โตโยต้า คาตะ : นิสัยเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การปฏิบัติโตโยต้า คาตะ จะช่วยสร้างนิสัยประจำวันของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การทำให้บุคคลสามารถบรรลุเป้าหมายที่ท้าทายได้ เราจะสร้างวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอย่างไร ภายใต้การสร้างพลังของนิสัย โตโยต้า คาตะจะช่วยเราสร้างวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้ วัฒนธรรมของไคเซน ถ้อยคำคาตะจะอ้างถึงแบบแผนของการปฏิบัติที่ถูกทำซ้ำจนกระทั่งมันได้กลายเป็นนิสัย จิตวิทยาจะสนับสนุนวิถีทางของคาตะที่เราได้เรียนรู้การตอบสนองโดยอัตโนมัติด้วยพฤติกรรมปฏิบัติและทำซ้ำ เพื่อที่จะสร้างนิสัยใหม่ เราจะต้องทำซ้ำแบบแผนของพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่องจนกระทั่งมันกลายเป็นนิสัย โตโยต้าได้ประยุกต์ใช้คาตะสองอย่างที่จะมันใจต่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือ คาตะการปรับปรุง และคาตะการฝึกสอน
คาตะการปรับปรุง : นิสัยวงจรต่อเนื่องที่จะสร้างสภาวะเป้าหมาย การทำตามขั้นตอนแต่ละขั้นผ่านอุปสรรคและเรียนรู้จากปัญหาที่ได้เผชิญ
คาตะการฝึกสอน : นิสัยของการฝึกสอนแก่บุคคล ณ ทุกระดับ ที่จะคิดและกระทำภายในวิถีทางของโตโยต้า
คำถามห้าข้อที่รู้จักอย่างแพร่หลายจะเป็นรากฐานของคาตะคือ
1 สภาวะเป้าหมายคืออะไร : ความท้าทาย
2 สภาวะที่เป็นจริงในขณะนี้คืออะไร
3 อุปสรรคอะไรในขณะนี้ขัดขวางเราจากการไปสู่สภาวะเป้าหมาย
4 ขั้นตอนต่อไปของเราคืออะไร วงจรพีดีซีเอ
5 เราสามารถไปและเห็นสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการใช้ขั้นตอนนั้นเมื่อไร
เราจะมีถ้อยคำหนึ่งที่ถล่มโลกของลีนในขณะนี้ราวกับพายุคือ โตโยต้า คาตะ
ถ้อยคำที่ได้สร้างขึ้นมาโดยไมค์ โรเธอร์ คาตะหมายถึง แบบแผน กิจวัตร นิสัย หรือวิถีทางของการกระทำ คาตะจะเกี่ยวกับการสร้าง “ความจำของกล้ามเนื้อ” อย่างรวดเร็วของการกระทำทันทีอย่างไรภายในสถานการณ์ โดยไม่ต้องผ่านไปตามระเบียบวิธีการปฏิบัติที่ล่าช้า คาตะจะเป็นการปฏิบัติซ้ำแล้วซ้ำอีก และมุ่งความสมบูรณ์
โตโยต้า คาตะ คือสิ่งที่ไมค์ รอเธอร์ เรียกกรอบความคิดและการปฏิบัติที่โตโยต้าได้ใช้กับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แต่โตโยต้าไม่ได้รับรู้ถ้อยคำโตโยต้า คาตะนี้ เพราะว่ามันจะเป็นเพียงแต่ พวกเขาทำอย่างไร คาตะจะเป็นถ้อยคำที่ถูกใช้โดยไมค์ รอเธอร์อธิบาย
งานประจำวันที่โตโยต้าได้ฝังแน่นกับวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องภายในองค์การของพวกเขา งานประจำวันแต่ละอย่างจะถูกปฏิบัติและทำซ้ำ ดังนั้นมันจะกลายเป็นนิสัยอย่างหนึ่ง ระหว่างการใช้เวลาของเขากับโตโยต้า ไมค์ รอเธอร์ ได้ระบุคาตะสองอย่าง
1 คาตะการปรับปรุงจะเป็นแบบแผนขั้นตอนสี่ขั้นที่ทำให้บุคคลสามารถ
ดำเนินตามเป้าหมายที่ท้าทายด้วยความเป็นอิสระ
2 คาตะการฝึกสอนจะเป็นวิธีการของการฝึกอบรมบุคคลภายในการใช้คาตะการปรับปรุงอย่างไร
โตโยต้า คาตะ จะเป็นกรอบข่ายของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่สร้างนิสัยของการปรับปรุงด้วยการมุ่งที่การเรียนรู้ คาตะจะสอนเราให้วิเคราะห์ปัญหาอย่างไีร และจากนั้นสร้างการทดลองขนาดเล็กที่จะแก้ปัญหา นี่จะเป็น
เคร็ดลับที่ทำให้โตโยต้ายิ่งใหญ่ สมาชิกของทีมทุกคนจะต้องรับผิดชอบต่อการปรับปรุงกระบวนการของบริษัท ด้วยบุคคลหลายพันคนเกร็งกล้ามเนื้อการแก้ปัญหาของพวกเขาประจำวัน พวกเขาสามารถลดความสูญเสียในขณะที่สร้างคุณภาพได้สูงสุด
Toyota Kata จะเป็นหนังสือการบริหารเล่มหนึ่งของไมค์ รอเธอร์ หนังสือเล่มนี้ได้อธิบายถึงคาตะการปรับปรุงและคาตะการฝึกสอนเป็นวิถีทางของกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ด้วยการสังเกตุ ณ ระบบการผลิตของโตโยต้าที่สามารถเรียนรู้ได้ คาตะตะเป็นภาษาญี่ปุ่นตามตัวอักษรจะหมายถึง
รูปแบบ รูปร่าง โมเดล แบบแผน สไตล์ หรือแม่พิมพ์ คาตะมักจะถูกใช้ภายในบริบทของศิลปการต่อสู้ของญี่ปุ่น : ยูโด คาราเต้ เคนโดะ ไมค์ รอเธอร์ได้ใช้ถ้อยคำคาตะกับวิธีการศึกษาของเขา เนื่องจากคาตะได้ถูกจำลองแบบบนพื้นฐานของโตโยต้า ดังนั้นมันจะถูกเรียกว่าโตโยต้า คาตะ ให้แตกต่างจากคาตะของศิบปการต่อสู้
โตโยต้า คาตะ ได้พยายามจะช่วยเราระบุเป้าหมายสูงสุดเรียกว่าทิศเหนือจริง
หมายถึงวิสัยทัศน์
ภายหลังหกปีของการวิจัยภายในโรงงานโตโยต้า และการทดสอบสมมุติฐาน ไมค์ รอเธอร์ ได้อธิบายโตโยต้าบริหารบุคคลของพวกเขาอย่างไร Toyota Kata จะเป็นหนังสือที่ดีมากเล่มหนึ่งของเขา การเพิ่มบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่แก่ลีน สตาร์ทอัพ
โตโยต้า คาตะ จะเป็นถ้อยคำที่ไมค์ รอเธอร์ กูรูทางลีนที่ยอมรับกันระหว่างประเทศ ได้สร้างขึ้นมาที่จะช่วยให้ผู้ผลิตอเมริกันมองเห็นการปฏิบัตที่บรรลุความสำเร็จของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่แท้จริงของโตโยต้า
โตโยต้า คาตะ : วิถีแห่งโตโยต้า จะเป็นวิธีการที่พิสูจน์แล้วและบรรลุความสำเร็จสูงเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องภายในองค์การ กิจวัตรขององค์การของบริํษัทจะเรียกว่า คาตะ
โตโยต้า คาตะ ได้ระบุการบริหารว่าเป็นการแสวงหาอย่างมีระบบของสภาวะที่ต้องการโดยใช้ความสามารถของมนุษย์ด้วยวิถีทางที่ร่วมกัน ไมค์ โรเธอร์ ได้เสนอแนะว่า มันไม่ได้เป็นวิธีแก้ปัญหาด้วยตัวมันเองที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนและความอยู่รอดระยะยาว แต่จะเป็นระดับที่องค์การได้เรียนรู้เป็นประจำเพื่อการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่สอดคล้องครั้งแล้วครั้งเล่าตามเส้นทางที่คาดคะเนไม่ได้

Toyota Kata โดยไมค์ รอเธอร์ ค.ศ 2010 จะแตกต่างตัวมันเองจากหนังสือเล่มอื่นเกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้า ด้วยวิถีทางที่เขาได้อธิบายความหมายของเครื่องมือที่ถูกใช้กับการดำเนินการของลีน เครื่องมือเหมือนเช่นเฮจุงกะและไคเซ็นได้ถูกใช้ภายในโตโยต้า ไม่ใช่ด้วยเป้าหมายที่จะดำเนินการ แต่เป็นเครื่องมือที่จะค้นหาการปรับปรุงต่อไป โดยทั่วไปคาตะจะอ้างถึงการเคลื่อนไหวพื้นฐานภายในศิลปการต่อสู้ของญี่ปุ่น แต่สามารถอ้างถึงรูปแบบ กิจวัตร หรือแบบแผนใดของพฤติกรรม แบบแผนที่รับรู้ของพฤติกรรมและความคาดหวังที่ชัดเจนทำให้มันง่ายที่จะรับรู้ปัญหา และใช้เป็นรากฐานของการปรับปรุงด้วย กาากำหนดและการบรรลุมาตรฐานที่สูงคาตะคิอ แบบแผนที่เราได้ปฏิบัติที่จะเรียนรู้ทักษะและความคิด ด้วยการปฏิบัติแบบแผนของคาตะจะกลายเป็นธรรมชาติอย่างที่สอง – กระทำด้วยความสนใจที่รู้สึกตัวน้อย – ตัวอย่างคือการขี่รถจักรยาน การขับรถยนต์ หรือการพิมพ์ดีด บุคคลที่ได้เรียนรู้การขับรถยนต์จะไม่คิดมากเกี่ยวกับการใช้ระบบควบคุมรถยนต์ พวกเขาจะมุ่งการหาเส้นทางถนนข้างหน้าการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องที่จะดำเนินการเครื่องมือได้ถูกอธิบายโดยไมค์ โรเธอร์ว่าเป็นคาตะการปรับปรุง คาตะจะเป็นภาษาญี่ปุ่นหมายถึง “กิจวัตรขององค์การ” นอกเหนือจากคาตะการปรับปรุงแล้ว ไมค์ รอเธอร์ืได้อธิบายคาตะการฝึกสอนด้วย การอธิบายความต้องการที่จะฝึกสอนบุคคล ิิที่จะทำให้กระบวนการปรับปรุงของพวกเขายั่งยืน ไคเซนและคาตะจะเหมือนกันมากและไปด้วยกันได้ตามถ้อยคำตัวอักษรของไคเซน ไค เท่ากับ การเปลี่ยนแปลง เซน เท่ากับ ดี หมายถึง กาาเปลี่ยนแปลงเพื่อดีกว่า ตามภาษาอังกฤษโดยทั่วไปไคเซนจะถูกประยุกต์ใช้วัดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไคเซนเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะกระตุ้นองค์การ บนพื้นฐานของสามัญสำนึก วินัยแห่งตนเอง การเรียงลำดับและความประหยัดไคเซนจะอ้างถึงกิจกรรมใดก็ตามที่ปรับปรุงหน้าที่ธุรกิจหรือกระบวนการทุกอย่างอย่างต่อเนื่อง ด้วยการมีส่วนร่วมของบุคคลทุกคนตั้งแต่ซีอีโอจนถึงคนงาน ประวัติของไคเซนได้เริ่มต้นภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง เมื่อโตโยต้าได้ดำเนินการกลุ่มสร้างคุณภาพ – คิวซี ครั้งแรก ภายในกระบวนการผลิตส่วนหนึ่งจะได้รับอิทธิพลจากธุรกิจอเมริกันและกูรูทางการบริหารคุณภาพที่ได้มาเยี่ยมประเทศกลุ่มสร้างคุณภาพจะเป็นกลุ่มของคนงานที่ทำงานอย่างเดียวกันหรือคล้ายกัน พวกเขาได้พบกันประจำที่จะระบุ วิเคราะห์ และแก้ปัญหาเกี่ยวกับงาน แนวคิดของวิวัฒนาการนี้ได้กลายเป็นนิยมแพร่หลายภายในญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1950 และดำเนินต่อไปด้วยรูปแบบของกลุ่มไคเซน ถ้อยคำไคเซนได้กลายเป็นมีชื่อเสียงไปทั่วโลกด้วยผลงานของมาซาอากิ อินามิ นานกว่าสามสิบปีแล้ว มาซาอากิ อินามิ ได้เขียนหนังสือชื่อ Kaizen : The Key to Japan’s Competitive Success เขาได้สร้างถ้อยคำไคเซนขึ้นมาภายในหนังสือเล่มนี้ ถ้อยคำไคเซน ได้ถูกแนะนำภายในโลกตะวันตก ปัจจุบันนี้ ไคเซน ได้ถูกยอมรับทั่วโลกว่าเป็นเสาที่สำคัญของกลยุทธ์การแข่งขันระยะยาวขององค์การ ณ เวลาที่โตโยต้าได้ใช้วิธีการที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของคุณภาพ ประสิทธิภาพ เทคโนโลยี และเครื่องวัดความปลอดภัย วิธีการนี้จะเป็นที่รู้จักกันว่าเป็น ระบบการผลิตของโตโยต้าเนื่องจากความนิยมแพร่หลายของหนังสือไคเซนขายดีที่สุดของมาซาอากิ อินามิ หนังสือเล่มนี้ได้ถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศสิบสี่ภาษา เพื่อที่ทั้งโลกจะได้เข้าใจหลักการของไคเซนไคเซนได้ถูกดำเนินการโดยบริษัทส่วนใหญ่ เพื่อจะมั่นใจกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและประสิทธิภาพ ไคเซนมุ่งหมายที่จะลด “ความสูฯเสีย” ของบริษัทด้วยการบริหารอย่างมี่ประสืทธิภาพ ไคเซนจะมองรายละเอียดทุกนาทีของธุรกิจ เช่น สินค้าคงเหลือ การจัดจำหน่าย และการผลิต ความสูญเสียเนื่องจากการผลิตมากเกินไป เป็นต้นบริษัทที่ดำเนินการไคเซนได้บรรลุความสำเร็จจะมีการคิดที่มุ่งกระบวนการนั่นคือผลลัพธ์จะสำคัญเท่ากับกระบวนการที่ได้ถูกใช้ดำเนินการที่จะบรรลุผลลัพธ์ ไม่เหมือนกับประเทศตะวันตกส่วนใหญ่ พวกเขาจะมุ่งความสำคัญของผลลัพธ์ ไคเซนจะมุ่งทุกด้านของการบรรลุผลลัพธ์ภายในญี่ปุ่น ถ้อยคำไคเซนจะถูกใช้โดยไม่มีคำขยายเพิ่มขึ้น ภายในอเมริกาคำพ้องกับไคเซนมักจะเป็น “เหตุการณ์ไคเซน” หรือ “สายฟ้าแลบไคเซน” โตโยต้า มอเตอร์ ก่อตั้งและแยกออกมาเป็นบริษัทต่างหากโดยคิอิชิโร โตโยดะ เมื่่อ ค.ศ 1937 ก่อนหน้านี้โตโยต้า มอเตอร์จะเป็นหน่วยธุรกิจหนึ่งของโตโยต้า อินดัสทรี่ส์ ก่อตั้งโดยซาคิชิ โตโยดะ บิดาของเขา เพื่อการผลิตรถยนตฺ ์ เมื่อสามปีก่อนหน้านี้ ค.ศ 1934 ในฐานะที่ยังคงเป็นแผนกงานหนึ่งของโตโยต้า อินดัสทรี่ย์ บริษัทได้ผลิตเครื่องยนต์รุ่นเอเครื่องแรก และรถโดยสารคันแรก เมื่อ ค.ศ 1936 โตโยต้าเอเอ ไม่ถึง 70 ปี โตโยต้า มอเตอร์ ได้ก้าวแตกออกมาจากผู้ผลิตเครื่องทอผ้าได้กลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของโลกครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 2008 นำทางด้วยวัฒนธรรม ” ไคเซ็น ” หรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และความพยายามอย่างไม่ยอมเหนื่อยที่จะกำจัดความสูญเสีย ในฐานะของผู้ผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่น ผู้บริหารระดับสูงได้เผชิญกับความท้าทายของการป้องกันสิ่งที่เรียกกันว่า ” โรคของบริษัทใหญ่ ” เกิดขึ้นจากความหลงพึงพอใจ เมื่อ ค.ศ 2016 โตโยต้า มอเตอร์ ได้ขายรถยนต์มกกว่า 8.5 ล้านคัน โตโยต้า มอเตอร์ มีบริษัทสาขาเกือบ 600 บริษัท ส่วนใหญ่ยุ่งเกี่ยวกับการผลิตรถยนต์ ชิ้นส่วนรถยนต์ และการขายรถยนต์ซาคิชิ โตโยดะ ได้เดินทางไปยุโรปและอเมริกาเมื่อ ค.ศ 1929 เพื่อที่จะสำรวจการผลิตการผลิตรถยนต์ และได้เริ่มต้นการวิจัยเครื่องยนต์แก็ซโซลีนเมื่อ ค.ศ 1930 เขาได้ถูกกระตุ้นจากรัฐบาลญี่ปุ่นให้พัฒนาการผลิตรถยนต์ การผลิตยานพาหนะภายในประทศ เนื่องจากการทำสงครามกับจีนอยู่ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง บริษัทได้ถูกสั่งการให้ผลิตรถบรรทุกแก่กองทัพญี่ปุ่นระหว่าง ค.ศ 1960 และ 1970 บริษัทได้ขยายตัวอย่างรวดเร็ว และได้เริ่มต้นการส่งออกรถยนต์จำนวนมากไปยังตลาดต่างประเทศ โตโยต้า มอเตอร์ได้ซื้อบริษัทเหมือนเช่น ฮีโน่ มอเตอร์ ค.ศ 1967 ผู้ผลิตรถโดยสารและรถบรรทุกขนาดใหญ่ นิปปอน เด็นโซ คอมพานี ผู้ผลิตส่วนประกอบรถยนต์ไฟฟ้า และไดฮัทสุ มอเตอร์ ค.ศ 1967 นานหลายทษวรรษ โตโยต้าเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น บริษัทได้เจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องภายในตลาดของอเมริกาด้วย การสร้างชื่อเสียงจากการผลิตรถยนต์ต้นทุนต่ำ ประหยัดน้ำมัน และเชื่อถือได้ เหมือนเช่นโคโรลล่า ออกขายภายในอเเมริกาเมื่อ ค.ศ 1968วิสัยทัศน์โลกของโตโยต้า จะเกิดจากประวัติของบริษัท วิสัยทัศน์ปัจจุบันจะเสริมแรงภารกิจของบริษัทของการบริการลูกค้าและสังคม ด้วยการยืนอยู่แนวหน้าของคุณภาพและนวัตกรรม วิสัยทัศน์โลก ได้ถูกรับรู้ว่าเป็นต้นไม้ที่ออกผลเจริญเติบโตจากราก เป็นสัญลักษณ์ทางค่านิยมและปรัชญาของโตโยต้า รากเหล่านี้จะมีทั้งหลักการนำทาง ณ โตโยต้า และวิถีทางแห่งโตโยต้า คำสั่งสอนของโตโยดะที่เก่าแก่ที่สุดและลึกที่สุด
คำสอนของโตโยดะจะเป็นหลักการห้าอย่างที่สามารถย้อนหลังกลับไปยังความเชื่อของซาคิชิ โตโยดะ ผู้ก่อตั้งโตโยดะ ออโตเมติค ลูม เวิรค การกำเนิดมาจากการขยายตัวอย่างรวดเร็วของบริษัทโตโยดะ คำสั่่งสอนได้ถูกรวบรวมโดยลูกชาย คิอิชิโร โตโยดะ และทีมผู้บริหารโตโยดะ พวกเขาได้พยายามเรียนรู้และรวมพลังกำลังงานรายรอบหลักการเหล่านี้ เมื่อ ค.ศ 1935 วันครบรอบการเสียขีวิตครั้งที่ห้าของซาคิซิ โตโยดะ คำสั่งสอนของโตโยดะได้ถูกแนะนำบนพื้นฐานจากการสอนของเขา คำสั่งสอนของโตโยดะจะประกอบด้วยหลักการห้าข้อ อยู่ ณ แกน ของปรัชญาทางการบริหารของกลุ่มโตโยต้า นับตั้งแต่โตโยต้าได้ก่อตั้งขึ้นมา หลักการห้าข้อของโตโยดะ จะเป็นถ้อยแถลงลายลักษณ์อักษรการสอนของซาคิซิ โตโยดะ คือ
1 เราต้องมีส่วนช่วยต่อการพัฒนาและสวัสดิการของ
ประเทศโดยการทำงานด้วยกัน ไม่มองถึงฐานะ การทำ
ตามภาระหน้าที่ของเราอย่างซื่อสัตย์
2 เราต้องอยู่นำหน้าเวลาด้ายความคิดสร้างสรรค์อย่าง
ไม่จบสิ้น อยากรู้อยากเห็น และแสวงหาการปรับปรุง
3 เราต้องปฏิบัติ และหลีกเลี่ยงความไม่จริงจัง
4 เราต้องเมตตาและเอื้อเฟื้อ พยายามสร้างบรรยากาศที่
อบอุนเหมือนบ้าน
5 เราต้องเคารพต่อความมีน้ำใจ และจดจำที่จะกตัญญู
ตลอดเวลา
คิอิชิโร โตโยดะ ลูกชายของซาคิชิ โตโยดะ ประธานบริษัทคนที่สอง ได้กล่าวว่า ภายหลังจากแผนผังออกแบบเครื่องทอผ้าได้ถูกขโมยไปจากบริษัทพ่อของเขา โจรอาจจะสามารถทำตามแผนผังออกแบบและผลิตเครื่องทอผ้าได้ แต่เราได้ปรับปรุงและแก้ไขเครื่องทอผ้าของเราทุกวัน พวกเขาไม่มีความเชี่ยวชาญที่ได้จากความล้มเหลวจากการผลิตต้นกำเนิด เราไม่จำเป็นต้องห่วงใย เราต้องทำการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของเราอยู่เสมอเท่านั้นอิจิ โตโยดะ ประธานบริษัทคนที่ห้า หลานของ ซาคิชิ โตโยดะได้กล่าว ณ การประชุมหนังสือพิมพ์ ค.ศ 1984 ร่วมกับเจ็นเนอรัล มอเตอร์ประกาศการร่วมลงทุนโรงงานภายในแคลิฟอร์เนีย เรามองว่าจีเอ็มเป็นคู่แข่งขันดั้งเดิมของเรา และเราได้ทำงานหนักภายในการแข่งขันอย่างเข้มแข็งกับบริษัทที่เป็นคู่แข่งขันที่ดีที่สุด ฮิโรชิ โอคูดะ ประธานบริษัทคนที่เจ็ด เมื่อ ค.ศ 1997 ได้กล่าวว่า เราต้องการทำให้โตโยต้าไม่เพียงแต่เข้มแข็งเท่านั้น แต่ต้องเป็นบริษัทที่ถูกชื่นชมโดยทั่วไป การชนะความไว้วางใจและความเคารพจากทั่วโลก เราต้องเป็นบริษัทที่ถูกยอมรับอย่างสุดใจจากบุคคลทั่วโลก พวกเขาจะคิดว่าเป็นเรื่องธรรมดาถ้าโตโยต้ากลายเป็นหมายเลขหนึ่งภายในขนาด นับตั้งแต่เราได้ผลิตและขายรถยนต์ที่ดึงดูด และเป็นเลิศภายในการคุ้มครองทางสิ่งแวดล้อมและความปลอดภัยบุคคลแห่งการกระทำไม่ใช่คำพูด ซาคิชิ โตโยดะ ได้ปฎิบัติจริยธรรมอย่างอุตสาหะ จนกลายเป็นรากฐานคำสั่งสอนของโตโยดะตลอดชีวิตของเขา หลักการอย่างหนึ่งคือ จงมีเมตตาและเอิ้อเฟื้อ พยายามสร้างบรรยากาศที่อบอุ่นเหมือนบ้าน สภาพแวดล้อมการทำงานอุดมคติของซาคาชิ โตโยดะ จะมุ่งที่การทำงานเป็นทีมและความเห็นอกเห็นใจ ชาคาชิ โตโยดะ จะปฏิบัตอต่อเพื่อนร่วมงานเหมือนกับครอบครัวของเขาเองเขไม่เคยตะโกนใส่สมาชิกของทีม และมาทำงานวันที่อากาศหนาวก่อนใคร เพื่อที่จะจุดเตาไฟแก่พวกเขา ซาคาชิ โตโยดะ จะมุ่งความสำคัญของการช่วยเหลือชุมชนของเขาด้วย เราจะมองเห็นความเชื่อนี้ได้จากการขับเคลื่อนการคิดค้นเครื่องทอผ้าอัตโนมัติ จงมีส่วนช่วยต่อการพัฒนาและสวัสดิการของประเทศด้วยการทำงานร่วมกัน ไม่มองที่ฐานะ ตามภาระหน้าที่ของเราอย่างซื่อสัตย์ ยิ่งกว่านั้นเขาเชื่อมั่นว่าบุคคลต้องไม่ช่วยเหลือมนุษยชาติเพื่อผลประโยชน์ทางการเงินอย่างเดียวเท่านั้น แรงจูงใจเบื้องหลังการบริจาคเงินหนึ่งล้านเยนแก่อิมพีเรียล อินสติติ้วของการคิดค้นและนวัตกรรม การนำไปสู่การพัฒนาแบตเตอรีเก็บไฟฟ้่าที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมแม้ว่าหนึ่งทษวรรษผ่านไปภายหลังการเสียชีวิตของซาคิชิ โตโยดะ คำสั่งสอนของโตโยดะ ยังคงมีอิทธิพลอย่างเข้มแข็งที่เรามองได้จากวิสัยทัศน์โลก อกิโอะ โตโยดะ ประธานบริษัทได้กล่าวแนะนำถึงทิศทางใหม่ของโตโยต้า สิ่งที่คำสั่งสอนของโตโยดะหมายถึง เพื่อที่จะเตือนใจเรา จงมีเมตตาและเอื้อเฟื้อ และสร้างบรรยากศที่อบอุ่นเหมือนบ้าน ความคิดคือ การได้รอยยิ้มมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ หมายถึงการสร้างความสัมพันธ์ของความไว้วางใจและเคารพร่วมกันกับลูกค้า และกับหุ้นส่วนทางธุรกิจ และสมาชิกของชุมชน และสมาชิกของทีม ณ โตโยต้า รอยยิ้มที่เราได้จากลูกค้าเป็นรางวัลที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเรา

ไมค์ รอเธอร์ ได้อธิบายการปรับปรุงวิถีทางของการบริหารของเราอย่างไรด้วยการใช้คาตะสองอย่างคือ คาตะการปรับปรุง : งานประจำวันทำซ้ำของการสร้างสภาวะเป้าหมายที่ท้าทาย การทำงานตามขั้นตอนแต่ละขั้นผ่านพ้นอุปสรรค และการเรียนรู้จากปัญหาที่เราได้เผชิญ และคาตะการฝึกสอน : แบบแผนของการสอนคาตะการปรับปรุงแก่บุคคล ณ ทุกระดับ ด้วยความมั่นใจว่่ามันได้จูงใจวิถีทางการคิดและการกระทำของพวกเขาคาตะการปรับปรุงจะเป็นงานประจำวันของการเคลื่อนจากสถานการณ์ปัจจุบันไปสู่สถานการณ์ใหม่ด้วยวิถีทางที่สร้างสรรค์ คาตะจะช่วยเราจากสภาวะปัจจุบันไปสู่ทิศทางของวิสัยทัศน์ผ่านขั้นตอนที่แตกต่างกันหลายขั้น ที่จริงแล้วคาตะจะเริ่มต้นด้วยการระบุวิสัยทัศน์ นี่จะเป็นทิศทางที่เราต้องการจะไปในที่สุด เราอาจจะไปถึงวิสัยทัศน์นี้หรือไม่ก็ตาม แต่มันจำเป็นจะต้องทำให้ทิศทางชัดเจนขั้นตอนต่อไปเราจะต้องเข้าใจสภาวะปัจจุบันของเรา เราอยู่ตรงไหนในขณะนี้ ขั้นตอนที่สามคือ การพัฒนาสภาวะเป้าหมายบนพื้นฐานสภาปัจจุบันและวิสัยทัศน์ สภาวะเป้าหมายไม่ควรจะง่ายเกินไป แต่ยังคงเป็นไปได้ภายในกรอบเวลาไม่กี่ส้ปดาห์หรือเดือน ส่วนที่เป็นไม้ได้ในขณะนี้คือวิสัยทัศน์ และการผ่านขั้นตอนหลายขั้นไปสู่วิสัยทัศน์ ไมค์ โรเธอร์ ได้แสดงความแตกต่างระหว่างเป้าหมายและสภาวะเป้าหมาย เป้าหมายจะเป็นผลลัพธ์ เช่น จำนวนหน่วยต่อชั่วโมง สภาวะเป้าหมายจะเป็นคำอธิบายระบบหรือกระบวนการ ระบบในอนาคตจะทำงานอย่างไรขั้นตอนสุดท้ายจะเป็นการค้นหาวิถีทางจากสภาวะปัจจุบันของเราไปสู่สภาวะเป้าหมาย การเอาชนะปัญหาและอุปสรรคระหว่างทางก่อนที่เราสามารถใช้คาตะเหล่านี้ เราจะต้องมีวิสัยทัศน์เป็นผู้ให้ทิศทางหรือดาวเหนือจริง เราต้องการจะปีนภูเขาลูกไหน ตามมุมมองของไมค์ โรเธอร์ ดาวเหนือจริงของโตโนต้าจะยังคงเหมือนเดิมระหว่างห้าสิบปีที่๋ผ่านมาคาตะการฝึกสอนจะเป็นงานประจำวันที่ใช้สอนคาตะการปรับปรุง และกำหนดประสบการณ์ก่อนหน้านี้กับการปฏิบัติคาตะการปรับปรุง ในขณะที่คาตะการปรับปรุงจะเกี่ยวกับการปรับปรุงระบบการผลิตของเราอย่างไร คาตะการฝึกสอนจะเกี่ยวกับการสอนบุคคลอื่นให้ปรับปรุงระบบการผลิตอย่างไร การฝึกสอนจะไม่เป็นกิจกรรมของกลุ่ม แต่การฝึกสอนจะเป็นผู้ฝีกสอนคนหนึ่งและผู้ถูกฝีกสอนคนหนึ่ง หรือผู้ถูกฝีกสอนไม่กี่คน เป้าหมายของผู้ฝึกสอนจะไม่เป็นเพียงแต่ใหัคำตอบ วิถีทางนี้ผู้ถูกฝึกสอนจะไม่เรียนรู้ และการฝึกสอนจะถูกจำด้วยความคิดของผู้ฝึกสอนด้วย ภายในหลายกรณีผู้สึกสอนจะไม่รู้คำตอบไมค์ รอเธอร์ ได้สรุปคำถามคาตะการปรับปรุงไว้ห้าข้อ เราควรจะถามซ้ำระหว่างกระบวนการปรับปรุงของเราอยู่เสมอ การซ้ำของคำถามเหล่านี้จะเป็นคาตะที่แท้จริงตามความหมายถ้อยคำของญี่ปุ่น วิสัยทัศน์จะไม่ถูกถามซ้ำ การเปลี่ยนแปลงจะยากมากเมื่อได้ถูกกำหนดแล้ว
สภาวะเป้าหมายคืออะไรสภาวะในขณะนี้คืออะไรอุปสรรคอะไรที่ขัดขวางเราจากการไปสู่สภาวะเป้าหมาย
ขั้นตอนต่อไปของเราคืออะไร เราสามารถไปและเห็นสิ่งที่เราได้เรียนรู้จากขั้นตอนนั้นเมื่อไร

ขั้นตอนสี่ขั้นของโดโยต้า คาตะ จะเรียบง่าย ผู้บริหารจะกำหนดความท้าทาย ในขณะที่ทีมจะยึดสภาวะในขณะนั้ และกำหนดสภาวะเป้าหมาย ต่อไปเราจะทำตามคาตะการฝึกสอนที่จะวางแผนขั้นตอนไปสู่สภาวะเป้าหมายต่อไป ผู้ฝึกสอนจะเป็นสมาชิกของทีมคนหนึ่ง เขาจะถามคำถามระหว่างการประชุมทุกครั้ง ต่อจากนั้นทั้งทีมจะตอบและวางแผนทำงาน ณ แกนของมัน คาตะการปรับปรุงจะถูกแบ่งเป็นสองระยะที่สำคัญ ระยะการวางแผน และระยะการดำเนินการ ภายในระยะการวางแผน เราพยายามจะเข้าใจทิศทางและความท้าทาย กาายึดสภาวะในขณะนี้ และการกำหนดสภาวะเป้าหมาย ภายในระยะการดำเนินการ เราพยายามจะกำจัดอุปสรรคที่จะบรรลุ
สภาวะเป้าหมายของเรา เราจะกระทำด้วยการทดลอง
1 การเข้าใจทิศทางหรือความท้าทาย
ณ ขั้นตอนแรกนี้ วิสัยทัศน์และความท้าทายจะถูกใช้นำทาง เพื่อที่จะเข้าใจทิศทางที่การปรับปรุงจะมุ่งไปสู่ ความท้าทายอะไรที่เราได้พยายามจะบรรลุ
การเข้าใจทิศทางหรือความท้าทายที่บริษัทกำลังมุ่งมั่น ความท้าทายจะบรรยายปัญหาที่เราควรจะมุ่งแก้หรือเป้าหมายที่เราควรจะมุ่งหวัง และให้ความมุ่งหมายร่วมแก่เรา มันจะเป็นสภาวะใหม่หลายเดือนในอนาคต การนำบริษัทเข้าใกล้ที่จะบรรลุวิสัยทัศน์
ก่อนจะเริ่มต้นทำงาน บุคคลควรจะรวมกันประเมินความท้าทาย และทำให้ความคลุมเครือชัดเจน ผู้บริหารควรจะเปิดกว้างที่จะอภิปรายการเปลี่ยนแปลงทิศทาง เมื่อบุคคลได้แสดงถึงประโยชน์ที่ชัดเจน เราจะต้องมีความเข้าใจร่วมว่าความสำเร็จจะถูกวัดอย่างไร
การมีความเข้าใจร่วมของทิศทางที่เราต้องการจะปรับปรุงจะมีความสำคัญ ด้วยความเข้าใจร่วมที่ช้ดเจนของทิศทางจะสร้างความรู้สึกของความมุ่งหมายแก่บุคคลที่กำลังทำการปรับปรุง ถ้าไม่มีความมุ่งหมายที่ชัดเจน บุคคลยากที่จะมีแรงจูงใจ เพื่อที่จะสร้างความเข้าใจร่วมของทิศทาง เราจะต้องกำหนดวิสัยทัศน์ของงานจะถูกทำอย่างไรภายในสภาวะอุดมคติ วิสัยทัศน์นี้ควรจะเป็นจุดมุ่งกระบวนการ ไม่ใช่จุดมุ่งผลลัพธ์ วิสัยทัศนจะเป็นวิสัยทัศนของงานจะถูกทำอย่างไร ไม่ใช่วิสัยทัศน์ธุรกิจ วิสัยทัศน์ควรจะบรรยายกระบวนการของเรา
จะเป็นอย่างไร ณ สภาวะอุดมคติ
วิสัยทัศน์ระยะยาวของโตโยต้าของการบริหารการผลิตของพวกเขาคือ
ข้อบกพร่องเป็นศูนย์
การเพิ่มคุณค่า 100%
สิ่งแรกที่ต้องทำเรียงลำดับบนความต้องการ
ความปลอดภัยของบุคคล
บริษัททุกบริษัทจะต้องกำหนดวิสัยทัศน์ เราจะต้องมองที่บริบทของเรา สภาวะอุดมคติของเราคืออะไร สภาวะของความสุดยอดของเราคืออะไร
2 การยึดสภาวะในขณะนี้
เมื่อเรามีความเข้าใจร่วมของทิศทางของเราแล้ว มันเป็นเวลาที่จะเข้าใจเราอยู่ที่ไหนในขณะนี้ เราควรจะสร้างความเข้าใจที่แท้จริงของสภาวะในขณะนี้ว่่าเรากำลังทำงานอย่างไร เราได้ทำงานอย่างแท้จริงหรือไม่ การสร้างคำบรรยายของกระบวนการที่แท้จริงของเรา การบรรยายว่าเราจะทำงานที่แท้จริงอย่างไร ไม่ใช่เราควรจะทำงานอย่างไร เราจะต้องเข้าใจไม่เพียงแต่สิ่งที่เรารู้ว่าเป็นจริงในขณะนี้
แต่เป็นสิ่งที่เรายังไม่รู้ด้วย ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง เราพยายามจะเข้าใจสภาวะในขณะนี้ให้ลึกขึ้น
เราควรจะเริ่มต้นที่จะรวบรวมตารางสองประเภท : ตารางกระบวนการ และตารางผลลัพธ์ ตารางกระบวนการจะบรรยายกระบวนการของเราดำเนินงานอย่างไร ตารางกระบวนการจะเป็นตัวชี้นำที่แสดงผลลัพธ์ของกระบวนการก่อนข้อเท็จจริง ตารางผลลัพธ์จะบรรยายผลลัพธ์ของกระบวนการ การยึดสภาวะปัจจุบันด้วยการใช้ข้อเท็จจริงและข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ขณะนี้และกระบวนการขณะนี้
3 การกำหนดสภาวะเป้าหมายต่อไป
ในขณะนี้เราจะมีคววามเข้าใจที่ชัดเจนของทิศทางของเราและสภาวะในขณะนี้ของเรา มันเป็นเวลาที่จะบรรยายสภาะในอนาคตที่ใกล้จะถึงที่ต้องการของเรา มันเป็นเวลาที่จะกำหนดสภาวะเป้าหมายต่อไป สภาวะเป้าหมายควรจะบรรยายกระบวนการของเราควรจะทำงานอย่างไรเมื่อเราอยู่ ณ สภาวะที่ต้องการ จุดมุ่งควรจะอยู่ที่กระบวนการไม่ใช่ผลลัพธ์ ผลลัพธ์ควรจะเป็นผลได้ของการดำเนินกระบวนการอย่างไร สภาวะเป้าหมายควรจะเป็นสมมุติฐานขั้นตอนหนึ่งที่ทำให้เราเข้าใกล้วิสัยทัศน์มากขึ้น
สภาวะเป้าหมายควรจะเป็นตัวเลขแน่นอนไม่ใช่เทียบเคียง มันควรจะชัดเจนแน่นอน ถ้าเราได้บรรลุสภาวะเป้าหมาย เมื่อเรากำหนดสภาวะเป้าหมาย เราจะระบุวันหมดเขต โดยทั่วไปวันหมดเขตจะกำหนดไว้หนึ่งถึงสามเดือน วันควรจะถูกกำหนดที่จะสร้างความรู้สึกของความเร่งด่วน การจูงใจเราให้ไปทันที การหมดเขตของสภาวะเป้าหมาย เมื่อวันหมดเขตได้ผ่านไปแล้ว หรือเราได้ไปถึงสภาวะเป้าหมาย
4 การย้ำไปสู่สภาวะเป้าหมายต่อไป
เวลาที่จะเริ่มต้นการปรับปรุง ในขณะนี้เราจะมีความเข้าใจร่วมของสภาวะในขณะนี้ของเรา เราจะมีสภาวะเป้าหมายที่กำหนดไว่ และเราจะบรรลุมันเมื่อไร เราจะทำการทดลองขนาดเล็ก หรือวงจรวางแผน – ทำ – ตรวจสอบ – ทำต่อ พยายามกำจัดอุปสรรค ณ เวลานั้น การย้ำไปสู่สภาวะเป้าหมายอย่างรวดเร็วด้วยการใช้การทดลองขนาดเล็กและบ่อยครั้ง มันจะเป็นกระบวนการค้นพบทีละขั้นตอน บางทีวิถีทางที่จะมองขั้นตอนนี้ได้ดีที่สุดภายในกระบวนการคือ การมองเป็นภาพขั้นบันได การมองว่าสภาวะในขณะนี้ของเราเป็นขั้นล่าง และสภาวะเป้าหมายเป็นขั้นสุดท้าย วิถีทางเดียวเท่านั้าที่เราจะขึ้นขั้นบันไดคือ การทำการทดลองประจำวันด้วยการใช้พีดีซีเอ และด้วยการถามคำถามคาตะการฝึกสอนห้าข้อภายหลังแต่ละการเดินทางของการค้นพบแยกจากกัน

มาซาอากิ อิมาอิ เชื่อว่าตะวันออกและตะวันตกจะใช้แนวคิดของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องแตกต่างกัน เขาเขื่อว่าญี่ปุ่นจะใช้วิธีการค่อยเป็นค่อยไป นี่คือสิ่งที่ มาซาอากิ อิมาอิ เรียกว่า ไคเซ็น ตะวันตกจะใช้วิธีการก้าวกระโดด มาซาอากิ อิมาอิจะเรียกว่านวัตกรรม โมเดลตะว้นออกของการเปลี่ยนแปลงทีละน้อยอย่างต่อเนื่องจะดูที่ภาพใหญ่ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อาจจะดูเหมือนไม่สำคัญ เมื่อมันได้ถูกดำเนินการ แต่ตลอดเวลามันสามารถเพิ่มเป็นการปรับปรุงที่สำคัญได้ ภายใต้โมเดลนี้ จุดมุ่งจะอยู่ที่ระยะยาว มาซาอากิ อิมาอิเชื่อว่าโมเดลตะวันออกของการปรับปรุงจะใช้ขั้นตอนเล็กเพื่อระยะยาว การเปลี่ยนแปลงทีละน้อยอย่างต่อเนื่อง ตะวันออกจะใช้บุคคลทุกคนภายในบริษัท และบุคคลทุกคนทำงานร่วมกันที่จะรักษาและปรับปรุง เขามองวิถีทางนี้จะใช้การลงทุนน้อยแต่ต้องใช้ความพยายามอย่างมากที่จะรักษา เขามองมันจะดีเพื่อการเจริญเติบโตช้าและประหยัดโมเดลตะวันตกของการปรับปรุงชอบที่จะมองผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว ผลตามมาการเปลี่ยนแปลงอย่างมากที่ผลลัพธ์สามารถมองเห็นได้อย่างรวดเร็วจะถูกดำเนินการ การกลับหัวของโมเดลนี้จะเอาใจผู้นำบริษัทและสามารถจูงใจบุคคลได้ บริษัทที่ดำเนิการเปลี่ยนแปลงอย่างมากและรวดเร็วมักจะมองเห็นการปรับปรุงได้ร่วงโรยไปตลอดเวลามาซาอากิ อิมาอิ เชื่อว่าโมเดลตะวันตกของการปรับปรุงจะใช้ขั้นตอนใหญ่เพื่อการเปลี่ยนแปลงระยะสั้นตะวันตกจะใช้การคัดเลือกบุคคลไม่กี่คนภายในบริษัท และบุคคลเหล่านี้ทำงานที่จะยกเลิกหรือสร้างใหม่ เขามองวิถีทางนี้จะมีการลงทุนสูงแต่ใชัความพยายามน้อยที่จะรักษา เขามองว่ามันจะดีต่อการเจริญเติบโตที่ประหยัดอย่างรวดเร็ว ไคเซนจะเป็นโมเดลตะวันออกเพื่อการปรับปรุง การเปลี่ยนแปลงทีละน้อยจะกระทำเป็นประจำและตลอดเวลา บุคคลสามารถทำงานได้ง่ายขึ้น รู้สึกว่าได้อำนาจที่พวกเขาสามารถเปลี่ยนแปลงด้วยตัวพวกเขาเองได้ และค้นหาวิถีทางที่แท้จริงที่จะช่วยธุรกิจ เหตุผลที่การเปลี่ยนแปลงทีละน้อยจะมีประโยชน์ เพราะว่ามันจะมีต้นทุนต่ำและดำเนินการได้ง่ายมาซาอากิ อินามิ ได้อธิบายความแตกต่างระหว่างไคเซนและนวัตกรรม บริษัทตะวันตกจะมุ่งการปรับปรุงอย่างรุนแรงด้วยวิถีทางของนวัตกรรม บริษัทตะวันออกจะมุ่งการปรับปรุงทีละน้อยด้วยวิถีทางของไคเซน เขาได้แยกความความแตกต่างรากฐานสองอย่างของจุดมุ่ง นวัตกรรมจะอยู่บนรากฐานของเทคโนโลยี ในขณะที่ไคเซนจะอยู่บนรากฐานของการสร้างบุคคลด้วยนวัตกรรม การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่จะเป็นเป้าหมายที่สำคัญ ในขณะที่ด้วยไคเซน การพัฒนาบุคคลจะเป็นเป้าหมายที่สำคัญ ทั้งนวัตกรรมและไคเซนจะช่วยให้บริษัทปรับปรุงตัวพวกเขาเองที่จะแข่งขันได้ และการรวมกันทั้งสองอย่างจะดีที่สุด มาซาอากิ อิมาอิ ได้ชี้ว่าบริษัทญี่ปุ่นจะมุ่งกระบวนการในขณะที่บริษัทอเมริกันจะมุ่งผลลัพธ์ เกณฑ์ที่มุ่งกระบวนการของญี่ปุ่นจะให้ความสำคัญการปฏิบัติงานระยะยาว เมื่อเปรียบเทียบกัน เกณฑ์ที่มุ่งผลลัพธ์จะให้ความสำคัญการปฏิบัติงานระยะสั้น การมุ่งกระบวนการจะสนับสนุนและกระตุ้นความพยายามของการปรับปรุง การมุ่งผลลัพธ์จะมุ่งที่การให้รางวัลและการลงโทษแก่การปฏิบัติงานระยะสั้น การคิดที่มุ่งกระบวนการจะเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการและผลลัพธ์ การมุ่งกระบวนการจะมุ่งเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับบุคคลด้วย เช่น ระเบียบวินับ การบริหารเวลา การมีส่วนร่วม การพัฒนาทักษะ ขวัญกำลังใจ และการสื่อสารตามมุมมองของมาซาอากิ อิมาอิ ไคเซน จะเป็นแนวคิดทางปรัชญาเป็นพื้นฐานการบริหารแบบญี่ปุนที่ดีที่สุด ไคเซนจะเป็นแนวคิดคล้ายร่มที่ครอบคลุมการบริหารแบบญี่ปุนที่เป็นเอกลักษณ์ส่วนใหญ่ การช่วยให้บริษัทญี่ปุ่นเริ่มต้นจากศูนย์เมื่อ ค.ศ 1950 จนกลายคู่แข่งขันระดับโลกเมื่อ ค.ศ 1980การบริหารไคเซนจะมีส่วนประกอบที่สำคัญสองอย่างคือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการรักษาระเบียบวิธีการปฏิบัติงานมาตรฐาน การรักษามาตรฐานจะเกี่ยวพันกับการฝึกอบรมและระเบียบวินัย ไคเซนจะแสดงการปรับปรุงเล็กน้อยภายในระบบในขณะนี้ ในขณะที่นวัตกรรมจะแสดงการปรับปรุงที่สำคัญ ด้วยการเปลี่ยนแปลงย่างมากเหมือนเช่นการลงทุนจำนวนมากกับเทคโนโลยีใหม่ภายในหนังสือเล่มใหมของเขา Gemba Kaizen : A Commonsense, Low – Cost Approsch to Management อาซามากิ อินามิ ได้อธิบายว่า เกมบะ ไคเซน จะเป็นแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของญี่ปุ่น เพื่อที่จะปรับปรุงกระบวนการและลดความสูญเสีย ภายในบริบทของลีน เกมบะจะหมายถึงสถานที่ที่คุณค่าได้ถูกสร้าง ในขณะที่ไคเซนจะหมายถึงการปรับปรุงตามมุมมองของมาซาอากิ อินามิ บริษัทที่นำแนวคิดมาใช้ได้พยายามอย่างต่อเนื่องที่จะปรับปรุงกระบวนการ ส่งเสริมระเบียบวินัย และทำให้เป็นมาตรฐานเกมบะจะหมายถึงสถานที่ที่การกระทำจริงได้เกิดขึ้น โดยทั่วไปเกมบะจะอ้างถึงสถานที่ที่กิจกรรมของการผลิตได้ถูกจัดการภายในโรงงาน สถานที่ที่บุคคลได้ติดต่อโดยตรงกับลูกค้า เกมบะสามารถเป็นห้องทานอาหารของโรงแรม หรือห้องตรวจคนไข้ของหมอ สถานที่หนึ่งที่ไม่ใช่เกมบะคือ โต๊ะทำงานของผู้บริหาร มาซาอากิ อินามิ ได้สนับสนุนว่าผู้บริหารจะต้องไปเกมบะเป็นประจำ แต่ผู้บริหารมักจะหลีกเลี่ยงไปเกมบะ เพราะว่าพวกเขาไม่ต้องการจะขายหน้าจากความไม่รู้ของพวกเขา พวกเขาจะกลัวว่า ณ เกมบะ พวกเขาจะเปิดเผยข้อเท็จจริงที่พวกเขาไม่รู้ว่าอะไรกำลังเป็นอยู่ที่นี่ และแม้แต่มักจะไม่รู้คำถามที่ถูกต้องที่จะถาม

วิธีการของไคเซ็นจะดำเนินไปตามหลักการสิบข้อต่อไปนี้
1 การปรับปรุงทุกสิ่งทุกอย่างอย่างต่อเนื่อง
2 การยกเลิกความคิดเก่าแก่ที่ตายตัวทุกอย่างของการ
กระทำอย่างไร
3 เราจะต้องมีการคิดบวก อย่ากล่าวว่า เราไม่สามารถ
4 การแก้ไขข้อผิดพลาดให้รวดเร็วที่สุดเมื่อพวกมันได้ถูกค้นพบ
5 การไม่ทดแทนเงินด้วยการคิด ความคิดสร้างสรรค์จะต้องมาก่อนเงินทุน
6 การมุ่งที่การกระทำเหนือการวิเคราะห์ เราต้องลงมือทำ
7 การได้ข้อมูลและความคิดเห็นจากบุคคลหลายคน
8 การปรับปรุงจะไม่มีขอบเขต อย่าหยุดความพยายามที่จะปรับปรุง
9 การไม่รอความสมบูรณ์ การปรับปรุง 50% ในขณะนี้ดีแล้ว
10 การใช้คำถาม ทำไม ห้าครั้ง จนกระทั่งเรารู้ถึงสาเหตุต้น
การกำจัดความสูญเสียคือจิตวิญญานของระบบการผลิตของโตโยต้า ภาษาญี่ปุ่นจะเรียกความสูญเสียว่า มูดะ เพื่อการกำจัดความสูญเสีย เราจะต้องเข้าใจว่าบริษัทมีความสูญเสียอะไร และความสูญเสียอยู่ที่ไหน ไทอิชิ โอโนะ วิศวกรการผลิตของโตโยต้า ได้ระบุความสูญเสียเจ็ดอย่างคือ 1 การผลิตมากเกินไป 2 การรอคอยนานเกินไป 3 ความสูญเสียของการขนส่ง 4 กระบวนการมากเกินไป 5 สินค้าคงเหลือมากเกินไป 6 การเคลื่อนไหวมากเกินไป 7 การผลิตข้อบกพร่อง
ไคเซ็นมักจะถูกมองว่าเป็นตัวต่อของวิธีการผลิตแบบลีนทุกอย่าง ไคเซ็นจะมุ่งที่การกำจัดความสูญเสีย การปรับปรุงประสิทธิภาพ และการปรับปรุงกระบวนการขององค์การอย่างต่อเนื่อง การผลิตแบบลีนได้ถูกสร้างจากแนวคิดของไคเซ็น ไคเซ็นจะมุ่งที่การมีส่วนร่วมของคนงานจากหลายหน้าที่และหลายระดับภายในองค์การ เพื่อที่จะแก้ปัญหาหรือปรับปรุงกระบวนการด้วยกัน ทีมจะใช้เทคนิคของการวิเคราะห์ เช่น “5 ทำไม” ระบุโอกาสที่จะกำจัดความสูญเสียภายในการผลิต ทีมจะทำการปรับปรุงอย่างรวดเร็ว – มักจะภายใน 72 ช้่วโมงของการริเริ่มเหตุการณ์ไคเซ็น – การมุ่งที่คำตอบที่ไม่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก การติดตามเหตุการณ์ตามช่วงเวลา เพื่อที่จะแน่ใจได้ว่าการปรับปรุงจากไคเซ็นได้จู่โจมอย่างรวดเร็ว และได้ถูกรักษาไว้อย่างยั่งยืนตลอดเวลาไคเซ็น กล่าวว่าทุกสิ่งทุกอย่างสามารถปรับปรุง และทุกสิ่งทุกอย่างสามารถทำให้ดีขึ้น ไคเซ็นจะช่วยระบุ มูดะ ความสูญเสีย มูระ ความไม่สม่ำเสมอ และมูริ การฝืนทำ ปัจจุบันไคเซ็นได้ถูกรับรู้ว่าเป็นเสาที่สำคัญของกลยุทธ์การแข่งขันในระยะยาวของบริษัทเกมบะตามความหมายของญี่ปุ่นต้นกำเนิดจะหมายถึง สถานที่จริง ตำรวจญี่ปุ่นจะอ้างถึงสถานที่เกิดเหตุอาชญกรรม และนักข่าวทีวีมักจะอ้างตัวพวกเขาเองเป็นการรายงานข่าวสดจากเกมบะ แต่กระนั้นภายในธุรกิจเกมบะจหมายถึงสถานที่จริงที่คุณค่าได้ถูกสร้างขึ้นมา การใช้โดยทั่วไปมากที่สุดของถ้อยคำจะอยู่ภายในการผลิต เกมบะจะเป็นพื้นที่การผลิต ถ้าเลยพ้นไปจากนี้ เกมบะสามารถจะอ้างถึง สถานที่ตั้งใดก็ตาม เช่น สถานที่อาคารภายในก่อสร้าง พื้นที่การขายภายในการค้าปลีกถ้อยคำเกมบะได้ปรากฏใหม่ด้วยถ้อยคำว่า เกมบะ ไคเซ็น ภายในบริบทของระบบการผลิตของโตโยต้าแล้ว โตโยต้าจะใช้วิถีทางที่เรียบง่ายที่ถูกเรียกว่า ซาน เกน ชูกิ หมายถึงปรัชญาความเป็นจริงสามข้อคือ เกมบะ สถานที่จริง เกนบุทสึ ของจริง เกนจิทสึ สถานการณ์จริงภายในวิถีทางอย่างเดียวกัน ซาน เกน ชูกิ และการบริหารแบบเดินโดยรอบจะบอกเราต้องทำอะไรภายในสถานการณ์ของปัญหาอะไรก็ตาม ซาน : สาม เกน: ความเป็นจริง และชูกิ : หลักการ ดังนั้นซาน เกน ชูกิ จะหมายถึงหลักการความเป็นจริงสามข้อคือทาอิชิ โอโนะ จะส่งเสริมหลักการเก็นจิ เก็นบุทสึ จงไปและมองเห็นด้วยตัวเราเอง เราจะไม่มีสิ่งทดแทนการมองเห็นโดยตรงได้ ภายในบริษัทหลายบริษัท คนงานจะพยายามแก้ปัญหา เช่น ทำไมเครื่องจักรเชื่อถือไม่ได้ ด้วยการคิดเกี่ยวกับปัญหาและสร้างสมมุติฐานที่ไม่ได้ตรวจสอบจากภาคสนาม โตโยต้าจะให้บุคคลของพวกเขารับรู้ถึงความสำคัญของการมองเห็นโดยตรงเราจะมีถ้อยคำหนึ่งทางปรัชญาตะวันออกจากศาสนาพุทธ ถ้อยคำนี้คือ เอหิปสุสิโก มาจากภาษาบาลีที่พระพุทธเจ้าได้ใช้อยู่ หมายความว่า มาและดูด้วยตัวเอง หลักการข้อหนึ่งของระบบการผลิตของโตโยต้าคือ เก็นจิ เกนบุทสึ หรือ ไปและมองเห็น เกนจิ เก็นบุทสึ หมายถึงไปยังต้นตอและยึดข้อเท็จจริง

ไคเซ็นจะเป็นภาษาญี่ปุนหมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไคเซ็นมักจะถูกหมายถึงการผลิตแบบลีนภายในภาษาอังกฤษ ไคเซ็นจะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการทำธุรกิจที่ได้วางญี่ปุ่นโดยเฉพาะวิถีทางโตโยต้าไว้บนแผนที่ หลักการผลิตแบบลีนได้ทำให้โตโยต้า มอเตอร์ บรรลุกระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพอย่างเหลือเชื่อ ด้วยการกำจัดความสูญเสียและการทำกำไรได้สูงสุดวิถีทางธุรกิจของโตโยต้าจะโดดเด่นอย่างแท้จริง คำนิยามของไคเซ็นจะมาจากถ้อยคำสองคำ “ไค” คือ การเปลี่ยนแปลง “เซ็น” คือ ดี ด้งนั้นถ้าเราจะแปลอย่างไม่เคร่งครัด ไคเซ็นจะหมายถึงการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ดีขึ้น ไคเซ็นจะเป็นเทคนิคการผลิตแบบลีนอย่างหนึ่งที่มุ่งการปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ การลดความสูญเสีย ประสิทธิภาพการผลิต การรักษาความปลอดภัย และวัฒนธรรมของบริษัทถ้อยคำไคเซ็นได้ถูกสร้างโดย มาซาอากิ อิเมอิ นักวิชาการไคเซ็นไคเซ็นได้ถูกพัฒนาจากแนวคิดที่ว่าการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยอย่างต่อเนื่องจะนำไปสูการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น การปฏิรูปจะเกิดขึ้นตามมา ประวัติของไคเซ็นได้เริ่มต้นภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง กองกำลังของอเมริกาที่ยึดครองญี่ปุนได้ถูกมอบหมายให้ช่วยเหลือฟื้นฟูความหายนะทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นภายใต้การนำของนายพล ดักกลาส แมคอาร์เธอร์ และผู้เชี่ยวซาญคุณภาพชาวอเมริกันคนหนึ่งคือ เอ็ดเวิรด เด็มมิ่งได้ร่วมมือกับผู้บริหารญี่ปุนพัฒนาวิถีทางใหม่ของการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพไคเซ็นจะเป็นปรัชญาของญี่ปุนที่ได้ถูกแนะนำครั้งแรกโดยโตโยต้า มอเตอร์ เรื่องราวความอัศจรรย์ของไคเซ็น ได้เริ่มต้นเมื่ ค.ศ อ 1930 ซาคิชิ โตโดดะ ผู้ก่อตั้งโตโยต้า ผู้ผลิตเครื่องจักรทอผ้าอัตโนมัติ ณ เวลานั้น ชอบที่จะบอกเพื่อนร่วมงานของเขาว่า “เปิดหน้าต่าง มันจะเป็นโลกที่กว้างใหญ่อยู่ข้างนอก เมื่อ ค.ศ 1950 โตโยต้า ได้ใช้กลุ่มสร้างคุณภาพภายในกระบวนการผลิต การนำไปสู่การพัฒนา “ระบบการผลิตของโตโยต้า” ที่มีลักษณะเฉพาะ ระบบการผลิตของโตโยต้าจะเป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องภายในคุณภาพ เทคโนโลยี กระบวนการ ประสิทธิภาพ ความปลอดภัย และวัฒนธรรมบริษัทกลุ่มสร้างคุณภาพจะเป็นกลุ่มคนงานที่ทำงานอย่างเดียวกัน พบกันเป็นประจำที่จะระบุ วิเคราะห์ และแก้ปัญหา แนวคิดทางวิวัฒนาการนี้ได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายภายในญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1950 และดำเนินอยู่ต่อไปภายใต้รูปแบบของกลุ่มไคเซ็น แนวคิดรากฐานของไคเซ็นคือ เราจะมีโอกาสของการปรับปรุงอยู่เสมอ ไคเซ็นจะพยายามปรับปรุงกิจกรรมและกระบวนการทุกอย่าง เมื่อ ค.ศ 1986 มาซาอากิ อิเมอิ ได้แนะนำถ้อยคำไคเซ็นแก่โลกตะวันตก และ ได้สร้างความนิยมแพร่หลายของถ้อยคำไคเซ็นภายในหนังสือของเขาชื่อ Kaizen : The Key to Japan’s Competitive หนังสือเล่มนี้ได้ถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศสิบสี่ภาษา ไคเซนได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายไปทั่วโลกเขาได้กล่าวว่าไคเซ็น จะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะบรรลุกลยุทธ์ แต่ไคเซ็น ไม่ใช่กลยุทธ์ เมื่อ ค.ศ 1997 มาซาอากิ อิเมอิ ได้กล่าวถึงวิวัฒนาการของไคเซ็นภายในหนังสือของเขาคือ Gemba Kaizen เพื่อที่จะยืนยันใหม่ถึงความสำคัญของพื้นที่ผลิตภายในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เกมบะ ภาษาอังกฤษจะหมายถึงสถานที่จริง สถานที่ที่งานจริงได้ถูกทำ ปัจจุบันได้ถูกปรับเป็นถ้อยคำทางการบริหารหมายความ “สถานที่ทำงาน” หรือสถานที่สร้างคุณค่า ภายในการผลิต เราจะอ้างถึง พื้นที่ผลิต ปัจจุบันบริษัททั่วโลกได้ใช้ปรัชญาของเกมบะ ไคเซน ที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพ ความรวดเร็ว คุณภาพ และกำไร ณ ต้นทุนต่ำสุดมาซาอากิ อินามิ จะเป็นบุคคลหนึ่งของผู้ก่อตั้งและที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงมากของสาขาวิชาไคเซน เกมบะ ไคเซน การผลิตแบบลีน และปรัชญาทางคุณภาพ โดยเฉพาะการพัฒนาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องภายในองค์การต่อไปด้วยแนวคิดของคุณภาพ จนกลายเป็นผู้บุกเบิกและผู้นำไปทั่วโลก เขาจบการศึกษาปริญญาตรีจากมหาวิทยาลัยโตเกียวที่เขาได้พัฒนาความชอบของเขาต่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เมื่อ ค.ศ 1985 มาซาอากิ อินามิ ได้ก่อตั้งสถาบันไคเซน เพื่อที่จะช่วยองค์การตะวันตก ในขณะนี้สถาบันไคเซนจะมีสำนักงานภายในมากกว่าสามสิบประเทศทั่วโลก ณ โตโยต้า ปรัชญาของเกมบะจะหมายความว่าการกระทำและกระบวนการทุกอย่างจะต้องโปร่งใสเท่าที่จะเป็นไปได้ ความสามารถมองเห็นได้จะช่วยให้สมาชิกทีมของโตโยต้าจัดการเกมบะ เวิร์ค เป็นประจำ เพื่อที่จะทำการปรับปรุง การเดินโดยรอบภายในสภาพแวดล้อมแนวหน้าของเกมบะจะช่วยเสริมแรงไคเซ็นด้วย ปรัชญาของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเกมบะจะเป็นสถานที่ของการผลิตผลิตภัณฑ์อย่างแท้จริง เช่น สายพานประกอบชิ้นส่วนภายในโรงงาน เกมบะจะเป็นสถานที่ของการทำงานอย่างแท้จริง ไคเซ็นจะมุ่งการกำจัดความสูญเสีย และการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ปรัชญาของไคเซ็นเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงทีละน้อยทุกวันและยั่งยืนในระยะยาวจะทำให้เกิดการปรับปรุงอย่างสำคัญ ไคเซ็นจะใช้การมีส่วนร่วมของบุคคลทุกคนจากทุกหน้าที่และทุกระดับภายในบริษัททำงานด้วยกัน ทีมงานเหล่านี้จะใช้เทคนิคของการวิเคราะห์ปัญหา เช่น การถามคำถาม “ทำไม” ห้าครั้ง ระบุปัญหาอย่างรวดเร็ว เพื่อที่จะกำจ้ดความสูญเสียภายในกระบวนการลีนจะเป็นวิธีการของการกำจัดความสูญเสียและกระตุ้นประสิทธิภาพ ไคเซ็นจะเป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เมื่อรวมเข้าด้วยกัน ลีนไคเซน จะเป็นวิถีทางที่พิสูจน์แล้วของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการอย่างต่อเนื่องและการกำจัดความสูญเสียที่ไม่จำเป็นทุกอย่างเราจะมีคำกล่าวว่าเราจะไม่มีการปฎิรูปแบบลีนโดยไม่มีไคเซ็น แนวคิดแกนอย่างหนึ่งความมุ่งหมายของเหตุการณ์ไคเซ็นคือการกำจัดความสูญเสีย ความสูญเสียจะหมายถึงกิกรรมการผลิตอะไรก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้เพิ่มคุณค่า ใดเลยแก่ลูกค้า เนื่องจากความสูญเสียเหล่านี้เพิ่มต้นทุนการผลิต ความสูญเสียจะลดกำไรของบริษัทลงและทำให้ลูกค้าต้องจ่ายราคาสูงขึ้น
บริษัทสามารถกำจัดความสูญเสียเจ็ดอย่างด้วยการใช้การผลิตแบบลีนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments