INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

วอร์เรน บัฟเฟตต์ เรียก การซื้อยิลเลตต์ของพี แอนด์ จี ว่า “ข้อตกลงแห่งความฝัน”

วอร์เรน บัฟเฟตต์ เรียก การซื้อยิลเลตต์ของพี แอนด์ จี ว่า “ข้อตกลงแห่งความฝัน”

อลัน จอร์จ ลาฟลี่ย์ เป็นนักธุรกิจอเมริกัน เขาได้เป็นซีอีโอของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์บริโภค พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล สองครั้ง ตั้งแต่ ค.ศ 2000 ถึง ค.ศ 2009 และ ค.ศ 2013 ถึง ค.ศ 2015 เมื่อ ค.ศ 2015 เขาได้ก้าวลงจากซีอีโอ
กลายเป็นประธานของพี แอนด์ จี ในที่สุดเกษียณเมื่อ ค.ศ 2016 เอ จี ลาฟลี่ย์ ได้ถูกเรียกว่า ซีอีโอที่ถูกยกย่องมากที่สุดคนหนึ่งภายในประวัติศาสตร์ และได้ถูกยกย่องจากการฟื้นฟู พี แอนด์ จี ภายใต้หลักการ ” ลูกค้าคือนาย” ด้วยการมุ่งตราสินค้าพันล้านเหรียญ เช่น เครสท์ ไทด์ และแพมเพอร์
ต่อเอ จี ลาฟลี่ย แล้ว แรงบันดาลใจทางธุรกิจไม่่ได้มาจากการอ่านหนังสือหรือพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญอยู่เสมอ ต่อเขาแล้ว แรงบันดาลใจได้มาจากการทุ่มเทอย่างมั่นคงไปสู่ความเข้าใจลูกค้าของพี แอนด์ จี และความต้องการทุกวันของพวกเขาคืออะไร ตัวอย่างเช่น ระหว่างปีที่ พี แอนด์ จี ยังคงอยู่ภายในระยะเริ่มแรกของการลงทุนภายในจีน ลาฟลี่ย์ ได้นำทีมของเขาไปสู่ความสำเร็จทีละน้อย ด้วยการทุมเทเวลาและความพยายามไปสู่ความเข้าใจลูกค้าจีน เขาได้ใช้เวลาสร้างความรู้สึกต่อตลาดและร้านค้า และด้วยการไปเยี่ยมบ้านของบุคคลและการสังเกตุชีวิตของพวกเขาที่จะมองว่าผลิตภัณฑ์ของพี แอนด์ จี ควรจะสอดคล้องดีที่สุดอย่างไร
จิตวิญญานของแรงบันดาลใจที่ได้จากลูกค้าของลาฟลี่ย์ และความมุ่งมั่นของเขาเพื่อการปรับปรุงทางกลยุทธ์แก่ผลิตภัณฑ์พี แอนด์ จี ได้ช่วยให้ธุรกิจจีนของบริษัทเจริญรุ่งเรือง ลาฟลี่ย์ ได้กล่าวว่า ผมมองโลกในแง่ดี และอุดมคติเล็กน้อย แต่มุมมองของผมคือว่าถ้าเราสามารถนำผลิตภัณฑ์ประจำวันที่ทำให้ชีวิตดีขึ้นเล็กน้อย เราสามารถทำส่วนเล็กน้อยของเราที่จะปรับปรุงชีวิตของลูกค้าเหล่านี้
นานเกือบ 165 ปีของประวัติ 170 ปีของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล การเจริญเติบโตเกือบทุกอย่างมาจากนวัตกรรมภายในกำแพงขององค์การอาร์ แอนด์ ดีของเราเอง ลาฟลี่ย ได้รับรู้ว่า โมเดล “การคิดค้นมันด้วยตัวเราเอง” ไม่สามารถสร้างการเจริญเติบโตที่ยั่งยืนได้ ดังนั้นพี แอนด์ จี ได้เริ้มต้นก้าวไปจากโมเดลการคิดค้นมายาวนานของเรา และทำการเปลี่ยนแปลงไปสู่โมเดลธุรกิจนวัตกรรมแบบเปิดที่เราเรียกว่า เชื่อมต่อ + พัฒนา
บริษัทส่วนใหญ่ยังคงยึดมั่นต่อสิ่งที่เรียกว่าโมเดลการคิดค้นรวมศูนย์อยู่โครงสร้างพื้นฐานอาร์ แอนด์ ดีิ กายภาพ และความคิดที่นวัตกรรมของพวกเขา
ต้องอยู่ข้างในกำแพงสี่ด้านของพวกเขาเอง เราได้ค้นพบว่านวัตกรรมที่สำคัญกำลังสร้างมากขึ้น ณ บริษัทผู้ประกอบการขนาดเล็กและกลาง แม้แต่บุคคลได้
กระหายที่จะอนุญาติและขายทรัพยสินทางปัญญาของพวกเขา
เมื่อ ค.ศ 2000 การรับรู้ว่าพี แอนด์ จี ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายการเจริญเติบโตด้วยการใช้จ่ายมากขึ้นกับอาร์ แอนด์ ดี เพื่อผลคุ้มค่าที่น้อยลง ลาฟลี่ย์ ได้ท้าทายเราที่จะคิดค้นใหม่โมเดลธุรกิจนวัตกรรมของบริษัท เรารู้ว่าส่วนใหญ่ของนวัตกรรมดีที่สุดของพี แอนด์ จี มาจากการเชื่อมโยงความคิดข้ามธุรกิจภายใน การวางเดิมพันว่าการเชื่อมโยงเหล่านี้เป็นหัวใจที่จะเจริญเติบโตในอนาคต ลาฟลี่ย์ ได้กำหนดเป้าหมายของเราที่จะได้มา 50% ของนวัตกรรมของเราจากภายนอกบริษัท กลยุทธ์ของเราไม่ได้ทดแทนความสามารถของนักวิจัย 7,500 คนแและสายงานสนับสนุนของเรา แต่ใช้ประโยชน์พวกเขาได้ดีขึ้น
ลาฟลี่ย์ ได้กล่าววาครึ่งหนึ่งของผลิตภัณฑ์ใหม่ของเรา มาจากห้องทดลองเราเอง และครึ่งหนึ่งมาจากภายนอกบริษัท
เชื่อมต่อ + พัฒนา เกี่ยวกับการระบุและการใช้ประโยชน์ทรัพย์สินนวัตกรรมภายในและภายนอก และขยายความสามารถทางนวัตกรรมโดยใช้ประโยชน์
จากซัพพลายเออร์ นักวิทยาศาสตร์ ผู้ประกอบการ และแม้แต่คู่แข่งขันจากทุกที่ภายในโลก เพื่อที่จะแก้ปัญหาและตอบคำถาม พี แอนด์ จี ใช้ทั้งเครือ
ข่ายลิขสิทธ์ และเครือข่ายเปิดภายนอกแสวงหาโอกาสที่จะเชื่อมต่อและร่วมมือกับนักนวัตกรรมจากทั่วโลก ค้นหาผลิตภัณฑ์นวัตกรรม เทคโนโลยีบรรจุภัณฑ์ กระบวนการ และการเชื่อมโยงทางการค้า ที่จะช่วยปรับปรุงชีวิตของลูกค้าทั่วโลก ซีอีโอของเราได้สร้างความชัดเจนมาก เขาต้องการให้พี แอนด์ จีถูกรู้จักเป็นบริษัทที่ร่วมมือภายในและภายนอกดีกว่าบริษัทอื่นภายในโลก
และเขาต้องการมากกว่า 50% ของนวัตกรรม พี แอนด์ จี มาจากภายนอกบริษัท เราไดัถูกต้อต้านจากฉากหลังที่เราได้สร้างโมเดลนวัตกรรมเชื่อมโยงและพัฒนาของเรา ด้วยเหตุผลที่ชัดเจนของความต้องการของลูกค้า เราสามารถระบุความคิดที่มีอนาคตดีทั่วโลก และประยุกต์ใช้ความสามารถอาร์ แอนด์ ดี การผลิต การตลาด และการจัดซื้อของเราเองกับมัน สร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า ถูกกว่า และรวดเร็วกว่า โมเดลเชื่ิอมต่อ + พัฒนา บรรลุความสำเร็จ ปัจจุบันนี้มากกว่า 35 % ของผลิตภัณฑ์ใหม่ของเราภายในตลาดมีองค์ประกอบที่กำเนิดมาจากภายนอกพี แอนด์ จี
นวัตกรรมแบบเปิดเป็นถ้อยคำใช้ที่จะส่งเสริมกรอบความคิดยุคข้อมูล ไปสู่นวัตกรรมที่สวนทางกับความลับและความคิดไซโลของห้องทดลองวิจัยสมัยเดิม
นวัตกรรมแบบเปิดได้ถูกแนะนำต้นกำเนิดโดยนักวิชาการ มหาวิทยาลัย
แคลิฟอร์เนีย เฮนรี่ เชสโบร์ว ภายในหนังสือ 2003 ของเขา Open Innovation : The New Imperative for Creating and Profiting นวัตกรรมแบบเปิดเชื่อว่าบริษัทควรจะใช้ความคิดภายนอกและความคิดภายใน และเส้นทางภายในและภายนอกไปสู่ตลาด เมื่อพวกเขาได้มองที่จะพัฒนานวัตกรรมของพวกเขา กระบวนการนวัตกรรมแบบเปิดได้รวมความคิดภายในและภายนอกเข้าด้วยกันเป็นแพลตฟอร์ม สถาปัตยกรรม และระบบ บริษัทยาโลกหลายบริษัทได้เริ่มต้นที่จะมองภายนอกเพื่อนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ภายใน ค.ศ 1980 อินเทล ได้เปิดศูนย์วิจัยสี่แห่งข้างมหาวิทยาลัย บริษัทได้เปลี่ยนแปลงจากนวัตกรรมแบบปิดไปสู่นวัตกรรมแบบเปิดแล้ว ตามมุมมองของเฮนรี่ เชสโบร์ว นวัตกรรมแบบเปิดคือ การใช้การไหลเข้าและการไหลออกของความรู้อย่างมุ่งหมาย เพื่อที่จะเร่งนวัตกรรมภายใน และการขยายตลาด ด้วยการใช้นวัตกรรมภายนอก นวัตกรรมแบบเปิดเป็นกรอบความคิดใหม่ที่เชื่อว่าบริษัทสามารถและควรจะใช้ความคิดภายในและภายนอก และเส้นทางภายนอกและภายใน เมื่อบริษัทได้มองหาการพัฒนาทางเทคโนโลยีจากภายนอก พรมแดนระหว่างบริษัทและสภาพแวดล้อมได้กลายเป็นแทรกซึมมากขึ้น นวัตกรรมสามารถโยกย้ายเข้ามาภายในและออกไปภายนอกได้ง่ายขึ้น

การรวมบริษัทระหว่างพี แอนดิจี และยิลเลตต์ ทำให้ได้สิ่งที่ดีที่สุดของสองบริษัท เมื่อ พี แอนด จี ได้ประกาศเมื่อ มกราคม 2005 ว่าพวกเขาได้ลงนามข้อตกลงที่จะซื้อ 100% ของหุ้นของยิลเลตต์มูลค่า 57 พีนล้านเหรียญ การซื้อบริษัทครั้งใหญ่ที่สุดภายในประวัติของพี แอนด์ จี การรวมกันนี้ ณ เวลาที่พวกเขาทั้งสองดำเนินงานจากตำแหน่งของจุดแขฺ็ง เป็นโอกาสที่ไม่เหมือนใคร
ยิลเลตต์ และพี แอนด จี มีวัฒนธรรมเหมือนกันและจุดแข็งแกนประกอบกัน
ภายในตราสินค้า นวัตกรรม ขนาด และการเข้าสู่ตลาด การสร้างความสอดคล้องที่ยอดเยี่ยม เอ จี ลาฟลี่ย์ ซีอีโอ ของพี แอนด์ จี กล่าว
การรวมบริษัทครั้งนี้ได้สร้างบริษัทผลิตภัณฑ์บริโภคใหญ่ที่สุดของโลกด้วยบุคคลมากกว่า 140,000 คน และยอดขายต่อปี 60 พันล้านเหรียญ การผลักดันให้คู่แข่งขันยุโรป ยูนิลิเวอร์ ลงมาเป็นลำดับสอง
ยิลเลตต์ คอมพานี ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1901 สำนักงานใหญ่อยู่ภายในบอสตัน แมซซาจูเสตต์ ยิลเลตต์ขายผลิตภัณฑ์บริโภคที่มุ่งตั้งแต่ใบมีดจนถึงผลิตภัณฑการโกนของผู้ชาย พวกเขาเป็นเจ้าของแบตเตอรี่ย์ดูราเซลล์ และแปรงสีฟันโอรัลบี ด้วย
บริษัทมีโรงงานผลิตภายใน 31 ภูมิภาค 14 ประเทศ และว่าจ้างบุคคลมากกว่า 30,000 คน
พี แอนด์ จี และยิลเลตต์ มีตลาดที่เกี่ยวพันกัน จุดแข็งของพี แอนด์ จี อยู่ที่ผลิตภัณฑ์ดูแลของผู้หญิง ในขณะที่จุดแข็งของยิลเลตต์อยู่ที่ผลิตภัณฑ์ดูแลของผู้ชาย แต่ทั้งสองบริษัทอยู่ภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน ดังนั้นมันสามารถมองว่าการรวมระหว่างพี แอนด์ จี และยิลเลตต์ เป็นการรวมบริษัทตามแนวนอน
ประโยชน์โดยส่วนรวมของพี แอนด์ จี ภายหลังรวมกับยิลเลตต์สูงกว่าผลรวมประโยชน์ของพี แอนด์ จี และยิลเลตต์ก่อนการรวมบริษัท การทำให้เกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตของธุรกิจ ผลกระทบของการเสริมแรง 1+1 > 2
ภายหลังการรวมบริษัท พี แอนด์ จี และยิลเลตต์สามารถสนับสนุนระหว่างกัน
การร่วมความเชี่ยวชาญทางการบริหารด้วยกัน การลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ต่อหน่วยลง
การรวมบริษัทและการซื้อบริษัทที่มีวัฒนธรรมแตกต่างกันสร้างความขัดแย้งภายในที่รุนแรงได้ ผู้บริหารของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล รับรู้ว่าการซื้อยิลเลตต์ คอมพานี อาจจะมีปัญหาทางวัฒนธรมองค์การได้ แม้ว่าบริษัทสองบริษัทเป็นนักการตลาดผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภคที่เข้มแข็ง แต่บริษัทมีความแตกต่างพิ้นฐานที่นำไปสู่ความขัดแย้งทางวัฒนธรรมได้ ยิลเลตต์ คอมพานี ผลิตและขายผลิตภัณฑ์โกนแก่ผู้ชาย แต่พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ผลิตและขายผลิตภัณฑ์ความสวยงามแก่ผู้หญิง ซีอีโอของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ยอมรับว่าภายหลังหนึ่งปีของการรวมบริษัท เขาต้องใช้เวลาเพิ่มขึ้น เพื่อที่จะรวมวัฒนธรรมของบริษัทสองบริษัทเข้าด้วยกัน
เอ จี ราฟลี่ย์ ได้กล่าวว่า การรวมบริษัทผลิตภัณฑ์บริโภคดีที่สุดสองบริษัท ณ เวลาที่พวกเขาทั้งสองดำเนินงานจากตำแหน่งของจุดแข็ง เป็นโอกาสที่ไม่เหมือนใคร เบิรคไชร์ แฮทธาเวย์ ของนักลงทุนที่มืชื่อเสียง วอรเรน บัฟเฟตต์ เป็นเจ้าของ 9.7% ชองยิลเลตต์ หรือประมาณ 96 ล้านหุ้น ส่วนได้เสียเทียบเท่า 93.6 ล้านหุ้นพี แอนด์ จี บัฟเฟตต์ ผู้ถือหุ้นใหญ่ที่สุดรายเดียวของยิลเลตต์ ได้เรียกการรวมนี้ว่า “ข้อตกลงแห่งความฝัน” การเสริมแรงจะชัดเจน เอ จี ลาฟ
ลี่ย์ ได้แสดงจุดเด่นของสองบริษัทด้วย วัฒนธรรมที่คล้ายกันเป็นจุดแข็งของการรวมบริษัท
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ถูกต้อง ภายในการมองย้อนหลัง การซื้อบริษัท – ผู้บริหาร
ณ บริษัทชอบที่จะเรียกว่ามันเป็นการรวมบริษัท แม้ว่าพี แอนด์ จีใหญ่กว่ามาก
และซื้อยิลเลตต์อย่างชัดเจน ได้บรรลุความสำเร็จอย่างชัดเจน แต่ไม่ได้ไม่มีการขึ้นลงภายในปีที่ตามมา
ส่วนหนึ่งของเหตุผลของความสำเร็จของการซื้อบริษัทคือ พี แอนด์ จี ได้แถลงตอนเริ่มต้นของการสร้างบริษัทผลิตภัณฑบริโภคใหญ่ที่สุดของโลก ด้วยการเพิ่มแบตเตอรี่ย์ดูราเซลล์ ใบมีดยิลเลต์กับตราสินค้ามากกว่า 300 อย่างของพี แอนด์ จี เพราะว่าตลาดของบริษัทจะประกอบกันมาก กลุ่มลูกค้าแกน
ของยิลเลตต์คือผู้ชาย ในขณะที่การตลาดของพี แอนด จี พื้นฐาน มุ่งที่ผู้หญิง
ยิลเลตต์ เข้มแข็งภายในตลาดที่เกิดขึ้น เช่น อินเดีย และบราซิลที่ยูนิลีเวอร์มักจะเหนือกว่าพี แอนด์ จี พี แอนด์ จี เข้มแข็งภายในจีน บริษัทสองบริษัทมีโครงสร้างองค์การเหมือนกันมากด้วย
แต่กระนั้นเหตุผลที่ยิ่งใหญ่คือ การมุ่งที่วัฒนธรรม เอ จี ลาฟลี่ย์ ได้อธิบายว้ฒนธรรมสำคัญอย่างไรภายในการอภิปรายการซื้อบริษัทเริ่มแรกของเขากับซีอีโอของยิลเลตต์ จิม คิลท์ โทรศัพท์มาถึงเขาที่จะเสนอข้อตกลง มันเป็นการตัดสินใจที่ง่ายจากจุดยืนของกลยุทธ์ วันแรกที่จิมโทรศัพท์มา ผมได้ถามเขามีราคาภายในใจหรือไม่ เขากล่าวว่าโดยปรกติจะเป็นราคาที่ยุติธรรม ไม่ใช่ 60 เหรียญ ผมกล่าวว่า แต่ไม่ใช่ 50 เหรียญ จิม ผมสามารถคำนวณ คุณกำลังคิด 55 เหรัยญต่อหุ้นใช่ไหม ยิลเลตต์ อยู่ที่ 44 เหรียญ หรือ 45 เหรียญ ณ เวลานั้น
ผมได้ถามเขาคิดว่าวัฒนธรรมจะสอดคล้องกันได้ดีหรือไม่ วัฒนธรรมของพี แอนด์ จี ร่วมมือร่วมใจ เปิดกว้าง และเเข่งขันมากกว่าที่คุณอาจจะรู้มันเป็นอยู่
วัฒนธรรมเป็นประเด็นใหญ่ภายในการตัดสินใจเกี่ยวกับข้อตกลง
เพื่อที่จะทำให้ข้อตกลงบรรลุความสำเร็จ บริษัทสองบริษัทได้รับเอากลยุทธ์
วัฒนธรรมและกระบวนการที่เรียบง่ายตั้งแต่เริ่มต้น : การได้สิ่งที่ดีที่สุดของทั้งสองบริษัท
เอ จี ราฟลี่ย์ ได้รวมธุรกิจที่สอดคล้องกันอย่างชัดเจนสองอย่าง ในขณะที่ใช้ประโยชน์ของจุดแข็งที่แตกต่างกันของพวกเขา พี แอนด์ จี เข้มแข็ง ณ นวัตกรรมและการตลาด ในขณะที่ยิลเลตต์ เข้มแข็ง ณ เทคโนโลยีและความรวดเร็วสู่ตลาด
การรวมบริษัทได้ให้ประโยชน์ที่สำคัญแก่ทั้งสองบริษัท ขนาดได้สร้างโอกาสของการลดต้นทุน
ความดึงดูดที่ยิ่งใหญ่คือ ผลิตภัณฑ์ของยิลเลตต์ไม่ได้แข่งขัน แต่ประกอบกันกับผลิตภัณฑ์ของพี แอนด์ จี ภายในคราวเดียวกัน การซื้อยิลเลตต์จะให้การปรากฏที่ยิ่งใหญ่แก่พี แอนด์ จี ภายในตลาดผลิตภัณฑ์ผู้ชาย การสร้างตำแหน่งการแข่งขันที่เข้มแข็งขึ้นต่อสู้กับคู่แข่งขันเหมือนเช่นยักษ์ใหญ่ผลิตภัณฑ์ความสวยงามฝรั่งเศส ลอรีอัล
ยิลเลตต์ และพี แอนด์ จี มีวัฒนธรรมคล้ายกัน และจุดแข็งแกนสอดคล้องกันภายในความสามารถของการสร้างตราสินค้า นวัตกรรม ขนาด และการเข้าสู่ตลาด การสร้างความสอดคล้องที่ยอดเยี่ยม ราฟลี่ย์ พูด

เอ็ม แอนด์ เอ : การรวมบริษัทและการซื้อบริษัท จะเป็นถ้อยคำโดยทั่วไปที่ได้ถูกใช้อธิบายลักษณะของการบริหารที่เกี่ยวพันกับการซื้อ การขาย และการรวมกันของบริษัท ส่วนใหญ่มันจะเกี่ยวพันกับการรวมธุรกิจโดยรูปแบบสองอย่างของการรวมธุรกิจคือ การรวมบริษัท และการซื้อบริษัท
แม้ว่าถ้อยคำสองคำนี้มักจะถูกใช้แทนกัน แต่ที่จริงแล้วมันจะมีความหมายแตกต่างกันเล็กน้อย เมื่อบริษัทหนึ่งไปซื้ออีกบริษัทหนึ่ง และกำหนดตัวเองเป็นเจ้าของใหม่ เราจะเรียกว่าการซื้อบริษัท ไม่มีบริษัทใหม่สร้างขึ้นมา เพราะว่าบริษัทที่ซื้อจะรักษาและเพียงแต่รวมบริษัทอื่นที่ซื้อเข้ามาเท่านั้น บริษัทที่ถูกซื้อจะรักษาเอกลักษณ์เป็นธุรกิจของพวกเขาไว้ แต่มันจะอยู่ภายใต้การควบคุมของบริษัทที่ซื้อ
ตรงกันข้ามการรวมบริษัทจะอธิบายบริษัทสองบริษัทประมาณขนาดเท่ากันได้ร่วมกันที่จะสร้างบริษัทใหม่ ไม่ใช่แยกเจ้าของและการดำเนินงานออกจากกัน การกระทำนี้จะถูกเรียกว่า การรวมบริษัทอย่างเสมอภาค
ิิการรวมบริัษัทจะเป็นการรวมธุรกิจที่บริษัทสองบริษัทได้ร่วมกันที่จะสร้างบริษัทใหม่
การรวมบริษัทยิ่งใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์ได้เกิดขึ้นเมื่อ ค.ศ 2000 เมื่อ
อเมริกา ออนไลน์ อิงค์ ผู้ให้บริการอินเตอร์เน็ตแนวหน้า
และไทม์ วอร์เนอร์ อิงค์ บริษัทสื่อและความบันเทิงได้ประกาศแผนที่จะรวมกัน
อเมริกา ออนไลน์ – เอโอแอล ได้รวมกับไทม์ วอร์เนอร์ : เอโอแอล ไทม์ วอร์
เนอร์ อิงค์ จะเป็นกลุ่มธุกิจสื่อที่สำคัญที่ได้รวมพลังของอินเตอร์เน็ตกับตรา
สินค้าข้อมูลและความบันเทิงที่ยอมรับอย่างมาก พวกเขาได้สร้างบริษัทสื่ออินเตอร์เน็ตและข่าวสารแห่งแรกและใหญ่ที่สุด บริษัทที่รวมกันจะมีมูลค่าทางตลาด 350 พันล้านเหรียญด้วยกระเเสรายได้ต่อปีสูงสุดถึง 30 พันล้านเหรียญ
สตีฟ เคส ซีอีโอของอเมริกา ออนไลน์ ได้กล่าวว่า นี่จะเป็นเวลาแห่งประวัติศาสตร์ที่สื่อใหม่ได้บรรลุนิติภาวะอย่างแท้จริง
ข้อตกลงได้ถูกยอมรับโดยทั้งสองคณะกรรมการบริษัท ผู้ถือหุ้นของเอโอเอลได้หุ้น 55% ของบริษัทใหม่ ในขณะที่ผู้ถือหุ้นของไทม์ วอรเนอร์ ได้หุ้นส่วนที่เหลืออยู่ 45%
แม้ว่าความนิยมแพร่หลายที่เพิ่มสูงขึ้นของการวมบริษัทและการซื้อบริษัท
มันได้ถูกรายงานว่ามากกว่าสองในสามของข้อตกลงการรวมบริษัทที่ใหญ่โตได้ล้มเหลว ความเข้าใจความสำคัญขององค์ประกอบทางวัฒนธรรมเป็นประเด็นที่สำคัญอย่างหนึ่งที่อาจจะช่วยอธิบายความล้มเหลวของการรวมบริษัทและการซื้อบริษัทได้ ิตลอดสองทศวรรษที่ผ่านมา เอ็ม แอนด์ เอ ได้กลายเป็นปรากฏการณ์โลกและทางเลือกของกลยุทธ์ที่นิยมแพร่หลายเพื่อการเจริญเติบโต นักวิชาการยืนยันว่าเอ็ม แอนด์ เอ ของบริษัท จะเป็นเรื่องธรรมดา และการตอบสนองที่สำคัญต่อโลกาภิวัฒน์และสภาพแวดล้อมตลาด
ที่เปลี่ยนแปลง แต่มากกว่าสองในสามของข้อตกลงการวมบริษัทที่ใหญ่โต
ล้มเหลวที่จะสร้างมูลค่าแก่ผู้ถือหุ้น
การรวมบริษัทและการซื้อบริษัท ไม่เพียงแต่เป็นการรวมบริษัทเข้าด้วยกันเท่านั้น แต่เป็นการรวมวัฒนธรรมที่แตกต่างกันเข้าด้วยกันด้วย เมื่อเรามีการวางแผนการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท บริษัทส่วนใหญ่ได้มุ่งที่การวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างผลิตภัณฑ์และตลาด การตรวจสอบทรัพย์สินและหนี้สินตามบัญชี และการเสริมแรงระหว่างบริษัทที่ถูกรวมเข้าด้วยกัน แต่บ่อยครั้งผู้บริหารไม่ได้ประเมิน
ความสอดคล้องของวัฒนธรรมที่แตกต่างกันระหว่างบริษัทเลย เดอะ เฮร์ กรุ็ป ได้พบว่าภายในห้าปีหนึ่งในสามของบริษัทที่ถูกซื้อได้ถูกขายออกไป และ 90% ของบริษัทที่ถูกรวมกัน ไม่บรรลุผลการดำเนินงานที่คาดหมายไว้ แมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี ได้พบการตกต่ำลงอย่างรุนแรงของผลการดำเนินงานของบริษัทที่ถูกซื้อสิบแปดบริษัท สาเหตุที่สำคัญคือ “ความขัดแย้งทางวัฒนธรรม”
สถิติได้ชี้ว่าหนึ่งในสามของเอ็ม แอนด์ เอ จะล้มเหลวภายให้าปี และมากถึง 80% ไม่เคยดีเท่ากับความคาดหวังของพวกเขา ส่วนใหญ่ของการขาดไปของ เอ็ม แอนด์ เอ จะเป็นปัจจัยทางมนุษย์ ไม่ใช่การวิเคราะห์ตัวเลข เราสามารถบริหารกระแสเงินสดทุกอย่างของเราได้ และตัวเลขเกิดขึ้นอย่างสมบูรณ์ แต่มันจะเป็นด้านของมนุษย์ของการรวมบริษัทที่สะกดความล้มเหลวหรือความสำเร็จ
มันน่าสนใจที่จะกล่าวถึงการเปรียบเทียบระหว่างอัตราการหย่าร้างของอเมริกาและความล้มเหลวของการรวมบริษัท จำนวนการหย่าร้างแต่ละปีจะประมาณ 50% ของการแต่งงาน จำนวนของการรวมบริษัทที่บรรลุคสามสำเร็จจะเหมือนกัน
บริษัทจะเหมือนกับมนุษย์ ได้พัฒนาบุคลิกภาพที่แตกต่างและเฉพาะ บุคลิกภาพของบริษัทได้ถูกอ้างบ่อยครั้งที่สุดว่าเป็นวัฒนธรรมบริษัท บุคลิกภาพของบุคคลจะประกอบด้วยนิสัย ค่านิยม ขนบธรรมเนียม และบรรทัดฐานที่ควบคุมพฤติกรรมภายในองค์การ วัฒนธรรมจะสะท้อนรากฐานกฏของพฤติกรรมที่ไม่เขียนไว้ หรือเพียงแค่วิถีทางที่เรากระทำอะไร ณ
ที่นี่ ถ้อยคำว่า “ความขัดแย้งทางวัฒนธรรม” ได้ถูกสร้างที่จะอธิบายสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อปรัชญา สไตล์ ค่านิยม และนิสัยของบริษัทสองบริษัทขัดแย้งกัน
ที่จริงแล้วมันอาจจะเป็นปัจจัยอันตรายที่สุดเมื่อบริษัทสองบริษัทได้ตัดสินใจที่จะรวมกัน
ความขัดแย้งทางวัฒนธรรมหมายถึงความไม่แน่นอน ความกลัว ความกังวล และความเครียดที่เกิดขึ้นจากการรวมสองวัฒนธรรมที่แตกต่างกันเข้าด้วยกัน การนำไปสู่ความล้มเหลวของการสื่อสาร การต่อต้านอย่างรุนแรง การขาดความผูกพัน และทัศนคติ “พวกเราและพวกเขา” การรวมบริษัทอาจจะเปรียบเทียบได้กับการแต่งงานครั้งที่สองของบุคคลที่ได้รวมเอาลูกจากการแต่งงานครั้งที่หนึ่งเข้าไว้ด้วย แม้ว่าพ่อแม่อาจจะเข้ากันได้ดี ลูกอาจจะทะเลาะกันได้
ภายหลังจากการประเมินผลกระทบของวัฒนธรรมองค์การภายในการรวมและการซื้อบริษัท อเลีย มาเล็คซาเดห์ และ แอฟซานีห์ นาฮาวานดี นักวิชาการบริหาร ของ อริโซนา สเตรท ยูนิเวอร์ซิตี้ เวสท์ ได้เสนอแนะวิธีการโดยทั่วไปของการบริหารวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน พวกเขาได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่ง
Organizational Culture in the Management of Mergers ความมุ่งหมายของหนังสือสหวิชาเล่มนี้เกี่ยวกับการดำเนินการของการรวมบริษัท หนังสือได้ชี้ความสำคัญ
ของวัฒนธรรมองค์การและบุคคลภายในการบริหารการรวมบริษัทที่บรรลุความสำเร็จ ผู้เขียนได้ให้กรอบข่ายเพื่อการวิเคราะห์และการบริหารกระบวนการของการรวมวัฒนธรรม บุคคล และกลยุทธ์ กรอบข่ายอยู่บนรากฐานของแนวคิดการผสมผสานทางวัฒนธรรมที่ถูกใช้อย่างกว้างขวางภายในมนุษยวิทยา รากฐานเพื่อความเข้าใจและจัดการความขัดแย้งทางวัฒนธรรม การผสมผสานทางวัฒนธรรมเป็นกระบวนการที่บุคคลของกลุ่มวัฒนธรรมหนึ่งรับเอาความเชื่อและพฤติกรรมของอีกกลุ่มวัฒนธรรมหนึ่ง
เรามีวิถีทางที่แตกต่างกันเพื่อบริษัทที่จะแก้ไขความขัดแย้งและปรับวัฒนธรรมของพวกเขาภายหลังการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท ตามแนวคิดของนา
ฮานวาดี และมาเลคซาดีห์ เรามีวิธีการบริหารวัฒนธรรมที่แตกต่างกันสี่อย่าง วิธีการเหมาะสมที่สุดมีจุดมุ่ง 1 บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อให้คุณค่าต่อการรักษาวัฒนธรรมของพวกเขาเองไว้มากน้อยแค่ไหน และ 2 การรับรู้ความประทับใจวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อมากน้อยแค่ไหน
1 การรวมวัฒนธรรม
การรวมวัฒนธรรมจะเปิดโอกาสให้บริษัทสองบริษัทวัฒนธรรมรวมเข้าด้วยกันเป็นวัฒนธรรมที่ผสมกันใหม่ ด้วยการรักษาคุณลักษณะที่ดีที่สุดของวัฒนธรรมก่อนหน้านี้ไว้ การรวมวัฒนธรรมจะช้าและอาจจะเกิดความเสี่ยงภัย เพราะว่า พลังหลายอย่างจะบังคับให้รักษาวัฒนธรรมเดิมไว้ แต่กระนั้นการรวมวัฒนธรรมควรจะถูกพิจารณา เมื่อวัฒนธรรมของพวกเขาอาจจะมีค่านิยมซ้ำซ้อนกันหลายอย่าง การรวมวัฒนธรรมจะยังคงรักษาวัฒนาที่แยกจากกันไว้ของทั้งสองบริษัทเอาไว้ภายในวัฒนธรรมที่ลงเอย ไม่มีการบังคับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของบริษัทแต่ละบริษัท การรวมวัฒนธรรมเกี่ยวพันระดับของความขัดแย้งปานกลาง บริษัทที่ซื้อ – เนื่องจากจุดแข็งและความสำเร็จ รักษาวัฒนธรรมที่สร้างเอกลักษณ์ที่ไม่เหมือนใครของพวกเขาไว้ แต่ยอมให้บริษัทที่ถูกซื้อเป็นอิสระรักษาวัฒนธรรมของพวกเขาไว้ด้วย หรือเมื่อทั้งสองบริษัทได้ร่วมอย่างเปิดเผยและเจรจาต่อรองแลกเปลี่ยนกัน
2 การกลืนวัฒนธรรม
การกลืนวัฒนธรรมหมายความว่าบริษัทหนึ่งจะครอบงำอีกบริษัทหนึ่ง แต่การครอบงำไม่ได้บังคับ แต่เป็นการยอมรับจากบุคคลภายในบริษัทที่ถูกซื้อ พวกเขารู้สึกว่าวัฒนธรรมของพวกเขาไม่สร้างความสำเร็จ บริษัทที่ถูกซื้อจะสละวัฒนธรรมของพวกเขาและรับเอาวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ การกลืนวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อเต็มใจรับ เมื่อเปรียบกับการรวมวัฒนธรรม การกลืนวัฒนธรรมจะเป็นกระบวนการข้างเดียวอยู่เสมอ บริษัทที่ถูกซื้อเต็มใจรับเอกลักษณ์และวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ การกลืนวัฒนธรรมเป็นวิธีการโดยทั่วไปมากที่สุดของการรวมกันภายหลังการรวมบริษัท ความขัดแย้งระหว่างบริษัทถูกยุติด้วยบริษัทที่ถูกซื้อยอมทิ้งการปฏิบัติ ระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน และปรัชญาของพวกเขากลายเป็นถูกกลืนโดยบริษัทที่ซื้อ บริษัทที่ซื้อครอบงำบริษัทที่ถูกซื้อ บริษัทที่ถูกซื้อรับเอาวีฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ บริษัทที่ถูกซื้อจะเลิกการดำรงอยู่
3 การแยกวัฒนธรรม
การแยกวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบรืษัทที่รวมกันเห็นด้วยที่จะยังคงวัฒนธรรมเดิมของพวกเขาไว้ ด้วยการแลกเปลี่ยนวัฒนธรรมน้อยที่สุด การแยกวัฒนธรรมจะเหมาะสมที่สุดเมื่อบริษัทที่รวมกันสองบริษัทอยู่ภายในอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวพันกัน การแยกวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อต้องการจะรักษาวัฒนธรรมของพวกเขาไว้ และพวกเขาได้ปฏิเสธที่จะกลายเป็นถูกกลืนด้วยบรืษัทที่ซื้อภายในวิถีทางหรือระดับใดก็ตาม
บุคคลเหล่านี้จะต่อต้านความพยามของการปรับตัวและการประนีประนอม และพวกเขาจะพยายามยังคงแยกจากบริษัทที่ซื้อ ถ้าถูกยอมให้กระทำตามนี้ พวกเขาจะดำเนินงานเป็นบริษัทแยกจากกันภายใต้ร่มทางการเงินของบริษัทแม่
บริษัทจะดำเนินงานเป็นอิสระจากกัน การแยกวัฒนธรรมคือเมื่อสองบริษัท
มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง ได้ตัดสินใจที่จะรักษาเอกลักษณ์ของพวกเขาเองไว้
ทั้งสองบริษัทสงวนวัฒนธรรมของพวกเขาไว้ และยังคงแยกกันภายใต้ร่มของบริษัทแม่
4 การบังคับวัฒนธรรม
การบังคับวัฒนธรรมจะเป็นวิธีการทำลายการรวมบริษัทมากที่สุด และได้กลายเป็นวิธีการธรรมดา การบังคับวัฒนธรรมจะเกี่ยวพันกับการทำให้วัฒนธรรมของบริษัทที่ถูกซื้อแตกสลาย เพราะว่าบริษัทที่ซื้อไม่ต้องการและกดดันอย่างรุนแรง บริษัทที่ซื้อต้องการบังคับวัฒนธรรมของพวกเขากับบริษัทที่ถูกซื้อ การบังคับวัฒนธรรมมักจะทำให้เกิดความสับสน ความขัดแย้ง ความไม่พอใจ และความเครียดสูง บุคคลที่ไม่สามารถรับวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อได้จะถูกปลดออกไป

ตามแนวคิดของอเลีย มาเลคซาเดห์ แล้ว พี แอนด์ จี และยิลเลตต์ ได้ใช้วิธีการรวมวัฒนธรรม ดังที่ เอ จี ลาฟลี่ย์ ได้กล่าวว่า ยิลเลตต์ และพี แอนด์ จี มีวัฒนธรรมคล้ายคลึงกัน และจุดแข็งแกนประกอบกันภายในตราสินค้า นวัตกรรม ขนาด และการเข้าสู่ตลาด การทำให้มันเป็นความสอดคล้องที่ยอดเยี่ยม การรวมกันของสองบริษัทลูกค้าในชั้นเรียนที่ดีที่สุด ณ เวลาที่พวกเขาทั้งสองกำลังดำเนินงานจากตำแหน่งของจุดแข็ง เป็นโอกาสที่ไม่เหมือนใคร
ซีอีโอของทั้งสองบริษัทได้เรียกข้อตกลงเป็นการรุกคืบอย่างเป็นมิตร และกล่าวเพิ่มว่ามันเป็นประโยชน์ต่อที้งสองบริษัทท่าเทียมกัน บริษัทที่รวมกันมีความคล้ายคลึงของประวัติบริษัทหลายอย่างที่นานกว่าหนึ่งศตวรรษ ตราสินพันล้านเหรียญ การบุกเบิกผลิตภัณฑ์บริโภค และการริเร่มการตลาด นักวิเคราะห์ได้อธิบายการรวมบริษัทเป็น “การแต่งงานที่สมบูรณ์” เพราะว่าบริษัทนวัตกรรมหนึ่งได้ซื้ออีกบริษัทนวัตกรรมหนึ่ง ที่จะขยายสายผลิตภัณฑ์ และทั้งสองบริษัทได้เผชิญกับปัญหายอดขายต่ำลง และพวกเขาทั้งสองได้ปรากฏเป็นผู้ชนะภายหลังการประยุกต์ใช้วิถีทางอย่างเดียวกัน
ความดึงดูดที่สำคัญอย่างหนึ่งของยิลเลตต์คือ โอกาสที่จะเพิ่มผู้ชายต่อการท่วมท้นของพี แอนด์ จี ด้วยผู้หญิง
พี แอนด์ จี มีลูกค้าเป็นผู้หญิงประมาณ 80% และการซื้อยิลเลตต์ บริษัทรากฐานตอบสนองผู้ชาย ได้ให้โอกาสแก่ทั้งสองบริษัทที่จะใช้ประโยชน์ความเชี่ยวชาญระหว่างกัน เราได้ใช้แผนเรียกว่า ดีที่สุดของทั้งสอง วิเคราะห์อะไรทำให้แต่ละบริษัทบรรลุความสำเร็จ และมองหาวิถีทางที่ทรัพย์สินเหล่านี้สามารถถูกใช้ประโยชน์ เรา ณ พี แอนด์ จี ได้เรียนรู้อย่างรวดเร็วมากเกี่ยวกับการตลาดต่อผู้ชาย และแตกต่างจากการตลาดต่อผู้หญิงอย่างไร
ซีอีโอ ของยิลเลตต์ เจมส์ คิลท์ ได้กล่าวว่า มันได้นำสองบริษัทรวมเข้าด้วยกัน
ที่ส่งเสริมภายในจุดแข็ง วัฒนธรรม และวิสัยทัศน์ของพวกเรา การสร้างศักยภาพเพื่อการเจริญเติบโตที่เหนือกว่าอย่างยั่งยืน
การรวมบริษัททำให้พวกเขาควบคุมพื้นที่วางได้มากขึ้น ณ ร้านค้าปลีกของประเทศ พื้นที่วางเป็นเพชรและทองห่อหุ้ม พวกเขามีพลังทางเศรษฐกิจอย่างมากก่อนที่จะรวมกันอยู่แล้ว แต่ด้วยการแต่งงานกัน พวกเขายิ่งมีพลังมากขึ้นอีกที่จะได้พื้นที่วางและตำแหน่งที่พอใจ พวกเขาได้ร่วม 21 ตราสินค้า แต่ละตราสินค้าสนับสนุนยอดขายต่อปีสูงมากกว่า 1 พันล้านเหรียญ ห้าตราสินค้าของยิลเลตต์ และสิบหกตราสินค้าของพี แอนด์ จี
ทำเงินได้อย่างมาก การรวมกันของตราสินค้าที่มีอิทธิพลและอำนาจ : ผงซักฟอกไทด์ ยาสีฟันเครสท์ และผ้าอ้อมเด็กแพมเพอร์ กับใบมีดยิลเลตต์ และดูราเซลล์ แบตเตอรี่ย์
พี แอนด์ จี ได้ประมาณว่าการรวมบริษัทในที่สุดทำให่เกิดการประหยัดต้นทุนสูงถึง 16 พันล้านเหรียญด้วยความประหยัดจากขนาดและการปรับปรุงโครงสร้างภายใน แต่กระนั้นการประหยัดได้ได้กลายเป็นต้นทุนที่สูงแก่บุคคลของบริษัทด้วย พี แอนด จี ประมาณว่า 6,000 งานได้ถูกยกเลิก หรือประมาณ 4 % ของกำลังงานของพวกเขา ส่วนใหญ่มาจากการยกเลิกผู้บริหารที่ซ้ำซ้อนกัน และการรวมกันของหน้าที่สนับสนุนธุรกิจ
ภายหลังการรวมบริษัท ทั้งสองบริษัทได้บรรลุความสำเร็จทางการเงินอย่างยิ่งใหญ่ โดยเฉพาะ พี แอนด์ จี การเจริญเติบโตของรายได้เป็นสามเท่า ตามรายงานบริษัทมียอดขายมากกว่า 60 พันล้านเหรียญต่อปี กำไรสุทธิของพี แอนด์ จี ได้เพิ่มสูงขึ้น 29% ด้วย บริษัทที่รวมกันมี 21 ตราสินค้ารวมภายใต้พวกเขา และมีตำแหน่งผลิตภัณฑ์ตลาดโลกดีที่สุด บริษัทมีอำนาจเจรจาต่อรองมากขึ้นกับการโฆษณา

บริษัทสื่อ เช่น โทรทัศน์ หนังสือพิมพ์ วารสาร และป้ายโฆษณา ภายหลังจากการรวมพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล และยิลเลตต์ มันมีผลกระทบอย่างมากต่อวอล มาร์ท เมื่อ พี แอนด จีิ เป็นหนึ่งบริษัทผลิตภัณฑ์บริโภคใหญ่ที่สุดของโลก และภายหลังยิลเลตต์เข้าร่วม ยอดขายของพวกเขาประมาณสามเท่า และมันได้สร้างการแข่งขันใหม่กับผู้ค้าปลีก เช่น วอล มาร์ท ผู้ค้าปลีกเหล่านี้ไม่ต้องการให้ซัพพลายเออร์ของพวกเขาใหญ่กว่าเขา การรวมบริษัทของพวกเขาได้สร้างแรงกดดันอย่างมากต่อบริษัทผลิตภัณฑ์อื่นเหมือนเช่น เนสท์เล่ย์ คอลเกต ปาล์ม – โอลีฟ ยูนิลีเวอร์ และคิมเบอร์ลี่ คาลค บริษัทที่รวมกันมีรายได้ต่อปีมากกว่า 60 พันล้านเหรียญ การทำให้เกิดอำนาจการต่อรองเพิ่มสูงขึ้นกับยักษ์ใหญ่ร้านค้าปลีกส่วนสด วอล มาร์ท และซุปเปอรมารเก็ต
ก่อนการเริ่มต้นของศตวรรษที่ยี่สิบ การโกนจะน่ารำคาญ และบางครั้งแม้แต่อันตราย สิ่งเหล่านี้ได้เปลี่ยนแปลงไปเมื่อ คิง แคมป์ ยิลเลตต์ ได้ก่อตั้ง ยิล
เลตต์ เซฟตี้ เรเซอร์ คอมพานี เมื่อ ค.ศ 1901 และเริ่มต้นการขายเครื่องโกนปลอดภัยของเขาด้วยใบมีดใช้แล้วทิ้งสองปีต่อมา
เมื่อ ค.ศ 1895 พนักงานขายคนหนึ่งของคราวน์ ครอค แอนด์ ซีล คอมพานี กำลังพูดกับนายของเขา วิลเลียม เพนเตอร์ นักคิดค้นฝาจีบมงกุฏ เจ้าของได้บอกเขา คิง คุณกำลังคิดและคิดค้นอยู่้สมอ ทำไมคุณไม่พยายามที่จะสร้างบางสิ่งบางอย่างคล้ายกับฝาจีบมงกุฏ บางสิ่งบางอย่างที่โยนทิ้งหลังจากมันถูกใช้แล้ว ลูกค้าจะกลับมาซื้ออีก ลูกค้าใหม่จะกลายเป็นรากฐานของกำไรอย่างถาวร คิง ได้ยึดความคิดไว้อย่างหวงแหน แต่มันเป็นเมล็ดพันธุ์ใช้ระยะหนึ่ง
ที่จะงอกเงย แรงบันดาลใจของเขาได้เกิดขึ้นเมื่อเขาโกนตอนเช้าวันหนึ่ง
ด้วบใบมีดสบัดหนึ่งที่ทื่อ เขาต้องการใบมีดที่สามารถใช้โดยไม่ต้องลับ และราคาไม่แพงที่สามารถโยนมันทิ้งลงถังขยะได้ การไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับเหล็กเวลานั้น มันเป็นกระบวนการที่ยาวนานที่จะผลิตเครื่องโกนปลอดภัย แต่เขาสามารถแก้ปัญหาได้ ุพนักงายขายชื่อตัวท้ายคือ ยิลเลตต์ : คิง ซี ยิลเลตต์
ผู้คิดค้นเครื่องโกนปลอดภัยยิลเลตต์ เมื่อ 28 กันยายน 1901 ยิลเลตต์ เซฟตี้ เร คอมพานี ได้ถูกก่อตั้งเป็นบริษัทด้วยเงินสดประมาณ 5,000 เหรีบญ และหุ้น 49,997 หุ้น มูลค่าหุ้นละ 10 เหรียญ ถ้ามันสามารถถูกขายได้
คิง ยิลเลตต์ มีความคิดที่ปฏิรูปของใบมีดใช้แล้วทิ้งบางและเเข็งเเรง มันดูแล้วเหมือนเป็นไปไม่ได้ที่จะหล่อโลหะ ด้วยนักวิทยาศาสตร์เอ็มไอที เมื่ิอ ค.ศ 1901 เขาได้พิสูจน์ว่าพวกเขาผิดด้วยนวัตกรรมที่ผ่านทะลุไปได้ เมื่อ ค.ศ 1901 อเมริกัน เซฟตี้ เรเซอร์ ได้ถูกก่อตั้ง โดย คิง ยิลเลตต์ ภายในบอสตัน แมซซาจูเสตต์ เป็นผู้ผลิตเครื่องโกนปลอดภัย ยิลเลตต์ มีเป้าหมาบของการสร้างเครื่องโกนที่ทำให้เราเทียบเคียงกับการโกนใกล้กับที่เราโกน ณ ร้านตัดผม ภายในบ้านของเราเอง ในไม่ช้า บริษัทได้เปลี่ยนชื่อเป็น ยิลเลตต์ เซฟตี้ เรเซอร์ คอมพานี
มันยากที่จะจินตนาการโลกที่ไม่มียิลเลต์ภายในวันนี้และยุคนี้ ตราสินค้าใบมีดและการดูแลส่วนบุคคลได้กลายเป็นสิ่งจำเป็นไม่เพียงแค่การดูแลความสะอาดของผู้ชายเท่านั้น แต่เป็นความเป็นผู้ชายโดยทั่วไปด้วย ประวัติของยิลเลตต์ เป็นเรื่องราวที่มีค่าด้วยความอุตสาหะ มรดกที่ยั่งยืน และเหนือสิ่งอื่นใด – นวัตกรรม และคล้ายกับเรื่องราวทุกเรื่อง มันเริ่มต้นด้วยไม่มีอะไรมากกว่าชายคนหนึ่งและความฝันของเขา ชายคนนี้คือ คิง แคมป์ ยิลเลตต์
โมเดล “เครื่องโกน และใบมีด” เป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราอาจจะไม่เคยได้ยินแต่ต้องเผชิญอย่างแน่นอน มันเป็นโมเดลธุรกิจของการขายผลิตภัณฑ์หนึ่ง ณ ต้นทุนหรือแม้แต่ขาดทุน เพื่อที่จะขายผลิตภัณฑ์คู่ต่อมาเพื่อกำไร โมเดลธุรกิจนี้บุกเบิกโดยยิลเลตต์ และนิยมแพร่หลายโดยพวกเขา มันยังคงเป็นโมเดลธุรกิจรวมตามแนวดิ่งที่ทำกำไรมากที่สุดอย่างหนึ่ง
ภายในประวัติของการค้า บริษัทขายเครื่องโกน – ผลิตภัณฑ์พื้นฐาน และสร้างรายได้ที่เกิดขึ้นซ้ำจากการขายใบมีด – ผลิตภัณฑ์เสริม ยิลเลตต์ ได้ให้เหตุผล
ว่าถ้าเขาสามารถนำเสนอเครื่องโกนที่แข็งแรงถาวรสนับสนุนด้วยใบมีดทดแทนได้ง่ายราคาถูก เขาสามารถผูกขาดตลาดการดูแลหนวดเครา และสร้างฐานลูกค้าประจำได้อย่างมากมาย บริษัทที่มีโมเดลเครื่องโกน และใบมีด
ได้ใช้กลยุทธ์ราคาที่เกี่ยวพันกับการผลิตภัณฑ์คงทน หรือ เครื่องโกน ณ กำไรที่ต่ำ บางครั้งแม่แต่ให้เปล่า ที่จะช่วยขับเคลื่อนการขายผลิตภัณฑ์กำไรสูง มีลิขสิทธ์ และใช้แล้วทิ้ง หรือ ใบมีด
เราต้องมีวิถีทางทีดีขึ้นและรับภาระได้มากขึ้นต่อผู้ชายที่จะได้การโกนอย่างใกล้ชิดและสบาย และเราต้องมีวิถีทางที่จะนำเก้าอี้ของช่างตัดผมมาสู่ห้องอาบน้ำ ชายคนหนึ่งชื่อ คิง ซี ยิลเลต์ ได้ศึกษาสิ่งนี้ คิง ยิลเลตต์ ได้สร้างใบมีดโกนปลอดภัยครั้งแรกของเขาโดยเฉพาะที่จะนำคุณภาพของการโกนของช่างตัดผมเข้ามาภายในบ้าน

เมื่อ ค.ศ 1904 สิทธิบัตร เลขที่ 775134 ที่ถูกให้แก่คิง ยิลเลต์ เพื่อมีดโกนปลอดภัย ได้กำเนิดขึ้นภายในฟอนด์ดูแลค วอชิงตัน เมื่อ ต.ศ 1855 เพื่อที่จะสนับสนุนตัวเขาเองเมื่อบ้านของครอบครัวได้ถูกทำลายจากไฟไหม้ ยิลเลตต์ ได้กลายเป็นพนักงาน งานนี้ไดนำเขาไปสู่วิลเลี่ยม เพนเตอร์ ผู้คิดค้นของฝาจับมงกุฏใช้แล้วทิ้ง วิลเลี่ยม
เพนเตอร์ ได้บอกแก่ยิลเลตต์ว่าการคิดค้นที่บรรลุความสำเร็จได้ถูกซื้อครั้งแลัวครั้งเล่าจากลูกค้าที่พอใจ ยิลเลตต์ได้นำคำแนะนำนี้ใส่ไว้ที่หัวใจ
ภายหลังหลายปีของการพิจารณาและการปฏิเสธการคิดค้นที่เป็นไปได้จำนวนหนึ่ง ทันทียิลเลต์ ได้เกิดความคิดที่ยอดเยี่ยม
ในขณะที่กำลังโกนตอนเช้าวันหนึ่ง เครื่องโกนใหม่ทั้งหมดแวบขึ้นภายในใจของเขา เครื่องโกนด้วยใบมีดปลอดภัย ราคาถูก ใช้แล้วทิ้ง ผู้ชายอเมริกันไม่ต้องส่งเครื่องโกนของพวกเขาไปลับให้คมต่อไปอีกแล้ว พวกเขาโยนทิ้งใบมีดเก่าและใช้ซ้ำใบมีดใหม่ได้ การคิดค้นของยิลเลตต์จะเหมาะมืออยางดี ลดการกรีดและรอยน้อยที่สุด มันเป็นความคิดที่หลักแหลม แต่มันต้องใช้อีกหลายปีต่อความคิดของยิลเลตต์ที่จะบรรลุผล ผู้เชี่ยวขาญทางเทคนิคบอกยิลเลตต์ว่ามันเป็นไปไม่ได้ที่จะผลิตเหล็กที่แข็งเพียงพอ บางเพียงพอ และราคาถูกเพียงพอ เพื่อการพัฒนาทางการค้าของใบมีดใช้แล้วทิ้ง จนกระทั่ง วิลเลี่ยม
นิคเกอร์สัน จบการศึกษาจากเอ็มไอทีได้ตกลงที่จะพยายามทำเมื่อ ค.ศ 1901 และสองปีต่อมา เขาได้บรรลุความสำเร็จ การผลิตเครื่องโกนและใบมีดปลอดภัยของยิลเลตต์ได้เริ่มต้นเมื่อยิลเลต เซฟตี้ เรเซอร์ คอมพานี ได้เริ่มต้นการดำเนินงานของพวกเขาภายในเซ้าธ์ บอสตัน ยอดขายครั้งแรกของบริษัทเมื่อ ค.ศ 1903 ประกอบด้วยชุดเครื่องโกน 51 ชุด และใบมีด 168 ใบ เมื่อสิ้น ค.ศ 1904 พวกเขาได้ผลิตเครื่องโกน 90,000 เครื่อง ใบมีด 12,400000 ใบ กลยุทธ์การขายที่สร้างสรรค์ของยิลเลตต์ – เขาขายเครื่องโกนขาดทุน และทำกำไรจากใบมีด – ได้ช่วยสร้างความสำเร็จของผลิตภัณฑ์อย่างมาก
ตลอดเวลายอดขายได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างสม่ำเสมอ รัฐบาลอเมริกันได้ประกาศเครื่องโกนปลอดภัยของยิลเลตต์แก่กองกาลังทั้งหมดระหว่างสงตรามโลกครั้งที่หนึ่ง และเครื่องโกนมากกว่าสามล้านอันและใบมีด 32 ล้านใบได้อยู่ภายในมือของกองทัพ เมื่อสงครามได้สิ้นสุดลง ทั้งประเทศได้เปลี่ยนแปลงไปใช้เครื่องโกนปลอดภัยของยิลเลตต์

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *