หัวใจของกลยุทธ์อยู่ที่การเลือกเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไร

หัวใจของกลยุทธ์อยู่ที่การเลือกเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไร

เอ จี ลาฟลี่ย์ และโรเจอร์ มาร์ติน ผู้เขียน Playing to Win ได้ยืมคำนิยาม
กลยุทธ์ของไมเคิล พอร์เตอร์ – กลยุทธ์เกี่ยวกับ
การเลือกโดยเฉพาะที่จะได้ชัยชนะภายในตลาด ภายในหนังสือ Competitve Strategy ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เขียนว่า บริษัทสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนเหนือคู่แข่งขันโดยการเลือกกลุ่มของกิจกรรมที่แตกต่างกันอย่างเจตนาที่จะให้คุณค่าที่ไม่เหมือนใคร ดังนั้นกลยุทธ์ต้องการการเลือกอย่างชัดเจน – ทำบางสิ่งบางอย่างและไม่ทำอย่างอื่น – และสร้างธุรกิจบนการเลือกเหล่านี้ โดยสรุป กลยุทธ์คือ การเลือก กลยุทธ์คือกลุ่มของการเลือกผสมผสานกันทีี่่่วางตำแหน่งบริษัทไม่เหมือนใครภายในอุตสาหกรรม
เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบที่ยั่งยืนและคุณค่าที่เหนือกว่าเทียบเคียงต่อการแข่งขัน เอ จี ลาฟลี่ย์ และโรเจอร์ มาร์ติน รู้สึกว่าการได้ชัยชนะควรจะอยู่ที่หัวใจของกลยุทธ์ กลยุทธ์ค่อนข้างจะเป็นสาขาวิชาใหม่ บุคคลในขณะนี้มองกลยุทธ์เป็นแค่การบริหาร ดังนั้นไม่น่าประหลาดใจที่บริษัทหลายบริษัทได้
ต่อสู้ดิ้นรนที่จะระบุว่ากลยุทธ์คืออะไร และการสร้างกลยุทธ์ที่ดีอย่างไร เราไม่คำนิยามเดียว ชัดเจน และแพร่หลายของกลยุทธ์ และแม้แต่การเห็นพ้องที่น้อยที่จะสร้างกลยุทธ์อย่างไร เมื่อกลยุทธ์บรรลุความสำเร็จ มันดูคล้ายเล็กน้อยกับอำนาจวิเศษ ไม่สามารถรู้และอธิบายล่วงหน้าได้แต่เห็นชัดเจนเมื่อคิดถึงอดีต
พวกเขาได้ระบุกลยุทธ์เป็นกลุ่มการเลือกห้าอย่างที่ประสานกันและรวมกัน : ความทะเยอทะยานได้ชัยชนะ เล่นที่ไหน ได้ชัยชนะอย่างไร ความสามารถแกน และระบบการบริหาร การเลือกห้าอย่างเหล่านี้ประกอบเป็นการลดหลั่นของการเลือกทางกลยุทธ์ จุดสำคัญของกรอบข่ายทางกลยุทธ์ของพวกเขา
ผู้เขียนได้กล่าวถึงเครื่องมืออีกสองอย่างที่จะสนับสนุนกระบวนการเลือกทางกลยุทธ์ เครื่องมืออย่างแรกคือ กระแสตรรกะทางกลยุทธ์ที่จะวิเคราะห์บริษัท – โดยเฉพาะ อุตสาหกรรม ลูกค้า ตำแหน่งเทียบเคียง
เครื่องมืออย่างที่สองคือ วิศวกรรมย้อนกลับ
วิศกรรมย้อนกลับสร้างขอบเขตของคำตอบที่เป็นไปได้ต่อการเลือกที่กำหนดให้ และจากนั้นถามว่า “อะไรที่ควรจะเป็นจริง” ต่อความเป็นไปได้ที่กำหนดให้ที่จะได้ชัยชนะ ความเป็นไปได้อะไรก็ตามที่ไม่ตอบสนองสภาวะต่อรองไม่ได้ควรจะถูกลบไปทันที วิศวกรรมย้อนกลับระบุอะไรที่ต้องรู้อย่างแท้จริงเมื่อใช้การลดหลั่นการเลือก และนี่สามารถสนับสนุนโอกาสความสำเร็จของกลยุทธ์ได้
การพัฒนาคู่มือการเล่นของกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการลดหลั่นของการเลือกห้าข้อและรวมกับกระแสตรรกะกลยุทธ์และวิศวกรรมย้อนกลับที่จะสร้างกรอบข่าย
เริ่มแรกการกำหนดความทะเยอทะยานได้ชัยชนะ แต่เราต้องจดจำที่จะกลับมาเยี่ยมมันเมื่อต้องการในขณะที่ทำการเลือกลงมาตามการลดหลั่น โดยเฉพาะการเลือกเล่นที่ไหน และได้ชัยชนะอย่างไร เรามีเครื่องมือหลายอย่าง
ที่หามาได้เพื่อการวิเคราะห์ เช่น การวิเคราะห์สวอท โมเดลวีอาร์ไอเอ ตาราง
บีซีจีิิ และตารางแมคคินซี่ย์ เครื่องมือเหล่านี้แต่ละอย่างมีประโยชน์ แต่ไม่มี
เครื่องมือใดเลยพิจารณาสภาพแวดล้อมทางกลยุทธ์อย่างสมบูรณ์ โดยลำพัง
ไม่มีเครื่องมือใดเลยสามารถช่วยเราตัดสินใจเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไร
รวมเข้าด้วยกัน มันจะสร้างข้อมูลและการวิเคราะห์อย่างมากมายไม่มีจุดมุ่งที่เป็นไปได้ แทนที่จะหยิบและเลือกท่ามกลางเครื่องมือเหล่านี้ บริษัทควรจะพัฒนาวิถีทางโดยตรงมากขึ้นสามารถประยุกต์ใช้ที่จะทำการเลือกเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไรทั่วทั้งบริบท ในที่สุดเรามีมิติสี่อย่างที่เราใช้คิดเกี่ยวกับที่จะเลือกเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไร
เอ จี ลาฟลี่ย์ ได้เสนอแนะกระเเสตรรกะของกลยุทธ์ และวิศวกรรมย้อนกลับที่จะทำการเลือกเล่นที่ไหน และได้ชัยชนะอย่างไร ไม่ใช่การวิเคราะห์ด้วยเครื่องมือเดิม
ผู้เขียนได้กล่าวถึงมิติสี่อย่างที่เราต้องพิจารณาที่จะเลือกเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไร
1 อุตสาหกรรม โครงสร้างของอุตสาหกรรม และความดึงดูดของส่วนของอุตสาหกรรมของเราคืออะไร
2 ลูกค้า ช่องทางและลูกค้าคนสุดท้ายของเราให้คุณค่าอะไร
3 ตำแหน่งเทียบเคียง ความสามารถของบริษัทของเราเทียบเคียงกับการแข่งขันเป็นอย่างไร ต้นทุนของเราเปรียบเทียบกับการแข่งขันเป็นอย่างไร
5 การแข่งขัน การแข่งขันจะตอบสนองต่อการเลือกและการกระทำของบริษัทอย่างไร
มิติสี่อย่างเหล่านี้สามารถถูกเข้าใจผ่านทางกรอบข่ายที่เราเรียกว่ากระแสตรรกะของกลยุทธ์ ก่อให้เกิดคำถามเจ็ดข้อทั่วทั้งสี่มิติ กระเเสตรรกะกลยุทธ์จะกระตุ้นการวิเคราะห์อย่างรอบคอบของความเป็นจริงในขณะนี้ของบริษัท
บริบท ความท้าทาย และโอกาส และนำไปสู่การพัฒนาของความเป็นไปได้หลายอย่างของการเลือกเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไร
มิติอย่างแรกของกระแสตรรกะกลยุทธ์คือ การวิเคราะห์อุตสาหกรรม เพื่อการพิจารณาเล่นที่ไหน เราต้องประเมินสภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรม เราควรจะเข้าใจความดึงดูดทางโครงสร้างของส่วนที่แตกต่างกัน บริษัทต้องการเล่นภายในส่วนที่มีศักยภาพกำไรสูง บนพื้นฐานคุณลักษณะทางโครงสร้างของพวกเขา เพื่อที่จะเข้าใจความดึงดูดทางโครงสร้าง เราสามารถหันกลับไปยังการวิเคราะห์พลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์ และถามเกี่ยวกับอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ ระดับของการแข่งขัน การคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่ และการคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน กรอบข่ายของไมเคิล พอร์เตอร์ เป็นเครื่องมือที่เป็นประโยชน์มากที่จะเข้าใจศักยภาพกำไรของตลาดและส่วนของตลาด พลังห้าตัวสามารถถูกแบ่งเป็นสองแกน แกนตั้ง – การคุกคามจากคู่แข่งขันรายใหม่ และการคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน – กำหนดมูลค่ามากน้อยแค่ไหนที่สร้างโดยอุตสาหกรรม และการแบ่งกันท่ามกลางพลังของอุตสาหกรรม ถ้ามันยากต่อคู่แข่งขันรายใหม่ที่จะเข้ามาภายในอุตสาหกรรม และไม่มีผลิตภัณฑ์ทดแทนของอุตสาหกรรมที่ลูกค้าสามารถเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้นอุตสาหกรรมจะสร้างมูลค่าสูง นี่คือทำไมอุตสาหกรรมยาทำกำไรสูง มันต้องใช้เงินทุและความเชี่ยวชาญสูงที่จะเข้ามาภายในธุรกิจ และผู้ซื้อมีทางเลือกน้อย เนื่องจากไม่มีผลิตภัณฑ์ทดแทน แกนนอนแสดงพลังตัวไหนที่จะยึดมูลค่าของอุตสาหกรรม – ซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต หรือผู้ซื้อ ถ้าซัพพลายเออร์ใหญ่และพลังสูงกว่าผู้ผลิต
ซัพพลายเออร์จะยึดมูลค่าได้มากกว่า เช่น ไมโครซอฟท์และอินเทลภายในธุรกิจพีซี ตรงกันข้ามถ้าผู้ชื้อใหญ่และพลังมากกว่า พวกเขาจะยึดมูลค่าได้มากกว่า ระดับการแข่งขันระหว่างคู่แข่งขันจะกระทบพลังตัวไหนที่จะยึดมูลค่าด้วย ถ้าการแข่งขันระหว่างคู่แข่งขันสูง ซัพพลายเออร์หรือลูกค้าจะยึดมูลค่าได้มากขึ้น
ผู้นำหลายคนมักจะเข้าหากลยุทธ์ด้วยวิถีทางที่ขาดประสิทธิภาพ
1 พวกเขาระบุกลยุทธ์เป็นวิสัยทัศน์ ภารกิจและวิสัยทัศนเป็นองค์ประกอบของกลยุทธ์ แต่มันไม่เพียงพอ มันไม่ได้เสนอแนวทางที่จะกระทำอย่างมีประสิทธิภาพ และไม่มีแผนที่ชัดเจนไปสู่อนาคตที่ต้องการ มันไม่ได้รวมการเลือกที่ธุรกิจควรจะอยู่และไม่อยูภายในอะไร ไม่มีการมุ่งข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน และรากฐานของการสร้างคุณค่า
2 พวกเขาได้ระบุกลยุทธ์เป็นแผน แผนและยุทธวิธีเป็นองค์ประกอบของกลยุทธ์ แต่มันไม่เพียงพอ แผนรายละเอียดระบุบริษัทจะทำอะไรและเมื่อไร ไม่ได้แสดงสิ่งที่จะทำก่อให้เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน
3 พวกเขาไม่ยอมรับว่ากลยุทธ์ระยะยาวเป็นไปได้ โลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำบางคนยืนยันว่ามันเป็นไม่ได้ที่จะคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ล่วงหน้า บริษัทควรจะตอบสนองต่อการคุกคามและโอกาสใหม่ที่ปรากฏขึ้น
4 พวกเขาระบุกลยุทธ์เป็นการใช้ประโยชนฐานะเดิมสูงสุด
ผู้นำหลายคนพยายามที่จะใช้ประโยชน์มากที่สุดอะไรที่พวกเขาทำอยู่แล้ว
ภายในธุรกิจขณะนี้ นี่สามารถสร้างประสิทธิภาพและขับเคลื่อนคุณค่าบางอย่าง แต่มันไม่ได้เป็นกลยุทธ์ การใช้ประโยชน์สูงสุดของการปฏิบัติในขณะนี้
5 พวกเขาระบุกลยุทธ์เป็นการทำตามการปฏิบัติที่ดีที่สุด
อุตสาหกรรมทุกอย่างมีเครื่องมือและการปฏิบัติที่ได้กลายเป็นแพร่หลายและทั่วไป บริษัทบางบริษัทระบุกลยุทธ์เป็นการเทียบเคียงมาตรฐานกับการแข่งขัน และจากนั้นทำกลุ่มกิจกรรมอย่างเดียวกันแต่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความเหมือนกันไม่ใช่กลยุทธ์ มันเป็นต้นตำรับสามัญ
วิถีทางที่ขาดประสิทธิภาพเหล่านี้ได้ถูกขับเคลื่อนโดยเเนวคิดที่ผิดของกลยุทธ์คืออะไรอย่างแท้จริง และไม่เต็มใจที่จะทำการเลือกที่ยาก มันเป็นธรรมชาติที่ต้องการจะรักษาทางเลือกให้เปิดอยู่นานเท่าที่เป็นไปได้ ไม่ยอมปิดความเป็นไปได้โดยทำการเลือกอย่างชัดเจน แต่ด้วยการเลือกและการทำตามการเลือกเท่านั้นเราสามารถจะได้ชัยชนะ การเลือกที่ชัดเจนบังคับมือของเรา และจำกัดให้เราไปสู่เส้นทาง แต่มันทำให้เรามีอิสระมุ่งอะไรที่สำคัญ
บริษัทที่ยิ่งใหญ่เลือกที่จะได้ชัยชนะไม่ใช่การเล่น
การได้ชัยชนะควรจะอยู่ที่หัวใจของกลยุทธ์ ภายใต้ถ้อยคำของเรา กลยุทธ์คือ
กลุ่มของการเลือกห้าอย่างที่ประสานกันและรวมกัน : ความทะเยอทะยานได้ชัยชนะ เล่นที่ไหน ได้ชัยชนะอย่างไร ความสามารถแกน และระบบการบริหาร
กระบวนการวิศวกรรมย้อนกลับจะทดสอบความเป็นไปได้ของการเลือกทางกลยุทธ์ ผู้เขียนยืนยันว่ากลยุทธ์ไม่ได้เป็นบางสิ่งบางอย่างที่ชัดเจน มันต้องการการกลับมาเยือนและการปรับปรุง การลดหลั่นของการเลือกทางกลยุทธ์ กะแสตรรกะทางกลยุทธ์ และกระบวนการวิศวกรรมย้อนกลับแสดงคู่มือการเล่นทางกลยุทธ์แก่บริษัทของเรา ไม่ใช่เป็นเส้นทางไปทางเดียว การเล่นสามารถซับซ้อนและคดเคี้ยว เราต้องวนกลับ กลับมาเยี่ยม และปรับปรุง
เราไม่มีกลยุทธ์ที่สมบูรณ์ ไม่มีขั้นตอนวิธีที่สามารถรับประกันข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนได้ภายในอุตสาหกรรมหรือธุรกิจ แต่เรามีสัญญานที่บริษัทมีกลยุทธ์น่าเป็นห่วง หนังสือเล่มนี้ได้สรุปหลุมพรางกลยุทธ์ธรรมดามากที่สุดหกอย่างที่บริษัทสามารถตกลงไปได้
1 กลยุทธ์ทำทุกอย่าง ความล้มเหลวที่จะทำการเลือก และทำให้ทุกสิ่งทุกอย่างมีความสำคัญ จดจำไว้ว่ากลยุทธ์เป็นการเลือก
2 กลยุทธ์ดอน กิโฆเต้ การโจมตีเมืองที่มีกำแพง หรือโจมตีคู่แข่งขันเข้มแข็งที่
สุดก่่อน ตังต่อตัว จดจำไว้ว่าการเลือกเล่นที่ไหน เลือกบางที่ที่เรามีโอกาสได้ชัยชนะ ดอน กิโฆเต้ แห่งลามันช่า ขุนนางต่ำศักดิ์นักฝัน เป็นชื่อวรรณกรรม
3 กลยุทธ์วอเตอร์ลู การเริ่มต้นสงครามด้วยหลายแนวรบ ณ เวลาเดียวกัน ไม่มีบริษัทใดทำทุกสิ่งทุกอย่างได้ดี ถ้าเราพยายามจะทำ เราจะทำทุกสิ่งทุกอย่างได้อ่อนแอ
4 กลยุทธ์บางสิ่งบางอย่างแก่บุคคลทุกคน ความพยายามที่จะยึดครองลูกค้าหรือช่องทางหรือพื้นที่ทั้งหมดครั้งเดียว จดจำไว้ว่า การสร้างคุณค่าที่แท้จริงแก่ลูกค้าของเรา เราต้องรู้จักพวกเขา เลือกที่จะตอบสนองลูกค้าให้ดี และไม่ต้องกังวลกับลูกค้าอื่น
5 กลยุทธ์ความฝันที่ไม่เคยเป็นจริง การพัฒนาถ้อยแถลงความทะเยอทะยาน
และภารกิจที่ไม่เคยถ่ายทอดเป็นการเลือกเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไร
ความสามารถแกน และระบการบริหารที่มีตัวตน จดจำไว้าความทะเยอทะยานไม่ใช่กลยุทธ์ กลยุทธ์เป็นคำตอบแก่คำถามห้าข้อภายในการลดหลั่นของการเลือก
6 กลยุทธ์แผนประจำเดือน การกำหนดกลยุทธ์ของอุตสาหกรรมโดยทั่วไป
คู่แข่งขันทุกรายกำลังไล่ตามลูกค้าและพื้นที่เดียวกันภายในวิถีทางอย่างเดียวกัน การลดหลั่นของการเลือกและระบบกิจกรรมที่สนับการเลือกเหล่านี้ควรจะแตกต่างกัน การเลือกของเรายิ่งคล้ายกับคู่แข่งขันมากเท่าไร โอกาสที่จะได้ชัยชนะยิ่งน้อยลงเท่านี้น
สิ่งเหล่านี้เป็นหลุมพรางทางกลยุทธ์ที่ควรจะถูกตระหนักเมื่อเรากำหนดกลยุทธ์แก่บริษัทของเรา แต่เรามีสัญญานที่เราได้พบกลยุทธ์ที่ได้ชัยชนะ
และป้องกันได้ด้วย
เนื่องจากโลกซับซ้อนมาก มีนยากที่จะบอกอย่างแน่นอนว่าผลลัพธ์อะไร
เกิดขึ้นจากกลยุทธ์ ปัจจัยมหภาคอะไร หรือโชคอะไร
ผู้เขียนไดัระบุสัญญานหกอย่างที่ชี้ว่ากลยุทธ์ที่เลือกกำลังใช้ได้อยู่
1 ระบบกิจกรรมที่ดูแล้วแตกต่างจากคู่แข่งขันรายใดก็ตาม มันหมายความว่าเรากำลังพยายามที่จะให้คุณค่าภายในวิถีทางที่แตกต่างกัน
2 ลูกค้าที่ชื่นชอบเราอย่างแท้จริง ทำไมใครก็ตามซี้อจากเรา นี่หมายความว่าเราเป็นทางเลือก

3 คู่แข่งขันที่กำไรดีกว่ากำลังทำสิ่งที่พวกเขาทำอยู่ นั่นหมายความว่ากลยุทธ์ของเราได้ถูกปล่อยไว้ที่การเลือกเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไรต่อคู่แข่งขัน
ไม่โจมตีตลาดหัวใจของเราที่จะอยู่รอด
4 การใช้ทรัพยากรบนพื้นฐานอย่างต่อเนื่องมากกว่าคู่แข่งขัน นี่หมายความว่า
เรากำลังได้ชัยชนะสมการคุณค่า และมีกำไรสูงระหว่างราคาและต้นทุน
แม้ว่าบริษัทด้วยสัญญานที่บ่งบอกเหล่านี้ไม่ควรจะอยู่นิ่ง เพราะว่าไม่มีกลยุทธ์ใดอยู่ได้ตลอดกาล ทุกบริษัทต้องวิวัฒนาการกลยุทธ์ของพวกเขา ปรับปรุง ลับให้คม และเปลี่ยนแปลงที่จะแข่งขันได้ และในที่สุดได้ชัยชนะทุกปี บริษัทควรจะมองกลยุทธ์เป็นกระบวนการไม่ใช่ผลลัพธ์ การปรับการเลือกเดิม ก่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจและการเงินที่เป็นเครื่องชี้ล้าหลังอยู่เสมอ
กลยุทธ์ทุกอย่างมีความเสี่ยงภัย แต่การดำเนินงานภายในโลกของการเจริญเติบโตช้า การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และการแข่งขันรุนแรงโดยไม่มีกลยุทธ์ที่จะนำทางเราเสี่ยงภัยกว่า ผู้นำต้องเริ่มต้นการนำด้วยการพัฒนากลยุทธ์แก่ธุรกิจของเรา การใช้การลดหลั่นการเลือกทางกลยุทธ์ กระเเสตรรกะทางกลยุทธ์ และวิศวกรรมย้อนกลับของการเลือกทางกลยุทธ์ กำหนดกลยุทธ์ที่ได้ชัยชนะและข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนแก่บริ็ษัทของเรา
เครื่องมือและกรอบข่ายภายในหนังสือเล่มนี้ได้ถูกออกแบบที่จะช่วยให้เราตอบคำถามห้าข้อเหล่านี้ และสำรวจความเป็นไปได้ต่อบริษัทของเรา อีกครั้งหนึ่ง ต่อบริษัทของเราแล้ว เราได้เคยใช้เครื่องมือที่จะช่วยเราคิดให้ดีก่อน
ต่อการเลือกที่เป็นไปได้ของเรา
* เราได้ใช้กรอบข่ายกระแสตรรกะกลยุทธ์ที่จะเข้าใจอุตสาหกรรม ช่องทาง และลูกค้าให้คุณค่า ตำแหน่งทางความสามารถและต้นทุนเทียบเคียงของเราเอง และการตอบสนองทางการแข่งขันภายในวิถีทางที่สามารถ การเลือกเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างยั่งยืนหรือไม่
* เราได้ใช้วิศวกรรมย้อนกลับความเป็นไปได้ทางกลยุทธ์ และถามอะไรที่ควรจะเป็นจริง ความเป็นไปได้ที่ให้โอกาสดีที่สุดแก่เราที่จะได้ชัยชนะ
การพัฒนาคู่มือการเล่นของกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการลดหลั่นของการเลือกห้าข้อ และรวมกับกระแสตรรกะกลยุทธ์และวิศวกรรมย้อนกลับที่จะสร้างกรอบข่าย

ผู้เขียนได้อธิบายวิถีทางสมัยเดิมที่บริษัทใดก็ตามใช้จัดการสถานการณ์อย่างไร ที่พวกเขาต้องทำการเลือกหรือออกแบบกลยุทธ์ และอธิบายข้อผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้นได้ เครื่องมือวิศวกรรมย้อนกลับของพวกเขาต่อสู้กับข้อผิดพลาดได้ การถามคำถามเดียวสามารถเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่างได้ : อะไรที่ควรจะเป็นจริง คำถามนี้จะมุ่งการวิเคราะห์สิ่งที่สำคัญ มันได้สร้างโอกาสเพื่อการสอบถามความคิด ไม่ใช่การสนับสนุนความเห็น มันกระตุ้นการพิจารณาที่กว้างขึ้นของทางเลือกมากขึ้น เช่น ทางเลือกที่ไม่ได้คาดคะเนไว้ มันให้โอกาสที่จะสำรวจความคิดก่อนที่จะยุติคำตอบสุดท้าย เราต้องการพบกลยุทธ์ที่ดีที่สุดต่อธุรกิจของเรา วิศวกรรมย้อนกลับทางเลือกทางกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ผู้เขียนอ้างถึง การเรียนรู้ยิ่งใหญ่ที่สุดจากข้อผิดพลาดยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขา
กลยุทธ์สามารถถูกมองเป็นความลึกลับ มันไม่ได้เป็นความเล้นลับ มันสามารถถูกระบุได้ง่าย มันเป็นกลุ่มของการเลือกเกี่ยวกับการได้ชัยชนะ อีกครั้งหนึ่ง กลยุทธ์เป็นกลุ่มที่ผสมผสานกันของการเลือกที่วางตำแหน่งไม่เหมือนใครของบริษัทภายในอุตสาหกรรม เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน และคุณค่าที่เหนือกว่าต่อการเเข่งขัน เราได้อธิบายกลยุทธ์เป็นความต้องการที่จะได้ชัยชนะ และการได้ชัยชนะเราต้องทำการเลือกอย่างชัดเจนทั่วทั้งห้าด้านที่สำคัญ – การลดหลั่นการเลือกทางกลยุทธ์
1 ความทะเยอทะยานได้ชัยชนะของเราคืออะไร ความมุ่งหมายของธุรกิจ แรงบันดาลใจที่จูงใจของพวกเขา
2 เราจะเล่นที่ไหน สนามที่เราสามารถบรรลุแรงบันดาลใจนั้น
3 เราจะได้ชัยชนะอย่างไร วิถีทางที่เราจะชนะบนสนามที่เลือก
4 ความสามารถอะไรต้องมีอยู่ กลุ่มของความสามารถต้องการเพื่อที่จะได้ชัยชนะภายในวิถีทางที่เลือก
5 ระบบการบริหารอะไรที่ถูกต้องการ ระบบและเครื่องวัดที่ส่งเสริมความสามารถและสนับสนุนการเลือก
การเลือกเหล่านี้และความสัมพันธ์ระหว่างการเลือกสามารถถูกเข้าใจเป็นการลดหลั่นที่เสริมแรงกัน ด้วยการเลือก ณ บนสุดของการลดหลั่น จะสร้างบริบท
ต่อการเลือกข้างล่าง และการเลือกข้างล่างมีอิทธิพลและนิยามใหม่ต่อการเลือกข้างบน : ดูรูป
ภายในกรอบข่ายของพวกเขา กลยุทธ์ของเราเป็นการเลือกที่เราทำทั่วทั้งคำถามห้าข้อเหล่านี้ และแกนอยู่ภายในคำตอบต่อคำถามข้อ 2 และ 3 – เล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไร มันเป็นกระบวนการทำซ้ำด้วยการย้อนกลับและการปรับปรุง หนังสือเกือบจะใช้ประสบการณ์ของพวกเขาเท่านั้น ณ พี แอนด์ จี ด้วยความสำเร็จอย่างมากภายในการขับเคลื่อนกำไรและการเจริญเติบโต
จะแสดงคู่มือการเล่นทางกลยุทธ์ต่อบริษัทของเรา
ไม่ใช่เส้นทางไปทางเดียว เส้นทางสามารถซับซ้อนและคดเคี้ยว เราอาจจะต้องเลี้ยวกลับ กลับมาเยี่ยม และปรับปรุง แต่เมื่อรวมเข้าด้วยกัน คู่มือการเล่นสามารถนำทางการคิดทางกลยุทธ์ของเรา และช่วยสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่แท้จริงและยั่งยืนได้
Playing to Win โดย เอ จี ลาฟลี่ย์ และโรเจอร์ มาร์ติน พวกเขาได้มีความสัมพันธ์ที่ยาวนานทำงานเกี่ยวกับกลยุทธ์ ณ พีื แอนด์ จี สร้างมาจากการคิดทางกลยุทธ์ของไมเคิล พอร์เตอร์ พวกเขาได้ทาสีภาพอย่างน่าดึงดูดที่พวกเขาทำให้กลยุทธ์มีชีวิตและสร้างการเจริญเติบโตอย่างแท้จริงแก่พี แอนด์ จี อย่างไร การถามคำถามเดียวสามารถเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่างได้ : อะไรที่ควรจะเป็นจริง หนังสือ Playing to Win ได้ให้กรอบข่ายที่เข้มแข็งที่จะพัฒนากลยุทธ์ เพื่อที่จะมีโอกาสดีขึ้นของความสำเร็จภายในตลาด ตัวอย่างของ พี แอนด์ จี ได้ให้สิ่งที่ดีเพิ่มเข้ามา ในขณะที่จุดสำคัญของสิ่งที่ผู้เขียนได้เสนอแนะจะไม่ใหม่ หลายอย่างจะมาจากผลงานของไมเคิล พอร์เตอร์

พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1837 ณ ซินซินแนติ รัฐโอไฮโอ โดยนายวิลเลียม พรอคเตอร์ ชาวอังกฤษ ช่างทำเทียนไข และนายเจมส์ แกมเบิล ชาวไอร์แลนด์ ช่างทำสบู่ ปัจจุบันพี แอนด์ จี ยูนิลีเวอร์ และคอลเกต ปาล์ม โอลีฟ คือ ยักษ์ใหญ่สามรายของอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์บริโภคของโลก และได้สร้างความจงรักภักดีต่อตราสินค้าแก่ลูกค้าอย่างเข้มแข็ง จนกลายเป็นอุปสรรคการเข้ามาภายในอุตสาหกรรมต่อคู่แข่งขันรายใหม่อย่างมาก
บริษัทสบู่และเทียนไขได้กลายเป็นมรดกของพี แอนด์ จี นับตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัทขึ้นมา พี แอนด์ จี ผลิตและขายผลิตภัณฑ์ครัวเรือนเป็นรากฐาน เช่น ยาสีฟันเครสท์ ผ้าอ้อมแพมเพอร์ ยาสระผมเฮด แอนด์ โชเดอร์ หรือสบู่ไอวอรี่
พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล มีวัฒนธรรมองค์การที่เข้มแข็งมากบนรากฐานของลัทธิผู้บริโภค การตอบสนองต่อสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการ ภายหลังจากการวิจัยตลาดอย่างกว้างขวางแล้ว ไปจนถึงการทดลองใช้สบู่คาเมย์ตามบ้านอย่างแพร่หลายเมื่อ ค.ศ 1920 พี แอนด์ จี ได้เคยใช้โทรศัพท์สัมภาษณ์มากกว่า 1.5 ล้านครั้งต่อปี และเป็นนักโฆษณายิ่งใหญ่ที่สุดบริษัทหนึ่ง พี แอนด์ จี เป็นบริษัทดีเด่นท่ามกลางบริษัทดีเด่น 43 บริษัทของอเมริกา จากหนังสือธุรกิจคลาสสิคของโลกชื่อ In Search of Excellence ผู้เขียนคือโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน
บริษัทได้เริ่มต้นบรรจุภัณฑ์เทียนไขโดยใช้ชื่อตราสินค้าว่าสตาร์ นาย
วิลเลียม พรอคเตอร์ ได้สังเกตุเห็นว่า คนงานท่าเรือคนหนึ่ง ณ แม่น้ำโอไฮโอ ได้กากบาทสีดำบนกล่องเทียนไขของพี แอนด์ จี กากบาททำให้คนงานที่ไม่รู้หนังสือแยกกล่องเทียนไขออกจากกล่องสบู่ได้ ในไม่ช้าคนงานท่าเรือคนหนึ่งที่เป็นช่างศิลปได้เปลี่ยนกากบาทสีดำเป็นกลุ่มดาว ต่อมาเป็นพระจันทร์หยักหน้าผู้ชาย และได้กลายเป็นโลโก้พระจันทร์และดาวของพี แอนด์ จี นับตั้งแต่นั้นมา ผู้ชายบนพระจันทร์กำลังดูดาวสิบสามดวง ดาวสิบสามดวงหมายถึงอาณานิคมดั้งเดิม 13 แห่งของอเมริกา
เมื่อปลายปี 2513 พี แอนด์ จี ได้ถูกโจมตีจากข่าวลือว่าเครื่องหมายการค้าของบริษัทเป็นสัญลักษณ์ของซาตานและการบูชาภูตผีปีศาจ และกำไรของบริษัทได้ถูกใช้สนับสนุนการบูชาซาตาน พวกซาตานคือเจ้าของบริษัท พระจันทร์ครึ่งเสี้ยวหน้าผู้ชายคือปีศาจร้าย หนวดเคราคือเขาสองเขา หยักผมสามหยักคือ 666 กลับหัว เลขของซาตาน ใบปลิวข่าวลือได้แพร่กระจายว่า จอห์น สเมล ซีอีโอ ได้ปรากฏตัวที่รายการโทรทัศน์ฟิลโดนาฮู โชว์ และพูดว่าเขาเป็นสมาชิกคนหนึ่งและได้บริจาคเงินแก่ศาสนจักรซาตาน ไม่มีชาวคริสเตียนภายในโลกเพียงพอจะหยุดยั้งซาตานได้ ที่จริงแล้วเขาไม่เคยปรากฎตัวภายในรายการนี้เลย แต่ข่าวลือได้กระตุ้นการคว่ำบาตรสินค้าของพี แอนด์ จี อย่างรุนแรง โทรฟรีจากผู้ค้าปลีกได้หลั่งไหลเข้ามาถามข้อเท็จจริงกับพี แอนด์ จี ผู้ค้าปลีกได้รายงานแก่บริษัทว่าลูกค้าบางคนได้คืนสินค้า หรือถามว่าทำไมไม่นำสินค้าของพี แอนด์ จี ออกจากพื้นที่ชั้น บุคตลของบริษัทได้ถูกคุกคาม และต้องรับโทรศัพท์มากกว่า 15,000 ครั้งต่อเดือน
พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล ได้ต่อสู้กับข่าวลือด้วยการรณรงค์ประชาสัมพันธ์ การส่งเอกสารข้อเท็จจริงไปยังโบสถ์ทางตอนใต้ 48,000 แห่ง ข่าวลือได้เกิดขึ้นจากกลุ่มศาสนาเหล่านี้ บริษัทได้ส่งทีมงานไปค้นหาต้นตอและเครือข่ายของข่าวลือ และบริษัทจะฟ้องร้องบุคคลทุกคนที่ได้แพร่กระจายข่าวลือ
ในที่สุด พี แอนด์ จี ได้ถูกกดดันให้เปลี่ยนแปลงเครื่องหมายการค้าที่มีอายุยาวนานถึง 103 ปี บริษัทต้องสูญเสียสัญลักษณ์ที่เลื่องลือไป สัญลักษณ์ของสินค้าที่ซื่อสัตย์และไว้วางใจได้แก่ลูกค้า
เมื่อ ค.ศ 1879 คนงานภายในโรงงานสบู่ของนายฮาร์เลย์ พรอคเตอร์ ได้ลืมปิดเครื่องผสมสบู่ตอนออกไปทานอาหารเที่ยง ปล่อยให้ส่วนผสมอยู่ภายในเครื่องผสมสบู่นานเกินไป จนกลายเป็นส่วนผสมที่พิเศษกว่าเดิมและลอยน้ำได้ นายฮาร์เลย์ พรอคเตอร์ ได้หารือกับนายเจมส์ แกมเบิล นักเคมี ญาติพี่น้อง ผลิตสบู่ที่อ่อนนุ่ม เบา และลอยน้ำได้ และใช้ชื่อว่าสบู่ไอวอรี่ ชื่อนี้เป็นความคิดของนายฮาร์เลย์ พรอคเตอร์ ที่เกิดขึ้นภายในโบสถ์ จุดเริ่มต้นของสบู่ไอวอรี่ของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ที่นิยมแพร่หลายมากที่สุดภายในโลก จุดขายที่สำคัญของสบู่ไอวอรี่คือ บริสุทธ์ 99.44% และลอยน้ำได้ ทำให้สบู่ไอวอรี่เหนือกว่าทุกสบู่ เนื่องจากเราไม่ต้องควานหาจากท้องอ่างอาบน้ำเลย

พี แอนด จี ให้ความสนใจแก่ลูกค้า เพราะว่าตลอดเวลาหลายสิบปีบริษัทได้เรียนรู้ว่าพวกเขาให้ความสนใจแก่ลูกค้ามากเท่าไร สินค้าของบริษีทยิ่งขายดีมากขึ้นเท่านั้น ในไม่ช้าภายหลังจากการแนะนำ พี แอนด์ จี ได้เรียนรู้จากลูกค้าของพวกเขา สบู่ไอวอรี่ลอยน้ำได้ เริ่มแรกผู้บริหารพี แอนด์ จี จะประหลาดใจ พวกเขาสันนิษฐานว่ามันเป็นความบังเอิญจากการผสมสบู่ แต่ลูกค้ายังคงร้องหา “สบู่ลอยน้ำ” อยู่ ดังนั้นบริษัทได้รวมเอา “ความผิดพลาด” นี้ไว้ภายในการผลิตตามปรกติของพวกเขา
พี แอนด์ จี ได้คิดค้นการสร้างตราสินค้าภายในศตวรรษที่สิบเก้า ร้านสบู่และเขียนไขขนาดเล็กได้ปฏิรูปตัวเองให้เป็นยักษ์ใหญ่ของโลกได้อย่างไร วิลเลียม พรอคเตอร์ และเจมส์ แกมเบิ้ล น้องเขยจากซินซินแนติ ได้กลายเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจด้วยการแนะนำจากพ่อของภรรยาของพวกเขา ผู้ผลิตเทียนไขและสบู่ตามลำดับ
บุคคลที่ได้ตัดสินใจรวมงานฝีมือของพวกเขาที่ะสร้างบริษัทพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล
พี แอนด์ จี ได้สร้างตราสินค้ากับผลิตภัณฑที่สำคัญย่างแรกของพวกเขา
– สบู่ไอวอรี่ ภายหลังจากการออกแบบสบู่แท่งบริสุทธ์ที่สุดของยุค และการใช้เครื่องหมายการค้าด้วยถ้อยคำว่า “ไอวอรี่” บริษัทได้เริ่มดำเนินการรณรงค์การตลาดมวลชนที่จะส่งเสริมผลิตภัณฑ์ เกือบหนึ่งทษวรรษต่อมา สบู่ไอวอรี่ มีสโลแกนของมันเอง “มันลอยน้ำได้”
เมื่อ ค.ศ 1940 วิลเลียม คอมพานี ได้ผลิตสบู่ภายใต้ชื่ิอไอวอรีน และมุ่งที่สบู่การโกนและได้ขายแก่ไอวอรีนแก่พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล และต่อมาได้เปลี่ยนชื่อใหม่ว่าไอวอรี่
ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สองพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ได้เจริญเติบโตอย่างมาก
การขอบคุณต่อผลิตภัณฑ์ใหม่ของพวกเขา ไทด์ “ความอัศจรรย์ของวันซักเสื้อผ้า” ได้ปฏิรูปครัวเรือนด้วยการซักเสื้อผ้าที่ง่ายและรวดเร็ว เมื่อ ค.ศ 1946 ไทด์ ไม่ได้เป็นเพียงสบู่ซักผ้าอีกอย่างหนึ่ง มันไม่ได้เป็นสบู่เลย ไทด์จะเป็นผงซักฟอกที่ทนทาน ก่อนหน้าผลิตภัณฑ์นี้ สบู่ซักผ้าสมัยเดิมจะทำให้เสื้อผ้าแข็ง ไม่สดใส และสกปรก เรื่องราวได้เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1930 เดวิด บีเยอร์ลี่ นักวิทยาศาสตร์ของพี แอนด์ จี ได้ตัดสินใจที่จะพัฒนาผงซักฟอกทนทานครั้งแรกของโลกที่ทำให้สะอาดได้ดีกว่าผลิตภัณฑ์ที่มีอยูทุกอย่าง ภายหลังจากเจ็ดปีของการทดลองโครงการได้ถูกยกเลิก แต่เขาได้รักษาการทดลองไว้ภายในเวลาว่างของเขา ภายหลังสิบสี่ปีในที่สุดเขาได้สร้างผลิตภัณฑ์ต้นแบบที่ใช้ชื่อว่าไทด์ได้อย่างรวดเร็ว ไทด์ ได้วางตลาดเมื่อ ค.ศ 1946 และได้ถูกเรียกว่า “ความอัศจรรย์แห่งวันซักเสื้อผ้า” นับตั้งแต่ ค.ศ 1949 ไทด์ จะเป็นผงซ้กฟอกแนวหน้าภายในไทด์ต้นกำเนิดของอเมริกา

Cr : รศ สมยศ นาวีการ