INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

โมเดลเพชรกลยุทธ์

โมเดลเพชรกลยุทธ์

กลยุทธ์มีมานานกว่าหลายพันปี และค้นพบต้นกำเนิดของมันภายในทหาร และความต้องการของบุคคลที่จะชนะศัตรูของพวกเขา ดังนั้นหนังสือที่ถูกมองเป็นเล่มแรกที่ครอบคลุมกลยุทธ์ภายในรูปแบบของการบรรยายคือ Art of War ที่มีชื่อเสียงของซุนวู เขียนภายในจีนเมื่อ 500 บีซี ถ้อยคำกลยุทธ์ตัวมันเองได้มาจากภาษากรีกโบราณ แสดงถึงนายพลภายในกองทัพ ภายในธุรกิจแล้ว กลยุทธ์และการบริหารเชิงกลยุทธ์กำเนิดภายใน ค.ศ 1950 และ ค.ศ 1960 เท่านั้น ผ่านกูรูการบริหาร เช่น ปีเตอร ดัคเกอร์ ฟิลลิป เซลซ์นิค
อัลเฟรด แชนด์เลอร์ อิกอร์ แอนซอฟท์ และบรูซ เฮนเดอร์สัน
ตลอดหลายปี เครื่องมือทางกลยุทธ์หลายอย่างได้ผุดขึ้นอย่างฉับพลัน และถ้อนคำกลยุทธ์ตัวมันเองได้กลายเป็นถ้อยคำรูปธรรมถูกใช้ทั้งนักวิชาการและนักปฏิบัติหมายถึงอะไรก็ตามที่พวกเขาต้องการหมายถึง ครั้งหนึ่งอัลเฟรด แชนด์เล่อร์ ได้นิยามกลยุทธ์ เป็นการกำหนดเป้าหมายระยะยาวพื้นฐานของธุรกิจ และการรับเอาทางเลือกของการกระทำ และการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็น เพื่อดำเนินการเป้าหมายเหล่านี้ แต่กระนั้นเมื่อสภาพแวดล้อมกลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น การแข่งขันคาดคะเนได้น้อยลง ความก้าวหน้าของเทคโนโลยี นวัตกรรมลบล้างมากขึ้น และการวางแผนอนาคตยุ่งยากขึ้น บุคคลดูเหมือนไม่เห็นด้วยเกี่ยวกับความหมายที่แท้จริงของกลยุทธ์มากขึ้นทุกที สิ่งนี้ได้สะท้อนภายในหนังสือ Strategy Safari ของเฮนรี่ มิงท์เบิรก เขาได้ระบุ 10 มุมอมองที่แตกต่างกัน – สำนักความคิด ภายในสิ่งตีพิมพ์ของการกำหนดกลยุทธ์
ไมเคิล พอร์เตอร์ บิดาของกลยุทธ์ ได้สร้างความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างกลยุทธ์และประสิทธิภาพการดำเนินงาน ไมเคิล พอร์เตอร์ นิยามประสิทธิภาพการดำเนินงานเป็นการทำกิจกรรมอย่างเดียวกันได้ดีกว่าคู่แข่งขัน เช่น บริษัทผลิตผลิตภัณฑ์รวดเร็วกว่า ถูกกว่า ข้อบกพร่องน้อยกว่า เนื่องจากการผลิต
มึประสิทธิภาพมากกว่า แม้ว่าการปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานอย่าง
ต่อเนื่องจำเป็นที่จะรักษาข้อได้เปรียบทางการเเข่งขัน แต่ประสิทธิภาพการดำเนินงานอย่างเดียวจะไม่เพียงพอ
รูดี จูเลียนี ได้กล่าวว่า “การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เป็นจุดหมายปลายทาง เพียงแค่ความหวังไม่ใช่กลยุทธ์” เราสามารถหวังต่อสิ่งที่ดีที่สุด หรือเราสามารถมุ่งกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ปรับปรุงธุรกิจของเราหรือชีวิตของเรา เพชรกลยุทธ์
เป็นวิถีทางชัดเจนอย่างหนึ่งที่จะวิเคราะห์ มองเห็น สรุป และร่วมกลยุทธ์ของเราเพื่อธุรกิจของเรา
กลยุทธ์ธุรกิจที่มีประสิทธิภาพเป็นมากกว่าเพียงแค่การผลิตต้นทุนต่ำ หรือการบริการลูกค้าที่ยอดเยี่ยม ในขณะที่สิ่งเหล่านี้เป็นองค์ประกอบที่สำคัญ
ของกลยุทธ์ มันไม่ได้นำเสนอการมองทะลุอย่างแท้จริงใดก็ตามต่อมันจะ
บรรลุความสำเร็จอย่างไร ดังนั้นเราต้องสร้างแผนกลยุทธ์ที่สมบูรณ์มองทุกด้านด้วยการใช้โมเดลเพชรกลยุทธ์
โดนัลด์ แฮมบริค และเจมส์ เฟรดริคสัน อาจารย์การบริหาร ได้สร้างเพชรกลยุทธ์ เมื่อ ค.ศ 2001 เป็นกรอบข่ายเพื่อการตรวจสอบและการสื่อสาร เพชรกลยุทธ์ เป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะเเสดงองค์ประกอบของกลยุทธ์ที่แท้จริงคืออะไร และมันสอดคล้องระหว่างกันอยางไร กลยุทธ์เกี่ยวกับการเลือกที่สำคัญ
โดนัลด์ แฮมบริค และเจมส์ เฟรดริคสัน ได้เขียนบทความ Are You Sure You Have a Strategy ?
พวกเขาได้ระบุเพชรกลยุทธ์เป็นการรวมกันขององค์ประกอบห้าอย่างสร้างกลยุทธ์ธุรกิจที่สอดคล้องกัน : สังเวียน ความแตกต่าง ยานพาหนะ การระบุระยะ และตรรกะเศรษฐกิจ เราต้องไม่สับสนกับโมเดลเพชรของไมเคิล พอร์เตอร์ ตามเพชรกลยุทธ์ของพวกเขา เรามีคำถามสำคัญห้าข้อที่ต้องตอบเพื่อที่จะมีแผนกลยุทธ์ที่สมบูรณ์
*เราจะกระตือรือร้นตรงไหน – สังเวียน
*เราจะไปที่ตรงนั้นอย่างไร – ยานพาหนะ
* เราจะชนะภายในตลาดอย่างไร – ความแตกต่าง
* ความรวดเร็วและลำดับก้าวไปของเราคืออะไร – การระบุระยะ
* เราจะได้รับผลตอบแทนอย่างไร – ตรรกะเศรษฐกิจ
องค์ประกอบเหล่านี้สร้างเสาพื้นฐานของการกำหนดกลยุทธ์ และสร้างเพชรกลยุทธ์ตัวมันเอง ข้อได้เปรียบของการใช้กลยุทธ์คืออะไร กลยุทธ์ส่วนใหญ่มุ่งเพียงแค่หนึ่งหรือสองขององค์ประกอบเหล่านี้ การสร้างช่องว่างที่อาจจะสร้่างปัญหาต่อธุรกิจของเราต่อมา เพชรกลยุทธ์ช่วยให้เรามุ่งและยืนยันเราบรรลุทุกอย่างของความต้องการของธุรกิจของเรา ไม่ใช่องค์ประกอบอย่างหนึ่งหรือสองอย่าง
ิ เพชรกลยุทธ์ได้ถูกออกแบบที่จะช่วยเราพิจารณาคำถามที่สำคัญที่้เราต้องการตอบ เมื่อทีมของเราได้ระบุกลยุทธ์ธุรกิจของเรา โดนัลด์ แฮมบริค
และเจมส์ เฟรดริคสัน ได้กล่าวว่า ภายหลังจากนานกว่า 30 ปีของการคิดอย่างหนักเกี่ยวกับกลยุทธ์ ที่ปรึกษาและนักวิชาการได้นำเสนอผู้บริหารด้วยกรอบข่ายมากมายเพื่อการวิเคราะห์สถานการณ์ของกลยุทธ์ แต่กระนั้นแนวทางที่ขาดหายไปคือ อะไร
ที่ประกอบขึ้นเป็นกลยุทธ์อย่างแท้จริง พวกเขาได้สรุปว่าถ้าองค์การต้องมีกลยุทธ์ ดังนั้นกลยุทธ์ต้องมีองค์ประกอบ รูปได้ระบุองค์ประกอบห้าอย่าง
ของโมเดลเพชรกลยุทธ์ของพวกเขา
1 สังเวียน
สังเวียนเป็นทำเลที่ตั้งทุกแห่งตรงที่ธุรกิจของเราจะเเข่งขัน การศึกษาสังเวียนทำให้เราพิจารณาไม่เพียงแค่ส่วนของตลาดตามพื้นที่เท่านั้น แต่เป็นอุตสาหกรรมตรงที่บริษัทจะเเข่งขันด้วย คำถามกลยุทธ์เกี่ยวกับสังเวียนบอก
ผู้บริหารว่าบริษัทจะกระตือรือร้นตรงไหน และด้วยการให้ความสำคัญมากน้อยแค่ไหน เราควรจะถามคำถามเหล่านี้ของสังเวียน เราจะเเข่งขันภายในผลิตภัณฑ์อะไร เราจะใช้ช่องทางอะไร เราจะมุ่งเป้าหมายส่วนของตลาดไหน เราจะใช้เทคโนโลยีแกนอะไร เราจะกระตือรือร้นภายในที่ทำเลตั้งตามพื้นที่ไหน เราจะเเนะนำผลิตภัณฑ์อะไร สังเวียนไม่ได้เป็นเพียงแค่การพูดถึงพื้นที่ แต่รวมไปถึงเรามุ่งผลิตภัณฑ์อะไร เราบริการส่วนของตลาดอะไร และเราใช้กิจกรรมสร้างคุณค่าอะไร – เช่น การออกแบบ การผลิต การขาย เป็นต้น
เรามีสังเวียนจำนวนหนึ่งตรงที่เราสามารถแข่งขัน และความท้าทายคือ การมุ่งที่สังเวียนที่นำเสนอโอกาสยิ่งใหญ่ที่สุด บริษัทควรจะพิจารณาพื้นที่ยังไม่สำรวจของอุตสาหกรรมที่พวกเขากำลังพยายามขยายตัวไปสู่ และบริัษัทอื่นที่พวกเขาจะเเข่งขันภายในตลาดมุ่งเป้าหมายอะไร มันสำคัญที่จะใช้เวลาอย่างมากพิจารณาลูกค้าที่บริษัทพยายามเข้าถึง การตัดสินใจตามมาทุกอย่างจะอยู่บนพื้นฐานของมัน ภายหลังทำการตัดสินใจนี้แล้ว จงคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่บริษัทจะใช้ยึดครองตลาดเหล่านี้
2 ความแตกต่าง
ความแตกต่างเป็นสิ่งที่ไม่เหมือนใครต่อบริษัท มันสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัทภายในสังเวียนในชณะนี้และอนาคต เราจะเเข่งขันภายในตลาดอย่างไร – ปัจจัยที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทของเราแตกต่าง
องค์ประกอบนี้ของเพชรคล้ายกับกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์
เราต้องคิดอะไรที่จะดึงลูกค้ามาที่บริษัท และทำให้เราสามารถชนะการแข่งขัน
การสร้างความแตกต่างต้องอยู่ ณ แกน ของกลยุทธ์ของเรา ถ้าเราไม่สามารถค้นพบวิถีทางที่จะเเตกต่างตัวเราเอง ดีงนั้นเราสามารถชนะได้อย่างไร เราไม่สามารถชนะได้
อะไรวางเราแยกออกมาจากการแข่งขันของเรา ราคา ภาพพจน์ หรือความ
เชื่อถือได้ของผลิตภัณฑ์ เรานำผลิตภัณฑ์ของเราออกสู่ตลาดได้รวดเร็วแค่ไหน เราจะชนะการแข่งขันภายในตลาดอย่างไร ไม่ช้าก็เร็วความสม่ำเสมอที่ธุรกิจของเราขับเคลื่อนความแตกต่างที่เลือก ลูกค้าน่าจะรับรู้และเลือกการนำเสนอของเราเหนือการเเข่งขันมากขึ้นเท่านั้น เราควรจะพิจารณาคำถามต่อไปนี้เมื่อเลือกความแตกต่างของเรา ข้อได้เปรียบทางเทคโนโลยีของเราคืออะไร
คุณภาพผลิตภัณฑ์ของเราเป็นอย่างไร การกำหนดราคาผลิตภัณฑ์ของเราเป็นอย่างไร บริษัทของเราถูกรับรู้อย่างไรภายในอุตสาหกรรม มาตรฐานของความเขื่อถือได้ของผลิตภัณฑ์ของเราคืออะไร
3 ยานพาหนะ
เมื่อเราระบุสังเวียนที่เราจะเเข่งขันแล้ว เราต้องระบุเราจะไปที่นั่นอย่างไร การพิจารณายานพาหนะอะไรที่เราจะใช้จากตรงที่เราอยู่ ไปสู่ตรงที่เราต้องการไปในขณะนี้มันเป็นเวลาที่จะคิดเกี่ยวกับการดำเนินการกลยุทธ์ และตรงไหนและอย่างไรที่เราเข้าไปเเข่งขัน เราสามารถตัดสันใจทำทุกสิ่งทุกอย่างด้วยตัวเราเอง หรือเราสามารถแสวงหาความช่วยเหลือภายนอก เช่น การให้แฟรนไชส์ การให่สัมปทาน หรือการซื้อบริษัท ส่วนมากขึ้นอยู่กับความสามารถแกนของเรา เราสามารถมองเห็นได้ภายในกรอบข่ายของแกรี ฮาเมล และ ซี เค พราฮาลาด
เราจะก้าวหน้าผลิตภัณฑ์หรือการวางตำเเหน่งของเราอย่างไร เราจะก้าวไปอย่างรวดเร็วแค่ไหน ภายในลำดับอะไรที่เราจะก้าวไปข้างหน้า บริษัทหลายบริษัทอาจจะออกแบบผลิตภัณฑ์ของพวกเขาเอง แต่ให้บริษัทอื่นที่จะผลิตมัน เราต้องตัดสินใจที่จะร่วมลงทุนกับบุคคลบางคนมีความสามารถหรือเงินทุนที่บริษัทไม่มีหรือไม่ ความล้มเหลวที่จะกล่าวว่าบริษัทไปตรงที่พวกเขาต้องการไปสามารถทำให้เกิดความล่าช้า หรือต้นทุนที่ไม่จำเป็นหรือแม้แต่ความล้มเหลวได้ ยานพาหนะสามารถทำให้บริษัทเข้าไปสู่สังเวียนเป้าหมาย มันเป็นเพียงแค่วิถีทางที่บริษัทมุ่งหมายที่จะมั่นคงอุตสาหกรรมและพื้นที่เป้าหมายของพวกเขา ภายในการเริ่มต้นของกลยุทธ์เพชร
4 การกำหนดระยะ
การกำหนดระยะเกี่ยวกัยความรวดเร็วและลำดับของการก้าวไปที่สำคัญ
เราได้กำหนดอะไรที่เราต้องการทำภายในสามขั้นตอนแรก ณ ชั้นตอนนี้ เราจะกำหนดการก้าวไปสู่ที่นั่น กลยุทธ์ของเราต้องการก้าวหน้าจากขั้นตอนหนึ่งไปสู่ขั้นตอนต่อไป เราเสี่ยงภัยก้าวไปข้างหน้าตัวเราเอง คำถามสำคัญที่จะถามระหว่างขั้นตอนนี้คือ เราควรจะใช้ลำดับของขั้นตอนอะไร ณ ความรวดเร็วเท่าไรที่เราควรจะใช้ขั้นตอนเหล่านี้ การกำหนดระยะจะถูกขับเคลื่อนโดยทรัพยากร – เงินเเละบุคคล ความเร่งด่วน – โอกาสหรือการคุกคาม การเลือกระยะสะท้อนความรู้อุตสาหกรม ทุนมนุษย์ และทรัพยากรการเงินของบริษัท
ยิ่งกว่านั้นการกำหนดระยะถูกขับเคลื่อนโดยลำดับความเร่งด่วน และความน่าเชื่อถือของธุรกิจ ไม่กี่บริษัทมีทรัพยากรที่จะก้าวกลยุทธ์ของพวกเขาดำเนินการทันที เราต้องให้โอกาสของเราสอดคล้องกับทรัพยากรที่หามาได้ ณ เวลา
นั้น ไม่ใช่ว่าทุกโอกาสหามาได้อย่างสม่ำเสมอ หลายโอกาสเพียงแค่ปรากฏเป็นหน้าต่างชั่วครู่ แต่กระนั้นเราสามารถคาดคะนการก้าวไปของเราเองในขณะนั้นด้วยการคิดถึงคำถามต่อไปนี้ ความรวดเร็วของการขยายตัวเราเป็นอย่างไรความรวดเร็วของการริเริ่มของเราเป็นอย่างไร กลยุทธ์ต้องถูกดำเนินการ และนี่คล้ายกับเป็นระยะ เราพิจารณาลำดับของขั้นตอนการดำเนินการ และความรวดเร็วของมัน แฮมบริค และเฟรดริคสัน ไม่ชอบความคิดของการเร่งดำเนินการของกลยุทธ์ และพวกเขาเรียกมันว่าการกำหนดระยะ
5 ตรรกะเศรษฐกิจ
ตรรกะเศรษฐกิจดึงทุกสิ่งทุกอย่างเข้าด้วยกันด้วยความมุ่งหมายอย่างเดียวคือ การทำกำไร โดยสรุปเราจะเเข่งขันบนพื้นฐานต้นทุนต่ำหรือต้นทุนสูง เราอาจจะแข่งขันบนต้นทุนต่ำ เพราะว่าเรามีความประหยัดจากขนาด หรือเพราะว่าเรามีต้นทุนการทำซ้ำต่ำลง เราอาจจะเเข่งขันบนต้นทุนสูง เพราะว่าเรามีการออกแบบที่ยิ่งใหญ่ หรือคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์เฉพาะ เราจะได้รับผลตอบแทนของเราอย่างไร ด้วยการลดต้นทุนที่จะให้คุณค่าเพื่อราคา การขายผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงเพื่อการกำหนดราคาที่สูง
ณ หัวใจของแต่ละกลยุทธ์ธุรกิจควรจะอธิบายกำไรจะถูกสร้างอย่างไร เมื่อทำการวิเคราะห์ตรรกะเศรษฐกิจของบริษัท ต้นทุนและรายได้ทั้งสองต้องถูกพิจารณา เพราะว่าตรรกะเศรษฐกิจอยู่แต่ละด้านของสมการ ภายในกรณีบางอย่างตรรกะเศรษฐกิจอาจจะอยู่ที่การลดต้นทุนของเราอย่างสำคัญเมื่อเปรียบกับคู่แข่งขันที่สำคัญ หรือตรรกะเศรษฐกิจอาจจะอยู่ที่การชักจูงลูกค้าเต็มใจจ่ายราคาที่สูงต่อผลิตภัณฑ์ของเรา ความมุ่งหมายของกลยุทธ์คือ การทำกำไร องค์ประกอบนี้ของเพชรแสดงองค์ประกอบสอดคล้องกันอย่างไรที่จะทำให้กำไรยั่งยืน สิ่งนี้อาจจะบรรลุได้โดยความประหยัดจากขนาดและต้นทุนต่ำ หรือการกำหนดราคาที่สูงบนพื้นฐานข้อได้เปรียบของผลิตภัณฑ์พิเศษใดก็ตาม

ข้อได้เปรียบของการใช้กลยุทธ์คืออะไร กลยุทธ์ส่วนใหญ่มุ่งเพียงแค่หนึ่งหรือสองขององค์ประกอบเหล่านี้ การสร้างช่องว่างที่อาจจะสร้่างปัญหาต่อธุรกิจของเราต่อมา เพชรกลยุทธ์ช่วยให้เรามุ่งและยืนยันบรรลุทุกอย่างของความต้องการของธุรกิจของเรา ไม่ใช่องค์ประกอบอย่างหนึ่งหรือสองอย่าง
ิเพชรกลยุทธ์ได้ถูกออกแบบที่จะช่วยเราพิจารณาคำถามที่สำคัญที่้เราต้องการตอบ เมื่อทีมของเราได้ระบุกลยุทธ์ธุรกิจของเรา โดนัลด์ แฮมบริค และเจมส์ เฟรดริคสัน ได้กล่าวว่า ภายหลังจากนานกว่า 30 ปีของการคิดอย่างหนักเกี่ยวกับกลยุทธ์ ที่ปรึกษาและนักวิชาการได้นำเนอผู้บริหารด้วยกรอบข่ายมากมายเพื่อการวิเคราะห์สถานการณ์ของกลยุทธ์ แต่กระนั้นแนวทางที่ขาดหายไปคือ อะไร
