บันทึกลายมือขอบคุณช่วยชีวิตบริษัทที่กำลังจะตายอย่างไร

บันทึกลายมือขอบคุณช่วยชีวิตบริษัทที่กำลังจะตายอย่างไร

แคมป์เบลล์ ซุป เป็นบริษัท 7.7 พันล้านเหรียญ ด้วยบุคคลประมาณ
18,000 คน และตราสินค้าแนวหน้าเหมือนเช่น เพพเพอร์ริดจ์ ฟาร์ม
และ วี-8 และได้ถูกมองเป็นบริษัทชื่นชอบมากที่สุดของอเมริกา แต่
เมื่อ ค.ศ 2011 แคมป์เบลล์ ได้ตกต่ำลงอย่างมาก การสูญเสียครึ่ง
หนึ่งมูลค่าตลาดของพวกเขา การลดต้นทุนได้กลายเป็นรุนแรงจน
ไก่ได้ถูกเอาออกไปจากซุป
ภายในการเข้ามาของดอจ โคแนนท์ ประธานบริษัทก่อนหน้านี้ของ
นาบิสโก ตรงที่เขาได้นำบริษัทไปสู่กำไรสองหลักต่อห้าปีติดต่อกัน
แทนการลดต้นทุนลงอย่างต่อเนื่อง ดอจ โคแนนท์ ได้มุ่งที่การสร้่าง
วัฒนธรรมของบริษัท เขากล่าวว่า ผมมีความเชื่อรากฐานว่าผลลัพธ์ของธุรกิจเริ่มต้นด้วยวัฒนธรรมและบุคคลของเรา ดังนั้นเมื่อผมมาถึง เราได้
เริ่มต้นพูดเกี่ยวกับการชนะภายในตลาด วันเเรกที่ผมเริ่มต้น ผมได้สร้าง
ความผูกพันต่อบุคคล ผมกล่าวว่า มันยากต่อผมที่จะจินตนาการคุณ
ให้คุณค่าวาระของเราเป็นบริษัท ถ้าเราไม่ได้แสดงอย่างชัดเจนต่อคุณ
ที่เราให้คุณค่าวาระของคุณเป็นบุคคล มันได้กลายเป็นอะไรที่ผมเรียก
ว่า “คำสัญญาของแคมป์เบลล์”
เมื่อ ดักกลาส โคแนนท์ ได้ยึดครองซีโอโอเมื่อ ค.ศ 2001 หุ้นของบริษัทได้ตกต่ำลงอย่างมาก และยอดขายกำลังตกต่าลง ความท้าทายของดอจ
โคแนนท์ คือ การนำบริษัทกลับไปสู่ความยิ่งใหญ่อีกครั้งหนึ่ง มันดูเหมือน
เป็นงานที่น่ากลัวมาก ภายในคำพูดของดอจ โคเเนนท์ บริษัทมีวัฒนธรรม
เป็นพิษมาก บุคคลหมดกำลังใจ ระบบการบริหารผิดปรกติ ความไว้วางใจต่ำมาก และบุคคลรู้สึกเหมือนกับเป็นเหยื่อ
เมื่อดอจ โคแนนท์ ออกไปภายใน ค.ศ 2011 บริษัทได้กลับมาอยู่บนสุดอีกครั้งหนึ่ง ดอจ โคเเนนท์ ได้ทำการฟื้นฟูอย่างน่าทึ่งอย่างไร คำตอบคือ การเขียนบันทึกลายมือขอบคุณ และการใช้จุดสัมผัส
ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ไม่ได้จำกัดต่อการปรากฏตัวทางสาธารณะที่หรูหราและภาพลักษณ์สูง มันสามารถแสดงตัวมันเองภายใน
บางสิ่งบางอย่างเรียบง่าย และส่วนบุคคลเหมือนบันทึกลายมือ ถ้าเรามี
หอเกียรติยศภายอุตาสาหกรรมผลิตอาหารอเมริกัน ดอจ โคแนนท์จะได้อยู่อย่างแน่นอน เขาดำรงตำแหน่งผู้บริหารอาวุโส ณ เจ็นเนอรัล มิลล์และ
คราฟท์ มาแล้ว ประธานบริษัทของนาบิสโก้ ฟูดส์ และซีอีโอของเเคมป์
เบลล์ ซุป
ตลอดเส้นทางของวาระซีอีโอ 10 ปีของเขา ณ แคมป์เบล ซุป เขาได้ส่งบันทึกขอบคุณมากกว่า 30,000 ฉบับแก่บุคคลของเขา เขาไม่ได้ส่งมัน
โดยทวีต อีเมล หรือเท็กท์ เขาเขียนการ์ดส่วนบุคคลไปให้ผู้รับแตละคน ทำไมมันเป็นกลยุทธ์ความเป็นผู้นำที่ยึ่งใหญ่ได้อย่างไร
เมื่อ ค.ศ 2009 ดอจ โคแนนท์ ได้เกิดอุบัติเหตุรถยนต์อย่างรุนแรง ในขณะที่เขารักษาตัวภายในโรงพยาบาล เขาได้รับจดหมายให้หายป่วยจากบุคคลของเขาทั่วโลก ภรรยาของเขานั่งกับเขาและอ่านมันเสียงดัง ใน
ขณะที่มันเป็นไปได้ผู้เขียนจดหมายเหล่านี้เพียงเเค่เอาใจ มันเป็นไปได้
มากขึ้นที่พวกเขาถูกจูงใจอย่างแท้จริงตอบแทนกลับการดูและความ
เมตตาของดอจ โคแนนท์ได้แสดงต่อพวกเขาก่อนหน้านี้
ตลอดการเป็นซีอีโอของเขา ณ บริษัท ดอจ โคแนนท์ ได้ส่งบันทึกลายมือขอบคุณประมาณมากว่าวันละยี่สิบฉบับแก่บุคคลของเขา ดอจ โคแนนท์ ได้อธิบายว่าเขาส่งบันทึกลายมือ เพราะว่ามากกว่าครึ่งหนึ่งของเพื่อนร่วมงานแคมป์เบลล์ ซุป ไม่ได้ใช้คอมพิวเตอร์
ดอจ โคแนนท์ เป็นซีอีโอของแคมป์เบลล์ ตั้งเเต่ ค.ศ 2001 ถึง ค.ศ 2011 เขาเป็นผู้นำคนที่สิบเอ็ดภายในประวัติ 141 ปีของบริษัทไอคอนนี้ ดอจ โคแนนท์ ต้องเผขิญกับการตกต่ำของยอดขาย และราคาหุ้นตกต่ำลง ตราสินค้าเก่าแก่ที่ยุ่งยากลำบาก บุคคลไม่มีประสิทธิภาพ และบริษัทสูญเสียบุคคลที่มีความสามารถ จิม คลิฟตัน จากแกลลัพ ได้ทำการสำรวจความผูกพันของบุคคล ณ แคมป์เบลล์ พบว่าระดับความผูกพันต่ำที่สุดจากการสำรวจบริษัทฟอร์จูน 500
ดังที่เขาได้เล่าภายในหนังสือของเขา “TouchPoints : Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments”
สร้างการเชื่อมโยงความเป็นผู้นำภายในช่วงเวลาน้อยที่สุดกับจุดสัมผัส
ต่อเราหลายคนแล้ว แนวโน้มของเราคือ ทำให้การรบกวนประจำวันน้อย
ที่สุด ดังนั้นเราสามารถทำได้มากขึ้น แต่ดอจ โคแนนท์ช่วยให้เรารับ
รู้ว่าทำไม่ช่วงเวลานี้สำคัญภายในงานของเราในฐานะของผู้นำ และเรา
สามารถใช้ประโยชน์ให้ดีที่สุดอย่างไร
ดอจ โคแนนท์ กล่าวว่า การกระทำอยู่ภายในการเกี่ยวพันกันระหว่างกัน
ผู้นำมักจะพยายามหลีกเลี่ยงการขัดจังหวะรบกวนที่พวกเขาได้ถูก
ถล่มอย่างสม่ำเสมอ แต่เเทนการมองมันเป็นการรบกวน ผู้นำควรจะรับ
เอาการเกี่ยวพันกันเหล่านี้ เพราะว่ามันเป็นอะไรที่ผู้นำทำเเละเสนอโอกาส
เพื่อความเป็นผู้นำ ทุกการเกี่ยวพันระหว่างกันเป็นโอกาสที่จะมีอิทธิพล
ต่อบุคคลบางคน ไม่ว่าเล็กหรือไม่สำคัญอย่างไรที่มันดูเหมือน แต่ละการ
เผชิญหน้าแสดงโอกาสเพื่อความเป็นผู้นำ
ดังที่เขาได้กล่าวว่า ผมได้ตัดสินใจที่จะมองการขัดจังหวะเหล่านี้ทุกอย่างเป็นโอกาสต่อผมที่จะใช้ความเป็นผู้นำให้เข้มแข็งขึ้น จุดสัมผัสเกี่ยวพันกับการใช้หัว หัวใจ และมือ เชื่อมโยงกับบุคคลภายในวิถีทางที่ไม่เพียงแค่ยกระดับการปฏิบัติงานของบุคคลเท่านั้น แต่ได้ปฏิรูปพวกเขาไปสู่บุคคลที่มีคุณค่าของทีมด้วย
ทุกการเกี่ยวพันระหว่างกันที่วางแผนและเกิดขึ้นเองเป็นโอกาสที่จะสร้างความผูกพัน และส่งเสริมความมุ่งหมาย ค่านิยม และวาระขององค์การ
จุดสัมผัสได้แสดงเเนวคิดที่ช่วยดอจ โคแนนท์ ฟื้นฟูแคมป์เบลล์ ซุป
และนาบิสโก ฟูดส์ ระหว่างห้าปีของการเจริญเติบโตติดต่อกัน เขายืนยันว่าความลับของความเป็นผู้นำคือ การใช้การขัดจังหวะและการเกี่ยวพันระหว่างกัน เป็นวิธีการส่งเสริมความมุ่งหมาย ค่านิยม และวาระของบริษัท ผลลัพธ์คืออะไร ความผูกพันของบุคคลสูงขึ้น การเจริญเติบโตและรายได้สูงขึ้น และความสัมพันธ์ของลูกค้าดีขึ้น
ดอจ โคเเนนท์ กล่าวว่า กระบวนการจุดสัมผัสคือ รับฟังอย่างตั้งใจ
วางกรอบปัญหา และเดินหน้าปัญหา เพื่อที่จะวางกรอบปัญหาและ
แก้ปัญหาเริ่มต้นอย่างแท้จริงด้วยคำถามอัศจรรย์ “ผมสามารถช่วย
เหลือได้อย่างไร” คำตอบจะทำให้เราเข้าใจปัญหา วางกรอบมัน และ
เดินหน้าไปสู่ข้อแก้ปัญหา
ความสวยงามของจุดสัมผัสคือ มันเป็นทั้งเข้าถึงได้และบันดาลใจ ถ้าคุณเพียงแค่หยิบจุดสัมผัสสามจุดต่อวัน รวมกันมากกว่า 1,000 การเกี่ยวพันระหว่างกันต่อปี แต่ละช่วงเวลาเหล่านี้เป็นโอกาสที่เตือนใจบุคคลบนทีมของเราเกี่ยวกับภารกิจ และรับฟังปัญหา และความคิดที่พวกเขาอาจจะมี
เรามีส่วนประกอบสามอย่างของแต่ละจุดสัมผัส รวมกันมันสร้างอะไร
ที่ผมเรียกว่าสามองค์ของจุดสัมผัส เมื่อคุณเผชิญบุคคลบางคนภายใน
ห้องโถง เเละเขามีบางสิ่งบางอย่างที่จะพูดต่อคุณ สิ่งเเรกที่ทำคือ รับ
ฟังอย่างตั้งใจ และคุณต้องมั่นใจว่าคุณเข้าใจปัญหา มันเป็นปัญหาของ
เขา ปัญหาของคุณ หรือมันปัญหาของคุณสองคนร่วมกัน
ภายหลังจากคุณรับฟังอย่างตั้งใจยี่สิบวินาทีหรือนานเเค่ไหน วางกรอบ
ปัญหา เราสามารถพูดบางสิ่งบางอย่างว่า ตกลง ตามที่ผมเข้าใจ นี่คือ
อะไรที่คุณพูด และนี่คือสถานการณ์ที่เราเผชิญ เขาได้ยืนยันตามนั้น
และคุณได้หาวิถีทางที่จะเดินหน้าปัญหา ถ้าเขาต้องการคุณเห็นด้วยต่อ
บางสิ่งบางอย่าง คุณสามารถพูด เดินหน้า หรือ รอสักครู่ รอตรวจสอบ
ถ้ามันเป็นปัญหาของเขา และเขาเพียงแค่มองหาคำแนะนำของคุณ คุณ
สามารถให้คำแนะนำ แต่ภายในทุกจุดสัมผัส คุณต้องเดินหน้าอะไรไป
ข้างหน้าภายในวิถีทางที่มีความหมาย
ดอจ โคแนนท์ ได้ทำให้ชัดเจนบนวันแรกของเขา ณ เเคมป์เบลล์ ผู้นำต้องแสดงพวกเขาห่วงใยบุคคลอย่างไร วาระก่อนที่พวกเขาสามารถคาดหวังบุคคลห่วงใยเกี่ยวกับวาระของบริษัท
ขั้นตอนที่สำคัญอย่างหนึ่งที่ดอจ โคแนนท์ ใช้เป็นส่วนหนึ่งของการฟื้นฟูที่จะปรับปรุงสภาพแวดล้อมงาน และประสบการณ์ของบุคคลคือ ดำเนินการสำรวจความผูกพันของบุคคลด้วย 12 คำถามของแกลลัพ อ้างถึงกัน
โดยทั่วไปเป็น คิว 12 มันเป็นการก้าวไปอย่างฉลาดที่สุด เพราะว่ามันสื่อสารอย่างชัดเจนต่อผู้นำของแคมป์เบลล์ ไม่เพียงแต่อะไรที่เเคมป์
เบลล์คาดหวังจากพวกเขาเท่านั้น แต่เขาได้วัดต่อมัน และยึดพวกเขาให้รับผิดชอบด้วย
ดอจ โคแนนท์ กล่าวว่า ณ เวลานั้น เเคมป์เบลล ซุป เรามีบุคคลโดยตรง
25,000 คน และบุคคลหลายคนทำงานกับเราเลยพ้นการควบคุมโดนตรง
ของเรา ดังนั้นการสร้างใหม่สถานที่ทำงานเป็นงานที่ท้าทาย อะไรที่ผม
มองเป็นจุดสำคัญที่จะฟื้นฟูวัฒนธรรมของเราคือ การมุ่งที่ผลการปฏิบัติงานแต่ก่อนอื่นสำคัญที่สุดคือ การมุ่งต้องอยู่ที่บุคคลที่เราคาดหวังจะสร้าง
ผลการปฏิบัติงานนั้น
จิม คอลลินส์ ภายในหนังสือของเขา “Good to Great” กล่าวอย่างถูกต้องว่าสิ่งแรกที่เราต้องทำภายในการปฏิรูปคือ การได้บุคคลที่เหมาะสม
บนรถโดยสาร วางเขาบนที่นั่งที่เหมาะสม และนำพวกเขาไปสู่จุดตรงที่
พวกเขาเข้าใจความคาดหวังของธุรกิจ
ส่วนใหญ่ของสามปีเเรกของผม ณ บริษัืท เป็นการได้บุคคลที่เหมะสม
บนรถโดยสารเเคมเบลล์ ซุป และช่วยสร้างวัฒนธรรมที่ให้คุณค่าสอง
สิ่ง บุคคคล และการปฏิบัติงาน วันเเรก ผมเริ่มต้น ณ แคมป์เบลล์ ผม
ได้กล่าวว่า เราไม่สามารถชนะภายในตลาดได้ จนกว่าเราสามารถแสดง
ว่าเราสามารถชนะภายในสถานที่ทำงาน เราต้องมุ่งที่บุคคลของเรา
เรายึดถือตัวเราเองรับผิดชอบต่อการปรับปรุงการปฏิบัติงาน เราไม่
สัญญาเกินไป ผลการปฏิบัติงานของเราภายในระยะสั้น แต่เราปรับปรุง
การปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง ในฐานะของผู้นำ การบริหารและการนำ
บุคคลของเราเป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่เราทำ เพราะว่าเราต้องชนะภายในสถานที่ทำงาน ก่อนที่เราสามารถชนะภายในตลาด
ระหว่างสามปีเเรกของผม ณ เเคมป์เบลล์ เราได้พยุงสถานที่ทำงาน เรา
ได้พัฒนากลยุทธ์ธุรกิจ และนำมันไปสู่ชีวิตปีที่สาม เรามุ่งที่ความผูกพัน
ของบุคคลอย่างมาก ติดตามมันและวัดมัน ระหว่างปีเเรกของผม เรามี
ความผูกพันของบุคคลที่ต่ำมากภายในบริษัทฟอร์จูน 500 เราได้มุ่งการสร้างวัฒนธรรมของการสร้างความผูกพันของบุคคล
ผมได้ยึดถือมานานว่ามันใช้ความผูกพันที่จะเดินตามทั้งความดีเด่น
ของการปฏิบัติงานและความดีเด่นของความสัมพันธ์ เพื่อที่จะบรรบลุผลการปฏิบัติงานที่เหนือกว่าอย่างยั่งยืน การผลักดันงานด้านเดียวทำไม่ได้ และจะทำให้เกิดความเสียหายมากขึ้น ภายในการฟื้นฟูอย่างมีประสิทธิภาพ
ดอจ โคแนนท์ รู้ว่ามันสำคัญต่อผู้นาทุกคนที่จะรวมองค์ประกอบสอง
อย่าง เขาได้บอกผู้นำว่า เมื่อคุณมีทั้งใจที่เข้มแข็งต่อปัญหา และใจ
ที่อ่อนโยนต่อบุคคล คุณสามารถสร้างระดับผลการปฏิบัติงานที่สูง
ดอจ โคแนนท์ ยืนยันว่าวิถีทางที่จะชนะหัวใจและจิตใจของบุคคล และสร้างผลตอบเเทนที่ดีแก่บริษัทและผู้มีส่วนได้เสียของพวกเขาคือ การนำด้วยการมีมารยาท มันหมายถึงการใช้ความพยายามอย่างมากรับรู้การมีส่วนช่วยของบุคคล รับฟังบุคคลดีขึ้น เคารพบุคคล และทำให้บุคคลมีคุณค่า การวิจัยแสดงว่าบุคคลที่สิ้นหว้งต้องการรู้สึกเคารพและให้คุณค่าโดยผู้นำของพวกเขา
ดอจ โคแนนท์ ใช้ถ้อยคำ “Civility” ภายในบทความฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว ของเขา ” Turnaround ? Civility” เนื่องจากไม่มี คำแปลภาษาไทย
ผู้เขียนขอแปลว่า การมีมารยาท น่าจะดีที่สุด Civility มาจากภาษาลาติน “Civilis” หมายถึง พลเมือง ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่งการเป็นมิตรและสุภาพต่อบุคคลทุกคน เมื่อเราเเสดงการมีมารยาท เราใช้ความเมตตาและมารยาทที่ดี
การมีมารยาทเป็นพฤติกรรมที่ช่วยรักษาบรรทัดฐานเพื่อการเคารพร่วม
กันภายในสถานที่ทำงาน การมีมารยาทสะท้อนการมุ่งบุคคลอื่น และ
แสดงผ่านทางมารยาท ความสุภาพ ความเอื้อเฟื้อ และการตระหนักสิทธิ
ความปราถนา ความห่วงใย และความรู้สึกของบุคคลอื่น
ตอนเป็นนักเรียนภายในเวอร์จิเนีย จอร์จ วอชิงตัน เมื่ออายุประมาณ 14 ปี ได้ใช้ขั้นตอนแรกของเขาไปสู่ความยิ่งใหญ่ ด้วยการคัดลอกด้วยมือ
“110 Rules of Civility and Decent Behavior in Company and Conversation” ภายในหนังสือแบบเรียนของเขา มันอยู่บนรากฐานของ
กฏ เขียนโดยนิกายเยซูอิตฝรั่งเศส
กฏการมีมารยาท 110 ข้อของจอร์จ วอชิงตัน เป็นหลักการที่ช่วยสร้างและนำทางเขาในฐานะประธานาธิบดีคนแรกของอเมริกา มันได้นำทางการกระทำอย่างมุ่งหมาย การปราศัย และการมีมารยาทต่อลำดับชั้นต่ำกว่า

กฏของพฤติกรรมที่จอร์จ วอชิงตันเดินตาม ทำให้เขาได้รับความเคารพ
และความรักจากบุคคลทุกคนที่รับใช้เขาภายในการปฏว้ติและการเป็นประธานาธิบดี
ดอจ โคแนนท์ อธิบายว่าการมีมารยาทใช้เวลาและความพยายามอย่าง
มาก แต่มันได้ผลตามมาคุ้มค่า ณ เเคมป์เบลล์ เขามุ่งเน้นมาตรฐานการ
ปฏิบัติงานที่สูง และยืนยันต่อการมีมารยาทขึ้นลงตามลำดับชั้น เขามั่นใจ
ว่่าเขาและผู้นำคนอื่น รับรู้บุคคลภายในห้องโถงและห้องอาหาร ขอบคุณ
บุคคลเพื่อการสนับสนุน ร่วมการยกย่อง และเป็นมิตร ภายในห้าปีเขา
ได้เขียนบันทึกลายมือขอบคุณ 30,000 ฉบับ
เราสามารถทำให้การประชุมสั้นลง ภายในความพยายามให้คุณค่าเวลาของบุคคล และเขียนบันทึกขอบคุณต่องานที่ทำได้ดี แต่เพื่อได้ประโยชน์สูงสุด เราต้องใช้ความพยายามอย่างต่อเนื่อง มันไม่สามารถเป็นกระบวนการเฉพาะกิจ การมีมารยาทต้องปลูกฝังภายในทุกสิ่งทุกอย่างที่เราทำ
ดอจ โคแนนท์ กล่าวว่า บนพื้นประสบการณ์ของเรา เรามีสามสิ่งที่เราต้องทำ เพื่อที่จะบรรลุ
ความสำเร็จ เราต้องกำหนดความคาดหวัง ระบุการปฏิบัตินำความคิดหวัง
ไปสู่ชีวิต และวัดและเสริมแรงการเริ่มต้นการมีมารยาทของเรา
เมื่อดอจ โคแนนท์ เป็นซีอีโอ ของเเคมป์เบลล์ ซุป ภายใน ค.ศ 2001 บริษัทเพิ่งจะสูญเสียครึ่งหนึ่งของมูลค่าตลาด ยอดขายกำลังตกต่ำลง และบริษัทกำลังซวนเซจากการปลดออกจากงาน สภาพแวดล้อมเป็นพิษ ดังที่ผู้บริหารแกลลัพ ได้อธิบายความผูกพันของบุคคลต่ำที่สุดของ
บรรดาบริษัทฟอร์จูน 500
สิ่งเเรกที่ดอจ โคแนนท์ ทำคือ การกำหนดความมุ่งหมายเพื่อที่จะสร้างวัฒนธรรมมีมารยาทมากขึ้นด้วยความเคารพอย่างไร เขาทำสิ่งนี้ทันทีด้วย
การทำงานกับทีมผู้บริหารของเขาสร้าง คำสัญญาของเเคมป์เบลล์ กล่าว
ค่อนข้างเรียบง่ายว่า “เเคมป์เวลล์ ให้คุณค่าบุคคล บุคคลให้คุณค่าแคมป์
เบลล์” เขานำด้วยเเคมป์เบลล์ให้คุณค่าบุคคล ด้วยการวางบุคคลเป็นลำดับแรก
เพื่อที่จะจูงใจตัวเราเองอย่างเเท้จริง และผู้นำคนอื่นให้มีมารยาทและ
เคารพ เราต้องยืดถือตัวเราเองและบุคคคลอื่นรับผิดชอบ เพื่อการทำ
สิ่งนี้ เราควรจะหาวิถีทางวัดและเสริมแรงมัน
ด้วยการรับรู้ว่าการกระทำเสียงดังกว่าคำพูด ผมไม่เคยพลาดโอกาสที่จะ
เเสดงคำสัญญานั้นด้วยวิถีทางที่มองเห็น บุคคลทุกคนสามารถสัมผัสและ
รู้สึกได้ สิ่งแวดล้อมทางกายภาพสื่อสารอย่างมาก เมื่อดอจ โคแนนท์ไปสำนักงานใหญ่ของแคมป์เบลล์ ซุป ครั้งแรกภายใน
แคมเดน นิวเจอร์ซี่ มันถูกล้อมรอบด้วยลวดหนาม มันดูแล้วและรู้สึกเหมือนคุก ทันทีดอจ โคแนนท์ ได้สั่งให้ลื้อลวดหนามออก ดอจ โคแนนท์รับรู้ว่าสิ่งแวดล้อมที่บุคคลทำงานอยู่สามารถส่งข้อมูลที่มีพลังว่าผู้นำมององค์การอย่างไร และมันสื่อสารภายในและภายนอกอย่างไร เพื่อที่จะให้บุคคลผูกพัน อุปสรรคต้องถูกทำลาย ไม่ว่าลวดหนามหรือไซโลแผนก
ภายในวันเริ่มแรกของการเป็นซีอีโอของผม ณ แคมป์เบลล์ เราต้องให้
300 คนออกไปจากผู้บริหารระดับสูง 350 คนของเราตลอดสามปี เพราะ
ว่าเราไม่มีบุคคลที่ถูกต้อง มันเป็นการตัดสินใจที่ลำบาก ความเชื่อของ
ผมอย่างหนึ่งคือ เราสามารถมีจิตใจที่เข้มแข็งต่อมาตรฐาน และจิตใจที่อ่อนโยนต่อบุคคลได้ ด้งนั้นเราต้องมั่นใจช่วยเหลือบุคคลที่ออกไปจาก
บริษัท
เราเลื่อนตำเเหน่งบุคคลที่มีความสามารถสูง 150 คนจากภายใน
บริษัท บุคคลที่ชุมชนภาบในบริษัทรู้จักและเคารพ เราได้นำบุคคล 150
คนจากภายนอกเข้ามาด้วย และมันซับซ้อนสองสามปีเเรกที่จะให้บุคคล
ทุกคนอยู่บนหน้าเดียวกัน แต่พวกเขามองเรากำลังสร้างความผูกพันต่อ
ระยะยาว เรานำผู้บริหารหนุ่มสาวเข้ามา ตรงที่พวกเขาเจริญเติบโตและรุ่งเรืองกับบริษัท เมื่อเราก้าวไปข้างหน้า
เมื่อ ดอจ โคแนนท์ เป็นซีอีโอของเเคมป์เบลล์ เขาเขียนบันทึกลายมือ
ขอบคุณมากกว่า 30,000 ฉบับ เราถูกสร้างที่จะระบุปัญหา และพยายาม
แก้ปัญหา ภายในบริษัทส่วนใหญ่ อะไรที่ได้ทำอย่างถูกต้องมักจะไม่มีใครรับรู้ ดอจ โคแนนท์ ได้เริ่มต้นเขียนบันทึกลายมือขอบคุณเป็นวิถีทางที่จะรับรู้อะไรได้ทำอย่างถูกต้อง เขาเขียนมันเวลาใดก็ตามที่เขามองเห็นการมีส่วนช่วยที่มีความสำคัญอย่างแท้จริงเสริมแรงค่านิยมและเเผนของบริษัท
เชื่อหรือไม่ ผมได้ส่งบันทึกลายมือขอบคุณประมาณ 20 ฉบัับแก่บุคคลทุกวัน บันทึกเหล่านี้ส่งไปที่บุคคล ณ ทุกระดับขององค์การ สิบปีที่ผ่านมาผมได้เขียนบันทึกลายมือประมาณ 30,000 ฉบับ เพื่อที่จะเชื่อมโยงกับบุคคลของผม ผมต้องการให้พวกเขารู้ว่าผมโดยส่วนบุคคลให้ความสนใจและยกย่องความสำเร็จของพวกเขา
ดอจ โคแนนท์ กล่าวว่า เรามีจุดสำค้ญสองอย่างของการยังอยู่บนข้อ
ความของความผูกพัน ข้อเเรก ประกาศตัวเราเอง บุคคลไม่ได้เป็นนักอ่านใจ พวกเขาไม่สามารถรู้เราคิดอะไร จนกว่าเราบอกพวกเขาด้วยการประกาศตัวเราเอง เราอาจจะกล่าวบางสิ่งบางอย่าง เช่น ตกลง เรากำลังจะทำให้มันปลอดภัยต่อการท้าทายสภาพเดิม เรากำลังจะมีวัฒนธรรมที่วางคุณค่าอย่างแท้จริงบนความคิดที่สดใส
ข้อสอง ให้ตามสัญญาของเรา เราต้องยึดถือตัวเราเองรับผิดชอบต่อ
มาตรฐานใหม่ เราต้องเป็นแบบอย่างพฤติกรรมใหม่ ณ ทุกโอกาส เรา
ต้องทำตามที่พูด ดอจ โคแนนท์ทำตามความผูกพันด้วยวิถีทางตามตัวอักษร เขาใส่เครื่องวัดจำนวนก้าวบนเข็มขัดของเขา และบางครั้งระหว่างวัน ไม่ว่า ณ อาคารสำนักงานใหญ่ หรือ ณ โรงงานผลิต เขาใส่รองเท้าเดินออกกำลังเป้าหมายของเขาคือ บันทึก 10,000 ก้าวต่อวัน และการเกี่ยวพันระหว่างกันอย่างมีคุณค่ากับบุคคลให้มากเท่าที่เป็นไปได้

เราเชื่อหรือไม่ นายพลทหารฝรั่งเศสบันดาลใจการคิดค้นที่ใช้เริ่มต้น
ผู้ผลิตซุปใหญ่ที่สุดของอเมริกา เมื่อ ค.ศ 1830 นโปเลียน โบนาปาร์ค
ได้นำเสนอรางวัล 12,000 ฟรังค์ แก่ใครก็ตามที่สามารถพบวิถีทางที่จะรักษาอาหารของกองทัพของเขา การมีชีวิตอยู่ของการปฏิบัติการทางทหารเป็นการรับประกันของอาหารต่อทหารบนการเดินทางของพวกเขาเท่านั้น ดังนั้นอาหารเน่าเสีย ความหิว และหล่อเลี้ยงน้อยไป เป็นสาเหตุของการเสียชีวิตของกองทหาร แม้แต่มากกว่าการรบอย่างแท้จริง ตามตำ
นาน นโปเลียน ครั้งหนึ่งได้กล่าวว่า กองทัพเดินด้วยท้อง ชายคนหนึ่งชื่อ
นิโคลาส แอปเพิรต์ ได้ลุกขึ้นต่อโอกาส และเทคโนโลยีการบรรจุกระป๋อง
ได้กำเนิดขึ้น
เมื่อ ค.ศ 1860 การบรรจุกระป๋องทางการค้าได้ลุกขึ้น ผู้ผลิตกล่องน้ำแข็งอับราฮัม แอนเดอร์สัน ได้มองเห็นแนวโน้ม และกระโดดขึ้นรถไฟ
ก่อตั้งโรงงานอาหารกระป๋องของเขาเอง สี่ปีต่อมา โจเซฟ แคมป์เบล์ ผัูขายพืชผล พบโดยบังเอิญโรงงานของแอนเดอร์สันภายในแคมเดน นิวเจอร์ซี่ ทั้งสองได้จับคู่กันภายในสวรรค์การเป็นผู้ประกอบการ พวกเขาเข้ากันด้วยดีทันที และก่อตั้งแอนเดอร์สัน แอนด์ เเคมเบลล์ บริษัืของพวกเขาบรรจุกระป๋องทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่ผักไปถึงเนื้อ ไปถึงแยมและเยลลี
ซุปข้นได้ถูกคิดค้นเมื่อ ค.ศ 1897 โจเซฟ แคมปเบลล์ พรีเซิรฟ คอมพานี
ได้ก่อตั้งแล้วภายในแคมเดน นิวเจอร์ซี่ แต่ระหว่างปีก่อตั้ง พวกเขาขาย
ผลไม้และผักกระป๋องเท่านั้น ตามมาจากการคิดค้นของซุปข้น ผู้ก่อตั้งได้ขยายตัวเเคมป์เบลล์ ซุป อย่างรวดเร็ว การนำเสนอ 21 รสชาติ กระป๋องละ 10 เซ็นต์
อะไรเกิดขึ้นภายในใจเมื่อเราคิดถึงแคมป์เบลล์ ซุป เราอาจจะคิดถึงภาพ
กระป๋องของซุปมะเขือเทศหรือบางทีภาพเขียนของแอนดี วอร์ฮอล เราน่าจะไม่คิดมากเกี่ยวกับส่วนผสมภายในกระป๋องซุป แต่แคมป์ ัเบลล์
คิด และพวกเขาได้เดิมพันการวิจัยที่ยิ่งใหญ่ ตอนเริ่มแรกของการเจริญเติบโตการนำเสนอผลิตภัณฑ์ของพวกเขา การมีส่วนช่วยยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่ง
ของบริษัทต่่อพื้นที่เกษตรคือ โครงการผสมพันธุ์มะเขือเทศ ดำเนินการ
ทดลองภาคสนาม ภายในความพยายามที่จะผสมพันธุ์ชนิดแตกต่างกัน
เพื่อรสชาติ การผลิต และต่อต้านโรค
บริษัทต้นกำเนิดของแคมป์เบลล์ ซุป เรียกว่า โจเซฟ เอแคมป์เบลล์ พรี
เซิรพ คอมพานี และผลิตมะเขือเทศและผักกระป๋อง เยลลี เครื่องปรุง เนื้อบด และเเน่นอนซุป
เราภูมิใจต่อการผลิตอาหารตลอด 150 ปี มรดกของเรา พินัยกรรมต่อตราสินค้าไอคอนและอาหารที่อร่อยบุคคลของเรา – อดีตและปัจจุบัน –
ได้สร้างและดำเนินการมาถึงวันนี้ เรื่องราวของแคมป์เบลล์ ซุป ได้เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1869 เมื่อ โจเซฟ แคมป์เบลล์ ผู้ค้าส่งผลไม้ และอับราฮัม แอน
เดอร์สัน ผู้ผลิตกล่องน้ำแข็ง ได้ก่อตั้งบริษัท แอนเดอร์สัน แอนด์ เเคมป์เบลล์ ภายใน เเคมเดน นิวเจอร์ซี่ เมื่อ ค.ศ 1869 พวกเขาผลิตมะเขือเทศกระป๋อง ผัก เยลลี่ เครื่องปรุง ซุป เเละเนื้อบด เมื่อ ค.ศ 1876 แอน
เดอร์สัน และแคมป์เบลล์ได้ละลายการเป็นหุ้นส่วนของพวกเขา และเเคมป์เบลล์ได้ซื้อหุ้นส่วนธุรกิจของแอนเดอร์สัน เปลี่ยนชื่อของมันเป็น
โจเซฟ แคมป์เบลล์ แอนด์ คอมพานี
โจเซฟ เเคมป์เบลล์ ได้ก่อตั้งบริษัทใหม่กับอาร์้เธอร์ ดอร์แรนซ์ เมื่อ ค.ศ
1891 บริษัทชื่อ โจเซฟ แคมป์เบลล์ พรีเซิรพ คอมพานี
เมื่อ ค.ศ 1894 โจเซฟ แคมป์เบลล์ ได้เกษียณ และสามปีต่อมาเมื่อ ค.ศ 1897 จอห์น ดอร์แลนซ์หลานของอาร์เธอร์ ดอร์แลนซ์ ได้เข้าร่วมบริษัท เขา
เริ่มต้นทำงานด้วยค่าจ้าง 7.50 เหรียญต่อสัปดาห์ ดอร์แรนซ์ นักเคมี
อายุ 24 ปี เขาได้คิดค้นกระบวนการเพื่อการผลิตซุปข้น ด้วยการกำจัด
น้ำจากกระป๋อง ดังนั้นมันได้ลดต้นทุนของการบรรจุ การขนส่ง และการ
เก็บรักษา การคิดค้นของดอร์แรนซ์ทำให้บริษัทลดราคาของซุปกระป๋อง
ลงได้ ด้วยปริญญาจากเอ็มไอที เขาได้พัฒนาวิธีการทางการค้าเพื่อทำให้
ซุปข้น ด้วยการลดลงครึ่งหนึ่งปริมาณของส่วนผสมหนักที่สุด : น้ำ และเเนะนำความคิดของซุปข้น บริษัทได้แนะนำซุปของพวกเขาแก่ตลาด
ของประเทศเมื่อ ค.ศ 1912 และเปลี่ยนชื่อของบริษัทอย่างเป็นการเป็น
แคมปเบลล์ ซุป คอมพานี เมื่อ ค.ศ 1922
แนวคิดของซุปเข้มข้นได้กำเนิดด้วยความขอบคุณต่อจอห์น ดอร์แรนซ์ซุปเข้มข้นได้ปฏิรูปชาวอเมริกันสามารถให้อาหารครอบครัวของพวกเขาอย่างรวดเร็วและง่ายอย่างไร ด้วยราคาไม่แพง อร่อย และหล่อเลี้ยง ภายหลังการแนะนำความคิดของซุปเข้มข้นต่อโลก 150 ปีที่แล้ว จอห์น ดอร์แรนซ์ ได้ใช้ 30 ปีสร้างบริษัทตราสินค้าโลกรู้จักกันเป็นแคมป์เบลล์ ซุป มันได้กลายเป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงมากที่สุดของโลก และได้ติดการเรียงลำดับสูงสุดบนรายชื่อฟอร์จูน 500
ชาวอเมริกันทุกคนสามารถรับรู้กระป๋องสีแดงและสีขาวได้ทุกที่ เราน่า
จะเจริญเติบโตด้วยอย่างน้อยที่สุดหนึ่งหรือสองกระป๋องของซุปแคมป์
เบลล์ภายในครัวของเรา
ทำไมกระป๋องซุปแคมป์เบลล์เป็นสีแดงและสีขาว ป้ายฉลากต้นกำเนิดเพื่อ
ซุปข้นของแคมป์เบลล์ สร้างเมื่อ ค.ศ 1897 เป็นสีส้มและสีน้ำเงิน แต่ได้เปลี่ยนแปลงเป็นสีแดงและสีขาว เมื่อ ค.ศ 1898 เฮอร์เบิรตสัน วิลเลียมส์ ผู้บริหารระดับสูงของเเคมป์เบลล์ ได้ชมการแข่งขันฟุตบอลระหว่างมหาวิทยาลัยเพนซิลวาเนียและคอร์เนลล์ เขาได้ชักจูงบริษัทรับเอาสีเเดงและสีขาวไว้ เพราะว่าเขาได้ถูกบันดาลใจโดยเครื่องแบบของทีมฟุตบอลของมหาวิทยาลัยคอร์แนล และได้เสนอการเปลี่ยนแปลง
กระป๋องซุปแคมป์เบลล์ เป็นงานศิลปสร้างระหว่าง ค.ศ 1961 และ ค.ศ 1962 โดยนักศิลปชาวอเมริกัน แอนดี วอร์โฮล บางทีกระป๋องซุปแคมป์เบลล์ของเขาเป็นภาพที่มีชื่อเสียงมากที่สุดของศิลปสมัยใหม่อเมริกัน เมื่อเขาแสดงกระป๋องซุปแคมปเบลล์ครั้งแรกภายใน ค.ศ 1962 ผ้าใบได้แสดงบนชั้นวางคล้ายกับผลิตภัณฑ์ภายในทางเดินร้านของชำ
ณ เวลานั้น เเคมป์เบลล์ชายซุป 32 ชนิด ผ้าใบแต่ละชิ้น 32 ชิ้นของวอร์ฮอลสอดคล้องตามรสชาติที่แตกต่างกัน รสชาติแรกของบริษัทแนะนำเมื่อ ค.ศ 1897 เป็นมะเขือเทศ เมื่อถามทำไมเขาเลือกวาดภาพกระป๋องซุปของเเคมป์เบลล์ แอนดี วอร์ฮอล ได้ให้คำตอบว่า ป้อป อาร์ท เกี่ยวกับสิ่งที่ชอบ และความคิดเกิดขึ้นเพราะว่าเขากินซุปมะเขือเทศ แคมป์เบลล์ทุกวันเป็นอาหารเที่ยงตลอดยี่สิบปี ก่อนที่เขาสามารถรับภาระต้นทุนของการกินอาหารข้างนอกได้ ต่อเขาแล้ว มันเป็นผลิตภัณฑ์อเมริกันแก่นแท้ เขาพิศวงว่าซุปเหมือนโคคา โคลา รสชาติเหมือนกันอยู่เสมอ ไม่ว่ากินโดยเจ้าชายหรือยาจก
แคมป์เบลล์ ซุป ได้กลายเป็นบริษัทอาหารใหญ่ที่สุดภายในโลกภายใต้
ความเป็นผู้นำของวิลเลียม เมอร์ฟี เขาเป็นซีอีโอตั้งแต่ ค.ศ 1953 ถึง ค.ศ
1972 เมื่อ ค.ศ 1954 แคมป์เปลล์ ซุปได้นำหุ้นของบริษัทสู่สาธารณะบนตลาดหุ้นนิวยอร์ค และเริ่มต้นการเพิ่มกลุ่มตราสินค้าของบริษัทด้วยการซื้อบริษัืท เช่น เพพเพอร์ริดจ์ ฟาร์ม สเเวนสัน แอนด์ ซัน และโกดิวา ชอคโคลาเทียร์ แคมป์เบลล์ ซุป ได้ลงทุนอย่างมากภายในการโฆษณานัตั้งแต่การก่อตั้งของมัน
แคมป์เบลล์ ซุป ได้เดินตามลำดับของการซื้อบริษัทตั้งแต่ ค.ศ 2011 การจัดหาเงินเพื่อการซื้อบริษัทได้ถูกทำด้วยการสร้างหนี้จำนวนมาก การก้าวไปของเเคมป์เบลล์เป็นความพยายามตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้า ด้วยการซื้อตราสินค้ามุ่งที่อาหารสด เมื่อลูกค้าอเมริกันได้เมินหน้าหนีจากอาหารบรรจุกระป๋อง ตรงที่เเคมป์เบลล์ทำมาแต่เดิมธุรกิจแกนของเเคมป์เบลล์ได้สะดุดลงอย่างมาก

ดอจ โคแนนท์ ซีอีโอของแคมป์เบลล์ ซุป ได้ประมวลประสบการณ์ความเป็นผู้นำมากกว่า 40 ปี เป็นกระบวนการพิมพ์เขียวหกขั้นตอนของเขา
เพื่อการสะท้อนและการสร้างโมเดลที่เขาใช้ปฏิรูปเส้นทางความเป็นผู้นำของเขาเอง ภายในหนังสือของเขา “The Blueprint” หนังสือขายดีที่สุดของนิวยอร์ค ไทม์ และวอลล์ สตรีท เจอร์นัล
ดอจ โคแนนท์ กล่าวว่า เรื่องราวชีวิตของเราคือเรื่องราวความเป็นผู้นำของเรา ผู้นำจมอยู่ภายในโลกของวูคา : ความอลหม่าน ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และความคลุมเครือ พวกเขากระหายที่จะทำให้ดีขึ้น
บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า เราไม่สามารถคล่องตัวได้ ถ้าเราไม่มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน มันเหมือนกับเราเป็นกะลาสีเรือ และเรากำลังมุ่งหน้าไปตรงไหน
บนทะเล เรารู้ว่าเรากำลังไปตรงไหน นั่นเป็นวิสัยทัศน์ของเรา และถ้าบุคคลกำลังเดินตามเรา พวกเขาต้องชัดเจนเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของเรา และเรากำลังไปที่ไหน เพราะว่าเมื่อเราถูกลมพัดไปมา เราสามารถใช้ความคล่องตัวคงอยู่บนเส้นทาง แต่เราเพียงแค่ไม่สามารถทำได้ ถ้าเราไม่ชัดเจนเกี่ยวกับเรากำลังไปที่ไหน

จิม คอลลินส์ ได้ประยุกต์ใช้แนวคิดของเม่นต่อธุรกิจ เขายืนยันว่า
บริษัทจะบรรลุความสำเร็จถ้าพวกเขามุ่งที่การทำสิ่งเดียวให้ดี บริษัท
ควรจะพยายามระบุแนวคิดของเม่นของพวกเขา และลงทุนทรัพยากร
ทุกอย่างภายในสิ่งนั้น แนวคิดของเม่นกำเนิดมาจากนิยายเปรียบเทียบโบราณ สุนัขจิ้งจอกรู้หลายสิ่ง แต่เม่นรู้สิ่งที่ยิ่งใหญ่อย่างเดียว
โดยพื้นฐานสุนัขจิ้งจอกเป็นนักล่าที่ฉลาดสามารถได้อาหารด้วยวิธีการใดก็ตาม เม่นรู้เพียงแค่วิธีการเดียวของความอยู่รอดจากหมาจิ้งจอกโจมตี ในขณะที่หมาจิ้งจอกมีความสามารถหลายอย่าง เมื่อสุนัขจิ้งจอกโจมตี
เม่น เม่นป้องกันตัวมันได้อยู่เสมอ ไม่ว่าสุนัขจิ้งจอกจะพยายามอย่างไร
ความคิดนี้ได้ถูกขยายโดยไอซาอะห์ เบอร์ลิน นักปรัชญาภายในเรียงความ 1953 ของเขา “The Hedgehog and The Fox” เรียงความของ
ไอซาอะห์เบอร์ลินแบ่งบุคคลเป็นสุนัขจิ้งจอกและเม่น
จิม คอลลินส์ ภายในหนังสือของเขาพูดเกี่ยวกับความเรียบง่ายและความ
เด็ดเดี่ยวของเม่น เพื่อที่จะมีชีวิตอยู่ เม่นทำสิ่งเดียวที่ดีอย่างแท้จริง ขดตัวเป็นวงกลม เมื่อถูกโจมตีจากสุนัขจิ้งจอก มันทำสิ่งนี้ซ้ำแล้วซ้ำเล่า ไม่เคยล่อใจที่จะเปลี่ยนแปลงวิถีทางของมัน หลักการของเม่นยืนยันว่า ธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จระยะยาวต้องสามารถตอบคำถามสามข้ออย่างชัดเจน เหมือนเม่นที่ถ่อมตัวไม่เคยยกเว้นความผูกพันของมันต่อคำตอบ คำถามสามข้อเหล่านี้เกี่ยวกับ ความลุ่มหลง ความมุ่งหมาย และกำไร

Cr : รศ สมยศ นาวีการ