ซีอีโอยอดเยี่ยม 7 คน ของโลก (ตอนจบ)

บิลล์ เกตส์ ได้ยกตำแหน่งซีอีโอแก่สตีฟ บัลเมอร์ เมื่อ ค.ศ 2000 เพื่อนเก่านักศึกษามหาวิทยาลัยฮาวร์วาร์ด
และทำงานอยู่กับไมโครซอฟท์ตั้งแต่ ค.ศ 1980 พอล แอลเล็น ได้ลาออกภายหลังจากเจ็บป่วยมานาน บิลล์ เกตส์ จะเป็นหัวหน้าสถาปนิคซอฟท์แวร์ และประธานบริษีท ในที่สุดบิลล์ เกตส์ได้ลาออกจากหัวหน้าสถาปนิคซอฟท์แวร์ และประธานบริษัท
นักวิเคราะห์บางคนได้คาดคะเนว่าไมโครซอฟท์อาจจะมีฐานะการแข่งขันอ่อนแอลง การสูญเสียการสร้างนวัตกรรมที่แหลมคม หรือแม้แต่พวกเขาอาจจะแตกบริษัท เพื่อที่จะยุติการละเมิดกฏหมายห้ามการผูกขาด แต่ข้อปัญหาเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นเลย โครงสร้างบริษัทยังคงเหมือนเดิม ปัจจุบันไมโครซอฟห์ได้ถูกมองว่าเป็นผู้ผูกขากที่มีฐิติมากขึ้น สตีฟ บัลเมอร์ ทำงานอยู่ที่ไมโครซอฟท์ ตั้งแต่ ค.ศ 1985 และเป็นเพื่อนที่ดีคนหนึ่งของบิลล์ เกตส์
เมื่อ ค.ศ 1994 บิลล์ และเมลลินดา เกตส์ ได้ก่อตังมูลนิธิ วิลเลี่ยม เอช เกตส์ ขึ้นมา เพื่อการอุทิศให้กับการศึกษา สุขภาพของโลก และการลงทุนชุมชนที่มีรายได้น้อย นับตั้งแต่นั้นมาบิลล์ เกตส์ ได้ทุมเทเวลาส่วนใหญ่ของเขากับการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ผ่านทางมูลนิธิของเขา ความมุ่งหมายพื้นฐานของมูลนิธิคือ การดูแลสุขภาพ และการลดความยากจนไปทั่วโลก ภายในอเมริกา มูลนิธิของเขาจะมุ่งที่การขยายโอกาสทางการศึกษาและการเข้าสู่เทคโนโลยีข้อมูล จนถึง ค.ศ 2013 บิลล์ เกตส์ ได้บริจาคเงินแก่มูลนิธิไปแล้ว 28 พันล้านเหรียญ
ไมโครซอฟท์ ได้ซื้อธุรกิจโทรศัพมือถือของโนเกีย และได้กลายเป็นกรณีศึกษาที่แพร่หลายของคณะบริหารธุรกิจ ในขณะนี้ข้อตกลงดูแล้วคล้ายกับความหายนะแก่ทุกฝ่าย บุคคลของโนเกีย 25,000 มองเห็นงานของพวกเขาได้หายไป และไมโครซอฟท์ต้องตัดเงินที่ใช้ไปเป็นหนี้สูญ ไมโครซอฟท์ซื้อโนเกีย 9.4 พันล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 2014 ณ เวลาที่ซีอีโอของไมโครซอฟท์ คือ สตีฟ บัลเมอร์
สตีฟ บัลเม่อร์ ได้กล่าวแก่นักศึกษา ณ คณะบริหารธุรกิจ ของมหาวิทยาลัยออกฟอร์ด การปรากฏตัวครั้งแรกของเขานับตั้งแต่เขาได้ออกมาจากไมโครซอฟท์ ความผิดพลาดยิ่งใหญ่ที่สุดของไมโครซอฟท์ภายใน 14 ปี ของความเป็นผู้นำของสตีฟ บัลเม่อร์ ไม่ใช่การทำให้การเปลี่ยนแปลงจากซอฟท์แวร์ไปเป็นฮารดแวร์ได้รวดเร็วเพียงพอ

ถ้าผมได้มองกลับไปด้วยการมองเห็นเหตุการที่เกิดขึ้นแล้ว สิ่งที่ผมเสียใจคือเราเราไม่ได้รวมฮารดแวร์และซอฟท์แวร์เข้าด้วยกันรวดเร็วเพียงพอ มันเป็นวิถีทางที่มหัศจรรยที่พีซีได้เกิดขึ้นกับระบบปฏิบัตการจากเรา และฮาร์ดแวร์จากไอบีเอ็ม และเป็นความอัศจรรยด้วยที่แอนดรอยด์และซัมซุงมาด้วยกัน
การซื้อโนเกียจะเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ยากที่สุดที่เขาได้เคยตัดสินใจในฐานะของนาย เนื่องจากมันเป็นวิถีทางของการปฏิรูปบริษัทซอฟท์แวร์ มันมีความสำคัญ เพราะว่าชื่อของบริษัทคือ ไมโคร……ซอฟท์ ซอฟท์แวจะเป็นรากฐานของหลักการก่อตั้ง ต้นกำเนิดของบริษัทเป็นบริษัทซอฟทแวร์ไดัถูกปฏิรูปด้วยการซื้อโนเกีย
เมื่อสตีฟ บัลเมอร์ ซีอีโอของไมโครซอฟท์ ได้เสนอซื้อโนเกีย สัตยา นาเดลลา ผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งของไมโครซอฟท์ กล่าวว่ามันจะเป็นความผิดพลาด สี่ปีต่อมาเขาไม่ได้เปลี่ยนแปงความคิดของเขา ภายในหนังสือเล่มใหม่ของเขา Hit Refresh สัตยา นาเดลลา ได้กลายเป็นซีอีโอแทนที่สตีฟ บัลเมอร์ ได้กล่าวว่า เขาได้พยายามห้ามปรามการซื้อโนเกียของสตีฟ บัลเม่อร์ ไม่สำเร็จ ต่อมาเขาเขาได้ตัดบัญชีเป็นหนี้สูญ 7.5 พันล้านเหรียญของการซื้อโนเกีย และได้วางแผนออกไปจากตลาดสมารทโฟนภายในสองปี
ข้อตกลงโนเกียเป็นตัวอย่างที่เจ็บปวดของการสูญเสียภายในโทรศัพท์มือถือเ เราหมดหวังที่จะตามให้ทันภายหลังจากพลาดการปรากฏขึ้นเทคโนโลยีโทรศัพท์มือถือ
สตีฟ บัลเมอร์ ได้สำรวจความคิดเห็นอย่างไม่เป็นทางการจากผู้บริหารอาวุโสส่วนใหญ่ เขาควรจะก้าวไปข้างหน้าด้วยการซื้อโนเกียหรือไม่ สตีฟ บัลเมอร์ ได้สร้างเรื่องราวถ้าไมมีโนเกียว่า การดิ้นรนของระบบปฏิบัตการวินโดว์ โฟน จะไม่สามารถแข่งขันไอโฟนของแอปเปิ้ลและแอนดรอยด์ของกูเกิ้ลได้เลย สัตยา นาเดลลา ผู้บริหารสูงสุดของธุรกิจคลาวด์ ได้ลงมติ ไม่เห็นด้วย มันสายเกินไปที่จะได้สนามที่เราสูญเสียกลับคืนมา เรากังไล่ตามไฟท้ายของคู่แข่งขัน สัตยา นาเดลล่า ได้กล่าวถึงภายในหนังสือของเขา
ไมโครซอฟท์ได้ซื้อโนเกีย เมื่อ ค.ศ 2013 ราคา 7.9 พันล้านเหรียญ แต่ตามที่สัตยา นาเดลลา กังวล ข้อตกลงได้กลายเป็นความผิดพลาดที่ยิ่งใหญ่ บริษัทต้องตัดมูลค่าราคาซื้อลง และปลดบุคคลหลายพันคนออกจากงาน
อารมณ์พลุ่งพล่านที่ขึ้นชื่อของสตีฟ บัลเมอร์ จะเป็นฟางเส้นสุดท้ายกับคณะกรรมการบริษัท และในที่สุดนำไปสู่การไล่ออกของเขา ภายหลังจากที่เขาได้ด่าว่าเสียงดังกับคณะกรรมการบริษัทเกี่ยกับการไม่สนับสนุนแผนการซื้อโนเกีย
การร้องตะโกนของเขาอาจจะได้ยินภายนอกประตูที่ปิดของห้องประชุม ตามรายงานของบลูมเบิรก บิสซิเนส วีคส์
ความสัมพันธ์ของสตีฟ บัลเมอ์กับคณะกรรมการบริษัทได้มาถึงจุดต่ำสุด เมื่อเขาไ้ด้ร้องตะโกน ณ การประชุมว่า ถ้าเขาเดินไปตามวิถีทางเขาเขาไม่ได้ เขาไม่สามารถเป็นซีอีโอได้
ุอารมณที่ร้อนแรงกับข้อเสนอการซื้อโนเกียของเขา และส่วนหนึ่งของการโต้เถียงคือ ไมโครซอฟท์ควรจะเป็นบริษัทซอฟท์แวร์หรือบริษัทฮารดแวร์ด้วยหรือ
เมื่อต้น ค.ศ 2014 ไมโครซอฟท์ ได้แต่งตั้งสัตยา นาเดลลา เป็นซีอีโอ เขาเกิดที่ไฮเดอราบาด อินเดีย ไมโครซอฟท์ได้แนะนำวินโดว์ โฟนเรือธงรุ่นใหม่ ลูเมีย 950 มันไม่นานก่อนที่สัตยา นาเดลล่าได้เริ่มต้นที่จะผ่อนคลายธุรกิจสมารทโฟนของบริษัท แทนการมุ่งผลิตสมารทโฟนของพวกเขาเอง ไมโครซอฟท์ภายใต้ สัตยา นาเดลล่า ได้มุ่งการผลิตแอ้ปและการบริการแก่ไอโฟนและไอแพด ของแอปเปิล และอุปกรณ์แก่แอนดรอยด์
เมื่อย้อนกลับไปดูผู้นำของโนเกีย 20 กว่าปีที่ผ่านมา โนเกียมีซีอีโอเพียงสามคนเท่านั้น จอร์มา โอลลิล่า โอลลิ-แพคค่า แคลลาซูโอ และสตีเฟน อีลอป จอร์มา โอลลิล่า เป็นซีอีโอที่ยาวนานถึง 14 ปี ตั้งแต่ ค.ศ 1992 – 2006 เขาได้ปรับปรุงโครงสร้างกลุ่มอุตสาหกรรมก่อนหน้านั้ของโนเกียให้กลายเป็นบริษัทที่สำคัญภายในธุรกิจโทรศัพท์มือถือและโครงสร้างพื้นฐานทางการสื่อสาร
ภายใต้ความเป็นผู้นำของจอร์มา โอลลิล่า โนเกียได้
ทะยานขึ้นมาเป็นผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือลำดับหนึ่งของโลก จอร์มา โอลลิล่า ได้นำโนเกียภายในวันแห่งชัยชนะ ผู้บริหารคนหนึ่งได้กล่าวว่า จอร์มา โอลลิล่า ได้กระทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่แก่โนเกียมายาวนาน แต่เขาได้ทำความผิดพลาดบางอย่างที่เป็นความเสียหายต่อผู้ถือหุ้น ภายใต้จอร์มา โอลลิล่า โนเกียจะค่อนข้างช้าต่อการพัฒนาสมาร์ทโฟน ไม่ได้ต่อสู้อย่างเข้มแข็งกับแอปเปิ้ลและกูเกิ้ล และล้มเหลวที่จะบรรลุความสำเร็จภายในอเมริกา
เมื่อ ค.ศ 2010 จอร์มา โอลลิล่า ในฐานะประธานกรรมการของโนเกีย ได้พิจารณาว่าบริษัทได้สูญเสียวิถีทางไปแล้ว ด้งนั้นเขาได้บังคับให้ โอลลี่ แพคคา แคลลาซูโว เพื่อนร่วมงานที่ยาวนานและผู้สืบทอดของเขาลงจากซีอีโอ และทดแทนเขาด้วยสตีเฟน อีลอป มาจากไมโครซอฟท์
สตีเฟน อีลอป นักธุรกิจชาวคานาดา เขาเป็นซีอีโอของโนเกียตั้งแต่ ค.ศ 2010 – 2013 เขาย้ายมาจากไมโครซอฟท์ และเป็นซีอีโอคนแรกของโนเกียที่ไม่ใช่ชาวฟินแลนด์ ตลอดความเป็นมา 149 ปีของโนเกีย ภายในการแถลงข่าวของโนเกีย ณ โมบาย เวิรลด์ คองเกรส เมื่อสิ้นสุดการแถลงข่าว ผู้ฟังบางคน ได้ร้องตะโกนถามสตีเฟน อีรอปว่า
” คุณเป็นม้าโทรจันใช่ไหม”
ผู้ถามกำลังอ้างข้อเท็จจริงว่าสตีเฟน อีรอป มาจากไมโครซอฟท์ เพื่อที่จะมาเป็นซีอีโอของโนเกีย เพียงหกเดือนที่เขาเป็นซีอีโอของโนเกีย สตีเฟน อีลอป ได้ประกาศว่าโนเกียได้ยกเลิกระบบปฏิบัตการซิมเบี้ยนที่ใช้กับสมาร์ทโฟนของโนเกีย เขาได้ลงนามข้อตกลงเเป็นพันล้าน เพื่อที่จะใช้ระบบปฏิบัติการวินโดว์ โฟนของไมโครซอฟท์กับสมาร์ทโฟนของโนเกีย
สตีเฟน อีรอป ได้ตอบว่า “ผมไม่ใช่ม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ ” เราต้องแน่ใจว่าทีมผู้บริหารทั้งทีมต้องมีส่วนร่วมภายในกระบวนกา่ร และคณะกรรมการบริษัทของโนเกียเท่านั้นที่สามารถทำการตัดสินใจที่สำคัญของโนเกียได้ แต่กระนั้นผู้บริหารคนหนึ่งมองว่าสตีเฟน อีรอป คือกลยุทธ์ม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ เขามาทำลายโนเกีย เป้าหมายคือทำให้โนเกียมีราคาถูกลง ไม่ใช่เข้ามาช่วยเหลือโนเกีย ภายใต้การนำของเขา ราคาหุ้นของโนเกียได้ลดลง 62% ส่วนแ่บ่งตลาดโทรศัพท์มือถือได้ลดลงครึ่งหนึ่ง ตลาดสมาร์ทโฟนของโนเกียลดลงจาก 33% เป็น 3% และบริษัทขาดทุนสูงมาก สตีเฟน อีลอป เป็นพลังขับเคลื่อนที่สำคัญเบืองหลังการเจรจาต่อรองที่จะขายโนเกียแก่ไมโครซอฟท์
สตีเฟน อีลอป ได้เผชิญกับข้อวิจารณ์อย่างรุนแรงจากการเป็นซีอีโอของโนเกียว่่า เขาคือม้าโทรจัน เพือการซื้อโนเกียของไมโครซอฟท์ (ม้าโทรจัน แห่งสงครามกรุวทอย โอดิสเซียส แม่ทรัพกรีซ ได้ใช้กลอุบายด้วยการสร้างม้าไม้ขนาดใหญ่ซ่อนทหารไว้ข้างใน ทิ้งไว้หน้ากำแพงเมืองทรอย และแสร้งทำล่าถอยไป ชาวเมืองทรอยเข้าใจว่าเป็นบรรณาการ ลากม้าไม้เข้าไปภายในเมือง ตอนดึกทหารกรีซได้ออกมาจากม้าไม้ เผาและยึดเมืองทรอยได้สำเร็จ)
เมื่อ ค.ศ 2012 สตีเฟน อีลอป ได้อ้างถึงเหตุผลที่โนเกียได้ใช้ซอฟท์แวร์ของวินโดว์ โฟน ไม่ใช่ซอฟท์แวร์ของแอนดรอย์์ ว่า “ถ้อยคำเดียวเท่านั้นที่สำคัญที่สุดคือ ความแตกต่าง” การเข้าไปสู่สภาพแวดล้อมของแอนดรอยด์ช้าไปแล้ว เรารู้ว่าเป็นเวลาที่ยากลำบากต่อการสร้างความแตกต่าง เมือ ค.ศ 2011 สตีเฟน อีรอป ได้ประกาศการเลิก
จ้างบุคคลจำนวนมากภายในโนเกีย เป็นส่วนหนึ่งของแผนปรับปรุงโครงสร้างธุรกิจของโนเกีย เนื่องจากสิ่งอำนวยความสะดวกหลายแห่งได้ถูกปิด และงบประมาณได้ถูก
ตัดทอนลง
ข้อวิจารณ์โดยเฉพาะภายในฟีนแลนด์ ได้เริ่มต้นมองว่าสตีเฟน อีลอปอาจจะเป็นม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ ภารกิจคือการตระเตรียมโนเกีีย เพื่อการยึดครองของไมโครซอฟท์ในอนาคต แต่เดวิด คอร์ด ผู้เขียนหนังสือชื่อ The Decline and Fall of Nokia ยืนยันว่าสตีเฟน อีลอป ไม่ใช่ม้าโทรจัน การตัดสินใจทุกอย่างของเขามีเหตุผล เดวิด คอร์ด ได้อ้างอิงพยานหลักฐานของผู้บริหารคนอื่นของโนเกียที่เป็นส่วนหนึ่งภายในการตัดสินใจเหล่านี้
เมื่อ ค.ศ 2014 ภายหลังจากที่ไมโครซอฟท์ได้ซื้อโนเกียด้วยราคา 7.2 พันล้านเหรียญ สตีเฟน อีลอป ได้กลับมาควบคุมกลุ่มอุปกรณ์ของไมโครซอฟท์ เมื่อ ค.ศ 2015 สตีเฟน อีลอป ได้ถูกปลดออกจากตำแหน่งของเขา เป็นส่วนหนึ่งของการเลิกจ้างงานจำนวนมากของไมโครซอฟท์
แซทยา นาเดลล่า ซีอีโอของไมโครซอฟท์ ได้กล่าวว่า สตีเฟนและผมเห็นด้วยกันว่า เป็นเวลาที่เหมาะสมต่อเขาแล้วที่จะเกษียณจากไมโครซอฟท์ ผมเสียใจกับการสูญเสียความเป็นผู้นำของเขาไป และมองไปของหน้าว่าจุดหมายปลายทางของเขาจะอยู่ที่ไหน

ความสำเร็จของไมโครซอฟท์จะเป็นไปไม่ได้ถ้าปราศจากบุคคลที่น่าทึ่งทำงานข้างเคียงบิลล์ เกตส์ แต้ถ้าเขาไม่มีอิทธิพลและความสามรถทางการชักจูงแล้ว บุคคลของเขาเขาไม่น่าจะมีแรงขับเคลื่อนและแรงจูงใจที่จะช่วยบรรลุวิสัยทัศน์ของเขาได้ บิลล์ เกตส์ ให้อำนาจแก่บุคคล กระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ และสร้างโอกาสแก่บุคคล ค้นหาวิถีทางใหม่ของการกระทำ
บิลล์ เกตส์ อาจจะมุ่งที่ซอฟท์แวร์ แต่เขาจะเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง พัฒนาบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่ เพื่อที่จะให้บางสิ่งบางอย่างที่ดีกว่า จนทำให้เขาครอบครองโลกของซอฟแวร์ได้ ครัวเรือนส่วนใหญ่ทั่วโลกใข้ผลิตภัณฑ์ไมโครซอฟท์ วอเร็น บัฟเฟตท์ กล่าวว่า บิลล์ เกตส์ จะมีวิถีทางที่แตกต่างออกไปของการมองโลก
บุคคลจำนวนมากคิดว่าพวกเขาเหมาะสมจะกลายเป็นผู้นำ เพราะว่าพากเขารู้หลายสิ่งหลายอย่างและมีทักษะหลายอย่าง แต่บิลล์ เกตส์จะมุ่งสิ่งหนึ่งที่เขาเชี่ยวชาญคือซอฟท์แวร์ ตลอดชีวิตทางวิชาชีพของเขา เขาจะติดอยู่กับซอฟ ท์แวร์ และทำงานหนัก เพื่อที่จะยึดครองมัน เขาเข้าใจว่าถ้าเขาก้าวไปสู่ดิน
แดนที่ไม่คุ้นเคย เขาจะต้องเสี่ยงภัยอย่างแน่นอน ดังนั้นเขาจะมุ่งที่ซอฟท์แวร์
บิลล์ เกตส์ จะคิดใหญ่ เขาเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์ กระตุ้นความฝันที่ยิ่งใหญ แตไมใช่เพื่อตัวเขาเองเท่านั้น แต่เพื่อบริษัทของเขาด้วย เขาออกไปที่จะดำเนินตามความฝันด้วยใจที่เด็ดเดี่ยว และความเชื่อมั่นความสามารถและทีมของเขา การนำไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่เขาได้กระทำ
บิลล์ เกตส จะไม่หลงพึงพอใจต่อความสำเร็จ เขาชี้ให้เห็นว่า ไม่เป็นไรที่จะฉลองความสำเร็จ แต่ที่สำคัญกว่าคือเราต้องระมัดระวังบทเรียนของความล้มเหลว เขาได้เตือนบุคคลอื่นว่า ลูกค้าที่ไม่พอใจของเราคือแหล่งที่มายิ่งใหญ่ที่สุดของการเรียนรู้ บิลล์ เกตส์ ไมเคยยอมให้ทีมไมโครซอฟท์ใจเย็น แม้ว่าพวกเขาจะเป็นผู้นำทางตลาดและทำรายได้หลายพันล้านเหรียญ
เมื่อ ค.ศ 1980 บิลล เกตส์ ได้ให้ภารกิจที่ชัดเจนแก่ไมโครซอฟท์ บริษัทที่เขาก่อตั้งขึ้นมา คอมพิวเตอร์บนทุกโต๊ะและภายในทุกบ้าน แต่สัตยา นาเดลล่า ซีอีโอคนที่สามของไมโครซอฟท์ เขาได้เริ่มต้น ณ บริษัท เป็นโปรแกรมเมอร์ เมื่อ ค.ศ 1992 และก้าวหน้าถึงจุดสูงสุดเมื่อ ค.ศ 2014 มองว่า ภารกิจที่มีชื่อเสียงของบิลล์ เกตส์ มีข้อบกพรร่อง
เมื่อผมได้เข้าร่วมบริษัทเมื่อ ค.ศ 1992 ไมโครซอฟท์จะมุ่งเป้าหมายของการวางคอมพิวเตอร์บนทุกโต๊ะและภายในทุกบ้านด้วยการใช้ซอฟท์แวร์ของไมโครซอฟท์ บริษัทได้บรรลุเป้าหมายนี้แล้ว
อย่างน้อยที่สุดภายในประเทศที่พัฒนาแล้ว โลกได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว แอปเปิ้ล กูเกิ้ล อเมซอน และบริษัทอื่น ได้เริ่มต้นการนำวิถีทางภายในแพลตฟอร์มที่สำคัญเพื่อคอมพิวเตอร์และการบริการออนไลน์
ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง สัตยา นาเดลล่ากำลังกล่าวว่าวิสัยทัศน์ของบิลล์ เกตส์ เพื่ออนาคตไม่มีจุดสิ้นสุดและไม่ได้พิจารณาทิศทางของบริษัทควรจะเป็นอะไร เมื่อเป้าหมายได้บรรลุแล้ว ถ้อยแถลงภารกิจเดิมของไมโครซอฟท์ล้าสมัยไปแล้ว ภารกิจของพีซีภายในทุกบ้าน ทำใหสับสนระหว่างอุดมคติที่ยืนยาวและเป้าหมายชั่วคราว สัตยา นาเดลล่า ได้กล่าวถีงหนังสือเล่มใหม่ของเขา และทำไมเขาคิดว่าบริษัทจำเป็นต้อง Hit Refresh : Yesterday on Marketplace การพูดถึงทำไมมันถึงเวลาที่จะต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ณ ไมโครซอฟท์
ภายในช่วงอายุวัยกลางคน 41 ปี ไมโครซอฟท์กำลังมองหาความสำเร็จในอนาคต สิ่งที่สัตยา นาเดลล่า กำลังกล่าวถึงคือ การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม ณ บริษัท เราต้องทำงานหนักมากที่จะยกเครื่องวัฒนธรรม ณ ไมโครซอฟท์ วัฒนธรรมคือบางสิ่งบางอย่างที่จำเป็นต้องปรับและเปลี่ยนแปลง และเราจะต้องสามารถสร้างวัฒนธรรมของการเรียนรู้ แรงบันดาลใจที่ผมได้มาจากการอ่านหนังสือชื่อ Mindset ของแครอล ดวอค บุคคลทุกคนตั้งแต่ซีอีโอลงมาจะต้องรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่างกัน ถ้าพวกเขาต้องการความสำเร็จ เป้าหมายของสัตยา นาเดลล่าคือ การทำให้บริษัทหลุดพ้นจากการจมอยู่กับความสำเร็จเริ่มแรก การมมุ่งคลาวด์ แพลตฟอร์มมากขึ้นของไมโครซอฟท์คือ อะซัวจะเป็นระบบปฏิบัติการของระบบคลาวด์ของไมโครซอฟท์ จะเป็นตัวอย่างที่สำคัญ
เราได้บรรลุความสำเร็จอย่างมากมาย ดังนั้นเราต้องเตือนใจตัวเราเองว่าธุรกิจใหม่ทุกอย่างที่กำลังเจริญเติบโต ณ ไมโครซอฟท์ ไม่ได้กำลังเจริญเติบโตภายในไม้ชิ้นหนาหลายพันล้านเหรียญ ที่จริงแล้วก่อนที่ผมจะกลายเป็นเป็นซีอีโอ ผมจะมองว่าอะซัวเป็นอนาคตของธุรกิจเซอร์เวอร์ของเราเมื่อมันเป็นธุรกิจ 5 ล้านเหรียญอยู่ แนวโน้มที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของปัจจุบันคือการก้าวไปสู่
คลาวด์
ไมโครซอฟท์ที่สัตยา นาเดลล่าได้รับมรดกมาจะถูกมองโดยทั้งวอล สตรีทและซิลิคอน แวลลี่ย์ว่าบริษัท
กำลังเฉี่อยชาลง อุตสาหกรรมเทคโนโลยีได้เปลี่ยนแปลงจากคอมพิวเตอร์ไปเป็นสมารทโฟน จากไมโครซอฟท์วินโดว์ ไปเป็นแอปเปิ้ลไอโฟนและกูเกิ้ลแอนดรอยด์ ไปแล้ว
เมื่อ ค.ศ 2000 ภายใต้ซีอีโอคนก่อน สตีฟ บัลเมอร์ ไมโครซอฟท์ได้กลายเป็นที่รู้จักกันดีต่อการรักษาการควบคุมอุตสาหกรรมพีซี แทนการสร้างนวัตกรรม สัตยา นาเดลล่าได้เผชิญกับความท้าทายของการได้ความรู้สึกทางความมุ่งหมายคืนมา ขับเคลื่อนบริษัทไปข้างหน้า และผลักดันบริษทให้สร้างนวัตกรรมเลยพ้นไปจากภารกิจที่คลุมเครือ ค.ศ 2015 ของไมโครซอฟท์ เมื่อไม่กีปีมานี้เราได้มองเห็นไมโครซอฟท์ได้เปลี่ยนแปลงจุดมุ่งจากวินโดว์และพีซี ไปสู่คลาวด์ แล้ว

สัตยา นาเดลล่า ได้คุมบังเหียนในฐานะซีอีโอของไมโครซอฟท์ เมื่อ ค.ศ 2014 เขาไม่ได้สร้างความลับของข้อเท็จจริงที่เขาจะเขย่าวัฒนธรรมของบริษัท เพื่อที่จะตอบสนองต่อความท้าทายของยุคสมัยใหม่ แนวคิดที่สำคัญที่เขาได้ผลักดันคือกรอบความคิดที่เจริญเติบโตที่มุ่งการเรียนรู้จากบุคคลอื่น และการเรียนรู้จากข้อผิดพลาดของเราเอง ดังนั้นเราสามารถก้าวไปอย่างรวดเร็ว และพบเส้นทางที่ถูกต้องไปข้างหน้า
สัตยา นาเดลล่า ได้กล่าว่าถ้าเรามีสิ่งหนึ่งที่ใครก็ตามจะได้ประโยชน์ภายในชีวิต ม้นคือการคิดถึงตัวเองว่าเป็นนักเรียนอยู่เสมอ เห็นด้วยถ้าเราไม่รู้บางสิ่งบางอย่างแต่เราได้พยายามเรียนรู้มัน
เขาได้กล่าวถึงหนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของคารอล ดแวค นักจิตวิทยา มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ชื่อ Mindset : The New Phychology of Success ค.ศ 2007 หนังสือเล่มนี้ได้สร้างแรงบรรดาลใจแก่วัฒนธรรมที่เขากำลังพยายามจะสร้าง ณ ไมโครซอฟท์ บิลล์ เกตส์ จะชอบอ่านหนังสือเล่มนี้ด้วย
ผมได้อ่านหนังสือเล่นนี้ไม่ใชภายในบริบทของธุรกิจหรือวัฒนธรรมงาน แต่ภายในบริบทของการศึกษาของลูกของผม ผู้เขียนได้อธิบายด้วยการเปรียบเทียบอย่างเรียบง่ายของเด็กนักเรียนสองคนภายในโรงเรียน เด็กคนหนึ่งมีความสามรถโดยกำเนิดมากกว่าเด็กอีกคนหนึ่ง เด็กคนแรกจะรู้ทุกอย่าง แต่เด็กคนที่สองจะเรียนรู้ทุกอย่าง แต่ในที่สุดเด็กที่เรียนรู้ทุกอย่างจะทำได้ดีกว่า
เด็กที่รู้ทุกอย่าง
แครอล ดเวคได้กล่าวถึงแนวคิดที่เรียบง่าย หนังสือเล่มนี้ได้ลงลึกไปสู่ความคิดนั้น การนำเสนอแนวคิดที่บุคคลบางคนมีกรอบความคิดที่ไม่เปลี่ยนแปลง พวกเขาเชื่อว่าความสามารถมาจากภายใน และไม่จำเป็นต้องทำงานหนัก แต่บุคคลบางคนจะมีกรอบคิดที่เจริญเติบโต พวกเขาเชื่อว่าความสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นด้วยการทำงานหนัก ภายในหนังสือ Hit Refresh ของสัตยา นาเดลล่า ได้กล่าวถึงวัฒธรรมกรอบความคิดที่เจริญเติบโตทำให้มูลค่าของไมโครซอฟท์เพิ่มเป็นสามเท่าอย่างไร ภายใต้ความเป็นผู้นำของสัตยา นาเดลล่า เรื่องราวของวัฒนธรรมและกลยุทธที่ได้ถูก

ทำให้สดชื่นได้ถูกบอกเล่าภายในหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนร่วม เกรก ชอร์ และจิลล์ทราซี่ บุคคลทั้งสองได้ทำงานกับซีอีโอสามคนสุดท้าย ณ ไมโครซอฟท์ และมีมุมมองที่ยิ่งใหญ่ของการขึ้นและลงของบริษัทื่พวกเขาได้กล่าวถึงความสำคัญของการทำให้วัฒนธรรมสดชื่น ณ ไมโครซอฟท์ แรงบันดาลใจจากการวิจัยกรอบความคิดที่เจริญเติบโตของแครอล ดเวค สัตยา นาเดลล่าได้ทำให้การเรียนรู้ตลอดชีวิตเป็นความสำคัญสูงสุด ณ ไมโครซอฟท์ จุดม่งจะเปลี่ยนแปลงจาก รู้ทุกอย่าง ไปเป็น เรียนรู้ทุกอย่าง
ิืผมคิดว่าแนวคิดของแครอล ดเวคสามารถประยุกต์ใช้กับซีอีโอเหมือนผมและบริษัทเหมือนไมโครซอฟท์ได้ ผมคิดว่ามันการเปรียบเทียบทางวัฒนธรรมที่เป็นประโยชน์แก่เราที่จะกล่าวว่า เราไม่ควรจะเป็นเหมือนกับรู้ทุกอย่าง เราต้องเป็นเรียนรู้ทุกอย่าง
สัตยา นาเดลล่า ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมว่าในฐานะของ CEO C จะหมายถึง Culture ไมโครซอฟท์ได้ปฏิรูปวัฒนธรรมของบริษัทจาก รู้ทุกอย่าง ไปเป็นเรียนรู้ทุกอย่าง แครอล ดเวค ได้อธิบายตวามแตกต่างระหว่างกรอบความคิดสองอย่างตามนั้น ภายในหนังสือของเธอ ผมคิดว่ามันวิถีทางที่ดีที่จะใช้ถ้อยคำอธิบายความแตกต่างระหว่างกรอบความคิดที่ไม่เปลี่ยนแปลง และกรอบความคิดที่เจริญเติบโต การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ณ ไมโครซอฟท์จะเป็นการสร้างสภาพแวดล้อมที่มุ่งการเรียนรู้

ทำไมไมโครซอฟท์ต้องปฏิรูป เมื่อย้อนหลังไปสิบปี ค.ศ 2004 ถึง 2014 ถ้าเราดูที่รายงานทางการเงิน ไมโครซอฟท์มีผลการดำเนินงานดี แต่ภายใต้ภูเขานำแข็ง ไมโครซอฟท์กำลังเผชิญกับวิกฤติที่คาดไม่ถึง ผลิตภัณฑ์สำคัญที่สุดของไมโครซอฟท์คือวินโดวส์และออฟฟิช ผลิตภัณฑ์สองอย่างเหล่านี้ต้องขึ้นอยู่ระหว่างกันกับพีซี แต่พีซีเป็นตลาดที่เจริญเติบโตเต็มที่แล้ว เมื่อไมโครซอฟท์์ได้พยานยามลอกเลียแบบประสบการณ์ที่บรรลุของพีซีกับสมารทโฟน เมื่อ ค.ศ 2009 ไอโฟน ของแอบเปิ้ล ได้ออกสู่ตลาด สตีฟ จ็อป ได้ปฎิรูปเทคโนโลยีโทรศัพท์มือถืแ นี่คือจุดพลิกผันที่สำคัญ ณ จุดนี้ ไมโครซอฟท์ต้องดิ้นรนตามให้ทันเท่านั้น หรือแม้แต่ใข้เงิน 7.1 พันล้านเหรียญ ซื้อโนเกีย แต่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ได้ และเฝัามองการเจริญเติบโตแย่างรวดเร็วของตลาดที่แบ่งกันระหว่งไอโฟนและแอนดรอยด์โฟน เท่านั้น
สตีฟ บัลเม่อร์ ซีอีโอ 14 ปี ได้ก้าวลง และไมโครซอฟท์ได้เปิดหน้าใหม่ของประวัติศาสตร์ การกลับไปสู่ชัยชนะ สัตยา นาเดลล่า ซีอีโอคนที่สาม เขาได้ปฏิรูปธุรกิจแกนของไมโครซอฟท์จากวินโดว์และออฟฟิช ไปเป็นคลาวด์ การเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้นเชิง บุคคลหลายคนประหลาดใจว่า สัตยา นาเดลล่าได้คิดค้นไมโครซอฟท์ขึ้นมาใหม่อย่างไรภายในเพียงสี่ปี และทำใหให้ช้างเริ่มต้นเต้นรำได้ หนังสือ Hit Refresh ของเขาจะให้คำตอบได้
ซีอีโอหลายคนจะเขียนหนังสือภายหลังจากเกษียณ สรุปผลงานและชีวิตของพวกเขา ความหวังที่่สำคัญของเขาภายในหนังเล่มนี้ คือ จุดไฟความกระตือรือร้นของบุคคล 100,000 คนของไมโครซอฟท์ การค้นพบจิตวิญญานของไมโครซอฟท์ และการนำบุคคลทุกคนไปสู่อนาคตข้างหน้าที่ดีกว่า
สัตยา นาเดลล่า ได้พบว่าภาษาและเครืองมีอจากหนังที่เขาได้อ่าน Mindset ของแครอล ดเวค ได้ถูกใช้ภายในการเปลี่ยแปลงวัฒนธรรมของไมโครซอฟท์ หนังสือเล่มนี้ได้พูดถึงความสำคัญของการรักษากรอบความคิดที่เจริญเติบโตไว้ เธอได้กล่าวว่า ความสามารถที่จะเป็นอิสระคิดเลยพ้นไปจากพรมแดน
แนวคิดนี้จะประยุกต์ใช้กับกำลังงานของไมโครซอฟท์ได้ดี บริษัมเต็มไปด้วยบุคคลที่มีความสารถ แต่ขาดกำลังใจและความคิดริเริ่ม สัตยา นาเดลล่าได้ใช้แนวคิดของหนังสือเล่มนี้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไมโครซอฟท์จากรู้ทุกอย่างไปเป็นเรียนรู้ทุกอย่าง

Cr : รศ สมยศ นาวีการ