ที่ประกอบขึ้นเป็นกลยุทธ์อย่างแท้จริง พวกเขาได้สรุปว่าถ้าองค์การต้องมีกลยุทธ์ ดังนั้นกลยุทธ์ต้องมีองค์ประกอบ รูปได้ระบุองค์ประกอบห้าอย่าง
ของโมเดลเพชรของพวกเขา
แผนกลยุทธ์ส่วนใหญ่มุ่งที่หนึ่งหรือสององค์ประกอบของเพชรกลยุทธ์ บ่อยครั้งปล่อยทิ้งช่องว่างที่กว้างภายในกลยุทธ์โดยส่วนรวม เมื่อองค์ประกอบห้าอย่างของกลยุทธ์สอดคล้องและเสริมแรงร่วมกัน โดยทั่วไปบริษัทอยู่ภายในตำแหน่งที่จะดำเนินงานได้ดี แต่กระนั้นในที่สุดหมายความว่ากลยุทธ์ต้องถูกดำเนินการอย่างดีด้วย นี่นำไปสู่การดำเนินการกลยุทธ์
แนวคิดทางวิชาการของกลยุทธ์ทางธุรกิจกำเนิดขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1950 และ ค.ศ 1960 นักวิชาการหลายคนที่มีอิทธิพลมากที่สุดตอนนั้นคือ ปีเตอร์
ดรัคเกอร์ อิกอร์ แอนซอฟท์ ฟิลิป เซลซ์นิค และอัลเฟรด ชานด์เลอร์ ก่อนหน้า ค.ศ 1960 คำว่ากลยุทธ์ได้ถูกใช้เกี่ยวกับสงครามและการเมืองไม่ใช่ธุรกิจ
มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้เปิดสอนวิชากลยุทธ์เป็นแห่งแรกของโลกคือ วิชานโยบายธุรกิจ โรแลนด์ คริสเทนเซน และเค็นเนธ แอนดูรว์ ได้เขียนหนังสือกลยุทธ์เล่มแรกขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1965 คือ Business Policy : Text and Casea เพื่อการสอนวิชานี้ ณ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด
ประวัติของกลยุทธ์สามารถย้อนหลังกลับไปยังการทหารยุคโบราณได้ เรื่องราวของการทำสงครามระหว่างทหารกรีซและโรมันได้แสดงความสำคัญของกลยยุทธ์เป็นอย่างดี การคิดเชิงกลยุทธ์มีต้นกำเนิดมาจากกลยุทธ์การรบ ความหมายที่เป็นทางการคือ สาขาวิชาศาสตร์ทางทหารเกี่ยวกับการบังคับบัญชาทางทหาร การวางแผนการรบ และการรบทางหาร
เรามีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจและกลยุทธ์ทางทหารคือ กลยุทธ์ทางธุรกิจได้ถูกกำหนด กระทำ และประเมิน บนสมมุติฐานของการแข่งขัน แต่กลยุทธ์ทางทหารอยู่บนสมมุติฐานของความขัดแย้ง
ข้อเขียนเกี่ยวกับกลยุทธ์เริ่มแรกมีมานานแล้ว ซุนวู นักยุทธศาสตร์ชาวจีน ได้เขียนตำราพิชัยสงครามชื่อ The Art of War ขึ้นมาเมื่อประมาณหกร้อยปีก่อนคริสตกาล ตำราพิชัยสงครามเล่มนี้ได้ถูกแปลเป็นหลายภาษาทั่วโลก
คาร์ล วอน เคลาเซวิทย์ นักยุทธศาสตร์ชาวปรัสเซีย ได้เขียนตำราพิชัยสงครามชื่อ On War เมื่อ ค.ศ 1832
เขาได้เขียนไว้ว่า ยุุทธวิธีหมายถึงการใช้กำลังทหารถืออาวุธภายในการต่อสู้ กลยุทธ์หมายถึง การใช้การต่อสู้เพื่อวัตถุประสงค์ของการทำสงคราม คำว่า Strategy มีรากศัพท์มาจากภาษากรีกหมายถึงศาสตร์และศิลปของการบัญชาการกองทัพหรือการเป็นแม่ทัพ
ตำราพิชัยสงครามของซุุนวู ตำรายุทธศาสตร์ทางทหารเก่าแก่ที่สุดของโลก มีอิทธิพลอย่างมากทั้งโลกตะวันออกและตะวันตก การนำไปใช้อย่างกว้างขวางทั้งกลยุทธ์ทางทหารและกลยุทธ์ทางธุรกิจ แม้แต่นโปเลียน โบนาร์พาร์ตแห่งฝรั่งเศส ได้นำยุทธศาสตร์ของซุนวูไปใช้กับการทำสงครามอยู่เสมอ ต้นฉบับของตำราเล่มนี้ถูกเขียนบนไม้ไผ่ และมีทั้งหมด 13 บท
บทเรียนแพร่หลายที่สุดของซุนวูคือ รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง การได้มาซึ่งชัยชนะร้อยครั้งไม่ใช่สิ่งที่เลอเลิศ แต่การได้ชัยชนะข้าศึกด้วยการไม่ทำสงครามจะประเสริฐสุด ไม่รู้เขา รู้แต่เรา อาจจะรบแพ้บ้าง ชนะบ้าง นอกจากนี้ซุนวูได้สอนว่ายุทธศาสตร์ ไม่ใช่เพียงแต่การวางแผน เพื่อการกำหนดสิ่งที่จะกระทำเท่านั้น แต่ยุทธศาสตร์ยังต้องการการตอบสนองอย่างรวดเร็ว และเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของสถานการณ์ด้วย
ผู้บริหารทั่วโลกได้ใช้ตำราพิชัยสงครามของซุนวูอย่างกว้างขวางภายในโลกธุรกิจ เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน การมองการแข่งขันเหมือนกับการทำสงคราม เนื่องจากเราไม่ได้มีการผูกขาด หลักสูตรของคณะบริหารธุรกิจหลายมหาวิทยาลัยได้กำหนดให้นักศึกษาต้องอ่านตำราพิชัยสงครามของซุนวูด้วย

ความเจริญรุ่งเรืองของประเทศได้ถูกสร้าง ไม่ใช่การสืบทอด ไม่ได้เจริญเติบโตจากการมอบให้ตามธรรมชาติของประเทศ มันเป็นกำลังแรงงาน
อัตราดอกเบี้ย หรื่อค่าของเงิน ดังที่เศรษฐศาสตร์สมัยเดิมยืนยัน
โมเดลเพชรของไมเคิล พอร์เตอร์ – เรียกันว่าเป็นทฤษฎีของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของประเทศด้วย เป็นกรอบข่ายรูปร่างคล้ายเพชร การมุ่งอธิบายทำไมอุตสาหกรรมบางอย่างภายในบางประเทศแข่งขันได้ระหว่างประเทศ
ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้ศึกษาปัจจัยที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่อุตสาหกรรมภายในสิบสามประเทศ และได้ตีพิมพ์เผยแพร่เป็นหนังสือชื่อ The Competitive Of Nations โด่งดังไปทั่วโลก การวิจัยของไมเคิล พอร์เตอร์ได้ขยายความเข้าใจของเราเกี่ยวกับผลกระทบของสภาวะของประเทศต่อการสร้างข้อได้ทางการแข่งขันของบริษัท
ดังนั้นไมเคิล พอร์เตอร์ ได้พัฒนากรอบข่ายของการศึกษาที่มีรูปร่างคล้ายเพชรเชื่อมโยงจุดสี่จุดตามรูปขึ้นมา เรียกว่าเพชรของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของประเทศ เพชรของไมเคิล พอร์เตอร์จะถูกอ้างเป็น “โมเดลเพชร”ด้วย
ตามไมเคิล พอร์เตอร์ จุดสี่จุดเหล่านี้กำหนดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของประเทศหรือบริษัท ไม่ใชเป็นปัจจัยภายในเหมือนเช่น ทรัพยากรธรรมชาติ ที่ดิน และพลเมือง เพชรของไมเคิล พอร์เตอร์ เป็นโมเดลอธิบาย
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ประเทศครอบครอง และทรัพยากรหามาได้
แก่พวกเขาที่วางมันลงบนตำแหน่งนั้น การอธิบายวิถีทางที่รัฐบาลได้ปรับปรุงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของประเทศภายในสภาพแวดล้อมระหว่างประเทศด้วย
เพื่อทำการวิเคราะห์ว่า ทำไมอุตสาหกรรมของประเทศหนึ่งมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือกว่าอุตสาหกรรมของประเทศอื่น โมเดลเพขรของไมเคิลพอร์เตอร์ ได้อธิบายปัจจัยที่สามารถขับเคลื่อนข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของเศรษฐกิจของประเทศหนึ่ง เหนือกว่าเศรษฐกิจของประเทศอื่นอย่างไร
มันสามารถถูกใช้ทั้งอธิบายแหล่งที่มาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของประเทศ และเส้นทางที่จะบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน โมเดลเพชรสามารถถูกใช้โดยธุรกิจที่จะช่วยชี้ทางและกำหนดกลยุทธ์ ด้วยการพิจารณาวิถีทางการลงทุนและการดำเนินงานภายในตลาดต่างประเทศที่แตกต่างกันอย่างไรด้วย
1 สภาวะของปัจจัย
ไมเคิล พอร์เตอร์ ใช้แนวคิดของเศรษฐศาสตร์อธธิบายสภาวะของปัจจัย – ต้นทุนและคุณภาพของปัจจัยการผลิต สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่ประเทศ ปัจจัยการผลิตมีทั้งปัจจัยพื้นฐาน เช่น ที่ดิน ทุน แรงงาน หรือวัตถุดิบ และปัจจัยก้าวหน้า เช่น เทคโนโลยี และโครงสร้างพื้นฐาน ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่า
ปัจจัยพื้นฐานไม่ได้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัทใดก็ตาม ปัจจัยก้าวหน้าเท่านั้นสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ตัวอย่างของปัจจัยก้าวหน้าคือ เอ็มไอที ผลิตบัณฑิตด้วยทักษะการคำนวณสูงมาก สิ่งนี้ได้หล่อเลี้ยงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันซอฟท์แวร์แก่อเมริกา
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของอเมริกาภายในไบโอเทคโนโลยีเกิดขึ้นจากปัจจัยก้าวหน้า
สภาวะของปัจจัยเป็นสิ่งที่ไมเคิล พอร์เตอร์ เชื่อว่าเศรษฐกิจของประเทศสามารถสร้างเพื่อตัวเองได้ เช่น กำลังแรงงาน ทักษะ นวัตกรรม โครงสร้างพื้นฐาน และเงินลงทุน ญี่ปุน ได้พัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของประเทศเลยพ้นจากทรัพยากรที่เป็นมรดกของประเทศ ส่วนหนึ่งด้วยการสร้างวิศวกรจำนวนมากที่ช่วยขับเคลื่อนนวัตกรรมทางเทคโนโลยีโดยอุตสากรรมญี่ปุ่น
ญี่ปุ่นจะขาดแคลนปัจจัยพื้นฐาน แต่ญี่ปุ่นมีปัจจัยก้าวหน้า ญี่ปุนกลายเป็นผู้นำอุตสาหกรรมคอมซูมเมอร์อีเล็คโทรนิคระดับโลกได้ เนื่องจากปัจจัยก้าวหน้า เช่น เทคโนโลยี
ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าปัจจัยการผลิตที่สำคัญ – ปัจจัยพิเศษ ได้ถูกสร้างไม่ใช่สืบทอด ปัจจัยพิเศษได้แก่ แรงงานที่มีทักษะ และโครงสร้างพื้นฐาน ในขณะที่ปัจจัยทั่วไปคือ แรงงานที่ไม่มีทักษะ และวัตถุดิบ
สามารถได้รับโดยบริษัทใดก็ตาม และดังนั้นไม่ได้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่กระนั้นปัจจัยพิเศษต้องใช้เงินลงทุนสูง ถูกลอกเลียนแบบได้ยากขึ้น การนำไปสู่ข้อได้ปรียบทางการแข่งขัน เพราะว่าถ้าบริษัทอื่นไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย ต่อไมเคิล พอร์เตอร์ แล้ว ทรัพยากรธรรมชาติสำคัญน้อยเมื่อเปรียบเทียบกับทรัพยากรที่สร้าง ญี่ปุ่นได้พัฒนาเศรษฐกิจโลกแข่งขันปรากฏเลยพ้นทรัพยากรที่สืบทอดของประเทศ ส่วนหนึ่งด้วยการ
สร้างวิศวกรจำนวนมาก พวกเขาได้ช่วยขับเคลื่อนนวัตกรรมเทคโนโลยีโดยอุตสาหกรรมญี่ปุ่น
2 สภาวะของอุปสงค์
สภาวะของอุปสงค์พูดเกี่ยวกับอุปสงค์ภายในประเทศ กระทบต่ออุตสาหกรรมบรรลุความสำเร็จอย่างไรภายในบางประะทศ อุปสงค์ภายในประเทศที่เข้มแข็งของอุตสาหกรรมของพวกเขาเองสร้างตลาดที่ใหญโต และดังนั้นสร้างโอกาสเพื่อการเจริญเติบโตแก่มัน อุปสงค์มากขึ้นหมายถึงความท้าทายมากขึ้น แต่ความท้าทายเหล่านี้ทำให้บริษัทมุ่งไปสู่นวัตกรรมและการปรับปรุง ขนาดของตลาด และการเจริญเติบโตของตลาด เป็นตัวชี้บางอย่างของอุปสงค์ภายในประเทศ
สภาวะของอุปสงค์ หมายถึงลักษณะและขนาดความต้องการของลูกค้าภายในอุตสาหกรรม เช่น สวิสเซอร์แลนด์ได้กลายเป็นผู้นำอุตสาหกรรมเครื่องจักรขุดเจาะอุโมงระดับโลกได้ เนื่องจากความต้องการขุดเจาะอุโมง เพื่อการสร้างถนนและทางรถไฟของประเทศ สภาวะอุปสงค์จะขับเคลื่อนนวัตกรรมและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ตลาดลูกค้าที่ใหญ่ขึ้นและเปลี่ยนแปลงมากขึ้นจะเรียกร้องและกระตุ้นความต้องการที่จะแตกต่างและสร้างสรรค์ การปรากฏของสภาวะอุปสงค์ที่ก้าวหน้าจากลูกค้าท้องที่ได้ผลักดันบริษัทที่จะเจริญเติบโต สร้างสรรค์ และปรับปรุงคุณภาพ การเรียกร้องของลูกค้าภายในเศรษฐกิจยิ่งมากขึ้นเท่าไร แรงกดดันที่บริษัทเผชิญปรับปรุงความสามารถแข่งขันของพวกเขา ผ่านทางผลิตภัณฑ์นวัตกรรมยิ่งมากขึ้นเท่านั้น
ความพยายามที่จะตอบสนองตลาดภายในประเทศที่เรีียกร้องขับเคลื่อนบริษัทที่จะยกระดับความสูงใหม่ และอาจจะมองเห็นทะลุความต้องการในอนาคตของลูกค้าข้ามพรมแดน ดังนั้นประเทศได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ตรงที่ลูกค้าท้องที่ให้ภาพที่ชัดเจนหรือเริ่มแรกของความต้องการของลูกค้าที่เกิดขึ้นแก่บริษัท และตรงที่การเรียกร้องของลูกค้ากดดันบริษัทที่จะสร้างนวัตกรรมอย่างรวดเร็ว บรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมากกว่าคู่แข่งขันต่างประเทศของพวกเขา
3 อุตสาหกรรมเกี่ยวเนื่องและสนับสนุน
อุตสากรรมเกี่ยวเนื่องและสนับสนุนอ้างถึงอุตสาหกรรมต้นน้ำและปลายน้ำที่สนับสนุนนวัตกรรมด้วยการแลกเปลี่ยนความคิด สิ่งเหล่านี้สามารถกระตุ้นนวัตกรรม ขึ้นอยู่กับระดับความโปร่งใสและการถ่ายโอนความรู้ การปรากฏอยู่ของอุตสาหกรรมเกี่ยวเนื่องและสนับสนุนจะให้รากฐานต่ออุตสาหกรรมที่สำคัญสามารถเหนือกว่าได้ ซัพพลายเออร์สำคัญต่อการยกระดับนวัตกรรม
ด้วยปัจจัยการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและคุณภาพสูงขึ้น
ตามไมเคิล พอร์เตอร์แล้ว ระดับความสำเร็จของอุตสาหกรรมหนึ่งสามารถเกี่ยวพันต่อความสำเร็จของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวเนื่องและสนับสนุน ภายในเศรษฐกิจปัจจุบัน บทบาทของซัพพลายเออร์จะสำคัญ ซัพพลายเออร์เหล่านี้ช่วยภายในกระบวนการนวัตกรรมที่ก้าวหน้าผ่านทางการร่วมทรัพยากร อิตาลีได้กลายเป็นผู้นำอุตสาหกรรมเครื่องหนังระดับโลกได้ เนื่องจากอิตาลีมีอุตสาหกรรมเครื่องจักรผลิตหนังและอุตสาหกรรมการออกแบบที่ดีสนับสนุนอุตสาหกรรมเครื่องหนัง มันยากต่ออุตสาหกรรมที่จะเจริญเติบโตโดยไม่มีอุตสาหกรรมเกี่ยวเนื่องและสนักสนุนจัดหาเทคโนโลยีและชิ้นส่วนให้
การสนับสนุนเหล่านี้สำคัญเมื่ออุตสาหกรรมเจริญเติบโตซับซ้อนมากขึ้น
การปรากฎของซัพพลายเออร์ที่สามารถภายในประเทศเป็นจุดสำคัญของการพัฒนาบริษัท พวกเขาใช้ซัพพลายเออร์เหล่านี้เพื่อการเข้าหาที่ลดต้นทุนแก่วัตถุดิบมีคุณภาพ บริษัทของประเทศได้ประโยชน์มากที่สุด เมื่อซัพพลายเอร์เหล่านี้ตัวพวกเขาเองเป็นคู่แข่งขันโลก การใช้หลายปีของการทำงานหนักและการลงทุนที่จะสร้างอุตสาหกรรมเกี่ยวเนื่องเเละสนับสนุนที่เข้มแข็ง การช่วยเหลือบริษัทภายในประเทศกลายเป็นการเเข่งขันโลก
4 กลยุทธ์ โครงสร้าง และการแข่งขัน
กลยุทธ์ โครงสร้าง และการแข่งขันของบริษัทอ้างถึงข้อเท็จจริงพื้นฐานว่าการแข่งขันจะนำธุรกิจไปสู่การค้นหาวิถีทางที่จะเพิ่มการผลิตและการพัฒนานวัตกรรม การแข่งขันภายในประเทศยิ่งเข้มข้นมากเท่าไร บริษัทถูกผลักดันที่จะสร้างสรรค์และปรับปรุงมากขึ้นเท่านั้น เพื่อที่จะรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของพวกเขา ในที่สุดสิ่งเหล่านี้เท่านั้นจะช่วยให้บริษัทเข้าไปสู่สังเวียนระหว่างประเทศได้ การแข่งขันอย่างรุนแรงระหว่างบริษัทคอมพิวเตอร์ได้ทำให้อเมริกากลายเป็นผู้นำอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ระดับโลกได้
สภาพแวดล้อมภายในที่บริษัทถูกสร้างกำหนดบริษัทถูกสร้างและจัดโครงสร้างอย่างไร การจัดโครงสร้างของบริษัทได้รับอิทธิพลโดยปัจจัย เช่น เศรษฐกิจ การเมือง และสังคม การจัดโครงสร้างจะวางรากฐานของการสร้างกลยุทธ์ไปสูการสร้างบริษัท ระดับของความสามารถแข่งขันระหว่างบริษัทของอุตสาหกรรมภายในประเทศหนึ่งถูดแสดงโดยการแข่งขันภายในประเทศ
การแข่งขันภายในประเทศยิ่งรุนแรงเท่าไร มันจะผลักดันบริษัทไปสู่นวัตกรรมมากขึ้นเท่านั้น
การแข่งขันภายในประเทศของอุตสาหกรรมรถยนต์ระหว่างบริษัทญี่ปุ่น เช่น โตโยต้า ฮอนด้า นิสสัน ซูซูกิ มิตซูบิชิ และซูบารึ สามารถอ้างเป็นตัวอย่างที่ดีได้ เนื่องจากการแข่งขันภายในประเทศที่รุนแรงของพวกเขาเอง พวกเขาได้กลายเป็นแข่งขันได้ง่ายขึ้นภายในตลาดต่างประเทศ การแข่งขันภายในประเทศเป็นเครื่องช่วยต่อความสามารถแข่งขันระหว่างประเทศ เนื่องจากมันบังคับบริษัทที่จะพัฒนาจุดแข็งและความสามารถไม่เหมือนใครและยั่งยืน
บทบาทของรัฐบาลภายในโมเดลเพชรของไมเคิล พอร์เตอร์ได้ถูกอธิบายเป็นทั้งผู้กระตุ้นและผู้พลิกเกม ไมเคิล พอร์เตอร์ ไม่เชื่อภายในตลาดเสรีตรงที่รัฐบาลปล่อยทิ้งทุกสิ่งทุกอย่าง เศรษฐกิจขึ้นอยู่กับมือที่มองไม่เห็น แต่กระนั้นไมเคิลพอร์ เตอร์ไม่ได้มองรัฐบาลเป็นผู้ช่วยเหลือ และผู้สนับสนุนที่สำคัญของอุตสาหกรรม รัฐบาลไม่สามารถสร้างอุตสาหกรรมที่แข่งขันได้ บริษัทเท่านั้นสามารถทำได้ แต่รัฐบาลควรจะกระตุ้นและผลักดันบริษัทยกแรงบันดาลใจของพวกเขา และก้าวไปสู่ระดับที่สูงขึ้นของความสามารถแข่งขัน
ยุคแรกของอุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือ โนเกีย โมโตโลร่า และอีริคสัน คือบริษัทแนวหน้าของโลก โนเกียเป็นบริษัทของฟินแลนด์ ฟินแลนด์กลายเป็นผู้นำอุตสาหกรรมโทรคมนาคมไร้สายระดับโลกได้ เนื่องจากสภาพทางภูมิศาสตร์แถบอารค์ติค ฟินแลนด์มีอากาศหนาวจัดตลอดปี ประชากรน้อยมาก บ้านเรือนอยู่ห่างไกลกัน การวางสายโทรศัพท์จะไม่คุ้มค่า และการขอความช่วยเหลือบนถนน บังคับให้ฟินแลนด์ต้องทุ่มเทกับการลงทุนเทคโนโลยีโทรคมนาคมไร้สาย
เนื่องจากสภาพทางภูมิศาสตร์ของญี่ปุนเป็นเกาะ บังคับให้ญี่ปุนต้องทุ่มเทกับการพัฒนาระบบการจัดส่งทันเวลา : เจไอที ขึ้นมา เพื่อที่จะยกเลิกการใช้พื้นที่เป็นคลังสินค้า ดังนั้นญี่ปุนจะมีอุตสาหกรรมที่มีต้นทุนต่ำ เนื่องจากต้นทุนสินค้าคงเหลือจะไม่มี การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่ญี่ปุ่น

แกรี่ ฮาเมล นักวิชาการจากลอนดอน บิสซิเนส สคูล และ ซี เค พราฮาลาด
นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้กล่าวถึงแนวคิดของ ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ ภายในบทความของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เมื่อ ค.ศ 1989 บทความที่ได้ส่งสัญญานว่าพลังใหม่ที่สำคัญอย่างหนึ่งได้เกิดขึ้นภายในการบริหารแล้ว
ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คือ ความฝ้นที่ทะเยอทะยานและบันดาลใจ……กระตุ้น…….สร้างพลังทางความรู้สึกและสติปัญญา เพื่อการเดินทาง……ไปสู่อนาคต
แกร์รี่ย์ ฮาเมล มองว่าวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์หรือสิ่งที่พวก
เขาเรียกว่าความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คิอ พลังที่สร้างความแตกต่างของบริษัทที่ปรากฏขึ้นมาเป็นผู้นำระดับโลกภายในสองทษวรรษที่แล้ว หัวใจของแนวคิดความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คิอ เป้าหมายการแข่งขันที่เลยพ้นไปจากทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท
พวกเขาได้ยืนยันว่าบริษัทอเมริกัน ได้มุ่งที่การปรับความทะเยอทะยานของพวกเขาให้สอดคล้องกับทรัพยากร การค้นหาข้อได้เปรี ยบที่สามารถรักษาให้ยั่งยืนได้ แต่บริษัทญี่ปุ่นจะพยายามเพิ่มพลังทรัพยากรด้วยการเร่งการก้าวไปของการเรียนรู้ขององค์การ
บริษัทญี่ปุ่นพยายามบรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนว่าเป็นไปไม่ได้ ตัวอย่างคลาสสิคของสโลแกนที่ยึดสาระสำคัญของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ของบริษัทญี่ปุนเหล่านี้คิอ ความทะเยอทะยานของโคมัทสุที่จะ ” โอบล้อมแคตเตอร์
พิลลาร์ ” เป้าหมายของแคนนอนที่จะ ” ชนะซีรอกซ์ ”
โดยปรกติความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ได้รวมเป้าหมายที่ยืดขยายเข้าไว้ด้วย การบังคับให้บริษัทต้องแข่งขันกันด้ายวิถีทางที่สร้างสรรค์ ภายในบทความที่ได้รางวัลแมคคินซี่ย์ของเขา แกร์รี่ย์ ฮาเมล ได้กล่าวถึงบริษัทญี่ปุ่นได้ใช้นวัตกรรมทางการแข่งขันสี่อย่างของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ คิอ การสร้างลำดับชั้นของข้อได้เปรัยบทางการแข่งขัน การค้นหา “อิฐหลวม” ตลาดที่
คู่แข่งขันป้องกันน้อย การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของการแข่งขัน เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการเล่นตามกฏของผู้นำ และการแข่งขันด้วยความร่วมมือร่วมใจ
ปัจจุบันผู้บริหารภายในหลายอุตสาหกรรมกำลังทำงานหนัก เพื่อที่จะเทียบเคียงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากคู่แข่งขันรายใหม่ทั่วโลก พวกเขากำลังย้ายการผลิตออกนอกประเทศ การค้นหาต้นทุนทุนแรงงานที่ต่ำ การพัฒนากลุ่มคุณภาพ และการผลิตทันเวลา และการใช้วิธีการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบญี่ปุ่น เมื่อความสามารถทางการแข่งขันดูแล้วยังคงเอื้อมไม่ถึง พวกเขาจะสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์
เมื่อย้อนหลังกลับไป ค.ศ 1970 บริษัทญี่ปุ่นไม่กี่บริษัทที่มีฐานทางทรัพยากร ปริมาณการผลิต และความสามารถทางเทคโนโลยีที่เหนือกว่าของผู้นำอุตสาหกรรมของอเมริกาหรือยุโรป โคมัทสุมียอดขายไม่ถึง 35% เทียบเคียงกับแคตเตอร์พิลล่าร์ รายได้ส่วนใหญ่มาจากรถแทรกเตอร์เกลี่ยดินเท่านั้นและอยู่ภายในญี่ปุ่น ฮอนด้าเล็กกว่าอเมริกัน มอเตอร์ และยังไม่ได้เริ่มต้นที่จะส่งออกรถยนต์ไปยังอเมริกา ขั้นตอนแรกที่ลังเลของแคนนอนภายในธุรกิจการสำเนาเอกสารดูแล้วเล็กน่าสงสารเทียบเคียบกับยักษ์ใหญ่ซีรอกซ์ 4 พันล้านเหรียญ
ถ้าผู้บริหารอเมริกัน ได้ขยายการวิเคราะห์ด้วยการรวมบริษัทเหล่านี้เข้ามา พวกเขาเพียงแต่จะขีดเส้นใต้ความความแตกต่างทางทรัพยากรอย่างมากระหว่างพวกเขาเท่านั้น
เรื่องราวความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นเหมือนเช่น โตโยต้า แคนนอน และโคมัทสุ เกิดขึ้นจากความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ที่ทะเยอทะยานอย่างกล้าหาญ เลยพ้นไปจากข้อจำกัดทางทรัพยากรและความสามารถที่เป็นอยู่ พวกเขามุ่งหมายความเป็นผู้นำระดับโลก โคม้ทสุต้องการจะโอบล้อม แคตเตอร์พิลล่าร์ แคนนอน ต้องการชนะซีรอกซ์ และฮอนด้าต้องการกลายเป็นผู้บุกเบิกรถยนต์เหมือน
ฟอร์ด
วิสัยทัศน์ของโคมัทสุต้องการอยู่ลำดับสูงสุดของโลก บริษัทไ้ด้ประกาศความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์อย่างกล้าหาญว่า โคมัทสุ ต่อสู้ แคตเตอร์พิลล่าร์ ผู้ผลิตรถแทรกเตอร์ลำดับหนึ่งของโลก การเปิดเผยว่าบริษัทเล็กกว่าสามารถต่อสู้กับบริษัทใหญ่ที่สุดของโลกได้อย่่างไร แคตเตอร์พิลล่าร์ ได้ผูกขาดภายในตลาดญี่ปุ่น ณ เวลานั้น พวกเขาต้องเผชิญกับคู่แข่งขันสองรายภายในญี่ปุ่นคือ
โคมัทสุ และมิตซูบิชิ

ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์จินตนาการตำแหน่งความเป็นผู้นำที่ต้องการ และสร้าง
เกณฑ์ที่องค์การจะใช้วางแผนความก้าวหน้าของพวกเขา โคมัทสุ โอบล้อมแคตเตอร์พิลลาร์ แคนนอน ชนะซีรอกซ์ ฮอนด้า กลายเป็นฟอรดที่สอง ทั้งหมดเป็นการแสดงออกของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์
ภายในหนังสือของพวกเขา Competing for the Future แกรี่ ฮาเมล ได้อธิบาย ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์เป็นความฝันที่ทะเยอทะยานและดึงดูดใจ……ที่กระตุ้น……. ที่สร้างความรู้สึกและพลังทางปัญญาเพื่อการเดินทาง…..ไปสู่อนาคต ถ้าสถาปัตยกรรมเชิงกลยุทธ์คือสมอง ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คือหัวใจ
คามคิดสร้างสรรค์ และโครงสร้างที่คล่องตัว และความเป็นอิสระของบุคคลภายในการตัดสินใจ
แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ได้อธิบายเรื่องราวความสำเร็จของโคมัทสุ ต่อสู้ แคต ฮอนดา ต่อสู้ ไครสเล่อร์ และเเคนนอล ต่อสู้ ซีรอกซ์ อธิบายความสามารถของบริษัทที่จะเจริญเติบโต ไม่ได่ขึ้นอยู่กับทรัพยากรที่มีอยู่ ณ ระยะเวลาหนึ่ง แต่ขึ้นอยู่กับความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์สะท้อนในเเง่เลยพ้นจากทรัพยากรของพวกเขา ณ ระยะเวลานั้น พวกเขาได้เขียนว่า โคมัทสุ ได้เริ่มต้น “โอบล้อมเเคตเตอร์พิลลาร์ เเคนนอน
พยายาม “ชนะซีรอกซ์” และฮอนด้าพยายาม “กลายเป็นฟอรดที่สอง” – ผู้บุกเบิกรถยนต์ ขอบฟ้าเวลาของความมุ่งมั่นเขิงกลยุทธ์เป็นระยะยาว ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธสามารถถูกเข้าใจเป็นความลุมหลงของบริษัทที่จะชนะ ยั่งยืนตลอดช่วงเวลาที่ยาวนาน 10 ถึง 20 ปี
ซีรอกซ์ ได้เผชิญกับการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่คือ แคนนอน และริโก บริษัทญี่ปุ่นเหล่านี้ขายเครื่องถ่ายเอกสารคุณภาพสูง ณ ราคาที่เท่ากับต้นทุนการผลิตของซีรอกซ์ ส่วนแบ่งตลาดของซีรอกซ์ได้ลดลงครึ่งหนึ่ง ในที่สุดซีรอกซ์ต้องเรียนรู้วิธีการบริหารแบบญี่ปุ่น แกรี่ย์ ฮาเมล ได้ยืนยันว่าบริษัทญี่ปุ่นระดับโลก เช่น แคนนอน ฮอนด้า หรือโคมัทสุ มีความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ที่กล้าหาญ ทะเยอทะยาน เพื่อที่จะเอาชนะคู่แข่งขันที่ยิ่งใหญ่
ภายในบทความ The Core Competency of Corporation ของแกรี่ ฮาเมล พวกเขาได้เปรียบเทียบความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น เอ็นอีซี ภายในธุรกิจที่แตกต่างกันอย่างชัดเจนสามอย่างของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ โทรคมนาคม และเซมิคอนดัคเตอร์ กับบริษัทอเมริกันที่ล้มเหลว จีทีอี ที่ผลิตเครื่องมือโทรศัพท์ โทรทัศน์ และดาวเทียม แกรี่ ฮาเมลได้สรุปว่าธุรกิจทุกอย่างของเอ็นอีซีอยู่บนพื้นฐานของความสามารถแกน
เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ต่อสู้ โตโยต้า ซีบีเอส ต่อสู้ ซีเอ็นเอ็น เเพนเอ็ม ต่อสู้ บริติช แอรเวย์ อาร์ซีเอ ต่อสู้โซนี สมมุตเราถูกถามว่า 10 หรือ 20 ปีที่แล้ว เลือกผู้ชนะภายในแต่ละการต่อสู้เหล่านี้ เราจะวางเดิมพันของเราตรงไหน ด้วยการมองย้อนกลับไป การเลือกจะง่าย แต่ ณ เวลานั้น จีเอ็ม ซีบีเอส แพน เอ็ม และอาร์ซีเอ มีชื่อเสียงที่เข้มแข็ง กระเป๋าลึก เทคโนโลยียิ่งใหญ่ ส่วนแบ่งตลาดมาก และช่องทางจัดจำหน่ายมีพลัง นักฝันเท่านั้นสามารถคาดคะเนว่าแต่ละบริษัทได้ถูกแทดแทนด้วยคู่แข่งขันที่ทรัพยากรน้อยกว่ามาก แต่ความทะเยอทะยานไปไกลกว่ามาก
การแข่งขันของโลกไม่ใช่เพียงแค่ผลิตภัณฑ์ต่อสู้ผลิตภัณฑ์ หรือบริษัทต่อสู้บริษัท มันเป็นความคิดต่อสู้ความคิด แรงขับเคลื่อนที่จะเข้าใจพลวัตร
ของการเเข่งขัน เราต้องเรียนรู้อย่างมากเกี่ยวกับอะไรทำให้บริษัทหนึ่งบรรลุความสำเร็จมากกว่าอีกบริษัทหนึ่ง การค้นพบรากของความสามารถเเข่งขัน เข้าใจทำไมบริษัทบางบริษัทสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ ในขณะที่บริษัทอื่นมองและเดินตาม
เราต้องดูที่ความคิดเชิงกลยุทธ์ ต่อผู้บริหารหลายคนแล้ว กลยุทธ์ หมายถึงการเเสวงหาโอกาสที่สอดคล้องกับทรัพยากรของบริษัท วิถีทางนี้ไม่ได้ผิด แกรี ฮาเมล และ ซีิ เค พราฮาลาด ยืนยีน แต่มันบดบังวิถีทาง ยืดออกไปสนับสนุนความสอดคล้อง และกลยุทธ์ หมายถึงการสร้างหุบเหวระหว่างความทะเยอทะยานและทรัพยากร โตโยต้า ซีเอ็นเอ็น บริติช แอร์เวย์ และโซนี แทนที่
คู่แข่งขันที่มีชื่อเสียงและกระเป๋าลึก ความลับของพวกเขาคืออะไร ภายในแต่ละกรณี ผู้ชนะมีความทะเยอทะยานสูงกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา ผู้ชนะได้ค้นพบวิถีทางทรัพยากรน้อยของการบรรลุเป้าหมายที่ทะเยอทะยานของพวกเขา นี่คือตรงที่การเพิ่มพลังสนับสนุนการจัดสรรทรัพยากร
Strategy as Stretch and Leverage เป็นถ้อยคำที่สร้างโดย แกรี่ ฮาเมล และซี เค พราฮาลาดภายในหนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของพวกเขา Competing for the Future สิ่งตีพิมพ์ของกลยุทธ์มักจะย้ำเกินไปถึงความสำตัญของ “ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์’ บริษัทต้องประเมินสภาพเเวดล้อมของพวกเขา การพิจารณาโอกาสและอุปสรรค และบริบัทจะจัดการมันอย่างไร บริษัทอย่าง
น้อยที่สุดต้องมีระดับของความสอดคล้องเพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จ
แต่กระนั้นบนพื้นฐานของการศึกษาบริษัทที่มีประสิทธิภาพสูงจำนวนหนึ่ง
เมื่อ ค.ศ 1980 – บริษัทหลายบริษัทเป็นญี่ปุ่น แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด เสนอแนะว่า ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ ไม่ได้เป็นปัจจัยสำคัญที่สุด แต่มันเป็นการยืดขยายเชิงกลยุทธ์ หมายความว่าความสำเร็จของบริษัทขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัทที่จะยึดขยายทรัพยากรที่หามาได้ของพวกเขาบรรลุความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ การยืดสามารถอธิบายได้ดีขึ้นทำไมบริษัทเล็ก แต่คล่องแคล่งมักจะมีประสิทธิภาพสู่งกว่าบริษัทใหญ่ภายในการแข่งขัน
ตามมาจากแนวคิดของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ แกรี ฮาเมล และซี เค
พราฮาลาดได้เพิ่มแนวคิดของยืดขยายและเพิ่มพลัง ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์เป็นจุดศูนย์กลางของสำนักการวางตำแหน่ง ในขณะที่ยืดขยาย เป็นความไม่สอดคล้องระหว่างทรัพยากรและความทะเยอทะยาน ผู้บริหารต้องสร้างการยืดขยาย ความไม่สอดคล้องระหว่างทรัพยากรและความทะเยอทะยาน
จากนั้นพวกเขาต้องมุ่งการเพิ่มพลังทรัพยากรของบริษัท เพื่อที่จะข้ามช่องว่างระหว่างความทะเยอทะยานและฐานทรัพยากรของบริษัท
แกรี่ ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ได้เพิ่มแนวคิดคู่ของยืดขยายเและพลัง
พวกเขาระบุยืดขยายเป็นความไม่สอดคล้องระหว่างทรัพยากรของบริษัทและความทะเยอทะยานของพวกเขา ภายในด้านหนึ่ง เรามีหลายยริษัทที่ได้รับทรัพยากรอย่างดี แต่ขาดยืดขยายที่เพียงพอภายในความทะเยอทะยานของพวกเขา บ่อยครั้งเป็นความพอใจกับการเป็นหมายเลขหนึ่ง
ภายในอีกด้านหนึ่ง เรามีบริษัทที่มีฐานทรัพยากรน้อย แต่ถูกขับเคลื่อนด้วยความทะเยอทะยานสูงมาก ด้วยยืดขยายอย่างมากภายในความทะเยอทะยาน นี่คือ
สิ่งที่ทำให้เดวิดชนะโกไลเเอธ แต่ยืดขยายอย่างเดียวไม่เพียงพอ บริษัทต้องเรียนรู้เพิ่มพลังฐานทรัพยากรที่จำกัดอย่างไรด้วย เราสามารถทำด้วยวิถีทางหลายอย่าง
1 การมุ่งทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นที่จุดรวมเชิงกลยุทธ์
2 การสะสมทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วยการดึงความรู้จากประสบการณ์ เพิ่มการยืมทรัพยากรจากบริษัทอื่น
3 การส่งเสริมทรัพยากรอย่างหนึ่งกับทรัพยาการอีกอย่างหนึ่งที่จะสร้างคุณค่าสูงขึ้น ด้วยการผสมผสานมัน
4 การประหยัดทรัพยากรทุกครั้งที่เป็นไปได้ด้วยการนำกลับมาใช้ใหม่ และด้วยการเลือกร่วมทรัพยากรกับบรืษัทอื่น
แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ได้เสนอแนะวิถีทางพัฒนากลยุทธ์มุ่งที่ความคิดของผู้บริหารเพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จ ด้วยการใช้ตัวอย่างของบริษัทพยายามโค่นล้มผู้นำอุตสาหกรรม พวกเขาอ้างถึงวิถีทางนี้เป็นยืดขยาย ตรงที่บริษัทสร้างความทะเยอทะยาน เลยพ้นจากทรัพยากรของพวกเขา และเพิ่มพลังทรัพยากรทำให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายที่ไม่เป็นจริง วิถีทางนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงภายในวิถีทางที่ผู้บริหารสมัยเดิมคิด แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ยืนยันว่าความสามารถแข่งขันระยะยาวขึ้นอยู่กับความเต็มใจของผู้บริหารที่จะท้าทายกรอบการบริหารอย่างต่อเนื่อง
การยืดขยายจะตรงกันข้ามกับความสอดคล้อง ความสอดคล้องคือ การวางตำแหน่งของบริษัทด้วยการสร้างความสอดคล้องระหว่างระหว่างทรัพยากรขององค์การและสภาพแวดล้อม แต่การยืดขยายคือ ความไม่สอดคล้องระหว่างทรัพยากรและความทะเยอทะยาน เรามีช่องว่างระหว่างทรัพยากรที่หามาได้และความทะเยอทะยาน
การเพิ่มพลังเป็นการมุ่ง การสะสม การส่งเสริม การประหยัด และการฟื้นฟูทรัพยากรภายในวิถีทางที่ฐานทรัพยากรน้อยถูกยืดขยายที่จะบรรลุความ
ทะเยอทะยานที่องค์การกล้าจะมี ตามมาจากแนวคิดของความมุ่งมั่นเชิง
กลยุทธ์ แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ได้เพิมแนวคิดของ “ยืดออกไปและเพิ่มพลัง” เข้ามา ดังนั้นเป้าหมายสุดท้ายคือ ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์
กลยุทธ์เป็นการยืดขยาย ช่องว่างระหว่างทรัพยากรและความทะเยอทะยานเป็นการยืดขยาย การยืดขยายเป็นความไม่สอดคล้องระหว่างทรัพยากรและความทะเยอทะยาน
เพื่อที่จะบรรลุความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ เราต้องยืดขยายทรัพยากรในขณะนี้ที่ไม่เพียงพอบรรลุความต้องการของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ ความมุ่งมั่น
เชิงกลยุทธ์ต้องการการยืดขยาย
แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด กล่าวว่า เราเชื่อว่ามันเป็นความสำคัญที่
ผู้บริหารระดับสูงต้องกำหนดความทะเยอทะยานที่สร้างหุบเหวระหว่างความทะเยอทะยานและทรัพยากร ผู้บริหารต้องสร้างความไม่สอดคล้องระหว่างทรัพยากรและความทะเยอทะยาน ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์เป็นกลยุทธ์ของการท้าทายคู่แข่งขันและยึดครองส่วนแบ่งตลาด
กลยุทธ์เป็นการเพิ่มพลัง การเพิ่มพลังเกิดขึ้นเมื่อบริษัทเล็กกำลังเผชิญกับบริษัทใหญ่ บริษัทใหญ่มีส่วนแบ่งตลาดมาก รายได้สูง และทรัพยากรมาก ในขณะที่บริษัทเล็กมีส่วนแบ่งตลาดน้อย ขาดทรัพยากร และมีรายได้น้อยหรือไม่มีเลย พวกเขาได้ใช้ประโยชน์โอกาสเปลี่ยนแปลงกฏการแข่งขัน ไม่ใช่เดินตามกฏอย่างเดียวกันที่บริํษัทอื่นทำอยู ไม่ใช่ต่อสู้คู่แข่งขันภายในตลาดที่ป้องกันอย่างดี พวกเขาจะมุ่งการลงทุนความสามารถที่มองเป็นโอกาสของการเป็นผู้นำ
ผู้บริหารสามารถเพิ่มพลังทรัพยากรภายในวิถีทางห้าอย่าง การมุ่งทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพมากขั้นต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ การส่งเสริมทรัพยากรอย่างหนึ่งกับทรัพยากรอีกอย่างหนึ่งที่จะสร้างคุณค่าสูงขึ้น การประหยัดทรัพยากรทุกครั้งที่เป็นไปได้ การกู้คืนทรัพยากรจากตลาดภายในเวลาสั้นที่สุดเท่าที่เป็นไปได้

ประสบการณ์ขอสงครามเวียตนามกับอเมริกาเป็นตัวอย่างหนึ่งของพลังทรัพยากร ความจำเป็นนำไปสู่การคิดค้น การยืดขายนำไปสู่การเพิ่มพลัง การเผชิญกำลังทหารอเมริกันที่เหนือกว่า ชาวเวียตนามเหนือไม่มีหนทางอื่น ยกเว้นแต่ใช้สงครามกองโจร พวกเขาหวังที่จะใช้ประโยชน์ความเชื่อดั้งเดิมและความใจเย็นของกองทัพอเมริกันที่ใหญ่โต ชาวเวียตนามพยายามใช้อุบายเอาชนะกองทัพอเมริกัน ตัวอย่างเช่น ชาว
เวียตนามสามารถย้ายทหารและวัตถุของพวกเขาอย่างเสรีขัมแม่น้ำ แม้ว่าทหารอเมริกันพยายามค้นหาที่ตั้งและทำลายสะพานเพื่อการย้ายทรัพยากรเหล่่านี้ ชาวเวียตนามได้สร้างสะพานเพียงแค่ข้างล่างสายน้ำ ไม่่สามารถมองเห็นจากการสอดแนมทางอากาศได้ และสามารถใช้โดยทหารและเครื่องจักร ภายในกรณีนี้ความขาดแคลนของทรัพยากรนำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์ทางยุทธวิธี
หนังสือ Competing for the Future ส่วนใหญ่ว่าด้วยเรื่องอะไรที่ผู้บริหารของบริษัทต้องทำวันนี้ ถ้าพวกเขาต้องการสร้างตลาดและหรือปฏิรูปอุตสาหกรรมของพวกเขา ผู้เขียนได้อธิยายหนังสือของพวกเขาเป็นแนวทางต่อผู้บริหารที่เต็มใจมุ่งระยะยาว ไม่ใช่ความสำเร็จระยะสั้นของบริษัทเท่านั้น แนวทางที่จะจินตนาการอนาคต และหลังจากนั้นสร้างมันขึ้นมา
สมมุติฐานของแกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด คือ บริษัทสามารถควบคุมโชคชะตาของพวกเขาเองได้เท่านั้น ถ้าพวกเขาเข้าใจที่จะควบคุมโชคชะตาของอุตสาหกรรมของพวกเขาอย่างไร
แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ได้เริ่มต้นด้วยการอธิบายว่าทำไมการปรับปรุงโครงสร้างและการยกเครื่อง ไม่เพียงพอถ้าบริษัทต้องการหนึ่งก้าวล่วงหน้าของการตกต่ำของกำไรที่ต่อเนื่องของธุรกิจเมื่อวาน เหตุผลที่สำคัญคือ การก้าวไปอย่างรวดเร็วของการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมโดยเฉพาะเทคโนโลยี ประชากร และข้อบังคับ การก้าวไปที่รวดเร็วมากขึ้นของอุตสาหกรรม นำไปสู่ความไม่สอดคล้องระหว่างความเร็วของการเปลี่ยนแปลงภายในอุตสาหกรรม และความเร็วของการเปลี่ยนแปลงภายในบริษัท เช่น โครงสร้าง ค่านิยม และทักษะ
แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ยืนยันว่านั่นเป็นเหตุผลเพื่อการปรับปรุงโครงสร้างมักจะขาดภายในประสิทธิภาพ ด้วยการใช้เครื่องวัดเหมือนเช่น
อาร์โอไอ ผู้เขียนกล่าวว่าการปรับปรุงโครงสร้างโดยพื้นฐานขับเคลื่อนด้วยการลดตัวหารของอัตราส่วน ดังนั้นปากกาเเดงเท่านั้นที่ต้องการ แต่กระนั้นการบริหารตัวตั้ง – เช่น การเพิ่มรายได้ ตามความคิดเห็นของพวกเขายากและใช้เวลา ดังนั้นหน้าที่การบริหารที่สำคัญต้องเลยพ้นจากกลยุทธ์การเก็บเกี่ยว ของการลดตัวหาร – การปรับปรุงโครงสร้าง เพื่อที่จะรับรองความสามารถแข่งขันในระยะยาวของบริษัท
แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาดเข้าใจการยกเครื่อง – เทเลอร์นิยมศตวรรษที่ 21 เป็นระดับที่สูงกว่าการปรับปรุงโครงสร้าง ในขณะที่พวกเขามองการปรับปรุงโครงสร้างไม่เคยมากกว่าสิ่งที่จำเป็น การยกเครื่องสามารถเป็นสิ่งที่ดี การยกเครื่องมุ่งหมายที่จะมุ่งทุกกระบวนการภายในบริษัท ด้วยทิศทางของความพอใจของลูกค้า ลดเวลาวงจร และคุณภาพโดยส่วนรวม แต่ไม่นาจะเป็นเครื่องมือถูกต้องที่จะหยั่งรากแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันระยะยาว
เราต้องการการเปลี่ยนองค์การรุกไปมากว่าการตอบสนอง ผู้เขียนได้ขอร้องต่อไปเพื่อมุมมองใหม่ของกลยุทธ์ การมุ่งที่ไม่เพียงเเค่กลายเป็นเล็กลง ดีขึ้น และรวดเร็วขึ้นเท่านั้น แต่ต้องกลายเป็นแตกต่างด้วย
แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ได้เสนอแนะวิถีทางสามอย่างที่บริษัทสามารถสร้างตลาดเพื่ออนาคต เพื่อที่จะเป็นผู้นำอุตสาหกรรมภายในอนาคตด้วยอย่างไร 1 เปลี่ยนแปลงรากฐานกฏของการยุ่งเกี่ยวภายในอุตสาหกรรม 2 เขียนใหม่พรมแดนระหว่างอุตสาหกรรม และ 3 สร้างอุตสาหกรรมใหม่ทั้งหมด
ภายในหนังสือของพวกเขา Competing for the Future
บริษัทของเราเป็นกลุ่มของทรัพยากร และกลุ่มของผลิตภัณฑ์หรือตลาด – หน่วยธุรกิจ ข้อจำกัดของทรัพยากรไม่ได้เป็นอุปสรรคที่สำคัญต่อการบรรลุความเป็นผู้นำโลก ความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่จะมีอยู่ระหว่างบริษัทที่แตกต่างกันภายในตลาด ในแง่ของผลกระทบการแข่งขันที่พวกเขาสามารถสร้างด้วยจำนวนทรัพยากร การจัดสรรทรัพยากรของผู้บริหารได้รับความสนใจอย่างมากเมื่อเปรียบเทียบกับพลังของทรัพยากร ความสามารถเพื่อพลังของทรัะยากรเป็นกลไกการคัดเลือกในที่สุด
การยกเครื่องเป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์อย่างหนึ่งของกลยุทธ์การฟื้นฟู บุกเบิกขึ้นมาโดยนักวิชาการสองคน เจมส์ แชมฟี และ ไมเคิล แฮมเมอร์
หนังสือ Reengineering The Corporation ของพวกเขาขายดีมาก การยกเครื่องเกี่ยวพันกับการออกแบบกระบวนการทาง ธุรกิจเสียใหม่ เพื่อที่จะบรรลุการปรับปรุงอย่างน่าทึ่งโดยใช้เครื่องวัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญคือ ต้นทุน คุณภาพ การบริการ และความรวดเร็ว
การยกเครื่องใช้การรวมกลุ่มงานตามแนวนอน : ทีมงานข้ามสายงาน การใช้โครงสร้างแบบแนวนอน ทดแทนโครงสร้างแบบแนวดิ่ง เจมส์ เเชมฟี และไมเคิล เเฮมเมอร์ ได้เสนอแนะหลักการของการยกเครื่องเพื่อที่จะทำให้กระบวนการทำงานคล่องตัวขึ้น การยกเครื่องเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงทีละน้อย และการคิดใหม่ การไม่ยอมรับภูมิปํญญาดั้งเดิมและสมมุติฐานที่ผ่านมา การยกเครื่อใช้แนวทางของกระดาษที่ว่างเปล่าคือ การเริ่มต้นจากศูนย์หรือประวัติที่ขาวสะอาด
การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจคล้ายคลึงกับแนวคิดของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ นำเสนอโดยเฟรดเดอริค เทย์เลอร์ ระหว่างกลางศตวรรษที่ 19
การสร้างการปฏิรูปภายในการคิดของการบริหาร การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจชองไมเคิล แฮมเมอร์ ได้กลายเป็นยอดนิยมทันทีท่ามกลางนักคิดการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ ความคิดบางอย่างของบีพีอาร์ค่อนข้างชัดเจนและตรงไปตรงมา ดังคำพูดอ้างอิงที่มีชื่อเสียงของไมเคิล แฮมเมอร์ “การยกเครื่องโดยพื้นฐานเป็นการใช้ขวานและปืนกลแก่องค์การเดิมของเรา” เรามีเหตุผลที่เสียงดังต่อวิถีทางตั้งต้นกันใหม่ ความชัดเจนยิ่งกว่านั้นคือ ความคิดของการรวมกระบวนการธุรกิจข้ามพรมแดนหน้าที่ การโจมตีต่อไซโลทางหน้าที่

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *