคุมต้นทุน ในที่สุดไม่พยใครเลย
3 การขยายตัวมากเกินไป ผู้บริหารบางคนได้สร้างอาณาจักรด้วยการขยายตัวอย่างรวดเร็ว การกระจายธุรกิจหลายอย่างจนเกินไป แม้ว่าการขยายตัวนี้อาจจะเพิ่มการทำกำไรน้อย แต่พวกเขาต้องการตอบสนองความต้องการอำนาจ สถานภาพ ความมั่นคง และรายได้มากขึ้น
บริษัทบางบริษัทได้กระจายธุรกิจเพื่อการขยายตัวอย่างรวดเร็วเท่านั้น ไม่ใช่เป็นการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ไอทีที ภายใต้ความเป็นผู้นำของฮาโรลด์ จีนีน ได้เปลี่ยนแปลงไอทีทีจากบริษัทโทรคมนาคม ไปเป็นบริษัทที่กระจายธุรกิจมากกว่า 100 อย่าง เนื่องจากฮาโรลด์ จีนีน ต้องการสร้างอาณาจักรของตัวเอง ต่อมาบริษัทได้ตกต่ำลง และต้องหดตัวลงด้วยการขายธุรกิจหลายอย่างออกไป
4 คู่แข่งขันรายใหม่ บริษัทต้องเผชิญกับการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่อย่างต่อเนื่องภายใต้ระบบเศรฐกิจแบบทุนนิยม ไอบีเอ็ม ได้เผชิญกับการเข้ามาของผู้ผลิตพีซีรายเล็ก เช่น คอมแพค คอมพิวเตอร์ หรือเดลล์ คอมพิวเตอร์ หรือแม้แต่แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ บริษัทที่เล็กกว่าและคล่องตัวกว่า ได้แย่งการนำจากไอบีเอ็ม บริษัทเหล่านี้มีสองสิ่งที่ไอบีเอ็มไม่มีคือ วัฒนธรรมที่มุ่งความเสี่ยงภัย จินตนาการ ความกล้าหาญ และความคิดสร้างสรรค์ และโครงสร้างที่คล่องตัว และความเป็นอิสระของบุคคลภายในการตัดสินใจ
ซีรอกซ์ ได้เผชิญกับการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่คือ แคนนอน และริโก บริษัทญี่ปุ่นเหล่านี้ขายเครื่องถ่ายเอกสารคุณภาพสูง ณ ราคาที่เท่ากับต้นทุนการผลิตของซีรอกซ์ ส่วนแบ่งตลาดของซีรอกซ์ได้ลดลงครึ่งหนึ่ง ในที่สุดซีรอกซ์ต้องเรียนรู้วิธีการบริหารแบบญี่ปุ่น แกรี่ย์ ฮาเมล ผู้เขียนร่วมหนังสือ Competing for the Future ได้ยืนยันว่าบริษัทญี่ปุ่นระดับโลก เช่น แคนนอน ฮอนด้า หรือโคมัทสึ ต่างมีความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ที่กล้าหาญ ทะเยอทะยาน เพื่อที่จะเอาชนะคู่แข่งขันที่ยิ่งใหญ่
แคนนอน ได้ใช้ถ้อยคำว่า “Beat Xerox”
5 การเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์อย่างคาดไม่ถึง การเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์มักจะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ สังคม และ เทคโนโลยี เนื่องจากการพัฒนาของเไมโครโพรเซสเซอร์ต้นทุนต่ำและพลังการคำนวณสูง ทำให้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลมีพลังและความรวดเร็วเทียบเท่าเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ไอบีเอ็ม ได้เผชิญกับความยุ่งยากทันที เนื่องจากอุปสงค์ของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ได้ลดลง และอุปสงค์ของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้เพิ่มสูงขึ้น แม้ว่าไอบีเอ็มมี
ธุรกิจคอมพิวเตอรฺส่วนบุคคล แต่ได้ถูกบดบังจากธุรกิจเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ และขัดขวางการมุ่งเน้นธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของบริษัท ไอบีเอ็มไม่สามารถตอบสนองต่อการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้ ไอบีเอ็ม ไม่สามารถเทียบเคียงความรวดเร็วเท่ากับเดลล์ คอมพิวเตอร์ คอมแพค คอมพิวเตอร์ และแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ และกำลังไล่ตามคู่แข่งขันที่เข้มแข็งเหล่านี้อยู่
เมื่อ ค.ศ 1993 กำไร 90% ของไอบีเอ็มได้มาจากยอดขายของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ที่กำลังลดลงอย่างรวดเร็ว เราเชื่อว่าเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ กำลังสูญเสียยอดขายแก่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล แต่ลู เกริกเนอร์ ซีอีโอของไอบีเอ็ม มีประสบการณ์จากอเมริกัน เอ็กซ์เพรส 11 ปี มองว่าบริษัทไม่สามารถทำธุรกิจเครดิต การ์ด ทั่วโลกบนพีซีได้ และบริษัทไม่สามารถทำธุรกิจสายการบินบนพีซีได้ อุปสงค์ของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ยังคงมีอยู่ ทำไมไอบีเอ็มไม่ลดราคาเพื่อที่จะต่อสู้กับคู่แข่งขัน
6 ความเฉื่อยชาขององค์การ ความเฉี่อยชาขององค์การอาจจะเกิดขึ้นจากบริษัทใหญ่ ขาดความคล่องตัว ไม่สามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมได้อย่างรวดเร็ว หรือบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์การเข้มแข็งต่อต้านการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อม ดังนั้นบริษัทเกิดความตกต่ำ ตามไม่ทันการกับการเปลี่ยนแปลงทางการแข่งขันหรือเทคโนโลยีได้ ไอบีเอ็ม เป็นตัวอย่างคลาสสิคของความเฉื่อยชา การตกต่ำของไอบีเอ็มได้เกิดขึ้นจากบริษัทใหญ่มาก ขนาดเท่าเรือไททานิค อุ้ยอ้าย แลไม่คล่องตัว ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมช้า ยิ่งกว่านั้นไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมเมนเฟรม คอมพิวเตอร์เข้มแข็งมาก ต่อต้านการเปลียนแปลงของไอบีเอ็ม ไปสู่วัฒนธรรมแบบคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล การเจริญเติบโตอย่างมากของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ได้แพร่วัฒนธรรม “เมนเฟรม” ไปทั่วทั้งไอบีเอ็ม ณ ไอบีเอ็ม เมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ได้ถูกเรียกกันว่า “Big Iron” สัญลักษณ์ของกระบวนการคำนวณที่ทรงพลังและการถ่ายทอดข้อมูล วิถีทางเดียวกับที่รถไฟขนส่งสินค้า

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *