หัวหาด : กลยุทธ์การเจริญเติบโตหลายพันล้านเหรียญของอเมซอน
หัวหาด : กลยุทธ์การเจริญเติบโตหลายพันล้านเหรียญของอเมซอน
บิลล์ ออเล็ต ได้เขียนบทความเรื่อง Amazon’s Greatest Beachhead Market strategy Ever ภายในวารสารอองเทรอเพรอเนอ ว่า ไม่นานมานี้เจฟฟ์ บีซอฟ ได้นำหน้าบิลล์ เกตส์ กลายเป็นบุคคลร่ำรวยที่สุดภายในอเมริกา ความยิ่งใหญ่ของอเมซอนมองเห็นได้จากการซื้อโฮล ฟูดส์ 13.7 พันล้านเหรียญ พลังของบริษัทที่บีซอสได้สร้างและกลยุทธ์ที่ตรงไปตรงมาได้ถูกใช้สร้างอาณาจักรของเขา กาลครั้งหนึ่ง อเมซอนขายหนังสือเท่านั้น การมุ่งเริ่มแรก
ของเจฟฟ์ บีซอสบนหนังสือได้สร้างการดำเนินการยิ่งใหญ่ที่สุดของกลยุทธ์การตลาดหัวหาดเท่าที่เคยมีมา โดยการสร้างจุดมุ่งที่แคบและชนะได้ต่อผลิตภัณฑ์อย่างแรกของเขา
เจฟฟ์ บีซอส สามารถสร้างรากฐานของบริษัทของเขา และสร้างแท่นยิงจรวดแก่อเมซอนที่จะเจริญเติบโตภายในตลาดที่แตกต่างกันตลอดเวลา
บิลล์ ออเล็ต ผู้เขียน Disciplined Entrepreneurship หนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่ง หนังสือเล่มนี้จะเปลี่ยนแปลงวิถีทางที่เราคิดเกี่ยวกับการเริ่มต้นบริษัท
บุคคลหลายคนเชื่อว่าการเป็นผู้ประกอบการไม่สามารถสอนได้ แต่ผู้ประกอบการที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้กำเนิดด้วยบางสิ่งบางอย่างที่พิเศษ พวกเขาเพียงแค่สร้างผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ เราจะได้เรียนรู้ว่า ทำไม “F” ถ้อยคำ Focus สำคัญต่อความสำเร็จของสตาร์ทอัพ อุปสรรคธรรมดาที่ผู้ประกอบการเผชิญ และเอาชนะมันได้อย่างไร การใช้นวัตกรรมที่จะให้โดดเด่นภายในฝูงชนอย่างไร
มันไม่ได้เป็นเพียงแค่เกี่ยวกับเทคโนโลยี
บุคคลทุกคนภายในโลกธุรกิจได้ยินหนังสือโดยเจฟฟรีย์ มัวร์ เรื่อง Crossing the Chasm 1991 แต่ผู้ประกอบการส่วนใหญ่ไม่มีความคิดมันเกี่ยวพันกับพวกเขาอย่างไร ภายในความจริงแล้ว มันทั้งหมดเกี่ยวกับจุดมุ่ง ต้องการที่จะให้ผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีระยะเเรกข้ามเหวแห่งความตายจากผู้นำสมัยไปสู่ลูกค้ากระแสหลัก หนังสือเล่มนี้เป็นที่นิยมแพร่หลาย และยังคงศึกษาภายในเอ็มบีเอ
และพูดถึงโดยนักลงทุน เพราะว่าการวิเคราะห์ของเขาได้พิสูจน์ถูกต้องหลายครั้ง เรามีช่องว่างที่ใหญระหว่างบุคคลที่ชอบทดลองเทคโนโลยีใหม่ และส่วนที่เหลืออยู่ของเราเป็นบุคคลที่กลัวเทคโนโลยีใหม่มากขึ้น สตาร์อัพต้องแสดงกำลังลากอย่างแท้จริงก่อนที่พยายามจะข้ามเหว
เจฟฟรีย์ มัวร์ เป็นนักทฤษฎีองค์การ ที่ปรึกษาการบริหาร และนักเขียนธุรกิจ
หนังสือและผลงานของเจฟฟรีย์ มัวร์มุ่งที่พลวัตรทางตลาดโดยรอบนวัตกรรมแบบลบล้าง เขาได้ถูกกล่าวถึงว่า “เจฟฟฟรีย์ มัวร์ เป็นผู้เชี่ยวชาญของกงเจฟฟีย์ มัวร์ และนักเขียนธุรกิจที่ยิ่งใหญ่
เขาได้สร้างถ้อยคำ “เหว” ที่บุคคลส่วนใหญ่ภายในเทคและสตาร์อัพคุ้นเคย
Crossing the Chasm เป็นหนังสือเล่มแรกและมีชื่อเสียงอย่างไม่โต้เถียง
ของเจฟฟรีย์ มัวร์ พิมพ์เริ่มแรกเมื่อ ค.ศ 1991 หนังสือขายได้มากกว่าล้านเล่ม
ฉบัีบที่สามได้พิมพ์เมื่อ ค.ศ 2015 หนังสือมุ่งที่ความท้าทายบริษัทสตาร์ทอัพ
เผชิญกับการผ่านจากลูกค้านำสมัยไปสู่ลูกค้ากระแสหลัก เพราะว่าภายใน
กระเเสหลักเป็นตรงที่ลูกค้าจำนวนมาก – ดังนั้นรายได้และกำไร – อาศัยอยู่
หนังสือได้กลายเป็นการอ่านที่บังคับแก่สตาร์อัพและผู้ประกอบการทั่วโลก
ทฤษฎีแกนเบื้องหลัง Crossing the Chasm คือ ลูกค้าภายในตลาดใดก็ตาม
อยู่ภายในกลุ่มหนึ่งของห้ากลุ่ม ผู้บุกเบิก ผู้นำสมัย ผูู้ทันสมัย ผู้ตามสมัย และ
ผู้ล้าสมัย และวิถีทางที่เราขายแก่กลุ่มลูกค้าเหล่านี้ควรจะสะท้อนระยะของการรับเอาเทคโนโลยีของเรา
สตาร์ทอัพเทคโนโลยีจำนวนมากล้มเหลวที่จะตอบสนองความต้องการของกลุ่มที่แตกต่างกันเหล่านี้ไม่เคยสามารถที่จะข้ามเหวระหว่างตลาดเริ่มแรกและตลาดกระเเสหลักไปสู่มวลชนของการรับเอาไว้อย่างกว้างขวาง ภายในหนังสือ เจฟฟรีย์ มัวร์ ได้ครอบคลุมความสำคัญของการค้นหาลูกค้าหัวหาดที่จะยึดมั่นภายในตลาด เหตุผลหมายเลขหนึ่งต่อความล้มเหลวของสตาร์ทอัพคือ การขาดจุดมุ่ง
Crossing the Chasm เป็นหนังสือเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ลบล้างจะถูกวางตลาดและขายแก่ลูกค้ากระเเสหลักอย่างไร ผู้เขียน เจฟฟรีย์ มัวร์ ได้ใช้เรื่องราวของบริษัทไฮเทคภาบในซิลิคอน แวลลี่ย์ แสดงจุดสำคัญของเขา ลูกค้ารับเอาผลิตภัณฑ์ใหม่ ณ เวลาที่แตกต่างกัน บุคคลส่วนใหญ่ช้าที่จะเปลี่ยนแปลง แต่กลุ่มเล็กของนักบุกเบิกจะพยายามทดลองเทคโนโลยีใหม่
ภายหลังจากนักบุกเบิกเหล่านี้รับเอาผลิตภัณฑ์แล้ว ลูกค้าที่กว้างขึ้นเล็กน้อย
จะแสดงความสนใจภายในมัน พวกเขาจะซื้อถ้าพวกเขาคิดว่ามันคุ้มค่าต่อการลงทุน กลุ่มต่อไปเป็นผู้ทันสมัยที่ต้องการมองเห็นกรณีความสำเร็จก่อนที่จะพยายามบางสิ่งบางอย่างใหม่ด้วยพวกเขาเอง สองกลุ่มสุดท้ายเป็นผู้ตามสมัยและผู้ล้าสมัยที่ไม่ชอบเกี่ยวพันกับอะไรก็ตามที่ยังไม่มั่นคงอยู่แล้ว
เทคโนโลยีใหม่ทุกอย่างใช้เวลาที่จะถูกรับเอาไว้โดยชุมชน กระบวนการรับเอาไว้เกิดขึ้นเป็นระยะ และแต่ละระยะได้รับอิทธิพลโดยทัศนคติของบุคคลภายในกลุ่ม กลุ่มแรกที่จะรับเอาเทคโนโลยีใหม่เป็นผู้กระตืิอรือร้นทางเทค
เจฟฟรีย์ มัวร์ ยืนยันว่าบริษัทต้องยึดครองตลาดเฉพาะกลุ่มของผู้นำสมัยก่อน
และขยายตัวจากตำแหน่งของจุดแข็งไปสู่ความสำเร็จ ข้อแนะนำนี้ตรงกันขัาม
กับมุมมองที่ยึดโดยทั่วไปของผู้ประกอบการวันนี้ที่บริษัทต้องมุ่งตลาดที่กว้างใหญ่จากเริ่มต้น
เฟชบุค เริ่มต้นด้วยมหาวิทยาลัยไอวี ลีค อีเบย์มุ่งที่ของสะสมก่อน เป้าหมายเริ่มต้นของลิงค์อินคือ ผู้บริหารภายในซิลิคอน แวลลี่ย์ อเมซอน ดอทคอม
เริ่มต้นด้วยการขายหนังสือ แต่ละบริษัทเพิ่มการใช้งานและเกี่ยวพันกับผู้ชมที่กว้างขึ้น แต่ไม่ตลอดเวลา ไม่จากตอนเริ่มต้น ทำนองเดียวกับการบุกยุโรประหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง ฝ่ายสัมพันธมิตรต้องสร้างหัวหาดด้วยการบุก
นอร์มังดี
แม้ว่าเป้าหมายในที่สุดเป็นบางสิ่งบางอย่างที่ใหญ่โตกว่า เมื่อวันที่ 6 มิถุนายน
ค.ศ 1944 การบุกทางทะเลยิ่งใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์คือ การรวมกำลังบนชายฝั่งนอร์มังดี ฝรั่งเศส ขั้นตอนแรกภายในการปลดปล่อยยุโรปจากการกดขี่ของการยึดครองของเยอรมัน ตามที่เรารู้กัน การดำเนินการได้บรรลุความสำเร็จภายในการสร้างหัวหาดที่ให้จุดกระโดดต่อการขยายไปสู่พื้นที่ติดกัน ฝ่ายสัมพันธมิตรล้มเหลวที่จะบรรลุเป้าหมายวันเดียวของพวกเขาทั้งหมด เเต่พวกเขาได้จัดการที่จะสร้างตำแหน่งที่สามารถป้องกันได้เพียงพอจากที่พวกเขาสามารถขยายไป
สตาร์ทอัพล้ำหน้าส่วนใหญ่สามารถล้มเหลวได้อย่างไร สตาร์ทอัพ ได้ตกไปลงสู่เหวลึกเสียชีวิตที่แยกระหว่างผู้ล้ำสมัยและผู้ทันสมัย เรามีตลาดที่แตกต่างสองอย่างด้วยลักษณะของลูกค้าและความต้องการซื้อแตกต่างกัน Crossing the Chasm โดยเจฟฟรีย์ มัวร์ ได้ถูกพิจารณาเป็นไบเบิ้ลต่อการตลาดของผู้ประกอบการ
ถ้าเราต้องการสร้างเทคโนโลยีลบล้างหลายล้านเหรียญใหม่ ขั้นตอนเเรกเราควรจะอ่านหนังสือเล่มนี้ิื เจฟฟรีย์ มัวร์ ได้แตกตลาดตามวิถีชีวิตของพวกเขาเป็น ผู้บุกเบิก ผู้ล้ำสมัย ผู้นำสมัย ผู้ทันสมัย ผู้ล้าสมัย เรามีสามบทเรียนจาก Crossing the Chasm
1 เหวเป็นช่องว่างระหว่างกลุ่มลูกค้าผู้นำสมัยและกลุ่มลูกค้าผู้ทันสมัย
2 การข้ามเหวกำหนดให้รักษากลุ่มลูกค้าเฉพาะเป็นหัวหาดก่อน
3 การวางตำแหน่งตัวเราเองเป็นผู้นำตลาดภายในกลุ่มลูกค้าเฉพาะของเรา
ความคิดที่สำคัญของหนังสือเล่มนี้อยู่บนพื้นฐานวงจรซีวิตของการรับเอาเทคโนโลยี การระบุว่าเทคโนโลยีใหม่สร้างวิถีทางของมันผ่านทางประชากร
ภายในการกระจายเส้นโค้งตัวยู
ผู้บุกเบิกกระโดดมาที่ผลิตภัณฑ์ก่อน ตามมาด้วยผู้นำสมัย ผู้ทันสมัย ผู้ตามสมัย ในที่สุดไปสู่ผู้ล้าสมัย เหวเป็นช่องว่างที่ใหญ่มากที่อยู่ระหว่างผู้นำสมัยและผู้ทันสมัย เมื่อผลิตภัณฑ์ลบล้างอย่างมากและต้องการการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม แต่หุบเหว ตรงที่ทุกร่างศพถูกบดละเอียดด้วยความหวังและความฝัน เมื่อบริษัทได้พยายามที่จะขัามไปยังกลุ่มทันสมัย ถ้าเราต้องการสร้างธุรกิจ มันเป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราต้องเข้าใจ
เราสามารถมองเห็นได้ภายในรูป วงจรชีวิตของการรับเอาเทคโนโลยมีเส้นโค้งรูประฆัง และการแบ่งภายในเส้นโค้งเทียบเท่ากับค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานตกที่ตรงไหน นี่หมายความว่าผู้บุกเบิกประมาณ 2.5% ของประชากรรวม ผู้นำสมัยประมาณ 13.5% ทั้งผู้ทันสมัยและผู้ตามสมัยประมาณ 34% และผู้ล้าสมัย
ที่เหลืออยู่ 16% แต่ละกลุ่มแสดงลักษณะวิถีชีวิตเฉพาะ การรวมกันของคุณลักษณะทางประชากรและจิตวิทยา
Crossing the Chasm ค.ศ 1991 ปรับปรุง ค.ศ 1999 และ ค.ศ 2014 เป็นหนังสือธุรกิจมุ่งที่การระบุการตลาดของผลิตภัณฑ์ไฮเทคระหว่างช่วงสตาร์ทอัพเริ่มต้น ภายใน Crossing the Chasm เจฟฟรีย์ มัวร์ ได้เริ่มต้นด้วยทฤษฎีการแพร่กระจายของนวัตกรรมของอีเวอร์เรต โรเจอร์ และยืนยันว่าเรามีเหวระหว่างผู้นำสมัยและผู้ทันสมัยของผลิตภัณฑ์ การแพร่กระจายของนวัตกรรมเป็นทฤษฎีหนึ่งที่พยายามอธิบายความคิดใหม่และเทคโนโลยีได้แพร่กระจายอย่างไร ทำไม และอัตราเร็วเท่าไร
อีเวอร์เรต โรเจอร์ อาจารย์สังคมวิทยา มหาวิทยาลัยโอไฮโอ สเตรท ได้ทำให้ทฤษฎีนิยมแพร่หลายภายในหนังสือของเขา Diffusion of Innovations หนังสือพิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1962 เขาได้แยกประเภทลูกค้าเป็นกลุ่มที่แตกต่างกันด้วยนิสัยการซื้อที่แตกต่างกัน ด้วยการสังเคราะห์จากมากกว่า 500 การศึกษาแพร่กระจาย ปัจจุบันนี้โมเดลของเขาได้รู้จักกันดีเป็นวงจรชีวิตของการรับเอาเทคโนโลยี และอธิบาบการรับเอาหรือการยอมรับของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือนวัตกรรม ตามคุณลักษณะทางประชากรและจิตวิทยาของกลุ่มผู้รับไว้แตกต่างกันห้ากลุ่มเหล่านี้ ด้วยความเข้าใจความแตกต่างของกลุ่มเหล่านี้
ผู้บริหารสามารถมุ่งเป้าหมายลูกค้าเหล่านี้ทุกคนด้วยเทคนิคการตลาดที่เหมาะสม
Crossing the Chasm เป็นหนังสือที่ผู้ประกอบการสตาร์ทอัพทุกคนควรจะอ่าน นานกว่ายี่สิบปีที่แล้ว เจฟเฟอรรี่ มัว ได้เขียนผลงานต้นแบบของกลยุทธ์การเจริญเติบโตของไฮเทค Crossing the Chasm
โดยสรุป เจฟฟรีย์ มัวร ได้อธิบายว่าเมื่อเรามองที่วงจรชีวิตการรับไว้เทคโนโลยี – เส้นโค้งรูประฆัง เราจะพบช่วงว่างที่ชัดเจน – หุบเหว ระหว่างผู้ล้ำสมัยของเราและผู้ทันสมัย
การข้ามเหว ได้ให้พิมพ์เขียวการตลาดแก่สตาร์ทอัพไฮเทค เพื่ิอที่ะทำให้ผลิตภัณฑ์ได้การดึงเริ่มแรกที่มันต้องการในที่สุดไปสู่กระเเสหลักของตลาด และไม่ตายภายในหุบเหวระหว่างผู้นำสมัยและผู้ทันสมัย ตามมุมมองของ
เจฟฟรีย์ มัวร์ ผู้บริหารควรจะมุ่งกล่่มหนึ่งของลูกค้า ณ เวลาหนึ่ง การใช้แต่ละกลุ่มเป็นรากฐานเพื่อการตลาดต่อกลุ่มต่อไป
คล้ายคลึงกับสิ่งที่ปีเตอร์ ธีล กล่าวถึงภายใน Zero to One ว่า ถ้าเราสามารถได้เพียงแแค่หนึ่งช่องทางการจัดจำหน่ายที่บรรลุความสำเร็จ เรามีธุรกิจที่ยิ่งใหญ่อย่างหนึ่ง ถ้าเราพยายามหลากหลาย แต่ไม่ได้ตรึงอย่างหนึ่งไว้ เราคงจะสิ้นสุด
Inside the Tornado เป็นหนังสือเล่มที่สองของเจฟฟรีย มัวร์ และเป็นคู่เคียงกับ Crossing the Chasm หนังสือขายดีที่สุดของเขา
หนังสือเล่มนี้ได้ยกตรงที่ Croossing the Chasm ได้ทิ้งไว้ Crossing the Chasm เกี่ยวพันกับการพัฒนาตลาดเริ่มแรก และปัญหาของการรับเอาเทคโนโลยีใหม่ การขัามหุบเหวเกี่ยวกับการบริหารการเปลี่ยนแปลงบริษัทเทคโนโลยีล้ำหน้าไปสู่รากฐานลูกค้ากระเเสหลัก Inside the Storm ได้กล่าวถึงความยุ่งยากของการบริหารลูกค้ากระแสหลัก เจฟฟรีย์ มัวร์ ได้ระบุสามระยะที่แตกต่างกันเมื่อเหวได้ถูกข้ามไปคือ ลานโบว์ลิ่ง ทอร์นาโด และถนนสายหลัก แต่ละของระยะเหล่านี้มีลำดับความสำคัญแตกต่างกันและเป้าหมายการบริหารแตกต่างกัน
ั เมื่อรวมกันของ Crossin the Chasm และ Inside the Tornado : ภายหลังตลาดเริ่มแรก และเมื่อเราข้ามเหว ต่อจากนั้นเราอยู่ภายในลานโบวลิ่ง
เมื่อบริษัทได้สร้างผลิตภัณฑ์ทั้งหมดด้วยหัวหาดที่เลือกไว้ได้สำเร็จ ในขณะนี้พวกเขาได้เข้าไปสู่ระยะรู้จักกันเป็น ลานโบว์ลิง ตรงที่บริษัทไฮเทคต้องมุ่งตลาดเฉพาะกลุ่มหนึ่งภายในการต่อเนื่อง การมุ่งที่พินตัวหน้าก่อน – ตลาดเฉพาะกลุ่มที่ช่วยพวกเขาข้ามเหว ต่อจากนั้นขยายไปสู่ตลาดเฉพาะกลุ่มติดกัน จนกระทั่งเรามีผลิตภัณฑ์ยอมรับต่อตลาดทั้งหมด
ลานโบว์ลิงเป็นรสชาติครั้งแรกของตลาดมวลชน แต่บริษัทยังคงค่อนข้างห่างจากทอร์นาโด ระหว่างช่วงเวลาของลานโบวลิ่ง บริษัทต้องใช้ลูกค้าหัวหาดเริ่มเเรกเป็นพินโบวลิ่งตัวหน้า ที่จะชนะโอกาสทางตลาดเฉพาะกลุ่มต่อไป มันเป็นภายหลังเท่านั้นการสร้างตัวมันเองภายในชุมชนของตลาดเฉพาะกลุ่มที่นวัตกรรมเทคโนโลยีสามารถกลายเป็นมาตรฐานที่จะรับเอาโดยนักปฏิบัติและตลาดมวลชน และเข้าไปสู่ทอร์นาโดในที่สุด มันยังคงเริ่มแรกเกินไปที่จะควบคุมตลาด ที่จริงแล้วเราอยู่ภายใต้การควบคุมของลูกค้าแรกของเรา แต่มันเป็นลูกค้าเหล่านี้ที่จะกลายเป็นพันธมิตรของเรา เพื่อที่จะได้มาตรฐานตลาดมวลชน เจฟฟรีย์ มัวร์ ได้เสนอแนะว่าถ้าเราได้ดำเนินการกลยุทธ์ลานโบว์ลิงดีเพียงพอ ผลิตภัณฑ์และบริษัทของเราจะเข้าไปสู่สิ่งที่เขาเราเรียกว่า ทอร์นาโด
ตามมาจากลานโบว์ลิง
ณ ทอร์นาโด ตรงที่ผลิตภัณฑ์ของเราเข้าไปสู่กระเเสหลัก และอุปสงค์สูงกว่าอุปทาน นี่เป็นระยะเวลาที่วุ่นวาย ทอร์นาโดเป็นตรงที่ความมั่งคั่งได้ถูกสร้าง โดยสรุปทอร์นาโดเป็นเวลาเมื่อเราได้สร้างผลิตภัณฑ์ทั้งหมดเสร็จแล้ว
และในขณะนี้บุคคลทุกคนต้องการมัน และพวกเขาต้องการมันในขณะนี้
มันเป็นเวลาเมื่อธุรกิจของเราต้องการขยายขนาดทวีคูณ เพื่อตามให้ทันกับอุปสงค์ที่บดขยี้ ระหว่างช่วงเวลานี้ความพยายามทุกอย่างภายในบริษัท
ควรจะทุ่มเทต่อการขนส่งผลิตภัณฑ์อย่างมีประสิทธิภาพเท่าที่เป็นไปได้
ตราบเท่าที่เราสามารถขนส่งได้ เราจะยืนหยัดการต่อสู้โอกาสของความอยู่รอดจากทอร์นาโดได้
การออกมาจากทอร์นาโดเป็นช่วงเวลาของความสงบต่อธุรกิจของเรา ถนนสายหลักเป็นการสิ้นสุดของทอร์นาโด ถนนสายหลักแสดงเวลาเมื่อความบ้าระห่ำของการซื้อได้บรรเทาลง และอุปสงค์และอุปทานเข้าสู่ดุลยภาพ
เจฟฟรีย์ มัวร์ ได้อธิบายการเข้าสู่ถนนสายหลักเป็นประสบการณ์ที่ร้ายแรง รายได้ไม่เพียงพอ การสูญเสียบุคคลที่สามารถ แต่กระนั้นถ้าบริษัทได้ยอมรับข้อเท็จจริงว่าถนนสายหลักเป็นส่วนหนึ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของวงจรชีวิต
เพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จ กลยุทธ์ของบริษัทต้องเปลี่ยนแปลงอีกครั้งหนึ่งไปสู่การรวมกันของความใกล้ชิดลูกค้าและความดีเด่นของการดำเนินงาน เจฟฟรีย์ มัวร ได้เสนอแนะว่าบริษัทที่เข้าไปสู่ถนนสายหลักควรจะใช้กลยุทธ์ ผลิตภัณฑ์ทั้งหมด + 1 การบิดผลิตภัณฑเดิมด้วยการปรับปรุงเล็กน้อย ถนนสายหลักอยู่ตรงที่ผลิตภัณฑ์ของเราเจริญเติบโตเต็มที่ เราต้องสร้างสรรค์อย่างต่อเนื่องที่จะต่อสู้ทางเลือกต้นทุนต่ำ
ถ้อยคำทอร์นาโดอ้างถึงช่วงเวลาของการเจริญเติบโตเกินไป เมื่อตลาดได้เร่งไปสู่อัตราการเจริญเติบโตตัวเลขสามหลัก และผลิตภัณฑ์ใหม่ได้แพร่กระจายอย่างไฟป่า
เจฟฟรีย์ มัวร์ ยืนยันว่า วิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะข้ามเหวคือ การเอาใข่ทุกใบใส่ไว้ภายในตะกร้าใบเดียว จุดสำคัญของกลยุทธ์ได้ชัยชนะคือ การระบุหัวหาดเดียวของกลุ่มลูกค้า
ทันสมัยภายในส่วนของตลาดกระเเสหลัก และเร่งการสร้างผลิตภัณฑ์ทั้งหมด 100% ของพวกเขา เป้าหมายคือการได้ชัยชนะการยึดครองช่องทางภายในกระแสหลักให้รวดเร็วท่าที่เป็นไปได้ นั่นคือสิ่งที่หมายถึงการข้ามเหว ต่อจากนั้นเมื่ออยู่ภายในทอร์นาโด เราต้องเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์อย่างรวดเร็ว และได้ส่วนแบ่งตลาดมวลชนไม่ว่าอย่างไรก็ตาม การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของเราตามแนวนอนเป็นโครงสร้างพื้นฐานโลก
เจฟฟรีย มัวร์ ยืนยันว่า เพื่อที่จะข้ามเหวให้บรรลุความสำเร็จ เราต้องทำต่อไปนี้
1 สร้างผลิตภัณฑ์ทั้งหมด อย่าพยายามข้ามเหวโดยไม่คุณลักษณะที่ครบ
ทั้งหมด และจุดบกพร่องทุกอย่างต้องกำจัด
2 วางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสมต่อผู้ทันสมัย
3 กำหนดราคาผลิตภัณฑ์เทียบเคียงทางการแข่งขัน ไม่ใช้การกำหนดราคาบนคุณค่า
4 จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ผ่านช่องทางที่เหมาะสม
เจฟฟรีย์ มัวร์ ยืนยันว่า ผู้บริหารควรจะมุ่งกลุ่มลูกค้าหนึ่ง ณ เวลาหนึ่ง การใช้แต่ละกลุ่มเป็นรากฐานเพื่อการตลาดต่อกลุ่มต่อไป มันยากต่อกลุ่มใดก็ตามที่จะยอมรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ถ้ามันได้นำเสนอภายในวิถีทางเดียวกับกลุ่มก่อนหน้านี้ จุดสำคัญของสตาร์ทอัพเทคที่จะข้ามเหวคือ การมุ่งเป้าหมายที่ตลาดหัวหาดหรือตลาดเฉพาะกลุ่ม ตลาดหัวหาดอ้างถึงกลุ่มลูกค้าที่สามารถถูกยึดครองโดยผู้ประกอบการ มันคือหาดนอร์มังดีที่ฝ่ายสัมพันธมิตรพยายามยึดครองระหว่างการปฏิบัติการดี เดย์ สงครามโลกครั้งที่สอง ทำให้ฝ่ายสัมพันธมิตรก้าวไปและยึดครองส่วนที่เหลืออยู่ของฝรั่งเศสได้
ทำไมบริษัทบุกเบิกมักจะไม่สามารถสร้างโมเดลธุรกิจที่ทำให้พวกเขากลายเป็นผู้นำตลาดได้ ข้อปัญหาอยู่ที่ความเข้าใจพื้นฐานกลยุทธ์ระดับธุรกิจ : การ
ระบุความต้องการของลูกค้า การระบุกลุ่มลูกค้า และการเลือกความสามรถ
ดีเด่น ผู้บุกเบิกและผู้นำสมัยมีความต้องการแตกต่างกันมากจากผู้ทันสมัย เจฟฟรีย์ มัวร ยืนยันว่าเนื่องจากผลตามมาของความแตกต่างของความต้องการระหว่างกลุ่มลูกค้าเหล่านี้ ความสามารถดีเด่นที่บริษัทต้องใช้ภายในตลาดใหญ่ที่เกิดขึ้น แตกต่างจากความสามารถดีเด่นที่ใช้ภายในตลาดเริ่มแรก ดังนั้นกลยุทธ์ของโมเดลธุรกิจที่แตกต่างกันต้องถูกใช้เมื่อตลาดได้พัฒนาอยู่ตลอดเวลา
การวิจัยของเจฟฟรีย์ มัวร์แสดงเหวที่กว้างระหว่างผู้บุกเบิกและผู้ทันสมัย นั่นคือระหว่างตลาดเริ่มแรกและตลาดใหญ่ นอกจากนี้เราจะมีเหวอื่นที่แคบลงระหว่างกลุ่มของลูกค้าด้วย การวิจัยของเจฟฟรีย์ มัวร์ชี้ว่าบริษัทมักจะต้องสร้างความสามารถดีเด่นใหม่ ถ้าพวกเขาต้องการข้ามเหว บริษัทต้องสะสมทรัพยากรและความสามารถใหม่ เพื่อที่จะสร้างและรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไว้
เพื่อที่จะค้นหาเหวได้สำเร็จ เจฟฟรีย์ มัวร์ ยืนยันว่าบริษัทต้องค้นหาหัวหาด : โอกาสทางกลยุทธ์ เพื่อที่จะเเข่งขันภายในตลาดใหญ่ได้ เขาหมายความว่า
ผู้บริหารต้องระบุความต้องการของลูกค้าคลื่นลูกแรกของผู้ทันสมัยอย่างถูกต้อง พวกเขาเป็นแนวหน้าของตลาดใหญ่ แม้แต่ตลาดที่สูกค้าส่วนใหญ่ยังคงเป็นผู้บุกเบิกและผู้นำสมัยอยู่ ผู้ทันสมัยบางคนจะเริ่มต้นเข้ามา บริษัทต้องเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจด้วยการพัฒนาความสามารถดีเด่นใหม่ และการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ผู้บริหารต้องพิจารณาลูกโซ่คุณค่าของบริษัท และพัฒนาข่องทางการจัดจำหน่ายเพื่อการเข้าสู่ผู้ทันสมัย บริษัทต้องออกแแบบผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้นำสมัย บริษัทต้องสามารถปรับปรุงผลิตภัณ์และผลิต ณ ต้นทุนที่ต่ำลง ดังนั้นบริษัทจะมีผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม ณ ราคาที่ต่ำ เพื่อที่จะขายแก่ผู้นำสมัย เมื่อพวกเขาเริ่มต้นเข้ามาสู่ตลาดจำนวนมาก
แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ได้ค้นพบหัวหาด – การพัฒนาความต้องการของของลูกค้าธุรกิจ – แต่ได้กระจายข้อได้เปรียบนี้ออกไป ไอบีเอ็มได้รับรู้ความต้องการของกลุ่มลูกค้าธุรกิจ และได้สร้างโมเดลธุรกิจที่ตอบสนองความต้องการของผู้ทันสมัย บริษัทได้เข้าไปสู่ตลาดด้วยไอบีเอ็มพีซี
ที่บรรลุความสำเร็จทันที และการเริ่มต้นแก้ปัญหาของแอปเปิ้ล ไอบีเอ็มได้นำเสนอวีซีคาลกับไอบีเอ็มพีซี พร้อมกับโปรแกรมเวิรดโพรเซสซิ่ง
1 ผู้บุกเบิก : ผู้กระตือรือร้นทางเทค
ผู้บุกเบิกเป็นกลุ่มลูกค้าแรกเข้ามาสู่ตลาด บุคคลเหล่านี้เป็นผู้กระตือรือร้นทางเทคโนโลยี และพวกเขาเป็นกลุ่มบุคคลเล็กที่สุดภายในวงจรชีวิตของการรับเอาเทคโนโลยี พวกเขาเป็นนักวิชาการที่พอใจต่อการเป็นบุคคลแรกทีซื้อและทดลองกับผลิตภัณฑ์ที่ใช้เทคโนโลยีใหม่ แม้ว่าเทคโนโลยีอาจจะไม่สมบูรณ์และราคาแพง พวกเขาลุมหลงเกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม่ แสวงหาและสำรวจเทคโนโลยีล่าสุดที่จะเรียนรู้เกี่ยวกับมัน พวกเขาเป็นกลุ่มน้อย แต่การรับรองของพวกเขาให้ความน่าเชื่อถีอทางเทคโนโลยี พวกเขาคิดว่าการมีเทคโนโลยีล่าสุดจะสำคัญ พวกเขาต้องการมันก่อนใครก็ตาม แม้ว่าเทคโนโลยีจะมีปัญหาบางอย่าง ผู้บุกเบิกมักจะมีความมุ่งมั่นทางวิศวกรรม และต้องการเป็นเจ้าของเทคโนโลยีเพื่อผลประโยชน์ของตัวเอง ภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ลูกค้าเริ่มแรกจะเป็นวิศวกรซอฟท์แวร์และผู้ชอบเล่นคอมพิวเตอร์
2 ผู้นำสมัย : ผู้มีวิสัยทัศน์
ผู้นำสมัยเป็นกลุ่มลูกค้าที่สองเข้ามาสู่ตลาด เจฟฟรีย์ มัวร์ ได้อ้างผู้นำสมัยเป็นผู้มี
วิสัยทัศน์ พวกเขามักจะเป็นนักวิชาชีพทางอุตสาหกรรมที่มองหาผลิตภัณฑ์
ก้าวหน้าต่อไปที่จะให้ธุรกิจของพวกเขามีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
พวกเขาเข้าใจว่าเทคโนโลยีจะเป็นการประยุกต์ใช้ในอนาคตที่สำคัญ และต้องการทดลองว่าพวกเขาสามารถบุกเบิกใช้เทคโนโลโลยีได้หรือไม่ พวกเขาต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ และเต็มใจที่จะเดิมพันกับมันด้วยอัตราต่อรอง พวกเขาไม่ได้สนใจภายในเทคโนโลยีตัวมันเอง แต่อยู่ที่มันสามารถให้พวกเขาด้วยข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันอย่างไร พวกเขาต้องการการพัฒนาที่ยิ่งใหญ่ ไม่ใช่การปรับปรุงเล็กน้อยต่อฐานะเดิม ผู้นำสมัยมักจะมีวิสัยทัศน์ที่มองเห็นว่าเทคโนโลยีอาจจะถูกใช้ในอนาคตอย่างไร และพยายามเป็นบุคคลแรกที่ได้กำไรจากการใช้ เช่น บีซอส ผู้ก่อตั้งอเมซอน ดอทคอม เป็นผู้นำสมัยของอินเตอร์เน็ตและเว็บเทคโนโลยี
3 ผู้ทันสมัย : ผู้ปฏิบัติ
ผู้ทันสมัยเป็นคลื่นลูกใหญ่ของตลาดใหญ่ การเข้ามาของพวกเขาเป็นสัญญานการเริ่มต้นของระยะการเจริญเติบโต ผู้ทันสมัยพอใจกับเทคโนโลยีใหม่ แต่กระนั้นพวกเขาเป็นนักปฏิบัติ ผู้ทันสมัยพิจารณาประโยชน์ของการใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่และต้นทุนของพวกเขา พวกเขาไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่และนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ แต่เป็นการปรับปรุงเพิ่มขึ้นบนพื้นฐานการใช้ผลิตภัณฑ์ที่พิสูจน์แล้ว พวกเขาระมัดระวังเเละเป็นจริงมากขึ้น พวกเขาเต็มใจที่จะรับเอาเทคโนโลยีที่พิสูจน์แล้วและสะดวกเท่านั้น ไม่เหมือนกับผู้มีมีวิสัยทัศน์ พวกเขาไม่ได้มองหาการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ แต่เป็นประโยชน์ที่เพิ่มขึ้น จากผลิตภัณฑ์มาตรฐานและสนับสนุนอย่างดี ทั้งผู้บุกเบิกและผู้นำสมัยเข้ามาสู่ตลาดในขณะที่อุตสาหกรรมอยู่ระยะเริ่มแรก ผู้ทันสมัยเป็นคลื่อนลูกแรกของตลาดใหญ่ การเข้ามาของพวกเขาเป็นสัญญานการเริ่มต้นของการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม
4 ผู้ตามสมัย : ผู้อนุรักษ์นิยม
ผู้ตามสมัยเป็นลูกค้าที่ซื้อเทคโนโลโลยีใหม่ต่อเมื่อชัดเจนว่าเทคโนโลยีใหม่อยู่ได้อย่างยาวนาน พวกเขาไม่สะดวกสะบายกับเทคโนโลยีใหม่ พวกเขารับเอามันไว้ต่อเมื่อบุคคลส่วนใหญ่กำลังใช้มันอยู่แล้ว เพียงแค่พวกเขาไม่ล้าหลัง
ุพวกเขาเป็นผู้อนุรักษ์นิยม และชอบผลิตภัณฑ์เรียบง่ายที่ไม่มีความซับซ้อนหรือคุณลักษณะหลายอย่าง ผู้อนุรักษ์นิยมมีมากมายเหมือนกับผู้ปฏิบัติืิ แต่สงสัยต่อไฮเทค พวกเขาต้องการผลิตภัณฑ์เรียบง่าย คุณภาพสูง ต้นทุนต่ำ
และไม่ยุ่งยาก พวกเขาหลีกเลี่ยงความเสี่ยงภัยมากกว่า และต้องการมองเห็นผลิตภัณฑใช้ได้กับบุคคลอื่น ก่อนที่พวกเขารับเอามันเพื่อตัวพวกเขาเอง
ผู้ตามสมัยได้เริ่มต้นเข้ามาภายในตลาดพีซีเมื่อ 1990 พวกเขาถูกข่มขู่ด้วยคอมพิวเตอร์ การมองบุคคลที่คล้ายคลึงกับพวกเขาซื้อพีซีและส่งอีเมลล์แล้ว พวกเขาได้ชนะความลังเลและเริ่มต้นซื้อพีซี เมื่อ 2002 65% ของบ้านภายในอเมริกามีพีซีอย่างน้อยที่สุดหนึ่งเครื่อง การแสดงว่าผลิตภัณฑ์ได้ถูกยอมรับโดยผู้ตามสมัยแล้ว
5 ผู้ล้าสมัย : ผู้สงสัย
ผู้ล้าหลังเป็นกลุ่มลูกค้าสุดท้ายเข้ามาสู่ตลาด พวกเขาจะอนุรักษ์นิยม และโดยธรรมชาติผู้ล้าหลังจะไม่ยอมรับเทคโนโลยี แม้ว่าประโยชน์มองเห็นได้อย่างชัดเจน หรือถ้าพวกเขาไม่ถูกบังคับจากสถานการณ์ พวกเขาไม่ต้องการเชื่อมโยงกับเทคโนโลยีใหม่เลย และอาจจะใช้มันอย่างไม่รู้เท่านั้น ผู้สงสัยเป็นกลุ่มของบุคคลจำนวนน้อยที่ไม่ชอบเทคโนโลยีใหม่ พวกเขาต่อต้านไฮเทคที่มักจะถูกละเลยเป็นกลุ่มของลูกค้า พวกเขาสงสัยและรับเอาเทคโนโลยีัเมื่อมันกลายเป็นความเสี่ยงภัยทางการแข่งขันมากขึ้นจากการไม่ใช้มัน บุคคลที่ยึดอยู่กับการใช้เครื่องพิมพ์ดีด แทนที่จะเป็นคอมพิวเตอร์พิมพ์จดหมายและหนังสือได้ถูกพิจารณาเป็นผู้ล้าหลัง แต่กระนั้นพวกเขาสามารถให้การป้อนกลับมีคุณค่าเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของเราลัมเหลวที่จะตอบสนองความคาดหวังของพวกเขาอย่างไร
ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง – ค.ศ 1939 – 1945 – การสู้รบของนอร์มังดี จากมิถุนายน ค.ศ 1944 ถึง สิงหาคม ค.ศ 1944 ฝ่ายสัมพันธมิตรได้ปลดปล่อยยุโรปตะวันตกจากการยึดครองของนาซีเยอรมัน รหัสชื่อ โอเปอเรชั่น โอเวอร์ลอร์ด การสู้รบได้เริ่มต้นเมื่อ 6 มิถุนายน ค.ศ 1944 เรียกกันว่า ดี เดย์ ระยะเวลาการโจมตี
ของโอเปอเรชั่น โอเวอร์ลอร์ดเรียกว่า โอเปอเรชั่น เนปจูน
กองกำลังสัมพันธมิตร ปฏิบัติการการบุกทั้งบนน้ำและบนบกใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์ของการทำสงคราม ฝ่ายพันธมิตรได้ยกพลขึ้นบกบนชายหาดของนอร์มังดี สร้างการเริ่มต้นของการรณรงค์ที่ยาวนานและต้นทุนสูงที่จะปลดปล่อยยุโรปตะวันตก
ตอนเช้าของ ดี เดย์ กองกำลังบนบกได้ยกพลข้ามชายหาดโจมตีห้าแห่ง –
ยูทาห์ โอมาฮา โกลด์ จูโน และซอร์ด การปฏิบัติการนี้เกี่ยวพันกับกองกำลัง
ยกพลขึ้นชายหาด และการปฏิบัติการสนับสนุนอื่นทุกอย่างที่จะยึดหัวหาดภายในฝรั่งเศส เมื่อสิ้นวันฝ่ายสัมพันธมิตรได้ยึดชายฝั่ง และสามารถเริ่มต้นเดินหน้าไปสู่ฝรั่งเศส
ผู้ยิ่งใหญ่สามคนของสงครามโลกครั้งที่สอง ได้มีการประชุมครั้งแรก ณ เตหะราน อิหร่าน จากซ้าย โจเซฟ สตาลิน แฟรงคลิน โรสเวลท์ วินสตัน เชอร์ชิลล์ หัวข้องการประชุมสี่วันคือ การยืนยันการตัดสินใจบุกยุโรปตะวันตก ค.ศ 1944 แผนการบุกฝรั่งเศสทางใต้ และคำมั่นสัญญาของโจเซฟ สตาลิน จะทำสงครามกับญี่ปุ่นเมื่อเยอรมันแพ้สงคราม
การประชุมยัลตา คาบสมุทรไครเมีย ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง เมื่อ ค.ศ 1945 ของผู้นำที่ยิ่งใหญ่ของโลกสามคนคือ แฟรงคลิน ดี. โรสเวลท์ ประธานาธิบดีอเมริกา วินสตัน เชอร์ชิล นายกรัฐมนตรีอังกฤษื และโจเซฟ
สตาลิน นายกรัฐมนตรีรัสเซีย ความมุ่งหมายของการประชุมครั้งนี้คือ การเรียกร้องร้องให้เยอรมันยอมแพ้สงครามโดยไม่มีเงื่อนไข และการจัดระเบียบยุโรปภายหลังสงคราม
เมื่อใกล้จะถึงวันที่ 6 มิถุนายน ค.ศ 1944 นายพลดไวท์ ไอเซนฮาวด์ ได้ออกไปพบทหารของเขาให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เขาได้ไปเยี่ยมกองทหาร 26 กอง สนามบิน 24 แห่ง และเรือรบ 5 ลำ เขาต้องการให้ทหารเรือ ทหารอากาศ และทหารบก มองเห็นบุคคลที่จะส่งพวกเขาไปสู่การรบให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และเขาจะพูดเป็นส่วนตัวกับทหารให้มากที่สุด เมื่อเขามาถึงค่ายทหารหรือสนามบิน เขาขอให้ทหารเลิกถือยศและเข้ามาล้อมรอบเขา เขาพูดกระตุ้น จับมือพวกเขา และพูดกับทหารทีละคน ไอเซนฮาวด์ไม่ได้ถามถึงอาวุธหรือการฝึกอบรมเหมือนกับนายพลส่วนใหญ่ถาม แต่เขาถามทหารว่ามาจากไหน และการดำเนินชีวิตเมื่อกลับบ้าน
ณ วันที่ 5 มิถุนายน ค.ศ 1944 เพียงไม่กี่ชั่วโมงก่อนที่ ดี-เดย์ จะเริ่มต้นขึ้น
ไอเซนฮาวด์ ได้ไปเยี่ยมกองทหารพลร่มแอร์บอรน 101 เขาได้เดินเข้าไปท่ามกลางทหาร จับมือพวกเขา ตบหลังพวกเขา เล่าเรื่องตลก และสร้างขวัญกำลังใจ แต่ภายในกระเป๋าของเขามีข้อความที่ตระเตรียมไว้
เขาต้องมีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อความล้มเหลวที่อาจจะเป็นไปได้ของภารกิจ เขาได้คาดหวังอัตราผู้บาดเจ็บและเสียชีวิตอาจจะสูงถึง 70% แต่การตัดสินใจก้าวไปข้างหน้าตามแผนได้กระทำไปแล้ว เขาได้วันทยาหัตถ์เครื่องบินแต่ละลำที่บินขึ้นจากทางวิ่ง และไอเซนฮาวด์ได้ร้องให้ เขารู้ว่าทหารทุกคนกล้าหาญที่เขาได้ยกย่องมาก่อนหน้านี้อาจจะไม่ได้กลับมา การเสียสละที่ยิ่งใหญ่กำลังจะเกิดขึ้น
ภายในเดือนก่อนที่จะถึง ดี-เดย์ ไอเซนฮาวด์ได้ไปเยี่ยมกองทหาร และรู้ว่าเมื่อเขาได้ออกคำสั่งแผนยุทธการโอเวอร์ลอร์ดเมื่อไร เขาจะกลายเป็นไร้พลัง ความสำเร็จของภารกิจขึ้นอยู่กับทหารที่บุกชายหาดนอร์มังดี ถ้าพวกเขาต่อสู้อย่างกล้าหาญกับทหารเยอรมัน ความมุ่งหมายของฝ่ายพันธมิตรจะบรรลุความสำเร็จ แต่ถ้าพวกเขาหมอบราบอยู่บนทรายด้วยความกลัว ข้าศึกจะชนะ แรงจูงใจของกองทหารสามารถพลิกสถานการณ์ได้
อันตรายของเหวเป็นสถานการณ์ชีวิตและความตายแก่เรา เราต้องได้ชัยชนะเข้าไปสู่กระเเสหลัก ไม่ว่าการต่อต้านอะไรก็ตามได้เกิดขึ้น ดังนั้นถ้าเรากำลังเป็นเหมือนกับสงคราม เราต้องดูที่การบุกนอร์มังดี ณ วันดี เดย์ ของกองกำลังฝ่ายสัมพันธมิตร
เจฟฟรีย์ มัวร์ ได้กล่าวว่าเป้าหมายระยะยาวของเราคือ การเข้าไปและการควบคุมตลาดกระแสหลัก – ยุโรปของไอเซนฮาวด์ นั่นคือในขณะนี้ยึดครองโดยคู่แข่งขันยึดที่มั่น – เยอรมัน ต่อผลิตภัณฑ์ของเราที่จะเเย่งชิงตลาดกระเเสหลักจากคู่แข่งขันนี้ได้ เราต้องรวบรวมพลังการบุกประกอบด้วยผลิตภัณฑ์และบริษัทอื่น – ฝ่ายสัมพันธมิตร โดยวิถีทางของการเข้าไปสู่ตลาดนี้ เป้าหมายทันทีของเราคือ การผ่านจากฐานตลาดก่อนหน้านี้ – อังกฤษ ไปสู่ส่วนของตลาดเป้าหมายทางกลยุทธ์ภายในกระเเสหลัก – ชายหาดนอรมังดี การเเยกเราจากเป้าหมายของเราคือ เหว – ช่องแคบอังกฤษ เราต้องข้ามเหวนั้นให้เร็วเท่าที่เราสามารถด้วยกำลังการบุกมุ่งโดยตรงและบนจุดการโจมตีเดียว – ดี เดย์ เมื่อเราผลักดันคู่แข่งขันออกจากตลาดเฉพาะกลุ่มเป้าหมายของเราแล้ว – ยึดหัวหาด ต่อจากนั้นเราจะรุกคืบไปยึดครองส่วนของตลาดเพิ่มขึ้น -อาณาเขตของฝรั่งเศส บนเส้นทางไปสู่การยึดครองตลาดโดยส่วนรวม – การปลดปล่อยยุโรป
จงคิดถีงคำพูดเปรียบเทียบภายในธุรกิจมากน้อยแค่ไหนมาจากทหาร สงครามราคา การตลาดกองโจร พันธมิตรทางกลยุทธ์ สายการบังคับบัญชา เป็นต้น
กลยุทธ์หัวหาดมาจากที่ไหน ฝรั่งเศสได้ถูกยึดครองโดยเยอรมันนาซีเมื่อ ค.ศ 1940
เมื่อ 6 มิถุนายน ค.ศ 1944 ทหารอเมริกัน อังกฤษ และคานาดา มากกว่า 176,000 คน ได้บุกหาดนอร์มังดี ฝรั่งเศส การปฏิบัติการดี เดย์ กองกำลังพันธมิตร
ได้เปิดการโจมตีทางทะเลยิ่งใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์ ภายใต้การยิงอย่างรุนแรงจากที่ตั้งปืนใหญ่มองข้ามหาด อุปสรรคเหมือนเช่นทุ่นระเบิด ลวดหนาม และเสาเข็ม ในที่สุดกองกำลังพันธมิตรได้ยึดครองหาดที่จะสร้างหัวหาดแตกต่างกันห้าแห่งภายในนอร์มังดี จนกระทั่ง 12 มิถุนายน หัวหาดห้าแห่งได้ถูกเชื่อมโยงด้วยกัน จากหัวหาดที่เชื่อมโยงกันห้าแห่งเหล่านี้ได้วางรากฐานเพื่อความสำเร็จ เมื่อกองกำลังพันธมิตรได้ผลักดันการบุกต่อไปภายในแนวหน้าของยุโรป
ภายในการวางแผนเพื่อการบุก ทำเลที่ตั้งสี่แห่งได้ถูกพิจารณา บริตตานี คอนเทนติน เพนนินซูล่า นอร์มังดี และพาส เดอ คาเลส์ ในที่สุดพวกขาได้เลือกนอร์มังดี
กองกำลังสัมพันธมิตรไม่ได้โจมตีหลายด้านบนพื้นที่แตกต่างกันของฝรั่งเศส กองกำลังสัมพันธมิตรมุ่งความเข้มแข็งของพวกเขาได้ชัยชนะบนพื้นที่เล็ก เมื่อพวกเขาได้ชัยชนะหาดนอร์มังดี พวกเขาได้สร้างมันเป็นฐานที่มั่น พวกเขาได้ป้องกันหาด และทำให้กองกำลังมากขึ้นขึ้นบกอย่างปลอดภัยภายในพื้นที่ที่อันตราย จากที่นี่พวกเขาได้ค่อยยึดครองส่วนที่เหลืออยู่ของยุโรป
อเมซอน ดอทคอม ได้เริ่มต้นด้วยการใช้กลยุทธ์หัวหาด เจฟฟี่ย์ บีซอฟ มองเห็นการเจริญเติบโตของอินเตอร์เนตภายในต้น ค.ศ 1990 และเขาต้องการชิ้นหนึ่งของมัน เป้าหมายของเขาคือ การสร้างร้านออนไลน์ที่สามารถขายเกือบทุกประเภทของผลิตภัณฑ์ภายในโลกนี้ แต่นั่นไม่ได้เป็นเป้าหมายของเขาเริ่มแรก มันเป็นเป้าหมายใหญ่เกินไปและไม่เป็นจริงเกินไป ผู้ชนะคืออะไร หนังสือ เขาไม่ต้องลงทุนเงินใดเลยกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ หนังสือทุกเล่มเหมือนกัน ดังนั้นลูกค้ารู้ว่าพวกเขากำลังได้อะไร เขามีข้อได้เปรียบเหนือกว่าร้านหนังสือ เขาสามารถนำเสนอหลายเรื่องมากกว่าร้านหนังสือใดก็ตาม
การได้สินค้าคงเหลือง่าย เนื่องจากเรามีผู้จัดจำหน่ายหนังสือที่สำคัญสองรายเท่านั้น เขาไม่ต้องเสียเวลาเจรจาต่อรองข้อตกลงจำนวนมาก
หนังสือทำให้เจฟฟ์ บีซอสสร้างการคัดเลือกอย่างไม่จำกัดโดยไม่กังวลใจเกี่ยวกับการเสียของผลิตภัณฑ์ หนังสือส่วนใหญ่มีเส้นอุปสงค์คาดคะเนได้บนพื้นฐานหางยาว ด้วยหนังสือ เจฟ บีซอสสามารถสร้างหัวหาดเป็นรากฐานของรายได้ กำไร
และโครงสร้างพื้นฐานที่จะเทไปยังการขยายตัวไปสู่ประเภทของผลิตภัณฑ์ที่กว้างขึ้นและใกล้กัน ด้วยการเพิ่มแต่ละประเภทของผลิตภัณฑ์ ล้อตุนกำลัง
ของเจฟฟ์ บีซอสทำให้การเจริญเติบโตของอเมซอนเพิ่มขึ้น หนังสือทำให้เจฟ
บีซอสเข้าไปสู่ธุรกิจโดยไม่ต้องต่อสู้กับคู่แข่งขันภายในตลาดอื่น หนังสือได้ให้หัวหาดอุดมคติแก่เจฟฟ์ บีซอส มันกว้างเพียงพอที่จะดึงดูดฐานชองลูกค้า สร้างโครงสร้างพื้นฐานการขนส่ง แต่ไม่กว้างเพียงพอที่จะดึงดูดคู่แข่งขันหรือบริษัทเดิมมองที่จะป้องกันพื้นที่ด้วยอะไรก็ตาม
ภายหลังจากข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของหนังสือได้ถูกสร้างแล้ว อเมซอนได้เริ่มต้นขยายตัวไปสู่ประเภทผลิตภัณฑที่ใกล้กัน โครงสร้างพื้นฐานการขนส่งและเทคนิคได้ถูกสร้างแล้ว
และให้รากฐานแก่อเมซอนที่จะยึดครองอย่างรวดเร็วแต่ละประเภทของผลิตภัณฑ์ใหม่ ตั้งแต่อิเล็คโทรนิคไปสู่อุปกรณ์สัตว์เลี้ยง แฟชั่น และของชำ
อเมซอนได้เจริญเติบโตเป็นบริษัทหลายพันล้านเหรียญ พลังที่โดดเด่นได้แสดงข้อได้เปรียบที่มีพลังของกลยุทธ์หัวหาด
ดังนั้นภายในการเริ่มต้น อเมซอนขายหนังสือเท่านั้นเพื่อไม่กี่ปีแรก ไม่กี่ปีแรกเหล่านี้ทำให้พวกเขาสร้างยอดขาย สร้างตราสินค้าของพวกเขา และทำใหักระบวนการสมบูรณ์ หนังสือเป็นฐานที่มั่นของพวกเขา และพวกเขาได้เริ่มต้นขยายตัวไปสู่ประเภทผลิตภัณฑ์มากขึ้น
กลยุทธ์หัวหาดมาจากกลยุทธ์ทหารของการได้ชัยชนะพื้นที่พรมแดนเล็กที่กลายเป็นฐานที่มั่น และจากนี่เราสามารถก้าวไปสู่ส่วนที่เหลืออยู่ของพื้นที่อื่น
พื้นที่พรมแดนเล็กจะถูกอ้างเป็นหัวหาด ภายในธุรกิจความคิดคือ การมุ่งทรัพยากรของเราบนตลาดเล็กที่จะทำให้มันกลายเป็นฐานที่มั่น ก่อนที่จะก้าวไปสู่ตลาดที่กว้างขึ้น กลยุทธ์หัวหาดทำให้บริษัทสามารถยึดครองตลาดเล็ก จากนั้นพวกเขาสามารถเข้าไปและยึดครองส่วนที่เหลือของตลาดได้
ิิ ถ้อยคำหัวหาดได้มาจากกลยุทธ์ทหารที่สนับสนุนว่า เมื่อเรากำลังเข้าไปสู่พื้นที่ข้าศึก เราควรจะวางแผนและมุ่งทรัพยากรทุกอย่างของเราบนการได้ชัยชนะพื้นที่พรมแดนเล็กที่จะกลายเป็นพื้นที่ฐานที่มั่นก้าวไปสูุ่พื้นที่ข้าศึก
ถ้อยคำได้อ้างอิงการบุกนอร์มังดี ค.ศ 1944 ที่กองกำลังสัมพันธมิตรมุ่งความสนใจที่ชายหาดนอร์มังดี พวกเขาได้ใช้เป็นขั้นของการบุกยุโรป และชนะสงครามโลกครั้งที่สอง แนวคิดได้ถูกนำเสนอครั้งแรกภายในหนังสือของเจฟฟรีย์ มัวร์ Crossing the Chasm
ทหารจากกองกำลังสัมพันธมิตรได้ยกพลขึ้นบกที่นอร์มังดี ฝรั่งเศส ประกอบด้วยทหารอเมริกัน อังกฤษ และคานาดา พวกเขาทุกคนขึ้นบกพร้อมกันบนพื้นที่แยกจากกันห้าแห่งของหาดนอร์มังดี เหตุการณ์ครั้งเดียวนี้ได้ช่วยนำไปสู่การสิ้นสุดของเยอรมันนาซี
การยกพลขึ้นบกจะยากลำบาก ทหารเสียชีวิตและบาดเจ็บจำนวนมาก แต่เมื่อสิ้นเดือนสิงหาคมปีเดียวกัน ยุโรปตะวันตกได้ถูกปลดปล่อย เราอาจจะประหลาดใจเหตุการณ์นี้มีผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ได้อย่างไร เราเเม้แต่อาจจะรู้เรื่องราวทั้งหมด แต่ข้อเท็จจริงยังคงอยู่ที่กลยุทธ์ที่ถูกใช้มีประสิทธิภาพอย่างแน่นอน เมื่อกองกำลังสัมพันธมิตรได้ยึดครองหาดนอร์มังดี พวกเขาได้ใช้มันเป็นฐานที่มั่น พวกเขาได้ป้องกันมันด้วยพลังทุกอย่างของพวกเขา และทำให้กองกำลังมากขึ้นขึ้นบกอย่างปลอดภัยภายในพื้นที่ข้าศึกก่อนหน้านี้
ระยะทาง 53 กิโลเมตรจากหาด กองกำลังสัมพันธมิตรได้ขยายไปและปลดปล่อยส่วนที่เหลืออยู่ของฝรั่งเศส กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพอย่างไม่น่าเชื่อได้รู้จักกันในขณะนี้เป็นกลยุทธ์หัวหาด และได้ถูกใช้โดยผู้ประกอบการทั่วโลก
ต่อสตาร์ทอัพแล้ว กลยุทธ์หัวหาดเกี่ยวกับการมุ่งทรัพยากรที่จำกัดของเราบนตลาดเล็กเดียว ธุรกิจต้องชนะตลาดนั้นก่อน เพียงเท่านั้นธุรกิจสามารถก้าวไปสู่ตลาดใหญ่ขึ้นและกว้างขึ้น กลยุทธ์นี้ได้ถูกพิมพ์ภายใน Crossing the Chasm ของเจฟฟรีย์ มัวร์ หนังสือของเขาได้ส่งเสริมกลยุทธ์การยึดครองตลาดเดียวบนพื้นฐานการบุกนอร์มังดี
มันเริ่มต้นด้วยตลาดเดียว – หัวหาด และจากนั้นก้าวไปที่จะดึงดูดลูกค้าจากตลาดที่ติดกัน แต่ละครั้งด้วยการใช้ลูกค้าที่ยึดครองแล้วเป็นแท่นยิงจรวดที่จะชนะตลาดใหม่
กลยุทธ์ที่สำคัญต่อบริษัทใดก็ตามที่จะข้ามเหวและไปสู่การรับเอาไว้ของ
กระเเสหลักคือ กลยุทธ์หัวหาด เจฟฟรีย์ มัวร์ได้สร้างการเปรียบเทียบระหว่างการสร้างธุรกิจใหม่และสงครามโลกครั้งที่สอง
ความพยายามที่จะข้ามเหวโดยไม่ใช้วิถีทางตลาดเฉพาะกลุ่มเป็นคล้ายกับความพยายามที่จะจุดไฟโดยไม่มีเชื่อเพลิง จุดสำคัญที่จะข้ามเหวคือ การวางตำแหน่งและการยึดหัวหาดภายในตลาดกระแสหลัก – การสร้างฐานลูกค้านักปฏิบัติ การยึดครองด้วยการคิดผลิตภัณฑ์ทั้งหมด นี่คือเกี่ยวกับการยึดครองหัวหาดที่เราเลือก การทำมันด้วยการขยายผลิตภัณฑ์ของเราที่จะแก้ไขความเจ็บปวดของลูกค้าของเราให้ดีกว่าใครก็ตาม
เมื่อเรามองเห็นถ้อยคำ ผลิตภัณฑ์ เราส่วนใหญ่กำลังคิดเกี่ยวกับชิ้นเฉพาะของเทคโนโลยีเหมือนเช่นแอปป์ ชิ้นหนึ่งของซอฟท์แวร์ แต่ถ้าเราพยายามที่จะข้ามเหว เราต้องขยายคำนิยามของผลิตภัณฑ์หมายถึงอะไรให้กว้างขึ้น เพื่อการข้ามเหว เราต้องเสนอผลิตภัณฑ์ทั้งหมด : ไม่เพียงแค่เทคโนโลยี แต่เป็นประสบการณ์ที่สมบูรณ์รอบการใช้เทคโนโลยีนั้น สตีฟ จ้อป เป็นผู้เชี่ยวชาญแนวคิดของผลิตภัณฑ์โดยรวม และมันแสดงภายในการประกาศไอพอด ด้วยการคิดผลิตภัณฑ์โดยส่รวม แอปเปิ้ลได้นำเครื่องเล่นเอ็มพีสาม – ณ เวลานั้นเพียงแค่สนุกสนานโดยผู้นำสมัย – ไปสู่กระเเสหลัก จุดสำคัญที่นี่คือ การพิจารณาผลลัพธ์อะไรที่หัวหาดของเราต้องการที่จะสร้าง จากนั้นสนับสนุนเทคโนโลยีของเราด้วยอะไรก็ตามถูกต้องการที่จะสร้างผลลัพธ์นั้น
แนวคิดผลิตภัณฑ์โดยรวม บางครั้งเรียกว่าวงแหวนของเลวิทท์ เกี่ยวพันกับข้อเท็จจริงที่ผลิตภัณฑ์มีมิติที่แตกต่างกันหลายอย่าง
ผลิตภัณฑ์หลักต้องตอบสนองความต้องการพื้นฐาน รถยนต์ต้องพาเราจากเอไปสู่บี แต่กระนั้นรถจักรยานและรถไฟสามารถกระทำสิ่งนี้ด้วย ดังนั้นผลิตภัณฑ์ที่แท้จริงเป็นรถยนต์หรือรูปแบบของผลิตภัณฑ์ แต่ผลิตภัณฑ์โดยรวมเป็นทุกสิ่งทุกอย่างที่ลูกค้าได้รับ – รวมทั้งการบริการและการเชื่อมโยงที่ไม่มีตัวตน
เหมือนเช่นการสร้างตราสินค้าและการรับรู้คุณค่าที่เชื่อมโยงกับตราสินค้า
ในที่สุดเรามีผลิตภัณฑที่เป็นไปได้ – ผลิตภัณฑสามารถเป็นอะไร แนวคิดนี้
ได้ถูกพัฒนาจากบทความของธีโอดอร์ เลวิทท์ภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว
Marketing Myopia
แนวคิดของผลิตภัณฑ์โดยรวมเกี่ยวพันกับช่องว่างทางจิตวิทยาที่อาจจะมีอยู่
ระหว่างมุมมองผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิตและลูกค้า นี่เป็นความจริงโดยเฉพาะของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เลวิทท์ มองผลิตภัณฑ์เป็นการรวมกันของคุณลักษณะแตกต่างกันที่เพิ่มขึ้นภายในความซับซ้อน เมื่อมันได้พัฒนาผ่านสี่ระดับที่แตกต่างกัน ผลิตภัณฑ์ผ่านจากโดยทั่วไปไปสู่ความเป็นไปได้ การประกอบด้วยความน่าจะเป็นที่ยังไม่ได้บรรลุ ธีโอดอร์ เลวิทท์ได้แบ่งผลิตภัณฑ์โดยรวมเป็นสี่ระดับแตกต่างกัน
1 ผลิตภัณฑ์โดยทั่วไป
ผลิตภัณฑ์โดยทั่วไปเป็นผลิตภัณฑ์หลัก ผลิตภัณฑ์หลักเป็นผลิตภัณฑ์พื้นฐาน นี่เป็นระดับผลิตภัณฑ์แรก : ผลิตภัณฑ์หลัก อะไรคือสิ่งพื้นฐานที่บุคคลกำลังซื้อ การตอบสนองความต้องการพื้นฐานของลูกค้าและไม่มากกว่านี้ เช่น
ผลิตภัณฑ์หลักของสายการบินคือ การพาผู้โดยสารไปสู่จุดหมายปลายทางของพวกเขาอย่างปลอดภัยภายในเวลาที่ยอมรับ ผลิตภัณฑ์หลักเป็นผลิตภัณฑ์อย่างน้อยที่สุดที่รวมไว้ภายในประเภทของผลิตภัณฑ์ แม้ว่าผลิตภัณฑ์หลักเป็นผลิตภัณฑ์พื้นฐาน เช่น ผลิตภัณฑต่ำสุดที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า มันอาจจะไม่จำเป็นต้องตอบสนองความปราถนาของลูกค้า
2 ผลิตภัณฑที่คาดหวัง
ลูกค้าส่วนใหญ่ต้องการและคาดหวังมากกว่าคุณสมบัติพื้นฐานของผลิตภัณฑ์หลัก ผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าคาดหวังมักจะอ้างเป็นผลิตภัณฑที่คาดหวัง
ผลิตภัณฑ์ที่คาดหวังเป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐานของอุตสาหกรรม ณ ระดับราคา
โดยเฉพาะ บุคคลไม่ได้พอใจกับประโยชน์หลักของผลิตภัณฑ์ พวกเขาคาดหวังสิ่งเพิ่มเติม ระดับของผลิตภัณฑ์นี้ประกอบด้วยคุณลักษณะทุกอย่างที่นำเสนอภายในผลิตภัณฑ์จริง เช่น การออกแบบ การบรรจุภัณฑ์ ระดับคุณภาพ และชื่อตราสินค้า
3 ผลิตภัณฑ์ควบ
การแข่งขันบังคับให้บริษัทนำเสนอมากกว่าผลิตภัณฑที่คาดหวัง บริษัทหลายบริษัทได้ให้มากกว่าเพียงแค่อะไรที่คาดหวัง มากกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม พวกเขาได้เสริมผลิตภัณฑ์ของพวกเขากับคุณสมบัตของผลิตภัณฑ์ที่ดึงดูดต่อตลาดเป้าหมาย การให้คุณสมบัตผลิตภัณฑ์ที่ดึงดูดทำให้บริษัทสามารถวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ห่างจากการนำเสนอผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขันได้ ผลิตภัณฑ์ควบต้องนำเสนอองค์ประกอบเพิ่มที่สนับสนุนคุณสมบัติของผลิตภัณฑหลัก การบริการลูกค้า การจัดส่ง การบริการหลังการขาย และการรับประกัน เป็นต้น
4 ผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้
ผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้คือ การเปลี่ยนแปลงทุกอย่างที่ผลิตภัณฑ์อาจจะ
ผ่านไปภายในอนาคต การมุ่งอยู่ที่การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ในอนาคตที่จะรักษาผลิตภัณฑ์ให้แข่งขันได้ ผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้ต้องรวมทุกสิ่งทุกอย่างที่อาจจะต้องทำที่จะดึงดูดและรักษาลูกค้า ดังนั้นการตลาดต้องมุ่งอย่างต่อเนื่องต่ออนาคต และพวกเขาต้องออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์อะไร บางครั้งผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้เป็นการกระโดดไปข้างหน้าอย่างสำคัญ แต่กระนั้นมันมักจะเป็นกระบวนการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
แนวคิดผลิตภัณฑ์ทั้งหมดเป็นการปรับของแนวคิดผลิตภัณฑ์โดยรวมพัฒนาโดยธีโอดอร์ เลวิทท์ อาจารยคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ภายในหนังสือของเขา The Marketing Imigination เลวิทท์ ได้มุ่งความสนใจช้อเท็จจริงที่ลูกค้าซี้อมากกว่าผลิตภัณฑ์หลักตัวมันเอง แต่พวกเขาซื้อผลิตภัณฑ์หลักรวมกับคุณลักษณะประกอบกัน ส่วนใหญ่ไม่มีตัวตน ผลิตภัณฑ์โดยรวมเป็นวิสัยทัศน์ของเลวิทท์ขององคประกอบไม่มีตัวตนสามารถถูกเพิ่มกับผลิตภัณฑ์มีตัวตนอย่างไร การเปลี่ยนแปลงมันเป็นการนำเสนอที่มักจะมีคุณค่ามากกว่าคุุณลักษณะที่มีตัวตนอย่่างเดียว
ตามมาด้วยความเข้าใจที่ให้โดยเลวิทท์ รีจีส แมคเคนนา ได้เปลี่ยนชื่อใหม่แนวคิดผลิตภัณฑ์โดยรวม เรียกมันเป็นแนวคิดผลิตภัณฑ์ทั้งหมด เขาได้ระบุเป็นผลิตภัณฑ์พื้นฐานหลัก ควบด้วยทุกสิ่งทุกอย่างที่ถูกต้องการ เพื่อลูกค้ามีเหตุผลดึงดูดที่จะซื้อ
เเนวคิดผลิตภัณฑ์โดยรวมได้ถูกปรับโดยโทมัส ปีเตอร์ ด้วย ภายในการพิมพ์เรื่อง The Eye of the Beholder ค.ศ 1986 ปีเตอร์ ได้เสนอแนะการขยายต่อเเนวคิดผลิตภัณฑ์โดยรวมของเลวิทท์ ด้วยการอธิบายวิถีทางที่ผลิตภัณฑ์เคลื่อนผ่านกระบวนการการรับเอาเทคโนโลยี โดยที่ความไม่มีตัวตนเชื่อว่าสำคัญมากขึ้นตลอดเวลา
เจฟฟรีย์ มัวร์ ได้ทำให้ถ้อยคำนิยมแพร่หลายภายในหนังสือขายดีที่สุดของเขา Crossing the Chasm เขาได้สรุปแนวคิดนี้ว่า
แนวคิดตรงไปตรงมามาก เรามีช่องว่างระหว่างการตลาดสัญญาแก่ลูกค้า – การนำเสนอคุณค่าที่ดึงดูด – และความสามารถของผลิตภัณฑ์ที่จะบรรลุสัญญานั้น เพื่อการเอาชนะช่องว่าง ผลิตภัณฑ์ต้องถูกเพิ่มพูนด้วยความหลากหลายของบริการ และผลิตภัณฑ์เสริมที่จะกลายเป็นผลิตภัณฑ์ทั้งหมด
นอกเหนือจากผลิตภัณฑ์หลักของเราแล้ว ลูกค้าของเราอาจจะคาดหวังรายการที่แตกต่างกันบางอย่างที่ถูกรวมไว้ภายในการขาย เช่น การรับประกัน
การสนับสนุนทางเทคนิค นโยบายการรับคืน การติดตั้ง คู่มือผู้ใช้ และส่วนประกอบที่จำเป็น เจฟฟรีย์ มัวร์ ได้ให้คำนิยามของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดว่่า
“ทุกสิ่งทุกอย่างต้องการที่จะรับรองว่าลูกค้าเป้าหมายสามารถบรรลุเหตุผลดึงดูดใจที่จะซื้อของพวกเขา”
ชารลส ฮิลล์ และแกเร็ธ โจนส์ ผู้เขียน Strategic Management ได้กล่าวว่า
มุมมองทางทรัพยากรของการบริหารเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นว่าบริษัทต้องใช้ทรัพยากรและความสามารถสร้างช้อได้เปรียบทางการแข่งขันทำให้เกิดการสร้างคุณค่าที่เหนือกว่า บริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่งขัน
เมื่อการทำกำไรของเขาสูงกว่าการทำกำไรเฉลี่ยของทุกบริษัทภายในอุตสาหกรรม เมื่อบริษัทรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันนี้ได้ยาวนานหลายปี
พวกเขามีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน
ณ ระดัับพื้นฐานที่สุด การทำกำไรของบริษัทขึ้นอยู่กับปัจจัยสามอย่าง : V คือคุณค่า – อรรถประโยชน์ – ที่ลูกค้าให้แก่ผลิตภัณฑของบริษัท P คือ ราคาที่บริษัทกำหนดแก่ผลิตภัณฑ์ของพวกเขา และ C คือ ต้นทุนของการสร้างผลิตภัณฑ์เหล่านี้ โดยทั่วไปบริษัทกำหนดราคาต่ำกว่าคุณค่าที่ลูกค้าให้แก่ผลิตภัณฑ์ ลูกค้าได้ยึดคุณค่าบางอย่างที่นักเศรฐศาสตร์เรียกว่าส่วนเกินผู้บริโภค การสร้างคุณค่าอยู่ ณ หัวใจของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เราสามารถวัดการสร้างคุณค่าของบริษัทโดย V – C ลูกค้าให้คุณค่ากับผลิตภัณฑ์มากเท่าไร บริษัทสามารถกำหนดราคาได้สูงขึ้นเท่านั้น กลยุทธ์พื้นฐานเพื่อการสร้างคุณค่ามีสองอย่างคือ ต้นทุนต่ำ การขับเคลื่อนโครงสร้างต้นทุนให้ต่ำลง และความแตกต่าง ลูกค้าให้คุณค่าความแตกต่างขอผลิตภัณฑ์และเต็มใจจ่ายราคาที่สูง
รูปต่อไปนี้เป็นการรวมกันระหว่างมุมมองทางทรัพยากรและการวางตำแหน่ง เพื่อที่จะแสดงแนวคิดของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
ตามมุมมองของทรัพยากรแล้ว เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบ
ทางการแข่งขัน บริษัทต้องมีทรัพยากรและความสามารถที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน ถ้าปราศจากความเหนือกว่าแล้ว คู่แข่งขันเพียงแต่สามารถลอกเลียนแบบสิ่งที่บริษัทกำลังทำอยู่เท่านั้น ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอะไรก็ตามจะสูญหายไป
ทรัพยากรคือ ทรัพย์สินเฉพาะของบริษัท ทรัพย์สินเหล่านี่ได้ถูกใช้เพื่อการสร้างข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำหรือความแตกต่าง และคู่แข่งขันไม่สามารถได้มาง่าย ความสามารถคือ ความสามารถของบริษัทที่จะใช้ทรัพย์สินได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างของความสามารถของบริษัทคือ ความสามารถของการนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดได้รวดเร็วกว่าคู่แข่งขัน
ทรัพยากรและความสามารถของบริษัทจะถูกรวมเข้าด้วยกัน เพื่อที่จะสร้างความสามารถดีเด่น ความสามารถดีเด่นเป็นจุดแข็งเฉพาะของบริษัทที่ทำให้บริษัทสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจากคู่แข่งขัน และหรือบรรลุต้นทุนที่ต่ำกว่า ต่อบริษัทที่จะครอบครองความสามารถดีเด่นแล้ว พวกเขา – อย่างน้อยที่สุด – ต้องมีทรัพยากรเฉพาะของบริษัทและมีคุณค่า
และความสามารถที่จำเป็นใช้ประโยชน์ทรัพยากร หรือความสามารถเฉพาะของบริษัทที่จะจัดการทรัพยากร ความสามารถดีเด่นเข้มแข็งที่สุดเมื่อบริษัท
ครอบครองทั้ง 1 และ 2
เรามีปัจจัยสี่ตัวช่วยบริษัทสร้างและรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนคือ ประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองลูกค้า ความสามารถดีเด่นทำให้บริษัทบรรลุประสิทธิภาพที่เหนือกว่า คุณภาพที่เหนือกว่า นวัตกรรมที่เหนือกว่า และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่า การนำไปสู่ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำและความแตกต่างในที่สุด
ประสิทธิภาพที่เหนือกว่า : บริษัทยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่าไร ปัจจัยที่ต้องใช้ภายในการสร้างผลผลิตยิ่งน้อยลงเท่านั้น เครื่องวัดธรรมดาที่สุดของประสิทธิภาพต่อหลายบริษัทคือ ประสิทธิภาพของบุคคล ประสิทธิภาพของบุคคลอ้างถึงผลผลิตต่อบุคคล ประสิทธิภาพของบุคคลช่วยให้บริษัทบรรลุข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ
คุณภาพที่เหนือกว่า : ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพที่เหนือกว่า เมื่อลูกค้ารับรู้ว่าคุณลักษณะของมันให้พวกเขาด้วยคุณค่าที่สูงกว่าของคู่แข่งขัน เมื่อลูกค้าประเมินคุณภาพของผลิตภัณฑ์ โดยทั่วไปพวกเขาใช้คุณลักษณะสองอย่าง ความดีเด่น : การออกแบบและสไตล์
ความไว้วางใจได้ : ผลิตภัณฑทำงานอย่างสม่ำเสมอ และไม่ค่อยเสีย
นวัตกรรมที่เหนือกว่า : นวัตกรรมอ้างถึงการสร้างผลิตภัณฑหรือกระบวนการใหม่ เรามีนวัตกรรมสองประเภท นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ เป็นการพัฒนาผลิตภัณฑที่ใหม่ต่อโลก หรือมีคุณลักษณะที่เหนือกว่าต่่อผลิตภัณฑ์เดิม แอปเปิล พัฒนาไอพอด ไอโฟน และไอเเพด นวัตกรรมกระบวนการเป็นการพัฒนาของกระบวนการใหม่เพื่อการผลิตผลิตภัณฑ์
การตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่า : เพื่อการบรรลุการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่า บริษัทต้องสามารถระบุและตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่า
การออกผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดอย่างรวดเร็ว การจัดส่งที่รวดเร็วกว่า และการบริการลูกค้าที่ดีกว่าคู่แข่งขัน
ปัจจัยสี่ตัวเหล่านี้เกี่ยวพันและกระทบระหว่างกัน เช่น คุณภาพที่เหนือกว่า
สามารถทำให้ประสิทธิภาพเพิ่มสูงขึ้น และนวัตกรรมที่เหนือกว่าสามารถเพิ่มประสิทธิภาพ คุณภาพ และการตอบสนองลูกค้า
บริษัทที่มุ่งข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่่ำสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขัน และขายราคาต่ำกว่าคู่แข่งขัน เราเรียกว่ากลยุทธ์การเป็นผู้นำทางต้นทุน บริษัทที่มุ่งข้อได้เปรียบทางความแตกต่างจะสร้างผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างจากคู่แข่งขัน และขายราคาสูงกว่าคู่แข่งขัน เราเรียกว่ากลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง
Cr : รศ สมยศ นาวีการ