jos55 instaslot88 Pusat Togel Online รีด ฮาสติ้ง เรียกวัฒนธรรมบริษัทว่า "ความรับผิดชอบและความเป็นอิสระ" - INEWHORIZON

INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

รีด ฮาสติ้ง เรียกวัฒนธรรมบริษัทว่า “ความรับผิดชอบและความเป็นอิสระ”

รีด ฮาสติ้ง เรียกวัฒนธรรมบริษัทว่า “ความรับผิดชอบและความเป็นอิสระ”

การเจริญเติบโตและการเปลี่ยนแปลงไม่อาจจะหลีกเลี่ยงได้ภายในอุตสาหกรรม แต่ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปสามารถบันดาลใจบุคคลที่จะรับการเปลี่ยนแปลง ด้วยการส่งเสริมวัฒนธรรมบริษัทของความรับผิดชอบ ความเป็นเจ้าของ และความเป็นอิสระ ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปจะกระตุ้น บันดาลใจ และจูงใจบุคคลที่จะสร้างนวัตกรรมและการเปลียนแปลงที่จะช่วยการเริญเติบโตและกำหนดความสำเร็จของบริษัทในอนาคต
ผู้ก่อตั้งร่วมและซีอีโอของเนตฟลิกซ์ รีด ฮาสติ้ง จะเป็นตัวอย่างคลาสสิคของ
ของผู้นำเชิงปฏิรูป รีด ฮาสติ้ง ได้ปฏิรูปองค์การจากบริษัทเช่าดีวีดีเมื่อ 1998 ไปสู่บริษัทความบันเทิงสตรีมมิ่งที่ยิ่งใหญ่ หุ้นของบริษัทนับตั้งแต่การก่อตั้งได้เพิ่มสูงขึ้นมากกว่า 200%
รีด ฮาสติ้ง ได้กล่าว่า เราจะเรียกวัฒนธรรมบริษัทของเนตฟลิกซ์ว่า “วัฒนธรรมความเป็นอิสระและความรับผิดชอบ” เราต้องการบุคคลที่รับผิดชอบที่จูงใจด้วยตัวเองและวินัยด้วยตัวเอง และเราจะให้รางวัลพวกเขาด้วยความเป็นอิสระ รีด ฮาสติ้ง ได้กล่าวว่า โมเดลของความเป็นอิสระและความรับชอบโดยทั่วไปของเรา การมีความหนาแน่นของคนเก่งอย่างน่าทึ่ง การให้ความเป็นอิสระอย่างมากแก่บุคคลและโอกาสที่จะทำผิด ได้บรรลุความสำเร็จอย่างมากต่อเทคโนโลยี การตลาด และเนื้อหาต้นกำเนิด
การกำหนดวัฒนธรรมไม่ควรจะมอบหมายให้กับบุคคลหนึ่ง หรือแม้แต่กลุ่มเล็ก เพื่อที่จะมีสภาพแวดล้อมงานที่บรรลุความสำเร็จ บุคคลทุกคนควรจะมีส่วนร่วมภายในการกำหนด ผมเชื่อว่าเราจะมีหลายวัฒณธรรมบริษัทที่ดี และหลายวัฒนธรรมบริษัทที่ไม่ดี แต่วัฒนธรรมบริษัทที่ชนะจะปรากฏขึ้นเมื่อบุคคลทุกคนรู้สึกพวกเขาโดยส่วนบุคคลเป็นเจ้าของวัฒนธรรม เราได้พยายามกระตุ้นบุคคลของเราคิดจะปรับปรับปรุงวัฒนธรรมอย่างไร ไม่ใช่การรักษามันไว้อย่างไร ดังนั้นบุคคลทุกคนกำลังเพิ่มคุณค่าโดย ” ที่นี่คือสถานที่ที่เราสามารถปรับปรุงภายในสิ่งที่เราต้องการทำ” ด้วยการกระทำสิ่งนี้ วัฒนธรรมยังคงมีชีวิตอยู่ มันเป็นการปฏิบัติที่มีชีวิตอยู่และหายใจอยู่
รีด ฮาสติ้ง ได้กล่าวว่า การให้บุคคลทำงานแปดชั่วโมงต่อวัน วันจันทร์ถึงวันศุกร์ จะไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรม เราไม่มีนโยบายเก้าโมงถึงห้าโมง บุคคล
เพียงแต่ทำงานเมื่อพวกเขามองเหมาะสม
ตัวอยางที่ดีที่สุดคือ นโยบายการหยุดงานของเรา มันจะเรียบง่ายและเข้าใจง่าย เราจะไม่มีนโยบายการหยุดงานที่เป็นทางการ นับตั้งแต่ 2004 บุคของเน็ต
ฟลิกซ์ จะมีการหยุดงานกี่วันได้ตามที่พวกเขาต้องการ พวกเขามีความเป็นอิสระที่จะตัดสินใจเมื่อไรจะมาทำงาน เมื่อไรจะหยุดงาน และใช้เวลาเท่าไรที่จะทำงานให้สำเร็จ บุคคลของเน็ตฟลิกซ์ จะมีวันหยุดไม่จำกัด เพราะว่าไม่มีใครเลยจะถูกติดตามเวลาของพวกเขา ไม่ใช่การบริหารแบบยุ่งเกี่ยวกับบุคคลทำงานของพวกเขาให้สำเร็จอย่างไร ผู้นำจะมุ่งสิ่งสำคัญ ผลลัพธ์เท่านั้น พวกเขาพบว่าการให้บุคคล
มีความเป็นอิสระมากขึ้นจะสร้างวัฒนธรรมความรับผิดชอบมากขึ้น
เมื่อเน็ตฟลิกซ์ ยังคงมีนโยการหยุดงานโดยทั่วไปอยู่ บุคคลได้ถามคำถามที่สำคัญว่า เราไม่ได้ติดตามเวลาที่เขาใช้ทำงานนอกสำนักงาน เช่น อีเมลส์ เราตอบจากบ้าน และงานที่เราทำตอนเที่ยงคืนและวันหยุดสุดสัปดาห์ ดังนั้นทำไมไม่ติดตามเวลาที่เราใช้นอกสำนักงาน
ผู้บริหารได้รับฟัง พวกเขาไม่สามารถปฏิเสธเหตุผลเบื้องหลังคำถามได้ ย้อนหลังไปยุคอุคอุตสาหกรรม เมื่อบุคคลยืนบนสายพานประกอบจากเก้าโมงถึงห้าโมง การจ่ายตามเวลาจะมีเหตุผล แต่กระนั้นด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี นั่นจะไม่เป็นกรณีต่อไปอีกแล้ว บุคคลทำงานเมื่องานต้องการถูกทำ ไม่ว่าพวกเขาอยู่ที่ไหนก็ตาม เราจะไม่มีสิ่งที่เป็น “เวลาทำการ” ต่อไปอีกแล้ว
เราจะมีต้นกำเนิดของชาวบาซิล ในขณะที่เน็ตฟลิกซ์จะป็นบริษัทอเมริกันแห่งแรกที่ใช้นโยบายหยุดงานไม่จำกัด ความคิดไม่ได้เริ่มต้นที่นี่ บริษัทบราซิล เซ็มโก้ ได้ใช้นโนบายหยุดงานไม่จำกัดมานานกว่าสามสิบปี ภายหลังจาก
ความกลัวสุขภาพ เมื่อเขาเพิ่งจะมีอายุ 21 ปี ริคาร์โด เซ็มเลอร์ ลูกชายของผู้ก่อตั้งบริษัท ได้ตระหนักว่าตารางเวลาที่เขาใช้อยู่กำลังฆ่าเขาทีละน้อย
และถ้ามันฆ่าเขาได้ มันสามารถฆ่าบุคคลของเขาด้วย ดังนั้นเขาได้ทำการตัดสินใจอย่างสำคัญกำจัดตารางเวลา วันลาป่วย และวันหยุดงาน ตรงกันข้ามกับความกังวลว่าประสิทธิภาพจะลดลง เขาได้พบว่าบุคคลกลายเป็นมีประสิทธิภาพและจงรักภักดีมากขึ้น เมื่อเซ็มเลอร์ ได้กำหนดนโยบายนี้เมื่อ 1981 เซ็มโก้ จะเป็นเพียงบริษัท 4 ล้านเหรียญ ในขณะนี้บริษัทจะมีมูลค่ามากกว่า 1 พันล้านเหรียญ
รีด ฮาฟติ้ง ซีอีโอของเนตฟลิกซ์ ได้ใช้อย่างน้อยที่สุดหกสัปดาห์ของการหยุดงานทุกปี เขาเชื่อว่าเวลาหยุดงานที่มากพอจะเป็นหัวใจความสำเร็จของบริษัท
เรามักจะมีความคิดดีที่สุด เมื่อเรากำลังเดินทางบนภูเขาหรือบางสิ่งบางอย่าง
และเราจะมีมุมมองที่แตกต่างต่อบางสิ่งบางอย่าง ผมจะใช้วันหยุดมาก และผมจะเปิดเผยเกี่ยวกับมันและพยายามสร้างเป็นตัวอย่างที่ดี นอกจากเนตฟลิกซ์จะมีนโนบายวันหยุดงานไม่จำกัดแล้ว เนตฟลิกซ์จะให้หยุดลาเลี้ยงดูลูกไม่จำกัดภายในปีแรกภายหลังจากการคลอดลูกหรือรับเลี้ยงด้วย

สิ่งนี้จะเป็นบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่ต่อรีด ฮาสติ้ง ณ เพียว ซอฟท์แวร์ บริษัทเริ่มแรกของเขา รีด ฮาสติ้งไม่เคยหยุดงานเลย และมันได้ทำลายความสมดุลงานและชีวิตของเขา เนื่องจากความยืดหยุ่นนี้ รีด ฮาสติ้งได้ตัดสินใจที่จะใช้ตลอดปีภายในโรมเป็นซีอีโอ ผมใช้สองสัปดาห์ที่นั่น สองสัปดาห์ที่นี่ กลับไปกลับมา
ณ เน็ตฟลิกซ์ ความซื่อสัตย์ จะเป็นค่านิยมแกนอย่างหนึ่งของเรา แม้ว่ามันจะทำให้บุคคลบางคนอึดอัด วิถีทางอย่างหนึ่งที่บริษัททำให้บุคคลเปิดเผยคือ การมี อาหารเย็น “เริ่มต้น หยุด ทำต่อ” ระหว่างกินอาหารบุคคลทุกคนจะหมุนเวียนให้การป้อนกลับระหว่างกัน บุคคลแต่ละคนจะบอกบุคคลอื่นทุกคน
อะไรที่พวกเขาต้องการให้พวกเขาเริ่มต้น หยุด และทำต่อ

เพื่อความเข้าใจความต้องการและการป้อนกลับของบุคคล รีด ฮาสติ้งได้ใช้
มุมมองของแจ็ค เวลซ์ ซีอีโอตำนานของเจ็นเนอรัล อีเล็ตทริค เกี่ยกับการประชุมแบบสองต่อสอง ผมจะมีเวลาแบบสองต่อสองกับบุคคล 500 คนบนสุดทั่วทั้งบริษัท หลายระดับ ผมได้พยายามทำให้ให้ชัดเจนต่อพวกเขาว่าผมไม่พยายามจะเป็นผู้บริหารของพวกเขา ผมได้พยายามเรียนรู้กับอะไรกำลังดำเนินอยู่ และการช่วยเหลือพวกเขาให้มีความรู้สึกเกี่ยวกับสิ่งที่กำลังเดินอยู่กับบริษัทด้วย และผมได้พบว่าการมีเครือข่ายที่กว้างขวางจะช่วยเหลือได้มาก
เขาได้เพิ่มเติมว่าแจ็ค เวลซ์ พบกับบุคคลสูงสุด 1,000 คน เขาจะรู้ทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับพวกเขา และเขาจะมีการเชื่อมโยงโดยตรงกับพวกเขา และนั่นคือสิ่งที่ผมต้องการจะเป็นวันหนึ่ง
เราจะมีบริษัทที่บุคคลละเลยขยะบนพื้นภายในสำนักงาน การปล่อยมันทิ้งไว้แก่บุคคลบางคนที่จะเก็บมัน และเราจะมีบริษัทบางบริษัทที่บุคคลภายในสำนักงานก้มลงเก็บขยะที่พวกเขามองเห็น เหมือนที่พวกเขาอยู่บ้าน เราพยายามอย่างหนักที่จะเป็นอย่างที่สอง บริษัทที่บุคคลทุกคนรู้สึึกความรับผิดชอบทำสิ่งที่ถูกต้องที่จะช่วยบริษัททุกขณะ การเก็บขยะจะเป็นคำพูดเปรียบเทียบกับการดูแลปัญหา เล็กหรือใหญ่ และไม่เคยคิดว่า “นั่นไม่ใช่งานของฉัน”
เราไม่มีกฏเกี่ยวกับการเก็บขยะจริงหรือคำพูดเปรียบเทียบ เราพยายามสร้างความรู้สึกของความเป็นเจ้าของ ดังนั้นพฤติกรรมนี้จะมาตามธรรมชาติ
เป้าหมายของเราคือ การบันดาลใจบุคคลไม่ใช่การจัดการพวกเขา เราไว้วางใจทีมของเราทำสิ่งที่พวกเขาคิดว่าดีที่สุดต่อเน็ตฟลิกซ์ การให้ความเป็นอิสระ อำนาจ และข้อมูลอย่างมากแก่พวกเขา เพื่อที่จะสนับสนุนการตัดสินใจของพวกเขา กลับกันสิ่งเหล่านี้จะสร้างความรู้สึกของความรับผิดชอบและวินัยด้วยตัวเอง การขับเคลื่อนเราให้ทำงานที่ยิ่งใหญ่เพื่อประโยชน์ของบริษัท
เราเชื่อว่าบุคคลจะเจริญเติบโตบนความไว้วางใจ ความเป็นอิสระ และบนความสามารถสร้างความแตกต่าง ดังนั้นเราจะสนับสนุนความเป็นอิสระและการให้อำนาจที่ไหนก็ตามที่เราสามารถ
เมื่อ ค.ศ 1978 หนังสือชื่อ Leadership ของ เจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิรน ได้กล่าวถึงความแตกต่างระหว่างผู้นำเชิงการแลกเปลี่ยน และผู้นำเชิงปฏิรูป ผู้นำเชิงการแลกเปลี่ยนคือ ผู้นำเชิงที่มุ่งการบริหารองค์การให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ การแลกเปลี่ยนระหว่างงานและรางวัล การให้รางวัลแก่บุคคล เมื่อพวกเขาสามารถบรรลุเป้าหมายที่กำหนดให้ ผู้นำเชิงการแลกเปลี่ยนจะบริหารองค์การตามวิถีทางในอดีต การเชื่อมโยงระหว่างอดีตและปัจจุบัน ผู้นำเชิงปฏิรูปคือผู้นำที่มุ่งการเปลี่ยนแปลงองค์การ การสร้างวิสัยทัศน์ การถ่ายทอดวิสัยทัศน์ การใช้บารมีบันดาลใจบุคคลให้บรรลุวิสัยทัศน์ ผู้นำเชิงปฏิรูปจะบริหารองค์การตามวิถีทางในอนาคต การเชื่อมโยงระหว่างปัจจุบันและอนาคต
โรเบิรต แบสส์ นักวิชาการความเป็นผู้นำ ได้ขยายผลงานของเจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิรน ออกไปอีก เขาได้ย้ำถึงความสำคัญของบารมีต่อความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ผู้นำเชิงปฏิรูป ได้ใช้อำนาจบารมีสูงมาก ดังนั้นเรามักจะเรียกผู้นำเชิงปฏิรูปว่า ผู้นำเชิงวิสัยวิสัยทัศน์ หรือผู้นำเชิงบารมี
เมื่อ ค.ศ 1985 เบอร์นารด แบสส์ นักจิตวิทยาอุตสาหกรรม ได้เขียนคุณลักษณะพื้นฐานของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปไว้สี่อย่าง(4I) คือ
1 การมีอิทธิพลด้วยอุดมการณ์
ผู้นำเชิงปฏิรูปเป็นแบบจำลองบทบาทและแสดงบุคลิกภาพที่มีบารมีต่อผู้ตาม และกระทำตามที่สัญญาไว้ ผู้นำจะ
ถูกชื่นชมต่อสิ่งนี้ ผู้นำเชิงปฏิรูปจะมีคุณลักษนะที่เขาต้องการภายในทีมของเขา ภายในกรณีนี้ผู้ตามจะมองผู้นำเป็นโมเดลที่จะเลียนแบบ ในแง่ของผู้ตาม มันง่ายที่จะเชื่อและไว้วางใจต่อผู้นำเชิงรูป ผู้นำจะถูกเคารพจากผู้ตาม
เนื่องจากตัวอย่างที่พวกเขาได้สร้างแก่บุคคลอื่น ผู้นำจะให้วิสัยทัศน์ที่ชัดเจน
และความรู้สึกของการเป็นส่วนหนึ่ง การกระตุ้นบุคคลที่จะยึดมั่นเป้าหมายระยะยาวขององค์การ
2 การจูงใจด้วยแรงบันดาลใจ
การจูงใจด้วยแรงบันดาลใจจะอ้างถึงความสามารถของผู้นำที่จะบันดาลใจความเชื่อมั่น แรงจูงใจ และความมุ่งหมายภายในผู้ตาม
ผู้นำเชิงปฏิรูปจะต้องถ่ายทอดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนต่อนาคต สื่อสารความคาดหวังของกลุ่ม และแสดงความผูกพันต่อเป้าหมายที่กำหนดไว้
ผู้นำเชิงปฏิรูปมีความสามารถที่จะบันดาลใจและจูงใจผู้ตามด้วยการมีวิสัยทัศน์ และการนำเสนอวิสัยทัศน์นั้น เมื่อรวมเข้ากับการมีอิทธิพลด้วยอุดมการณ์แล้ว นี่คือแหล่งที่มาของบารมีของผู้นำเชิงปฏิรูป
3 การกระตุ้นสติป้ญญา
ผู้นำเชิงปฏิรูปให้คุณค่าต่อความคิดสร้างสรรค์และความเป็นอิสระแก่บุคคล การสนับสนุนบุคคลให้มีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ
พวกเขาจะกระตุ้นผู้ตามที่จะท้าทายฐานะเดิม ความเข้าใจผิดอย่างหนึ่งคือผู้นำเชิงปฏิรูปจะอ่อน แต่ความจริงคือเขาจะท้าทายผู้ตามอย่างสม่ำเสมอต่อระดับการปฏิบัติิงานที่สูงขึ้น ผู้นำเชิงปฏิรูปจะใหัคุณค่าแก่ความคิดสร้างสรรค์และความเป็นอิสระท่ามกลางผู้ตาม พวกเขาจะแสวงหาความคิดจากผู้ตามโดยไม่วิจารณ์ การช่วยเหลือให้ผู้ตามเปลี่ยนแปลงการคิดและสร้างกรอบปัญหาและอุปสรรค วิสัยทัศน์ที่ผู้นำถ่ายทอดจะช่วยให้ผู้ตามมองเห็นภาพใหญ่ และบรรลุความสำเร็จภายในความพยายามของพวกเขา
4 การมุ่งบุคคล
ผู้นำเชิงปฏิรูปจะมุ่งความต้องการและความรู้สึกของผู้ตาม การช่วยให้พวกเขาบรรลุความสมหวังของชีวิต ผู้ตามแต่ละคนจะมีความต้องการเฉพาะ เช่น บุคคลบางคนจะถูกจูงใจด้วยเงิน ในขณะที่บุคคลบางคนจะถูกจูงใจด้วยการเปลี่ยนแปลงและความตื่นเต้น การให้ความสนใจส่วนบุคคลแก่บุคคลแต่ละคนนี้จะช่วยสร้างความไว้วางใจท่ามบุคคลภายในองค์การ ผู้นำจะกระทำเหมือนกับผู้ชี้แนะและผู้ฝึกสอนแก่ผู้ตาม การพัฒนา การให้อำนาจ และการบันดาลใจให้พวกเขาบรรลุการปฏิบัติงานสูงขึ้น ความพยายามของบุคคลนี้เป็นหัวใจที่จะบรรลุผลลัพธ์ในที่สุด และการสร้างผู้นำในอนาคต

        การวิจัยความเป็นผู้นำเชิงบารมี ได้มุ่งการมุ่งค้นหาคุณลักษณะที่ดึงดูดของผู้นำ คำว่า บารมี “Charisma” เป็นภาษากรีก หมายถึงพรสวรรค์จากพระเจ้า การวิจัยเริ่มแรกมองบารมีเป็นคุณลักษณะทางบุุคลิกภาพโดยกำเนิด ผู้นำเชิงบารมีสามารถบันดาลความภูมิใจ ความศรัทธา ความเคารพ และความจงรักภักดีแก่บุคคล ผู้นำเชิงบารมีได้สร้างความประทับใจต่อความสามารถและความสำเร็จ และได้สื่อสารความคาดหวังและความเชื่อมั่นที่สูงแก่บุคคล
ผู้นำเชิงบารมีกำหนดเป้าหมายเชิงอุดมคติไว้อย่างชัดเจน บางครั้งผู้นำเชิงบารมีได้ถูกเรียกว่าผู้นำเชิงปฏิรูป เนื่องจากคุณลักษณะหลายอย่างคล้ายคลึงกัน ความแตกต่างที่สำคัญคือ ผู้นำเชิงบารมีพยายามปรับปรุงฐานะเดิมให้ดีขึ้น แต่ผู้นำเชิงปฏิรูปพยายามปฏิรูปองค์การให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ของเขา
แต่กระนั้นบารมีอาจจะถูกเข้าใจผิด อาเธอร์ ชเลสซิงเจอร์ นักประวัติศาสตร์ ได้สร้างความแพร่หลายแก่คำว่าบารมีเมื่อ ค.ศ 1960 เขาไม่พอใจว่าบารมีได้ถูกลดลงเหลือเพียงความหมายที่เก๋อย่างเดียวกับความกล้าหาญ หรือแม้แต่ความชื่นชอบ บารมีได้ถูกใช้อย่างแพร่หลายระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง เมื่อบารมีได้ถูกใช้พรรณาแฟรงคลิน ดี. โรสเวลท์ และวินสตัน เชอร์ชิล แต่บารมีได้ถูกใช้บ่อยครั้งกับอดอฟ ฮิตเลอร์ และเบนนิโต มุสโสลินี ด้วย
การวิจัยต้นกำเนิดของความเป็นผู้นำเชิงบารมีคือ ทฤษฎีบุคคลที่ยิ่งใหญ่ การวิจัยได้ค้นหาคุณลักษณะที่ดึงดูดของบุคคลที่ยิ่งใหญ่ของโลกตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน บุคคลที่ยิ่งใหญ่เหล่านี้เป็นผู้นำเชิงบารมี ลี ไอเอคอคคา แห่งไครสเลอร์ โทมัส วัทสัน แห่งไอบีเอ็ม หรืออัลเฟรด สโลน แห่งเจ็นเนอรัล มอเตอร์ คือผู้นำที่มีบารมีของอุตสาหกรรม
ความเป็นผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ มุ่งที่การสร้างวิสัยทัศน์ที่องค์การต้องการจะกลายเป็นในอนาคต การถ่ายทอดวิสัยทัศน์และการบันดาลใจ และการให้อำนาจแก่บุคคลที่จะกระทำ เพื่อการบรรลุวิสัยทัศน์ แซม วอลตัน ผู้ก่อตั้งร้านค้าปลีกวอลมาร์ท ได้สร้างวิสัยทัศน์ของการทำให้วอลมาร์ทกลายเป็นร้านค้าปลีกใหญ่ที่สุดและดีที่สุดของประทศ เขาได้ถ่ายทอดวิสัยทัศณ์อย่างไม่รู้จักเหนื่อยแก่พนักงานทุกคนด้วยคำพูดและการกระทำ
ผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ต้องสร้างวิสัยทัศน์ที่ดึงดูด เป็นจริงได้ และน่าเชื่อถือของการเจริญเติบโตและเปลี่ยนแปลงฐานะเดิมขององค์การ จอห์น เอฟ. เคนเนดี้ ประธานาธิบดีอเมริกา แฟรงคลิน ดี. โรสเวลท์ ประธานาธิบดีอเมริกา ดร. มาร์ติน ลูเธอร์ คิง นักต่อสู้สิทธิมนุษยชน หรือมหาตมะ คานธี ผู้นำอินเดีย ต่างเป็นตัวอย่างที่ดีมากของความเป็นผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ ความเป็นผู้นำเชิงบารมี และความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป พวกเขามีวิสัยทัศน์ของการกลายเป็นสังคมที่เป็นธรรม และได้ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ด้วยคำพูดที่สร้างแรงบันดาลใจแก่บุคคลอย่างมาก
เมื่อวันที่ 28 สิงหาคม ค.ศ 1963 การเดินขบวนครั้งยิ่งใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งภายในประวัติศาสตร์ของอเมริกาคือ การเดินขบวนของชาวอเมริกันทั้งผิวขาวและผิวดำไปยังกรุงวอชิงตัน เพื่อที่จะเรียกร้องเรื่องงานและเสรีภาพ ผู้นำขบวนคือ มาร์ติน ลูเธอร์ ที่เรียกได้ว่าเป็นสัญลักษณ์ของการเหยียดสีผิวของอเมริกา เขาได้ยืนปราศัยอยู่ที่ขั้นบันไดของอนุสาวรีย์อับราฮัม ลินคอล์น วอชิงตัน ท่ามกลางชาวอเมริกันประมาณ 250,000 คน และการถ่ายทอดโทรทัศน์ไปทั่วโลก การปราศัยครั้งนี้มาร์ติน ลูเธอร์ คิง ได้แสดงวิสัยทัศน์ด้วยการใช้ถ้อยคำที่สร้างแรงบันดาลใจและกระทบต่อความรู้สึกของชาวอเมริกันมากที่สุด “I Have a Dream” “ข้าพเจ้ามีความฝัน” ได้กลายเป็นถ้อยคำที่เป็นอมตะตราบเท่าทุกวันนี้ จนกระทั่ง จอห์น เคนเนดี้ ประธานาธิบดี ได้เชิญเข้าพบ มาร์ติน ลูเธอร์ คิง ได้ถูกลอบยิงเสียชิวิตไปในที่สุด
จอห์น เอฟ เคนเนดี้ ผู้นำที่มีบารมีมากที่สุดคนหนึ่งของอเมริกา ได้กล่าวคำปราศัยแสดงวิสัยทัศน์ตอนทำพิธีสาบานตนรับเป็นประธานาธิบดีด้วยคำพูดที่บันดาลใจชาวอเมริกันยุคนั้นมาก : ไม่ถามว่าประเทศสามารถทำอะไรให้แก่เราได้บ้าง ถามว่าเราสามารถทำอะไรให้แก่ประเทศได้บ้าง แต่น่าเสียดายประธานาธิบดีที่ชาวอเมริกันรักมากที่สุดคนหนึ่งได้ถูกลอบยิงเสียชีวิตที่เมืองดัลลัส เท็กซัส
เราต้องยอมรับว่าอเมริกาส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์นำหน้ารัสเซียได้สำเร็จ เนื่องจากการสร้างบันดาลใจจากวิสัยทัศน์ของ จอห์น เอฟ เคนเนดี้ เขาได้แสดงวิสัยทัศน์ต่อชาวอเมริกันด้วยคำพูดที่จับใจมาก จนกลายเป็นแรงบันดาลใจแก่ชาวอเมริกันทั่วทั้งประเทศที่ต้องการให้ความฝ้นของเขากลายเป็นความจริง ดังที่มาร์ค ซักเกอร์เบิรก ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของเฟสบุ๊คได้กล่าวถึงตอนที่เขาได้มีโอกาสไปกล่าวคำปราศัยที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดว่า ผมมีเรื่องราวที่ชอบมากเรื่องหนึ่งที่จะเล่าว่า เมื่อจอห์น เคนเนดี้ ได้ไปเยี่ยมองค์การนาซ่า และได้เห็นภารโรงคนหนึ่งถือไม้กวาดอยู่ จอห์น เคนเนดี้ได้ถามว่า “คุณกำลังทำอะไรอยู่” ภารโรงตอบว่า “ท่านประธานาธิบดีครับ ผมกำลังช่วยส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์อยู่ครับ
ภายในวันที่มืดสนิทของการตกต่ำทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ อเมริกาดูเหมือนว่าทรงตัวอยู่บนขอบของความวุ่นวายทางสังคม ภายใต้ประชาชนจำนวนล้านที่ว่างงาน และเศรษฐกิจที่กำลังตกต่ำอย่างไม่รู้จบ และความสิ้นหวังที่ปรากฏอยู่โดยทั่วไป ประธานาธิบดีแฟรงคลิน ดี. โรสเวลท์ ได้กล่าวคำปราศัยที่สร้างแรงบันดาลใจชาวอเมริกันอย่างมาก : “สิ่งหนึ่งเท่านั้นที่เราต้องหวาดกลัวคือ ความกลัวนั่นเอง” และการกระทำที่มีพลังอย่างเต็มเปี่ยมของเขา ได้ผลักดันประเทศให้หลุดพ้นจากความวุ่นวายได้

       เคลย์ตัน เอ็ม. คริสเตนเซน นักวิชาการฮาร์วาร์ด หนังสือ 1997 The Innovator’s Dilemma ได้กล่าวถึงทฤษฎีเกีี่่ยวกับผลกระทบของสิ่งที่เขาเรียกว่า นวัตกรรมแบบลบล้าง ต่อบริษัทชั้นนำ และได้สร้างสถานภาพ
ซุปเปอร์สตาร์แก่เขาเป็นกูรูทางการบริหาร ได้เสียชีวิตภายในโรงพยาบาล
บอสตัน เขาจะมีอายุ 67 ปี เขาทำงานอย่างไม่รู้จักเหนื่อยที่จะเข้าใจลักษณะของนวัตกรรมได้ดีขึ้น และการให้เลนซ์ใหม่แก่นักนวัตกรรม และพจนานุกรมใหม่ ภายในการมองโลก
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้เล่าว่า เขาได้รับโทรศัพท์จากแอนดรูว์ โกรฟ ซีอีโอ ของอินเทล เขาได้บทความก่อนหน้านี้ของผมเกี่ยวกับนวัตกรรมแบบลบล้าง และเขาถามว่าถ้าผมจะมาพูดคุยโดยตรงกับเขาและอธิบายการวิจัยของผมและมันมีความหมายต่ออินเทลอย่างไร ผมตื่นเต้นมากและได้บินไปที่ซิลิคอน แวลลี่ย์ แอนดี้ โกรฟ ได้พูดว่า ผมมีเวลา 10 นาทีเท่านั้นสำหรับคุณ บอกผมว่า
โมเดลนวัตกรรมแบบลบล้างของคุณมีความหมายต่ออินเทลอย่างไรผมตอบว่า
ผมต้องใช้ 30 นาทีที่จะอธิบายโมเดล การอธิบายของผมสิบนาทีผ่านไป แอนดี้ โกรฟ ได้ขัดจังหวะ ผมเข้าใจโมเดลของคุณ เพียงแต่บอกเราว่ามันมีความหมายต่ออินเทลอย่างไร
เมื่อ ค.ศ 2013 ออสการ์ แห่งโลกของ “กูรููทางการบริหาร” ได้มีขึ้นภายในลอนดอน Thinkers50 การเรียงลำดับทุกสองปีของนักคิดทางการบริหารมีอิทธิพลมากที่สุดของโลก ได้ระบุชื่อซีซาร์นวัตกรรมและนักวิชาการคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด เคลย์ตัน คริสเตนเซน เป็นผู้นำทางความคิด สูงสุดภายในโลก
เขาจะมีชื่อเสียงมากที่สุดจากผลงานนวัตกรรมแบบลบล้างของเขา และผู้เขียน The Innovator’s Dilemma : When New Technologies Cause Great Firms to Fall เคลย์ตัน คริสเตนเซน น่าจะเป็นนักคิดทางการบริหารมีอิทธิพลมากที่สุดภายในซิลิคอน แวลลี่ย หนังสือของเขาได้ถูกรับเข้าไว้โดยแอนดี้ โกรฟ แห่งอินเทล อ้างอิงโดยสตีฟ จ้อป และถูกเรียกว่าหนึ่งของหนังสือธุรกิจดีที่สุดหกเล่มโดยเดอะ อีโคโนมิสท์ เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้แนะนำทฤษฎีนวัตกรรมแบบลบล้างของเขา ด้วยการอธิบายว่าบริษัทที่บรรลุความสำเร็จและยึดมั่น ได้ปล่อยตัวพวกเขาเองถูกโจมตีการแข่งขันจากสตร์าทอัพ ด้วยการละทิ้งตลาดล่างอย่างไร ตัวอย่างเช่น วิทยุทรานซิสเตอร์ ได้ถูกขายราคาถูกแก่วัยรุ่น และในที่สุดได้ยึดครองวิทยุ
หลอดสูญญากาศที่ครั้งหนึ่งได้ยึดครองตลาด ตัวอย่างไม่นานนี้จะเป็นการโจมตีของ แอร์บีเอ็นบีืต่ออุตสาหกรรมโรงแรม
เคลย์ตัน คริสเตนเซน นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮารวาร์ด ได้สร้างถ้อยคำนวัตกรรมแบบลบล้างเมื่อ ค.ศ 1997 ภายหนังสือที่ขายดีืที่สุดเล่มหนึ่งของเขาชื่อ The Innovator’s Dilemma ถ้อยคำนี้ได้กลายเป็นที่แพร่หลายจากวอล สตรีทไปถึงซิลิคอน แวลลี่ย์ ถ้อยคำหนึ่งที่เข้าใจผิดและประยุกต์ใช้ผิดมากที่สุดภายในพจนานุกรมธุรกิจ นวัตกรรมแบบลบล้างไม่ใช่เทคโนโลยีที่ก้าวหน้าที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ดีดีขึ้น แต่มันจะเป็นนวัตกรรมที่ทำให้ผลิตภัณฑ์เข้าหาได้และถูกลงมากขึ้น การหามาได้แก่บุคคลจำนวนมาก
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้กล่าวว่าทำไมบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้ล้มเหลวโดยเฉพาะจากน้ำมือของบริษัทที่เพิ่งจะเริ่มต้น เล็กกว่า และทรัพากรน้อยกว่า คำตอบคือ นวัตกรรมแบบลบล้าง นวัตกรรมแบบลบล้างจะเป็นนวัตกรรมที่ถูกกว่าและใช้งานไม่ดีกว่ากว่าผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ภายในตลาด นวัตกรรมแบบลบล้างมักจะมุ่งกลุ่มลูกค้าของผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนเกินไปหรือแพงเกินไป หนังสือเล่มนี้จะช่วยให้ผู้ประกอบการ ผู้บริหาร และนักลงทุนเข้าใจว่าสตาร์ทอัพเหล่านี้ในที่สุดสามารถคว่ำตลาดของพวกเขาได้อย่างไร
เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้อธิบายว่านวัตกรรมแบบลบล้างจะไม่เกิดขึ้นกับคู่แข่งขันเดิม การลบล้างจะเป็นกระบวนการที่บริษัทเล็กกว่าด้วยทรัพยากรที่น้อยกว่าสามารถสร้างการท้าทายต่อบริษัทเดิม โดยเฉพาะเมื่อบริษัทเดิมได้มุ่งการ ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของพวกเขาแก่กลุ่มลูกค้าที่เรียกร้องและกำไรมากที่สุด พวกเขาจะเลยพ้นความต้องการของกลุ่มลูกค้าบางกลุ่ม และละเลยความต้องการของกลุ่มลูกค้าบางกลุ่ม คู่แข่งขันรายใหม่ที่ได้ทดสอบการลบล้างจะ เริ่มต้นด้วยการมุ่งกลุ่มลูกค้าที่ละเลยได้สำเร็จ นวัตกรรมแบบลบล้างจะเป็นนวัตกรรมที่สร้างตลาดและเครือข่ายคุณค่าใหม่ และในที่สุดได้ทดแทนตลาดและเครือข่ายคุณค่าเดิม การทดแทนบริษัทและผลิตภัณฑผู้นำตลาดเดิม ถ้อยคำนี้ได้ถูกแนะนำโดยเคลย์ตัน คริสเตนเซน และได้ถูกรับรู้ว่าเป็นความคิดที่มีอิทธิพลมากที่สุดของต้นศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ด สภาวะที่ยากลำบากของนักนวัตกรรมคือ การเลือที่ยุ่งยากที่บริษัทเดิมได้เผชิญ เมื่อพวกเขาจะต้องเลือกระหว่างการยึดครองตลาดเดิมไว้ด้วยการทำสิ่งเดียวกันให้ดีขึ้นทีละน้อย หรือการยึดครองตลาดใหม่ด้วยการรับเอาเทคโนโลยีใหม่ พวกเขาจะต้องสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ไอบีเอ็มได้จัดการกับสภาวะที่ยากลำบากนี้ด้วยการเปิดตัวหน่วยธุรกิจใหม่ที่จะผลิตพีซี ในขณะที่ผลิตเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ อยู่ต่อไป เน็ตฟลิกซ์ ได้รุกคืบทางพื้นฐานด้วยการเปลี่ยนแปลงไปจากโมเดลธุรกิจเก่าของพวกเขา- การส่งวีดีโอเช่าทางไปรษณีย์ – ไปเป็นโมเดลธุรกิจใหม่ การ
สตรีมมิ่งวีดีโอตามสั่งแก่ลูกค้า โดยปรกตินวัตกรรมแบบลบล้างจะค้นหาลูกค้ารายแรกของพวกเขา ณ ระดับล่างของตลาด : ผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่ได้ทดลองและมักจะไม่เรียบร้อย พวกเขาไม่สามารถกำหนดราคาที่สูงได้ บริษัทเดิมมักจะใจเย็น และรับรู้ช้าต่อการคุกคามจากคู่แข่งขันที่ด้อยกว่า แต่เมื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้ปรับปรุงผลิตภัณฑ์จนถึงจุดที่มันได้เริ่มต้นแย่งลูกค้า พวกเขาจะจบลงด้วยการก่อร่างอุตสาหกรรมใหม่ เคลย์ตัน คริสเตนเซน ได้อธิบายว่าทำไมบริษัทที่ยิ่งใหญ่มักจะตกเรือและไม่สามารถใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่ปรากฏขึ้น

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *