INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

ฮาโรลด์ คูนทซ์ : ” ป่า ” ของทฤษฎีการบริหาร

ฮาโรลด์ คูนทซ์  :   ” ป่า ”  ของทฤษฎีการบริหาร

เราจะมีสำนักการบริหารหลายสำนัก และนักวิชาการบริหารหลายคนด้วย สำนักการบริหารแต่ละสำนักและนักวิชาการบริหารแต่ละคนได้สร้างทฤษฎีการบริหารของพวกเขาเองขึ้นมา และมองว่าทฤษฎีการบริหารของพวกเขาถูกต้อง และทฤษฎีการบริหารของบุคคลอื่นไม่ถูกต้อง การสร้างความสับสนอย่างมากต่อสาขาวิชาการบริหาร

ฮาโรลด์ คูนทซ์ นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ลอสแอนเจลิส และที่ปรึกษาของบริษัทใหญ่ที่สุดหลายบริษัทของอเมริกา  เขาได้เขียนหนังสือ Principles of Management ร่วมกับ ไซรีล โอดอนเนลล์ ด้วย

เมื่อ ค.ศ 1961 ฮาโรลด์ คูนทซ์ ได้เขียนบทความเรื่อง

The Management Theory Jungle

ภายในวารสาร อคาเดมี ออฟ แมเนจเม้นท์

เกี่ยวกับวิธีการศึกษาที่แตกต่างกันของทฤษฎีการบริหารเหล่านี้และได้ใช้ถ้อยคำว่า “ป่า”  เขาได้เรียกความสับสนนี้ว่า “The Management Theory Jungle” ฮาโรลด์ คูนทซ์ ได้ให้คำแนะนำแก่นักวิชาการบริหารทุกคนให้เลิก “สงครามป่า” เพราะว่าความสับสนมีลักษณะของการทำลาย  และขอให้พวกเขากำจัดความสับสนเหล่านี้ ถ้าความสับสนมีอยู่ เราจะไม่มีการประยุกต์ใช้การบริหารโดยทั่วไปได้

ความมุ่งหมายของบทความนี้คือ การระบุสำนักการบริหารที่แตกต่างกัน การชี้ให้เห็นแหล่งที่มาภของความแตกต่าง ข้อเสนอแนะบางอย่างเพื่อการคลี่คลายป่าของทฤษฎีการบริหาร ฮาโรลด์ คูนทซ์  ได้แยกทฤษฎีการบริหารเป็นสำนักการบริหารหกสำนัก

สำนักทางกระบวนการบริหาร (Management Process School)  สำนักการบริหารนี้มองการบริหารเป็นกระบวนการของการทำงานให้บรรลุความสำเร็จโดยบุคคลภายในกลุมที่ก่อตั้งขึ้นมา การมุ่งที่การค้นหาหน้าที่ของผู้บริหาร สาระสำคัญของสำนัก

การบริหารนี้คือ กระบวนการบริหาร บิดาของสำนักทางกระบวนการบริหารคือ เฮนรี่ ฟายอล นักบริหารชาวฝรั่งเศส   เขาเป็นบุคคลแรกที่ได้ระบุหน้าที่ของผู้บริหาร   การบริหารสามารถประยุกต์ใช้ได้โดยทั่วไปกับองค์การทุกประเภท  ผู้บุกเบิกคนอื่นของสำนักการบริหารนี้ได้แก่  เจมส์ มูนนี่ย์ ลินเดลล์ เออร์วิค  และฮาโรลด์ คูนท์  กระบวนการบริหารจะประกอบด้วยหน้าที่การบริหารสี่อย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม ภายในสถานการณ์ทางการบริหารทุกอย่าง สำนักการบริหารนี้ได้พัฒนาหลักการบริหารบางอย่างขึ้นมา หลักการบริหารเหล่านี้สามารถประยุกต์ใช้ได้โดยทั่วไปกับองค์การทุกประเภท

สำนักทางประสยการณ์ (Empirical School) สำนักการบริหารนี้มองการบริหารเป็นการศึกษาประสบการณ์ในอดีตของผู้บริหาร การวิเคราะห์ประสบการณ์ของผู้บริหารที่บรรลุความสำเร็จและความผิดพลาดของผู้บริหารที่ล้มเหลวจากกรณีศึกษาสามารถเรียนรู้ว่าเราจะบริหารอย่างไรได้ ผู้บุกเบิกของสำนักการบริหารนี้คือ เอิรนเนสท์ เดลล์

ลินเดลล์  เออร์วิค  และเจมส์ มูนนี่ย์   ฮาโรลด์ คูนซ์ ได้กล่าวถึงวิธีการศึกษาแบบเปรียบเทียบของเอิรนเนสท์ เดล นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วารฺด

ว่าเป็นตัวอย่างที่เกี่ยวพันกับการศึกษาและการวิเคราะห์กรณีศึกษา เนื่องจากสำนักการบริหารทางประสบการณ์จะมุ่งที่กรณีศึกษาของการบริหาร เราได้เรียกสำนักการบริหารนี้ว่า สำนักทางกรณีศึกษาด้วย

สำนักทางพฤติกรรมมนุษย์ (Human Behavior School) สำนักการบริหารนี้มองว่าพฤติกรรมของมนุษย์จะเป็นจุดรวมของการบริหาร ไม่ได้มองการบริหารอย่างเข้มงวดว่าเป็นกระบวนทางเทคนิค ผู้บุกเบิกที่สำคัญของสำนักทางพฤติกรรมมนุษย์คือ  เอลตัน เมโย ดักกลาส  แมคเกรเกอรฺ อับราฮัม มาสโลวฺ และเคียธ เดวิส

สำนักการบริหารนี้มีต้นกำเนิดมาจากการวิจัยของเอลตัน เมโย  จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด การวิจัยได้ถูกดำเนินการ ณ โรงงานฮอร์ธอรน   บริษัทเวสเทิรน อีเล็คทริค    การวิจัยครั้งแรกที่ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยทางสังคมและประสิทธิภาพ

ต่อมานักวิจัยได้มุ่งที่การประยุกต์ใช้จิตวิทยาและสังคมวิทยา  เพื่อที่จะทำความเข้าใจพฤติกรรมองค์การมากขึ้น ขบวนการพฤติกรรมศาสตร์ได้

ถูกมองว่าเป็นการพัฒนาต่อไปอีกของขบวนการมนุษยสัมพันธ์

เนื่องจากการบริหารคือการทำงานให้บรรลุความสำเร็จโดยบุคคล  ผู้บริหารต้องเข้าใจพฤติกรรมของบุคคลและมนุษยสัมพันธ์ภายในบริบทของกลุ่มงานและองค์การ การจูงใจ ความเป็นผู้นำ การสื่อสาร การบริหารแบบมีส่วนร่วม และพลวัตรของกลุ่มคือแกนของสำนักการบริหารนี้

สำนักทางระบบสังคม(Social System School)  สำนักการบริหารนี้มองว่าการบริหารเป็นระบบสังคมหนึ่ง หนังสือ Organization ของมาร์ซ และไซมอน ได้ถูกใช้เป็นตัวอย่าง ของสำนักการบริหารนี้อยู่เสมอ  เชสเตอร์ บาร์นาร์ด  คือบิดาของสำนักการบริหารทางระบบสังคม เขาได้พิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างกันภายในองค์การ และได้พัฒนาแนวคิดขององค์การที่เป็นทางการขึ้นมา การบริหารเป็นระบบของความร่วมมือ บุคคลสามารถสื่อสารระหว่างกัน และเต็มใจที่จะมีส่วนช่วยต่อการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

การบริหารเป็นระบบสังคมอย่างหนึ่ง ระบบของความสัมพันธ์ทางวัฒนธรรม  องค์การที่เป็นทางการจะแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ทางวัฒนธรรมของกลุ่มทางสังคมทำงานภายในองค์การ  บุคคลที่ทำงานด้วยกันภายในกลุ่มย่อมจะมีบรรทัดฐานและค่านิยมของพวกเขาเอง  ความร่วมมิอและจิตวิญญานของทีมท่ามกลางสมาชิกของกลุ่มจะจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การ ผู้บริหารจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายของกลุ่ม

ผู้บริหารทุกคนดำเนินงานอยู่ภายในระบบสังคม และองค์การจะเจริญรุ่งเรืองได้ถ้าความต้องการทางสังคมได้ถูกรับรู้และตองสนองจากผู้บริหาร สำนักทางระบบสังคมจะยึดกับความสำคัญ

ของการศึกษาทางสังคมวิทยา ดังนั้นพวกเขามักจะมองข้ามแนวคิดและหลักการทางการบริหารหลายอย่างที่มีความสำคัญต่อผู้บริหาร

สำนักทางทฤษฎีการตัดสินใจ(Decision Theory School) สำนักการบริหารนี้มองว่าการบริหารอยู่ที่การตัดสินใจ การกระทำของผู้บริหารคือผลลัพธ์จากการตัดสินใจของพวกเขา การเลือกอย่างมีเหตุผลท่ามกลางทางเลือกของการกระทำที่แตกต่างกัน ผู้บริหารคือผู้ตัดสินใจและผู้แก้ปัญหา  ผู้บุกเบิกของสำนักทางการตัดสินใจคือ เชสเตอร์ บาร์นารด เจมส์ มาร์ช  และเฮอร์เบิรต ไซมอน การบริหารเป็นกระบวนการของการตัดสินใจ และบุคลิกภาพและพฤติกรรมของผู้ตัดสินใจ และคุณภาพของการตัดสินใจจะเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดต่อการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์การ

สำนักเชิงคณิตศาสตร์ (Mathematical Scool) สำนักการบริหารนี้มองว่าการบริหารเป็นระบบของโมเดลทางคณิตศาสตร์และกระบวนการ ถ้าการบริหารเป็นกระบวนการที่มีเหตุผลแล้ว การบริหารสามารถแสดงเป็นถ้อยคำทางสัญลักษณ์และความสัมพันธ์ทางคณิตศาสตร์ได้ เราสามารถใช้การจำลองสถานการณ์ทางคณิตศาสตร์สร้างข้อแก้ปัญหาทางการบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ผู้บุกเบิกของสำนักทางคณิตศาสตร์ เช่น เฟดเดอริค

เทเล่อร์ แฟรงค์ กิลเบรธ และโจล ดีน ได้ใช้วิธีการเชิงปริมาณพัฒนาโมเดลของการตัดสินใจและปัญหาที่หลากหลายเกี่ยวพันกับการบริหารองค์การ ฮาโรลด์ คูนท์ ได้เรียกสำนักทางคณิตศาสตร์ว่า สำนักทางการวิจัยปฏิบัติการ โดยปรกติสำนักทางการวิจัยปฏิบัติการจะใช้คอมพิวเตอร์วิเคราะห์ทางเลือก   ทฤษฎีเกม การโปรแกรมแบบเส้นตรง และทฤษฎีการรอคอย จะเป็นวิธีการเชิงปริมาณเหล่านี้ ผู้บริหารจะมุ่งการแก้ปัญหาด้วยการใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์  ปัจจัยที่แตกต่างกันของการบริหารจะถูกคำนวณและแสดงด้วยโมเดล เช่น สมการ เราสามารถใช้สมการแก้ปัญหาด้วยการใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์ได้  ปัญหาทางการบริหารสามารถอธิบายด้วยโมเดลทางคณิตศาสตร์

ฮาโรลด์ คูนทซ์ ได้กล่าวถึงแหล่งที่มาของความสับสนไว้ต่อไปนี้

1  ป่าความหมายของถ้อยคำ เราไม่มีการเห็นพ้องกับความหมายของคำว่า การบริหาร องค์การ ความเป็นผู้นำ การสื่อสาร และมนุษยสัมพันธ์

2  ความแตกต่างของคำนิยามของการบริหารเป็นองค์ความรู้ การบริหารคืออะไร ใครคือผู้บริหาร ถ้าทุกสิ่งทุกอย่างคือการบริหาร และบุุคคลทุกคนคือผู้บริหารแล้ว ทฤษฎีการบริหารจะถูกมองว่าเป็นประโยชน์หรือวิทยาศาสตร์ได้อย่างไร

3  ข้อสมมุติฐานเบื้องต้น การไม่สนใจต่อผลงานของเฮนรี่ ฟายอล หรือบุคคลอื่น เนื่องจากเหตุผลที่ว่าพวกเขาคือผู้เชี่ยวชาญทั่วไป

4   ความเข้าใจผิดหลักการ  ตัวอย่างเช่น ความสับสนเกี่ยวกับความถูกต้องของหลัการ เช่น  การมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว หรือขนาดของการควบคุม

5   ความไม่สามารถหรือความไม่เต็มใจของของนักวิชาการบริหารที่จะเข้าใจสำนักการบริหารอื่น อุปสรรคของความเข้าใจคือ ความไม่เต็มใจ

เราจะคลี่คลายความยุ่งเหยิงของป่าทฤษฎีการบริหารได้อย่างไร ฮาโรลด์ คูนทซ์  ได้อธิบายการบริหารด้วยแง่มุมกรอบการอ้างอิงของนักปฏิบัติว่าเป็นศิลปของการทำงานให้สำเร็จโดยและร่วมกับบุคคลภายในกลุ่มที่ก่อตั้งเป็นองค์การ ศิลปของการสร้างสภาพแวดล้อมที่กลุ่มสามารถกระทำเป็นส่วนบุคคลและร่วมมือกัน เพื่อที่จะมุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม ศิลปของการเพิ่มประสิทธิภาพภายในการบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม ภายใต้การระบุองค์ความรู้ นักวิชาการบริหารต้องไม่สับสนเครื่องมือกับเนื้อหา ตัวอย่างเช่น คณิตศาสตร์ การวิจัยการปฏิบัติการ การบัญชี เศรษฐศาสตร์ และจิตวิทยา เป็นเครื่องมือที่สำคัญของการบริหาร  แต่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของเนื้อหาของสาขาวิชา

สุภาษิตจีนสมัยโบราณกล่าวไว้ว่าการเริ่มต้นของภูมิปัญญาคือการเรียกสิ่งที่เกิดขึ้นด้วยชื่อที่ถูกต้อง  สาขาวิชาการบริหารยังไปไม่ถึงขั้นตอนนี้ของการพัฒนาทางการบริหาร ถ้อยคำทางการบริหารมักจะถูกใช้แสดงความหมายที่แตกต่างกัน การสร้างความยุ่งยากต่อความหมายของถ้อยคำ การพัฒนาคำศัพท์ทางการบริหารด้วยความหมายที่เห็นพ้องกันจะเป็นสิ่งสำคัญต่อการสื่อสารและการพัฒนาการบริหารเป็นสาขาวิชา

เมื่อ ค.ศ 1980 ฮาโรลด์ คูนทซ์ ได้เขียนบทความชื่อ The Management Theory Jungle Revisited ภายในวารสาร อคาเดมี่ ออฟ แมเนจเม้นท์ อีกครั้งหนึ่ง

ข้อสรุปของบทความได้กล่าว่า สำนักการบริหารที่แตกต่างกันที่ได้ระบุไว้เกือบสองทษวรรศที่แล้วและได้เรียกว่า ป่าของทฤษฏีการบริหาร ได้ถูกพิจารณาใหม่ สิ่งที่ได้ค้นพบในขณะนี้คือ เราจะมีสำนักการบริหารที่แตกต่างกันสิบเอ็ดสำนักเปรียบเทียบกับต้นกำเนิดหกสำนัก  การแสดงความหมายว่า “ป่า” อาจจะทึบและผ่านไปไม่ได้มากขึ้น

เมื่อ ค.ศ 1973 เฟรด ลูธานส์  นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยเนบราสก้า ได้เขียนบทความเรื่อง The Contingency Theory of Management : A Path out of the Jungle ภายในวารสารบิสซิเนส ฮอไรซอนส์ เขาได้กล่าวว่าทฤษฎีการบริหารได้ใช้เส้นทางที่แตกต่างกัน  แต่ทฤษฎีการบริหารเหล่านี้กำลังก้าวไปสู่การรวมกันมากขึ้น เราไม่มีทฤษฎีการบริหารที่สามารถประยุกต์ใช้ได้กับทุกองค์การ และทุกปัญหาของการบริหาร ทฤษฎีการบริหารใหม่ที่ได้ปรากฏขึ้นมาคือ ทฤษฎีการบริหารตามสถานการณ์   เพื่อเป็นเส้นทางออกไปจากป่าของทฤษฎีการบริหารได้

การบริหารมีลักษณะเป็นสถานการณ์อย่างหนึ่ง วิธีการบริหารขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของสถานการณ์ วิธีการศึกษาของการบริหารตามสถานการณ์คือ ความสัมพันธ์ระหว่าง  If -Then ความสัมพันธ์ระหว่างถ้า – แล้ว   If หมายถึงตัวแปรอิสระของสถานการณ์ทางการบริหาร  Then หมายถึงตัวแปรตามของการบริหารที่ถูกใช้ภายในสถานการณ์  If คนงานมีความต้องการทางร่างกายแล้ว Then สิ่งจูงใจทางการเงินควรจะถูกใช้

สำนักการบริหารตามสถานการณ์อยู่บนข้อเท็จริงว่าเราจะไม่มีวิธีการบริหารดีที่สุด เพื่อที่จะแก้ปัญหาทางการบริหารทุกย่างได้ การประยุกต์ใช้หลักการและแนวคิดของการบริหารควรจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์ สำนักทางกระบวนการบริหาร สำนักทางพฤติกรรมมนุษย์ หรือสำนักทางระบบสังคม มักจะเชื่อว่าเรามีวิธีการดีที่สุด

ที่สามารถประยุกต์ใช้ได้โดยทั่วไปภายในทุกสถานการณ์ของการบริหาร

สำนักการบริหารตามสถานการณ์เป็นการรวมสำนักการบริหารที่แตกต่างกันเข้าด้วยกัน การรวมหลักการบริหารของสำนักการบริหารที่แตกต่างกันและได้ประยุกต์ใช้หลักการเหล่านี้กับความต้องการของสถานการณ์ การบริหารตามสถานการณ์มีลักษณะเน้นการปฏิบัติ  การค้นพบคำตอบแก่ปัญหาทุกอย่างภายหลังจากการวิเคราะห์สถานการณ์ แล้ว

นักวิชาการพบว่าวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงภายในสถานการณ์หนึ่งอาจจะไม่มีประสิทธิภาพสูงภายในสถานการณ์อื่นได้ พวกเขาได้พยามแสวงหาคำตอบจากประสบการณ์เหล่านี้ ทำไมแนวคิดของของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ การบริหารทั่วไป หรือการบริหารแบบพฤติกรรมศาสตร์ บรรลุความสำเร็จภายในสถานการณ์หนึ่ง แต่ได้ล้มเหลวภายในอีกสถานการณ์หนึ่ง วิธีการศึกษาการบริหารตามสถานการณ์  ได้ตอบคำถามด้วยเหตุผลที่ง่ายคือ ผลลัพธ์แตกต่างกันเพราะว่าสถานการณ์แตกต่างกัน

เราควรจะใช้วิธีการจ่ายค่าจ้างแบบรายชิ้นของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ จูงใจคนงานให้เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ภายใต้เงื่อนไขที่ว่าคนงานไม่มีทักษะ และดิ้นรนเพื่อความอยู่รอดของชีวิต แต้ถ้าคนงานมีทักษะ และต้องการแสดงความสามารถแล้ว เราควรจะใช้การบริหารแบบพฤติกรรมศาสตร์ การจูงใจคนงานให้เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตด้วยการเพิ่มความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที

เราจะไม่มีการออกแบบองค์การโดยทั่วไปที่ประยุกต์ใช้ได้กับสถานการณ์ทุกอย่าง องค์การไม่ได้อยู่ภายใต้ความว่างเปล่า องค์การไม่สามารถดำเนินงานเป็นอิสระจากสภาพแวดล้อมได้ ดังนั้นสำนักการบริหารตามสถานการณ์ ได้เสนอแนะว่าการออกแบบองค์การที่ดีจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างโครงสร้างองค์การและสถานการณ์

ดังนั้นกรอบข่ายของการออกแบบองค์การตามสถานการณ์ได้ถูกพัฒนาขึ้นมา  เพื่อที่จะชี้ให้เห็นว่าเราจะมีปัจจัยทางสถานการณ์ที่สำคัญห้าตัวกระทบต่อการออกแบบองค์การคือ  สภาพแวดล้อม เทคโนโลยี กลยุทธ์ ทรัพยากรมนุษย์ และขนาด

เราจะมีวิธีการศึกษาตามสถานการณ์อย่างหนึ่งที่มีชื่อเสียงของการออกแบบองค์การให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม เนื่องจากองค์การต้องดำเนินงานอยู่ภายในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง

ดังนั้นสภาพแวดล้อมจะเป็นปัจจัยทางสถานการณ์อย่างหนึ่งที่กระทบต่อการออกแบบองค์การ ทอม เบิรนส์ และเจอรัลด์ สตอลเกอร์ นักวิจัยชาวอังกฤษ  ได้ศึกษาบริษัทอุตสาหกรรมของอังกฤษมากกว่า 100 บริษัท พวกเขาได้พบว่าบริษัทเหล่านี้ดำเนินงานอยู่ภายในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงช้าและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว

พวกเขาได้เสนอแนะว่าบริษัทที่ดำเนินงานอยู่ภายในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันควรจะมีการออกแบบองค์การแตกต่างกัน ทอม เบิรนส์ และเจอร์รัลด์ สตอลเกอร์ ได้สร้างถ้อยคำว่า องค์การแบบเครื่องจักร และองค์แบบคล่องตัวขึ้นมา

องค์การแบบเครื่องจักรจะมีโครงสร้างสูง การตัดสินใจได้ถูกรวมอำนาจไว้ที่ผู้บริหารระดับสูง การสื่อสารจะเป็นบนลงล่าง องค์การแบบเครื่องจักรใช้กฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงานอย่างกว้างขวาง เพื่อที่จะควบคุมการปฏิบัติงานของบุคคล การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านจะมีมากและตายตัว บุคคลต้องทำงานเฉพาะด้านอย่างเดียวที่ชัดเจน

องค์การแบบคล่องตัว จะมีโครงสร้างแบน การตักสินใจจะถูกกระจายอำนาจไปยังบุคคลระดับล่าง เนื่องจากพวกเขาอยู่ใกล้ชิดกับการปฏิบัติงาน การสื่อสารจะเป็นแนวนอนระหว่างบุคคลที่มีหน้าที่แตกต่างกัน องค์การแบบคล่องตัวใช้การปรับตัวร่วมกัน แทนที่จะใช้กฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน เพื่อที่จะประสานงานระหว่างบุคคล

ทอมส์ เบิรน และเจอร์รัลด์ สตอลเกอร์ ยืนยันว่าความสอดคล้องระหว่างโครงสร้างองค์การและสภาพแวดล้อมจะทำให้องค์การมีประสิทธิภาพเพิ่มสูงขึ้น  พวกเขาได้ค้นพบจากการวิจัยว่าองค์การแบบเครื่องจักรจะเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงช้า และองค์การแบบคล่องตัวจะเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงเร็ว

การวิจัยของทอม เบิรน และเจอรัลด์ สตอลเกอร์ ได้ถูกขยายออกไปอีกโดยพอล ลอร์เร็นซ์ และเจย์ ลอร์ซ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด  พวกเขาได้ศึกษาการออกแบบโครงสร้างของแผนกสามแผนกภายในบริษัทสิบบริษัท

พวกเขาได้ค้นพบว่าโครงสร้างของแผนกงานจะแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับสภาพแวดแวดล้อมที่แตกต่างกันของแผนกงาน  พวกเขาได้วิจัยแผนกงานสามแผนกคือ  แผนกวิจัย แผนกผลิต และแผนกขาย  และเสนอแนะว่า  เนื่องจากแผนกสามแผนกเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน ดังนั้นบริษัทควรจะออกแบบโครงสร้างของแผนกสามแผนกด้วยวิถีทางที่แตกต่างกัน

แผนกผลิตจะอยู่ภายในสภาพแแวดล้อมที่คงที่ ดังนั้นแผนกผลิตควรจะมีโครงสร้างแบบเครื่องจักร แต่แผนกขายและแผนกวิจัยจะอยู่ภายในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง  แผนกขายและแผนกวิจัยควรจะมีโครงสร้างแบบคล่องตัว  เป้าหมายและจุดมุ่งของแผนกสามแผนกจะแตกต่างกัน  แผนกผลิตจะเป้าหมายของการผลิตที่มีประสิทธิภาพ  โครงสร้างจะต้องเป็นระเบียบแบบแผน

มาก  การมุ่งความสัมพันธ์อยู่ที่งาน และระยะเวลาที่สั้น

อุตสาหกรรมรถยนต์จะเป็นตัวอย่างที่ดีมากของอิทธิพลทางสภาพแวดล้อม  เมื่อ ค.ศ  1955  เจ็นเเนอรัล มอเตอร์

ฟอร์ด มอเตอร์ และไครสเล่อร์  ได้ใช้โครงสร้างแบบเครื่องจักร และเจริญเติบโตภายในสภาพแวดล้อมที่ไม่เปลี่ยนแปลง พวกเขาจะผลิตรถยนต์ขายภายในอเมริกามากกว่า 95%  อเมริกาจะผลิตรถยนต์ของโลกมากกว่า 67 % ภายในปีนั้น  ผู้ผลิตรถยนต์ยิ่งใหญ่สามรายได้ยึดครองตลาดโลกโดยไม่สนใจต่อสไตล์  ความเชื่อถือได้ และการประหยัดน้ำมันของรถยต์  เมื่อ ค.ศ  1990  อเมริกาจะผลิตประมาณ 20% ของรถยนต์โลกเท่านั้น ผู้ผลิตรถยน์ญี่ปุน จะยึดครองตลาดภายในอเมริกาประมาณ 25%

เมื่อ ค.ศ 1990  เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ได้ถูกขย่มอย่างรุนแรงจากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง  การแข่งขันได้รุนแรงสูงขึ้นทุกที ด้วยคู่แข่งขันจากญี่ปุ่น สวีเดน เยอรมัน และเกาหลีใต้ การร้องครวญครางจากเจ็นเนอรัล มอเตอร์ พิสูจน์ได้ว่าโครงสร้างแบยเครื่องจักรของบริษัทไม่เหมาะสมกับสภาพแวดบ้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ดังนันจีเอ็มจะต้องปรับปรุงโครงสร้างองค์การเสียใหม่ ด้วยการใช้โครงสร้างแบบคล่องตัวให้สอดคล้องกับสภาพแสดมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเรฺ็ว  เพื่อที่จะตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป บริษัทต้องคล่องตัวเพียงพอที่จะคาดคะเนแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อม

แกเร็ธ โจนส์ และชารลส์ ฮิลล์ นักวิชาการบริหาร ได้กล่าวถึงกรณีศึกษาส่วนใหญ่ของบริษัทที่ตกต่ำจนต้องฟื้นฟู  เกิดขึ้นจากสาเหตุที่สำคัญต่อไปนี้คือ

1  การบริหารไม่ดี การบริหารไม่ดีอาจจะมีตั้งแต่ผู้บริหารขาดทักษะทางการบริหาร สไตล์ความเป็นผู้นำขาดประสิทธิภาพ ไปจนถึงการฉกฉวยโอกาสทางการบริหาร การวิจัยบริษัทที่มีการฟื้นฟูแปดสิบเอ็ดบริษัทพบว่าบริษัทสามสิบหกบริษัทตกต่ำ เนื่องจากผู้บริหารเป็นเผด็จการ เช

ลินดา วอชเนอร์ อดีตซีอีโอหญิงของวอร์นาโก้   ผู้ผลิตเสื้อผ้าตราสินค้าระดับโลก เช่น วาเล็นติโน  คริสเตียนดิออร์ หรือบลองเช่  เธอได้ถูกมองว่าเป็นโมเดลทางบทบาทแก่ผู้หญิงภายในธุรกิจ เราจะมีซีอีโอหญิงสองคนของบริษัทฟอร์จูน 500 คือ แคธารีน กราแฮม ของวอชิงตัน โพสท์ และลินดา วอชเนอร์ ของวอร์นาโก้ เธอทั้งสองจะเป็นแม่หม้าย ลินดา วอชเนอร์ ได้กลายเป็นผู้หญิงคนที่สอง

ที่เป็นซีอีโอของของบริษัทฟอร์จูน 500 วอร์นาโก้จะติดลำดับของฟออร์จูน 500  ทุกปี  นับตั้งแต่ ค.ศ 1986

ลินดา วอชเนอร์  เป็นผู้นำที่เผด็จการมาก  อารมณ์ร้อนแรง ทรหดอดทน และเกรี้ยวกราดต่อหน้าบุคคลอื่น การประชุมผู้บริหารเริ่มต้นตีห้ายันเที่ยงคืน และต้องนำสมุดบันทึกหน้าปกเขียนว่า “ทำเดี๋ยวนี้” เข้าประชุมทุกคน ผู้บริหารคนหนึ่งเล่าว่า เธอได้โทรศัพท์ไปที่บ้านของเขาวันหยุดงาน 31 ครั้ง จนเขาต้องลาออก

ฮาโรลด์ จีนีน ได้สร้างอินเตอร์แนชั่นแนล เทเลโฟน แอนด์ เทเลโฟน จนกลายเป็นกลุ่มธุรกิจใหญ่ที่สุดของโลก ต่อมาเขาได้มองเห็นทรัพย์สินของบริษัทได้ถูกทะยอยขายออกไป และเขาได้ถูกบีบออกไปจากบริษัท  เขาจะมีลักษณะของผู้บริหารแบบเผด็จการสมัยเดิม ฮาโรลด์ จีนีน  มีชื่อเสียงว่าเป็นผู้บริหารที่วางอำนาจ และพ่อมดกา่รเงินเมื่อเขาได้มาออยู่ไอทีที เขาจะบริหารทุกอย่างด้วยตัวเอง  ถ้าผมมีมือ และเวลามากขึ้น ผมสามารถบริหารทั้งบริษัทได้

ฮาโรลด์ จีนีน จะลงโทษผู้บริหารทุกคนอย่างโหดร้ายที่ไม่บรรลุเป้าหมาย ความโหดร้ายได้ทำให้ผู้บริหารบางคนต้องร้องให้ ผู้บริหารคนหนึ่งได้กล่าวว่า  แรงกดดัน ณ ที่นี่ เหมือนกับตกนรก เขาไม่สนใจอะไรเลยยกเว้นงานเท่านั้น ไม่สนใจเวลา ชีวิตส่วนตัวของเรา ไม่มีอะไรเลย เขาไม่ได้สร้างความผูกพันอย่างใกล้ชิดเลย  เขาจะมีเพื่อนน้อยมากและไม่น่าคบเลย เขาจะเรียกร้อง ไม่อดทน เป็นศัตรู และขวานผ่าซาก ผู้บริหารจะตกใจกับการวิจารณ์ความล้มเหลวของเขา ณ การประชุม เขาจะมุ่งเป้าหมายระยะสั้นอย่างไม่ลดละ และกดดันผู้บริหารอย่างไม่ปราณีที่จะต้องบรรลุเป้าหมายรายไตรมาส

ฮาโรลด์ จีนีน จะเป็นซุปเปอร์สตาร์ของการซื้อบริษัท เขามักจะถูกเปรียบเทียบกับนายพล จอร์จ แพตตัน อเล็กซานเดอร์มหาราช และนโปเลียน เขาได้ถูกเรียกว่าเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่ง แต่เป็นผู้นำบริษัททีเผด็จการด้วย เขาจะปฏิบัติต่อรัฐบาลต่างประเทศเหมือนกับบริษัทสาขา  เขาเป็นบุคคล  ที่อาจจะซื้อโลกได้ถ้าให้โอกาส นานกว่าสองทษวรรษ เขาได้ปฏิรูปไอทีที จนกลายเป็นกลุ่มธุรกิจข้ามชาติที่ใหญ่โตด้วยการซื้อบริษัทมากกว่า 300 บริษัท

ดำเนินงานอยู่ภายใน 80 ประเทศ  ตั้งแต่โรงแรมเชอราตัน รถเช่าเอวิส ไปจนถึงบริษัทประกันภัยฮารทฟอรด เขาได้ทำให้บริษัทเจริญเติบโตจากรายได้  765 ล้านเหรียญ จนกลายเป็น  8.5 พันล้านเหรียญ กลายเป็นกลุ่มธุรกิจข้ามชาติใหญ่ที่สุดกลุ่มหนึ่งของโลก

ฮาโรลด์ จีนีน จะเป็นต้นแบบของการบ้างาน  แน่ใจว่าของต้องมีข้อเท็จจริงทุกอย่าง เขาทำงาน 70 ถึง 80 ชั่วโมงต่อสัปดาหฺ์ ภายในการบริหารไอทีที และเป็นบุคคลที่ต้องการรู้ทุกสิ่งทุกอย่างอยู่เสมอ ผู้บริหารมากกว่า 100 คนต้องส่งรายงานทุกสัปดาห์แก่เขา และรายละเอียดมากขึ้นทุกเดือน หนึ่งเดือนก่อนที่เขาจะเกษียณ รายงาน  146 ฉบับ  รวมแล้ว 2,537 หน้า ได้ถูกส่งมาที่สำนักงานของเขา เขาได้อ่านรายงานทุกหน้า สำนักงานไอทีทีของเขาที่นิวยอร์ค มีโทรศัพท์แปดเครื่อง และนาฬิกาบอกเวลาไปทั่วโลก

ลี ไอเอคอคคาสามารถฟื้นฟูให้ไครสเสอร์รอดพ้นจากการล้มละทางการเงิน และกลายเป็นทำกำไรได้อย่างไม่น่าเชื่อได้อย่างไร คำตอบคือ เขามีการบริหารที่ดี และความเป็นผู้นำที่มีบารมี

ริชาร์ด ฮอฟฟ์แมนได้พบว่าบรืษัทที่ตกต่ำมีข้อบกพร่องของการบริหารตั้งแต่การขาดความเชี่ยวชาญที่สมดุล ณ ระดับสูง เช่น วิศวกรมากเกินไป การขาดการสืบทอดซีอีโอย่างราบรื่น การแย่งชิงการสืบทอดภายใน และการฉกฉวยโอกาสทางการบริหาร ผู้บริหารระดับสูงแสวงหาความร่ำรวยเพื่อตัวเอง

2 ต้นทุนสูง  บริษัทที่ตกต่ำอาจจะมีต้นทุนที่สูง   โครงสร้างต้นทุนที่สูงอาจจะเกิดขึ้นจากประสิทธิภาพแรงงานต่ำ และประสิทธิภาพทุนต่ำ บริษัท

ที่มีประสิทธิภาพแรงงานต่ำ เนื่องจากคนงานมีผลผลิตต่อคนต่ำ   ทำให้ต้นทุนการผลิตสูง บริษัทที่มีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ เช่น นูคอร์ คอรป ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดของโลก คนงานของนูคอร์มีประสิทธิภาพการผลิตสูงเป็นสองเท่า  เทียบเคียงกับคู่แข่งขัน

บริษัทที่มีประสิทธิภาพของทุนต่ำ เนื่องจากเครื่องจักรใช้กำลังการผลิตน้อย  การผลิตไม่มีความประหยัดจากขนาด  ดังนั้นต้นทุนการผลิตจะสูง บริษัทที่มีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำเหมือนเช่น อินเทล ผู้ผลิตชิ้ปรายใหญ่ที่สุดของโลก มีการใช้กำลังการผลิตสูง การผลิตมีความประหยัดจากขนาด ดังนั้นต้นทุนการผลิตของอินเทลจะต่ำกว่าคู่แข่งขัน

ความประหยัดจากขนาดจะเป็นวิถีทางที่สำคัญอย่างหนึ่งของการลดต้นทุน ด้วยการมีปริมาณการผลิตที่สูง ดังนั้นทำไมบริษัทได้มุ่งที่การสร้างส่วนแบ่งตลาดที่สูง ภายใต้เศรษฐศาสตร์จุลภาค ความประหยัดจากขนาดเป็นข้อได้เปรียบทาวต้นทุนอย่างหนึ่งของบริษัท

เมื่อต้นทุนเฉลี่ยได้เริ่มต้นลดลงเมื่อระดับผลผลิตเพิ่มสูงขึ้น แสดงว่าความประหยัดจากขนาดกำลังเกิดขึ้น ความประหยัดจากขนาดจะสิ้นสุดลง ณ ผลผลิต Q1 ผลผลิตที่สูงกว่า Q1  ความไม่ประหยัดจากขนาดจะเริ่มเกิดขึ้น ต้นทุนต่อหน่วยจะเพิ่มสูงขึ้น เนื่องจากบริษัทใหญ่ขึ้นและกลายเป็นระบบราชการมากขึ้น การบริหารที่ขาดประสิทธิภาพจะทำให้ต้นทุนต่อหน่วยเพิ่มสูงขึ้น

แนวคิดทางเศรษฐศาสตร์ของความประหยัดจากขนาด

อาจจะย้อนหลังไปยังอดาม สมิธ นักเศรฐศาสตร์สมัยเดิม  เขาชี้เห็นว่าเราจะะมีผลได้จากการผลิตเพิ่มสูงขึันจากการแบ่งงานกันทำ

การผลิตจะแสดงให้เห็นถึงผลกระทบของเส้นประสบการณ์  ทุกครั้งที่บริษัทมีระดับผลผลิตสะสมเป็นสองเท่า ต้นทุนการผลิตจะลดลงเนื่องจากผลกระทบของการรียนรู้

เส้นประสบการณ์ได้ถูกพัฒนาขึันมาโดยบรูซ เฮนเดอสัน และบีซีจี บริษัทที่ปรึกษา เมื่อ ค.ศ 1960  เพื่อการวิเคราะห์พฤติกรรมของต้นทุน  การวิจัยของบีซีจี  ได้มองเห็นผลกระทบของเส้นประสบการณ์ภายในอุตสาหกรรมที่หลากหลาย จะทำให้ต้นทุนลดลงตั้งแต่ 10 ถึง 25%  ผลกระทบทางเส้นประสบการณ์ เหล่านี้มักจะถูกแสดวด้วยกราฟ เราจะเขียนเส้นโค้ง ด้วยระดับผลผลิตสะสมบนแกนนอน และต้นทุนต่อหน่วยบนแกนตั้ง เส้นโค้งจะแสดงให้เห็นการลดต้นทุน 15%  ของการเพิ่มระดับผลผลิตสะสมเป็นสองเท่า

ทุกครั้ง เราจะเรียกว่าเส้นประสบการณ์ 85% การชี้ให้เห็นว่าต้นทุนต่อหน่วยลดลงเป็น 85% ของระดับผลผลิตเริ่มแรก  เช่น ต้นทุนต่อหน่วยจะลดลงจาก 100 บาท เมื่อผลผลิตรวมคือ 100 หน่วยเป็น 85 บาท  เมื่อผลผลิตเพิ่มสูงขึ้นเป็น  20 หน่วย ต้นทุนต่อหน่วยจะลดลงเป็น 72.25 บาท

บริษัทที่มีต้นทุนสูงมักจะเกิดขึ้นจากการควบคุมทางการเงินไม่ดี และการขาดความรับผิดชอบการทำกำไรของผู้บริหารที่สำคัญ ระบบราชการขยายตัว ต้นทุนเพิ่มสูงขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งจนควบคุมไม่ได้ ลี ไอเอคอคคา ได้กล่าวถึง เจอรี่ย์ กรีนฟิลด์ ผู้บริหารการเงินของไครสเล่อร์ ว่าเราต้องค้นหาผู้บริหารที่รับผิดชอบการควบคุมต้นทุน ในที่สุดไม่พบใครเลย

3   การขยายตัวมากเกินไป   ผู้บริหารบางคนได้สร้างอาณาจักรด้วยการขยายตัวอย่างรวดเร็ว การกระจายธุรกิจหลายอย่างจนเกินไป แม้ว่าการขยายตัวนี้อาจจะเพิ่มการทำกำไรน้อย แต่พวกเขาต้องการตอบสนองความต้องการอำนาจ สถานภาพ ความมั่นคง และรายได้มากขึ้น ตามรูป การขยายตัวที่ทำกำไรสูงสุดแก่บริษัทควรจะมีอัตราการเจริญเติบโตอยู่ที่   G*  กำไรคือ  ii*  แต่ผู้บริหารที่ต้องการสร้างอาณาจักรจะมุ่งอัตราการเจริญเติบโตสูงสุดคือ G2   กำไร  ii 2 เท่านั้น   ผลตามมาจากการกระจายธุรกิจมากเกินไปคือ การสูญเสียการควบคุม และการทำกำไรตกต่ำลง  ยิ่งกว่านั้นบริษัทที่ขยายตัวอย่างรวดเร็วมักจะสร้างหนี้สินสูงมาก การสร้างภาระทางการเงินที่สูงแก่บริษัท ถ้าเศรษฐกิจตกต่ำลง บริษัทอาจจะสร้างรายได้ไม่เพียงพอต่อการชำระหนี้ได้

บริษัทบางบริษัทได้กระจายธุรกิจเพื่อการขยายตัวอย่างรวดเร็วเท่านั้น ไม่ใช่เป็นการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ไอทีที ภายใต้ความเป็นผู้นำของฮาโรลด์ จีนีน ได้เปลี่ยนแปลงไอทีทีจากบริษัทโทรคมนาคม ไปเป็นบริษัทที่กระจายธุรกิจมากกว่า 100 อย่าง เนื่องจากฮาโรลด์ จีนีน ต้องการสร้างอาณาจักรของตัวเอง ต่อมาบริษัทได้ตกต่ำลง และต้องหดตัวลงด้วยการขายธุรกิจหลายอย่างออกไป

4  คู่แข่งขันรายใหม่  บริษัทต้องเผชิญกับการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่อย่างต่อเนื่องภายใต้ระบบเศรฐกิจแบบทุนนิยม ไอบีเอ็ม ได้เผชิญกับการเข้ามาของผู้ผลิตพีซีรายเล็ก เช่น คอมแพค คอมพิวเตอร์ หรือเดลล์ คอมพิวเตอร์  หรือแม้แต่แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ บริษัทที่เล็กกว่าและคล่องตัวกว่า   ได้แย่งการนำจากไอบีเอ็ม  บริษัทเหล่านี้มีสองสิ่งที่ไอบีเอ็มไม่มีคือ วัฒนธรรมที่มุ่งความเสี่ยงภัย จินตนาการ ความกล้าหาญ และความคิดสร้างสรรค์  และโครงสร้างที่คล่องตัว และความเป็นอิสระของบุคคลภายในการตัดสินใจ

ซีรอกซ์ ได้เผชิญกับการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่คือ แคนนอน และริโก บริษัทญี่ปุ่นเหล่านี้ขายเครื่องถ่ายเอกสารคุณภาพสูง ณ ราคาที่เท่ากับต้นทุนการผลิตของซีรอกซ์  ส่วนแบ่งตลาดของซีรอกซ์ได้ลดลงครึ่งหนึ่ง ในที่สุดซีรอกซ์ต้องเรียนรู้วิธีการบริหารแบบญี่ปุ่น

แกรี่ย์ ฮาเมล ผู้เขียนร่วมหนังสือ Competing for the Future ได้ยืนยันว่าบริษัทญี่ปุ่นระดับโลก เช่น แคนนอน ฮอนด้า หรือโคมัทสึ   ต่างมีความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ที่กล้าหาญ ทะเยอทะยาน  เพื่อที่จะเอาชนะคู่แข่งขันที่ยิ่งใหญ่

แคนนอน ได้ใช้ถ้อยคำว่า “Beat Xerox” เพื่อที่จะเอาชนะซีรอกซ์

เมื่อ ค.ศ 1960 ชีรอกซ์ ได้แนะนำเครื่องถ่ายเอกสารรุ่น 914 เครื่องแรกของบริษัท การเริ่มต้นการแนะนำผลิตภัณฑ์ที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในประวัติศาสตร์ สิบห้าปีต่อมาซีรอกซ์ได้ยึดครองตลาดเครื่องถ่ายเอกสารไว้ แต่กระนั้น เมื่อ ค.ศ 1980

บริษัทได้เผชิญกับปัญหา  บริษัทญี่ปุ่นสองราย : แคนนอน และริโก้  ได้ปรากฏตัวขึ้นมาเป็นคู่แข่งขันระดับโลกที่น่ากลัว  พวกเขาได้ขายเครื่องถ่ายเอกสารคุณภาพสูง ณ ราคาที่เท่ากับต้นทุนการผลิตเครื่องถ่ายเอกสารของซีรอกซ์ เนื่องจากต้นทุนและราคาที่สูง ส่วนแบ่งตลาดของซีรอกซ์ได้ลดลงครึ่งหนึ่ง

ซีรอกซ์ยิ่งใหญ่ที่สุดภายในอุตสาหกรรม จนคำว่าซีรอกซ์ได้กลายเป็นชื่อเรียกเครื่องถ่ายเอกสาร  เดวิด เคิร์น ซีอีโอ เชื่อว่า  ซีรอกซ์ ต้องเผชิญกับความยุ่งยากอย่างแน่นอน บริษัทเครื่องถ่ายเอกสารไม่ได้มีการแข่งขันอย่างรุนแรงนานหลายปี และการทำกำไรที่สูง ได้กลายเป็นวิถีชีวิตของซีรอกซ์ไปแล้ว การทำให้ผู้บริหารซีรอกซ์หลงพึงพอใจ ณ เวลานั้นต้นทุนการผลิต ได้เพิ่มสูงขึ้นเหลือเกิน และคู่แข่งขันกำลังแย่งลูกค้าจาก ซีรอกซ์ได้มากขึ้น ยิ่งกว่านั้นคอมพิวเตอร์ได้ถูกคาดหวัง

จะยกเลิกกระดาษ และความต้องการเครื่องถ่ายเอกสารของบริษัทได้ลดลง

เดวิด เคิร์น รู้ว่าเขาจะต้องเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งของซีรอกซ์จากกำไรไปเป็นคุณภาพ การสร้างคุณภาพร่วมให้เป็นวัฒนธรรมองค์การ บริษัทได้ใช้คำขวัญใหม่คือ ซีรอกซ์คือบริษัทเอกสาร และลำดับความสำคัญหมายเลขหนึ่งของบริษัทคือ ความพอใจของลูกค้า การวิเคราะห์ของซีรอกซ์ชี้ให้เห็นว่าคอมพิวเตอร์ไม่ได้ยกเลิกกระดาษ ที่จริงแล้วคอมพิวเตอร์ได้สร้างกระดาษมากขึ้น

ตอนเริ่มแรกผู้บริหารซีรอกซ์สันนิษฐานว่าบริษัทญี่ปุ่นกำลังทุ่มตลาด นั่นคือการขายเครื่องถ่ายเอกสารราคาต่ำกว่าต้นทุน  เพื่อที่จะทำลายการยึดครองตลาดของซีรอกซ์ แต่ซีรอกซ์ได้ตกตะลึงกับการค้นพบว่าบริษัทญี่ปุ่นสามารถผลิตเครื่องถ่ายเอกสารคุณภาพสูง ณ ต้นทุุนที่ต่ำกว่าซีรอกซ์มาก  ข้อมูลเหล่านี้ได้มาจากฟูจิ-ซีรอกซ์ บริษัทร่วมลงทุนของซีรอกซ์ ที่รู้จักคู่แข่งขันของพวกเขาดี

5    การเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์อย่างคาด

ไม่ถึง  การเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์มักจะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี  เนื่องจากการพัฒนาของไมโครโพรเซสเซอร์ต้นทุนต่ำและพลังการคำนวณสูง ทำให้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลมีพลังและความรวดเร็วเทียบเท่าเมนเฟรม คอมพิวเตอร์  ไอบีเอ็ม ได้เผชิญกับความยุ่งยากทันที   เนื่องจากอุปสงค์ของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ได้ลดลง และอุปสงค์ของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้เพิ่มสูงขึ้น แม้ว่าไอบีเอ็มมี

ธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล  แต่ได้ถูกบดบังจากธุรกิจเมนเฟรม คอมพิวเตอร์  และขัดขวางการมุ่งเน้นธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของบริษัท ไอบีเอ็มไม่สามารถตอบสนองต่อการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้ ไอบีเอ็มไม่สามารถเทียบเคียงความรวดเร็วเท่ากับเดลล์ คอมพิวเตอร์ คอมแพค คอมพิวเตอร์ และแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ และกำลังไล่ตามคู่แข่งขันที่เข้มแข็งเหล่านี้อยู่

เมื่อ ค.ศ 1993 กำไร  90% ของไอบีเอ็มได้มาจากยอดขายของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ที่กำลังลดลงอย่างรวดเร็ว เราเชื่อว่าเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ กำลังสูญเสียยอดขายแก่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล แต่ลูว์ เกริทเนอร์ ซีอีโอของไอบีเอ็ม มีประสบการณ์จากอเมริกัน เอ็กซ์เพรส 11 ปี มองว่าบริษัทไม่สามารถทำธุรกิจเครดิต การ์ด ทั่วโลกบนพีซีได้ และบริษัทไม่สามารถทำธุรกิจสายการบินบนพีซีได้  อุปสงค์ของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ยังคงมีอยู่ ทำไมไอบีเอ็มไม่ลดราคาเพื่อที่จะต่อสู้กับคู่แข่งขัน

6  ความเฉื่อยชาขององค์การ  ความเฉี่อยชาขององค์การอาจจะเกิดขึ้นจากบริษัทใหญ่ ขาดความคล่องตัว  ไม่สามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมได้อย่างรวดเร็ว หรือบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์การเข้มแข็งจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อม ดังนั้นบริษัทได้เกิดความตกต่ำ  ตามไม่ทันการกับการเปลี่ยนแปลงทางการแข่งขันหรือเทคโนโลยีได้ ไอบีเอ็ม เป็นตัวอย่างคลาสสิคของความเฉื่อยชา  การตกต่ำของไอบีเอ็มได้เกิดขึ้นจากบริษัทใหญ่มาก ขนาดเท่าเรือไททานิค อุ้ยอ้าย และไม่คล่องตัว ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมช้า ยิ่งกว่านั้นไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมเมนเฟรม คอมพิวเตอร์เข้มแข็งมาก  ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงของไอบีเอ็ม  ไปสู่วัฒนธรรมแบบคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล การเจริญเติบโตอย่างมากของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ได้แพร่วัฒนธรรม “เมนเฟรม” ไปทั่วทั้งไอบีเอ็ม ณ ไอบีเอ็ม เมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ได้ถูกเรียกกันว่าบิ้ก ไอรอน สัญลักษณ์ทางกระบวนการคำนวณที่ทรงพลังและการถ่ายทอดข้อมูล วิถีทางเดียวกับที่รถไฟขนส่งสินค้า

ชารลส์ โฮเฟอร์ ได้เสนอแนะว่าการเลือกลยุทธ์การฟื้นฟูการดำเนินงานควรจะอยู่บนรากฐานของฐานะทางจุดคุ้มทุนของบริษัท  ถ้ายอดขายปัจจุบันอยู่ใกล้กับจุดคุ้มทุนแล้ว เช่น ณ 90% ของจุดคุ้มทุน กลยุทธ์การลดต้นทุนดีที่สุด เพราะว่าการลดต้นทุนคงที่ในระยะสัันเป็นไปได้ เนื่องจากการลดต้นทุนมีผลกระทบรวดเร็วกว่ากลยุทธ์การเพิ่มรายได้ ถ้ายอดขายปัจจุบันอยู่ต่ำกว่าจุดคุ้มทุนมาก เช่น ต่ำกว่า 33% บริษัทต้องใช้กลยุทธ์การลดทรัพย์สินอย่างเดียวเท่านั้น โดยเฉพาะเมื่อบริษัทใกล้จะล้มละลายแล้ว ทรัพย์สินที่ไม่สำคัญควรจะขายไป แต้ถ้าเป็นทรัพย์สินที่ต้องใช้อย่างแน่นอนปีหน้าหรือสองปีข้างหน้าต้องรักษาไว้

ถ้ายอดขายอยู่ระหว่าง 30% ถึง 60% ของจุดคุ้มทุน กลยุุทธ์การฟื้นฟูที่ดีที่สุดคือ การเพิ่มรายได้หรือการลดทรัพย์สิน การลดต้นทุนอย่างเดียวไม่เพียงพอถึงจุดคุ้มได้ การเลือกระหว่างการเพิ่มรายได้หรือการลดทรัพย์สินขึ้นอยู่กับศักยภาพระยะยาวของธุรกิจภายหลังจากการฟื้นฟูแล้ว และความเสี่ยงภัยของฐานะการเงินปัจจุบันของบริษัท แต่จุดมุ่งพื้นฐานควรจะอยู่ที่การสร้างรายได้

เมื่อยอดขายปัจจุบันของบริษัทอยู่ระหว่าง 50% และ 80% ของจุดคุ้มทุน โดยปรกติกลยุทธ์ผสมกันเหมาะสมที่สุด การลดต้นทุน การสร้างรายได้ และการลดทรัพย์สิน จะถูกใช้พร้อมกัน

อะไรได้เกิดขึ้นเมื่่อบริษัทที่่เคยยิ่งใหญ่ ได้กลายเป็นไดโนเสาร์ สัตว์ใหญ่มหึมาที่เซื่องซึม บริษัทเหล่านี้ยากที่จะเปลี่ยนแปลงได้ บริษัทอเมริกันที่เคยบรรลุความสำเร็จมากที่สุดสามบริษัทครั้งหนึ่ง ได้ถูกเรียกว่าไดโนเสาร์ไปแล้ว คำพูดได้ถูกขยายออกไป เนื่องจากบริษัทเหล่านี้ไม่ได้สูญสิ้น เพียงแต่เจ็บปวด และหายใจอย่างยากลำบาก ไดโนเสาร์สามตัวนี้คือ เจ็นเนอรัล มอเตอร์  ไอบีเอ็ม และเซียร์ โรบัค บริษัทยักษ์ใหญ่เหล่านี้ได้ตกต่ำลง และต้องดำเนินการฟื้นฟู   เนื่องจากการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ เจ็นเนอรัล มอเตอร์  ได้เผชิญกับการเข้ามาของผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นภายในอเมริกา เช่น โตโยต้า มอเตอร์

ไอบีเอ็ม ได้เผชิญกับการเข้ามาผู้ผลิตพีซีรายเล็ก เช่น เดลล์ คอมพิวเตอร์ และเซียร์ โรบัค ได้เผชิญกับการเข้ามาผู้ค้าปลีกส่วนลดลูกโซ่ เช่น วอลมาร์ท สโตร์

เราไม่มีโมเดลมาตรฐานที่บริษัทควรจะตอบสนองต่อการตกต่ำอย่างไร ที่จริงแล้วโมเดลมาตรฐานคงจะใช้ไม่ได้ เนื่องจากสถานการณ์ของการฟื้นฟูแต่ละอย่างไม่เหมือนกัน  แต่สถานการณ์ของการฟื้นฟูส่วนใหญ่จะมีคุณลักษณะร่วมบางอย่างปรากฎอยู่ ชารลส์ โฮเฟอร์  ผู้บุกเบิกกลยุทธ์การฟื้นฟู  ได้แบ่งการฟื้นฟูบริษัทเป็นสองประเภทคือ การฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงาน  การฟื้นฟูกลยุทธ์จะมุ่งที่การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อการแข่งภายในธุรกิจเดิม  หรือการเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ การฟื้นฟูการดำเนินงานจะมุ่งที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนิน ด้วยการลดต้นทุน การเพิ่มรายได้ และการลดทรัพย์สิน

การฟื้นฟูส่วนใหญ่ที่บรรลุความสำเร็จต้องมีการทดแทนผู้บริหารระดับสูงปัจจุบัน เช่น  การเปลี่ยนแปลงซีอีโอ โดยปรกติผู้บริหารระดับสูงคนเดิมมีความเชื่อต่อแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ไม่เหมาะสมต่อการแก้ปัญหาในขณะนี้ วิธีการสร้างมุมมองใหม่ต่อสถานการณ์อย่างเดียวเท่านั้นคือ การนำผู้บริหารระดับสูงคนใหม่เข้ามา กรณีตัวอย่างมากกว่าร้อยละ 95% ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่จะดำเนินการฟื้นฟูบริษัทได้บรรลุความสำเร็จ ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่ต้องมีทักษะที่สอดคล้องกับประเภทของการฟื้นฟูด้วย เช่น การฟื้นฟูการดำเนินงานที่มุ่งการลดต้นทุนควรจะใช้นักลดต้นทุน ไอบีเอ็ม ได้ดำเนินการฟื้นฟูบริษัทขั้นตอนแรกคือการทดแทน จอห์น เอเกอร์ ซีอีโอคนเดิม ด้วย ลูว์ เกิรทเนอร์ ซีอีโอคนใหม่จากภายนอก

ไอบีเอ็ม จะเป็นตัวอย่างที่ดีของการใช้การบริหารตามสถานการณ์ภายในการเปลี่ยนแปลงองค์การเมื่อไม่กี่ปีมานี้  ไอบีเอ็ม ยักษ์ใหญ่สีฟ้า ได้เผชิญกับการลดลงของยอดขายอย่างรุนแรง ภายใต้ความเป็นผู้นำของจอห์น เอเกอร์ ซีอีโอ เขาเข้ามาทำงาน ณ ไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1960 เขาเป็นชาวไอบีเอ็มที่เป็นไอคอน  จอห์น เอเกอร์ ได้กล่าวว่า เราอยู่ภายในกรอบมาก เราใส่สูทสีน้ำเงิน  เสื้อเชิ้ตสีขาว ปกเสื้อติดกระดุมสองเม็ด เน็ทไทเป็นลายแถบ และรองเท้าที่สุภาพ  ภาพพจน์ที่แสดงการยืนหยัดต่อบางสิ่งบางอย่าง  ลูกค้ารู้สึกว่าพวกเขาไว้วางใจเราได้มาก

เมื่อโทมัส วัทสัน ได้ควบคุมไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ  1924 เขาได้พยายามจะสร้างองค์การของบุคคลที่มีความเป็นอิสระความคิดสร้างสรรค์  และความเสี่ยงภัย เพื่อการบรรลุความเป็นเลิศของไอบีเอ็มภายในนวัตกรรม การบริการ และคุณภาพของคอมพิวเตอร์ แต่เมิ่อบริษัทได้เจริญเติบโตใหญ่ขึ้น บริษัทได้กลายเป็นอนุรักษ์นิยมมากขึ้น บุคคลของไอบีเอ็มจะระมัดระวังและหลีกเลี่ยงความเสี่ยงภัย ไอบีเอ็มได้กลายเป็นบริษัทที่มีโครงสร้างสูง และการรวมอำนาจการตัดสินใจอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูง

การฟื้นฟูไอบีเอ็มจะเป็นการฟื้นฟูบริษัทใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์ ตั้งแต่ ค.ศ 1964  บริษัทได้ก้าวไปสู่การเป็นองค์การที่ยิ่งใหญ่ โทมัส วัทสัน จูเนียร์ ลูกชายของผู้ก่อตั้งไอบีเอ็ม ได้พนันอนาคตของไอบีเอ็มกับระบบ 360 เขาได้ลงทุนเกือบสองเท่าของรายได้รวมต่อปี ณ เวลานั้น และได้กลายเป็นคลาสสิค เมนเฟรม คอมพิวเตอร์  ไมเคิล แฮมเมอร์ กูรูทางธุรกิจ ได้กล่าวว่าไอบีเอ็มได้สร้างฐานะที่ไม่สามารถโจมตีได้เลย บุคคลที่ไม่ได้อยู่ ณ เวลานั้นยากที่จะเข้าใจความยิ่งใหญ่ทางตลาดที่ไอบีเอ็มได้สร้างขึ้นมาภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ แม้แต่ไมโครซอฟท์และอินเทลปัจจุบันเหมือนกับใจเสาะไปเลย

เมื่อเริ่มต้น ค.ศ 1980 ไอบีเอ็มคือผู้ผลิตคอมพิวเตอร์

แนวหน้าของโลก  บริษัทเทคโนโลยีข้อมูลที่เป็นโมเดลของโลก  ไอบีเอ็มทำกำไร 70% ของกำไรอุตสาหกรรมเมื่อ ค.ศ 1984 และทำกำไรมากที่สุดลำดับลำดับสองของโลก แต่เมื่อเริ่มต้น ค.ศ 1990 ฐานะความเป็นผู้นำของไอบีเอ็มได้เริ่มต้นเสื่อมลง แปดปีต่อมาตั้งแต่ ค.ศ 1991 ถึง 1993 บริษัทได้ขาดทุนเกือบ 16 พันล้านเหรียญ  จอห์น เอเกอร์และทีมผู้บริหารของเขา  ได้พยายามจะรักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้ ด้วยการฟื้นฟูไอบีเอ็ม จอห์น เอเกอร์  ได้ระบุปัจจัยทางสถานการณ์  ที่สำคัญภายในบริบทของไอบีเอ็ม และเขาได้ประยุกต์ใช้หลักการฟื้นฟู บนพื้นฐานของการประเมินปัจจัยทางสถานการณ์ของเขา

จอห์น เอเกอร์  ได้รื้อโครงสร้างที่สูงและรวมอำนาจของไอบีเอ็ม และใช้โครงสร้างที่แบนลงและแบ่งเป็นหน่วยธุรกิจอิสระ 13 หน่วย บนรากฐานของสายผลิตภัณฑ์ที่สำคัญของไอบีเอ็ม หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยจะมีการตัดสินใจของพวกเขาเอง และสำนักงานใหญ่จะประเมินการทำกำไรของหน่วยธุรกิจเหล่านี้  จอห์น เอเกอร์ ได้ทดแทนผู้บริหารที่ไม่สามารถทำงานภายใต้วิถีทางใหม่ของการเป็นผู้ประกอบการได้ เขาได้ส่งสัญญานว่าไอบีเอ็มจะมุ่งผลการดำเนินงานมากกว่าความจงรักภักดี

ภายใต้ความพยายามลดต้นทุน การเพิ่มกำไร  การอยู่ใกล้ชิดลูกค้า และการกำจัดระบบราชการ เขาได้ลดขนาดของบริษัทลงอย่างมีระบบ ด้วยการเลิกจ้างบุคคลมากกว่า 150,000 คน เพื่อที่จะทำให้บริษัทมีความคล่องตัวมากขึ้น  จำนวนของผู้บริหารได้ถูกลดขนาดจาก  50,000 คนเหลือเพียง 25,000 คน

ภายใต้โครงสร้างที่คล่องตัวมากขึ้นและระบบสิ่งจูงใจใหม่ จอห์น เอเกอร์  ได้เริ่มต้นเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของไอบีเอ็ม จากวัฒนธรรมเดิมที่อนุรักษ์นิยม และก้าวไปอย่างเชื่องช้า ไปเป็นวัฒนธรรมใหม่ที่กระตุ้นความรวดเร็ว  ความเสี่ยงภัย  และการเป็นผู้ประกอบการ

แต่กระนั้นเมื่่อต้น ค.ศ  1993 กลุ่มผู้ถือหุ้นได้กลายเป็นไม่อดทนต่อการฟื้นฟูไอบีเอ็มที่เชื่องช้าของจอห์น เอเกอร์ พวกเขาไม่พอใจที่ราคาหุ้นได้ตกต่ำลง – ราคาหุ้นได้ลดลงจาก 140 เหรียญ เป๊น 90 เหรียญ – และมองว่าการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างไอบีเอ็มของจอห์น เอเกอร์

ไม่สามารถฟื้นฟูบริษัทได้ กลุ่มผู้ถือหุ้นเชื่อว่าซีอีโอคนใหม่เท่านั้น ที่จะฟื้นฟูไอบีเอ็มได้

เริ่มแรกเจมส์ เบิรค  หัวหน้าคณะกรรมการค้นหาได้พยายามมองหาซีอีโอคนใหม่จากภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ แต่จอห์น สคัลลี่ย์ จากแอปเปิ้ล ยอร์จ ฟิชเชอร์ จากโมโตโรล่า หรือบิลล์ เกตส์ จากไมโครซอฟท์ ต่างไม่สนใจ ในที่สุดพวกเขาได้สนใจและโน้มน้าวลูว์ เกิรสท์เนอร์  แต่ลูว์  เกิรสท์เนอร์ ได้ลังเลใจและไม่ยอมรับ เจมส์ เบิรค ได้กล่าวว่า คุณเป็นหนี้อเมริกาที่จะต้องมาทำงาน ไอบีเอ็มคือสมบัติของชาติ  เป็นความรับผิดชอบของผมที่จะต้องแก้ไข ผมกำลังจะให้บิลล์ คลินตัน ประธานาธิบดี โทรศัพท์มาหาคุณ และบอกว่าคุุณต้องรับงาน

ไอบีเอ็มได้ทำลายประเพณี 79 ปี ของการเลื่อนตำแหน่งจากภายใน  ด้วยการเสนอชื่อบุคคลภายนอกคือลูว์ เกิรสท์เนอร์  เป็นซีอีโอคนใหม่ของไอบีเอ็ม  การแต่งตั้งลูว์ เกิรสท์ เป็นผู้นำบริษัทคอมพิวเตอร์ใหญ่ที่สุดของโลก ได้ถูกย่องจากนักวิเคราะห์หลายคน และทำให้ราคาหุ้นของไอบีเอ็มเพิ่มสูงขึ้น

ลูว์  เกิรสทเน่อร์  มีผลงานที่ผ่านมาของความสำเร็จจากการบริหารอเมริกัน เอ็กซ์เพรส และอาร์เจอาร์ นาบิสโก้ เครดิตการ์ดและบิสคิท ไม่ใช่เทคโนโลยีข้อมูล เป็นความถนัดของเขา แต่สิ่งที่เขามีคือประสบการณ์ในฐานะลูกค้าของไอบีเอ็ม เมื่อผมอยู่ที่อเมริกัน เอ็กซ์เพรส ไอบีเอ็มคือซัพพลายเออร์ที่สำคัญอย่างแน่นอน ผมต้องขึ้นอยู่กับไอบีเอ็มมาก แต่ผมต้องยุ่งยากใจที่ไม่สามารถทำให้พวกเขาคิดในแง่มุมของความต้องการทางธุรกิจของผมได้ที่ขัดแย้งกับเทคโนโลยี

จอห์น เอเกอร์  เป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม ภายในช่วงเวลาที่ไอบีเอ็ม กำลังตกต่า  และได้ออกจากไอบีเอ็มเมื่อวันที่ 1 เมษายน ค.ศ 1993 ตรงกับ เอพริล ฟูลส์ เดย์ วันโกหกโลกโดยบังเอิญ   สตีฟ จ้อป   ผู้ก่อตั้งแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ได้กล่าวถึงถึงจอห์น  เอเกอร์ว่า เขาเป็นพนักงานขายที่ฉลาด พูดเก่ง และประหลาด แต่เขาไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์

ความยุ่งยากของไอบีเอ็ม ไม่ได้เกิดจากจอห์น เอเกอร์ เท่านั้น ตามที่บุคคลบางคนได้กล่าวว่า เขาเพียงแต่ได้กระทำสิ่งที่เขาได้ถูกเลื่อนตำแหน่งให้กระทำเท่านั้น ภายใต้  “ระบบไอบีเอ็ม” ที่ล้าสมัย

ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้เข้ามาเป็นซีอีโอของไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 1993   เขากำลังควบคุมเรือที่รั่วอยู่  คำพูดเริ่มแรกของเขาคือ สิ่งสุดท้ายที่ไอบีเอ็มต้องการในขณะนี้คือ วิสัยทัศน์

การฟื้นฟูไอบีเอ็มของลูว์ เกิรสท์เนอร์ ซีอีโอที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่งของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1993 กำไรมากกว่า 90% ของไอบีเอ็มได้มาจากยอดขายเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ที่กำลังลดลง ภูมิปัญญาดั้งเดิมเชื่อว่าไอบีเอ็มกำลังสูญเสียยอดขายแกคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล แต่ประสบการณ์สิบเอ็ดปีจากอเมริกัน เอ็กซ์เพรสได้บอกแก่เขาว่า “เราไม่สามารถทำธุรกิจเครดิตการ์ดทั่วโลกบนพีซีได้  เราไม่สามารถทำธุรกิจสายการบินบนพีซีได้ เมนเฟรม คอมพิวเตอร์ยังคงถูกต้องการอยู่ ทำไมไอบีเอ็มไม่ลดราคาเพื่อที่จะต่อสู้กับคู่แข่งขัน” แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ เดลล์ คอมพิวเตอร์ หรือคอมแพค จะเป็นด็กน้อย(เดวิด) ผู้ฆ่ายักษ์ไอบีเอ็ม(โกไลแอธ) ได้อย่างไร

ตามมุมมองของลูว์  เกริสท์เนอร์แล้ว ความยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็มจะอยู่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไอบีเอ็ม และเป็นหัวข้อส่วนใหญ่ของหนังสือของเขา  วัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงแง่มุม

หนึ่งของเกม แต่วัฒนธรรมคือเกม

วัฒนธรรมไอบีเอ็มเข้มแข็งมากและได้กลายเป็นดาบสองคม  การเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลหลายหมื่นคนจะยุ่งยากเหลือเกิน  เขาได้เรียนรู้ว่า ณ ไอบีเอ็ม วัฒนธรรมคือทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เราต้องคิดถึง “White Shirts and Dark Suits” อย่างแน่นอน

โทมัส วัทสัน ผู้ก่อตั้งที่เป็นตำนานของไอบีเอ็ม ได้กำหนดระเบียบการแต่งกายนี้ไว้้ตั้งแต่ ค.ศ 1920  ด้วยเหตุผลทางการค้าที่ดี บุคคลส่วนใหญ่ที่ไอบีเอ็มได้ขายคอมพิวเตอร์ – ผู้บริหารอาวุโสของบริษัทใหญ่ – ใส่สูทสีดำและเสื้อเชิรตสีขาว พนักงานขายไอบีเอ็มแต่งกายด้วยวิถีทางเดียวกัน กำลังแสดงความความเคารพที่เหมาะสมแก่ลูกค้าของพวกเขา

แต่กระนั้นเมื่อ ค.ศ 1989 โลกได้ก้าวไปข้างหน้าแล้ว แต่ไอบีเอ็มไม่ได้ก้าวตามโลก ไม่เพียงแต่นักธุรกิจใส่เสื้อผ้าที่ไม่เป็นทางการมากขึ้น แต่พวกเขาไม่ได้ซื้อคอมพิวเตอร์ต่อไปอีกแล้ว บริษัทที่ทำเงินภายในธุรกิจคอมพิวเตอร์จะเป็นผู้เข้ามาใหม่ที่มีชีวิตชีวา เช่น แอปเปิ้ล และไมโครซอฟท์ บริหารโดยบุคคลที่เสื้อผ้ายีนส์   เหมือนกับบริษัทที่โดดเด่นหลายบริษัท ไอบีเอ็มได้ถูกกับดักโดยประวัติศาสตร์ของพวกเขา ระเบียบการแต่งกายคือสัญลักษณ์ทางวัฒนธรรมของบริษัทที่ได้กลายเป็นล้าสมัยไปแล้ว

พนักงานใหม่คนหนึ่งอยากจะทดสอบว่าวัฒนธรรมไอบีเอ็มเข้มแข็งแค่ไหน ด้วยการใส่เสื้อเชิรตสีฟ้ามาทำงาน แต่เขานั่งทำงานอยู่ได้ไม่นาน เขาต้องรีบกลับบ้านและใส่เสื้อเชิรตสีขาวมาทำงาน

ลูว์  เกิรสท์เนอร์ ได้พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของไอบีเอ็ม ไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยมและไม่เปลี่ยนแปลง

โทมัส วัทสัน ผู้ก่อตั้งไอบีเอ็ม ได้กำหนดค่านิยมที่เป็นอมตะไว้สามข้อที่กลายเป็นรากฐานของวัฒนธรรมไอบีเอ็ม : 1  ความจงรักภักดีของบุคคล  2 การบริการลูกค้า 3  การมุ่งความเป็นเลิศ ค่านิยมเหล่านี้จะเหมาะสม ณ เวลานั้น แต่เมื่อกาลเวลาเปลี่ยนแปลงไป  ไอบีเอ็มจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงค่านิยมเหล่านี้

ตราบเท่าที่ไอบีเอ็มมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์อยู่ วัฒนธรรมไอบีเอ็มที่อนุรักษ์นิยมจะไม่เป็นปัญหาเลย แต่เมื่ออุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้เกิดขึ้นกับผู้ผลิตพีซีที่มีพลังการทำงานได้เหมือนกับเมนเฟรมคอมพิวเตอร์  ไอบีเอ็มต้องเผชิญกับความยุ่งยากทันที  บริษัทที่เล็กกว่าและคล่องตัวกว่าเหมือนเช่น แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์  เดลล์ คอมพิวเตอร์ และคอมแพค คอมพิวเตอร์ ได้แย่งการนำจากไอบีเอ็ม  ไอบีเอ็มไม่สามารถเทียบเคียงความรวดเร็วกับคู่แข่งขันเหล่านี้ได้เลย เช่น คอมแพค ได้ใช้เวลาเพียงหกเดือนเท่านั้น   จากขั้นตอนของ

การพ้ฒนา ไปสู่ขั้นตอนของการผลิตและการออกสู่ตลาดของคอมพิวเตอร์รุ่นใหม่ ณ ไอบีเอ็ม กระบวนการนี้ต้องใช้เวลาถึงสามปี

เนื่องจากผู้ผลิตพีซีรายเล็กเหล่านี้มีสองสิ่งที่ไอบีเอ็มไม่มี  1 วัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับความเสี่ยงภัย จินตนาการ ความกล้าหาญ และความคิดสร้างสรรค์  2 โครงสร้างองค์การที่คล่องตัวที่ยอมให้บุคคลตัดสินใจได้อย่างอิสระ และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้อย่างรวดเร็ว

ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Who Says Elephants Can’t Dance ? : ใครบอกว่าช้างเต้นรำไม่ได้  เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปี ณ ไอบีเอ็ม เพื่อที่จะรักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้ ช้างคือเรื่องราวการฟื้นฟูไอบีเอ็มที่ไม่น่าเป็นไปได้ของเขา  เขาคือผู้บอกเล่าเป็นคนแรก และได้กล่าวล่วงหน้าว่า เขาได้เขียนหนังสือเล่มนี้โดยไม่ใช้นักเขียนรับจ้างเลย หนังสือเล่มนี้น่าสนใจมากแม้แต่ผู้ติดตามไอบีเอ็มมายาวนาน เพราะว่าหนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องราวของลูว์ เกิรทเนอร์เอง

ผู้นำธุรกิจที่กำลังมองจะประยุกต์ใช้ยาบางตัวของลูว์  เกิรสท์เนอร์  กับบริษัทของพวกเขา อาจจะผิดหวัง เพราะว่าผู้เขียนได้กล่าวว่า ปัญหาของไอบีเอ็มท้าทายและซับซ้อนมาก วัฒนธรรมไอบีเอ็มจะมีลักษณะเฉพาะอย่าง และการแก้ไขของเขาไม่น่า

จะถ่ายทอดได้ง่าย

การปฏิรูปไอบีเอ็มย่อมจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่เจ็บปวดและใช้เวลานาน ลูว์  เกิรสท์เนอร์ได้รักษาชีวิตไอบีเอ็ม เสาหินคอมพิวเตอร์ที่คร่ำครึจากการถูกทำลาย ด้วยการเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งจากเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ไปสู่การบริการเทคโนโลยีข้อมูลที่ทำกำไรมากขึ้น เขาได้กล่าวว่า ความท้าทายที่ยุ่งยากที่สุดคือ การเอาชนะวัฒนธรรมของไอบีเอ็ม ณ ไอบีเอ็ม วิศวกร ได้ ” ศึกษาอะไรจนตายได้อย่างไร ” และนายของเขา ” เป็นแต่ประธานแทนที่จะทำ ”

ลูว์ เกิรสท์เนอร์  ได้พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของไอบีเอ็มที่อนุรักษ์นิยมและอยู่คงที่ เกิดจากสิทธิบัตรของบริษัท   และการผูกติดกับการอยู่อย่างนานของบุคคลภายในบริษัท   โครงสร้างไอบีเอ็มสูงและรวมอำนาจที่สนับสนุนการเชื่อฟังและการทำตาม วัฒนธรรมไอบีเอ็มได้ดึงดูดและรักษาบุคคลที่

กลายเป็นชอบทำงานภายในสภาพแวดล้อมที่ไม่เปลี่ยนแปลง พวกเขาจะพอใจต่อการยอมรับฐานะเดิม  และไม่สนใจว่าวัฒนธรรมไอบีเอ็มได้จำกัดโอกาสของการคิดค้นและความคิดสร้างสรรค์

ของพวกเขา

ลูว์  เกิรสท์เนอร์  ได้ไปบรรยายแก่นักศึกษา เอ็มบีเอ  มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เรื่อง ” IBM’ s Transformation”  เขาได้สร้างความชัดเจนว่าเขาไม่มองตัวเองว่าเป็นอัศวินม้าขาวภายในการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขามีข้อได้เปรียบจากการเป็นบุคคลภายนอก แต่ที่เหนือกว่านั้นการเปลี่ยนแปลงไอบีเอ็มได้สำเร็จส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากความภูมิใจและพลังของชาวไอบีเอ็มเอง

การปฎิรูปบริษัทต้องเริ่มต้นด้วยความรู้สึกทางวิกฤติ และความเร่งด่วน ไม่มีสถาบันไหนเลยที่จะผ่านการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานได้ ถ้าไม่เชื่อมั่นว่าพวกเขากำลังอยู่ภายใต้ความยุ่งยากอย่างมาก และต้องกระทำบางสิ่งบางอย่างที่แตกต่างเพื่อความอยู่รอด

ถ้าบริษัทเป็นคนผอมมีแต่กระดูก การฟื้นฟูคงจะไม่ยากลำบาก เพราะว่าบริษัทไม่มีอะไรต้องสูญเสียอีกแล้ว แต่ถ้าบริษัทเป็นยักษ์ใหญ่เหมือนเช่นไอบีเอ็ม การฟื้นฟูต้องเจ็บปวดอย่างแน่นอน บุุคคลทุกคน ณ ไอบีเอ็มต้อง

รู้ว่าถ้าพวกเขาไม่เปลี่ยนแปลงก็ต้องตาย

การตัดสินใจอย่างแรกและสำคัญที่สุดของลูว์ เกิรสท์เน่อร์ คือ การรวมบริษัทเข้าด้วยกัน ไม่ใช่แตกเป็นหน่วยธุรกิจ 13  “เบบี้ บลู”  ที่เชื่องโยงกันอย่างหละหลวม ด้วยความเชื่อว่าหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยจะคล่องแคล่วเหมือนกับคู่แข่งขันจากซิลิคอน แวลลี่ย์ ภายใต้แผนของจอห์น เอเกอร์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ แม้แต่หน่วยธุรกิจบางหน่วยได้ถูกแตกเป็นบริษัทแยกต่างหาก  ลูว์ เกิรส์ทเนอร์ได้มุ่งสิ่งที่เขามองว่าเป็นจุดแข็งของไอบีเอ็มคือ ความสามารถที่จะให้ข้อแก้ปัญหาทางคอมพิวเตอร์อย่างครอบคลุมแก่ลูกค้า ไอบีเอ็มควรจะมุ่งที่การให้คำแนะนำที่ราคาแพงมากขึ้น และการขายฮาร์ดแวร์น้อยลงที่บริษัทอื่นขายได้ราคาถูกกว่า

เมื่อโทมัส วัทสัน ซีเนียร์  ได้ก่อตั้งไอบีเอ็มขึ้นมา  เขาเป็นซีอีโอของไอบีเอ็มอยู่นานสิบปี  เขาได้ถูกเรียกว่าบิดาของไอบีเอ็ม  โทมัส วัทสัน ได้ควบคุมการเจริญเติบโตของบริษัทระหว่่าง ค.ศ 1914-1956 และได้สร้างสไตล์การบริหารและวัฒนธรรมไอบีเอ็มที่โดดเด่นขึ้นมา เขาเป็นผู้นำคนแรกของอุตสาหกรรมที่ได้ให้สว้สดิการแก่บุคคลอย่างมากมาย เช่น ค่ารักษาพยาบาล การประกันชีวิต และเงินบำนาญ

โทมัส วัทสัน เคยเป็นพนักงานขายและผู้จัดการขายอยู่หลายปี ณ แนชั่นแนล แคช รีจีสเตอร์  เขาได้บันดาลใจพนักงานขายที่ท้อแท้ด้วยสโลแกนว่า ” Think ” และได้กลายเป็นสัญลักษณ์ของไอบีเอ็มที่รู้จักกันอย่างแพร่หลาย ต่อมาเขาได้ลาออกมาอยู่คอมพิวติ้ง ทาบูเลติ้ง  เรคคอดดิ้ง  เมี่อเขาได้ถูกเลื่อนตำแหน่งเป็นซีอีโอ เขาได้เปลี่ยนชื่อบริษัทเก่าแก่นีเป็นไอบีเอ็ม และได้ใช้สโลแกน ” Think ” กับไอบีเอ็ม  และได้ใช้สโลแกนว่า สันติภาพโลกโดยการค้าโลก ที่รู้จักกันไปทั่วโลก  คำว่า ” Think “ต้องถูกพิมพ์ไว้บนนามบัตรของบุคคลทุกคน และบนโปสเตอร์ตามกำแพงด้วย

ต่อมานายโทมัส วัทสัน จูเนียร์ ได้กลายเป็นซีอีโอสืบทอดจากบิดาของเขา  เขาได้ควบคุมบริษัท ณ ช่วงเวลาที่ไอบีเอ็ม ได้เจริญเติบโตสูงสุด และได้นำไอบีเอ็มและโลก ออกจากยุคเครื่องคำนวณและเครื่องพิมพ์ดีด ไปสู่ยุคของคอมพิวเตอร์ ไอบีเอ็ม ได้เจริญเติบโตจากบริษัทเล็ก จนกลายเป็นบริษัทใหญ่ที่สุดของโลกบริษัทหนึ่ง บิ้ก บลู ได้กลายเป็นโลโก้บน   70%  ของคอมพิวเตอร์ทั่วโลก

เมื่อ ค.ศ 1962 เขาได้ยืนอยู่ข้างหน้าโต๊ะผู้บรรยาย  ณ มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย ปราศัยต่อผู้ฟังจำนวนมาก เพื่อที่จะแสดงความคิดของเขาจากการเรียนรู้ชีวิตของบริษัทครึ่งศตวรรษ ณ ไอบีเอ็ม

ผมเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่าบริษัททุกบริษัทจะบรรลุความสำเร็จและอยู่รอดได้  จะต้องมีความเชื่อที่ดีเป็นรากฐานของนโยบายและการกระทำทุกอย่างของบริษัท ต่อไปผมเชื่อว่าปัจจัยที่สำคัญที่สุดอย่างเดียวต่อความสำเร็จของบริษัทคือ ความซื่อสัตย์ต่อความเชื่อเหล่านี้ และสุดท้ายผมเชื่อว่าถ้าบริษัทต้องเผชิญกับความท้าทายของโลกที่เปลี่ยนแปลงแล้ว บริษัทจะต้องตระเตียมเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับตัวเองยกเว้นความเชื่อ เมื่อบริษัท

ได้ก้าวไปตามชีวิตของบริษัท คำปราศัยของเขาได้ถูกรวบรวมไว้ภายในหนังสือชื่อ  A Business and Its Beliefs

กลายเป็นตำราที่สอนแก่เอ็มบีเอ อยู่บ่อยครั้ง

ความเฉื่อยชาขององค์การ จะเกิดขึ้นจากพลังภายในและภายนอกที่ทำให้บริษัทไม่สามารถเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของพวกเขาได้ จุดบอดทางการรับรู้จะเป็นพลังภายในอย่างหนึ่งที่ทำให้บริษัทไม่เข้าใจการคุกคามจากเทคโนโลยีใหม่หรือคู่แข่งขันรายใหม่ได้ แดนนี่ มิลเล่อร์

ได้กล่าวถึงผู้บริหารของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จว่ามักจะมีจุดบอดทางการรับรู้  เมื่อเทคโนโลยีใหม่และคู่แข่งขันรายใหม่ปรากฏขึ้นมา ตามมุมองของแดนนี่ มิลเลอร์ แล้ว

ผู้บริหารของบริษัทเหล่านี้ได้กลายเป็นตาพร่าจากความสำเร็จเริ่มแรกของพวกเขา  และทำให้พวกเขามีความเชื่อมั่นตนเองสูงเกินไปและมองไม่เห็นอันตรายจากการพัฒนาอย่างอื่นที่ปรากฏขึ้นต่อพวกเขา แดนนี่ มิลเล่อร์ จะเรียกว่าจุดบอดทางการรับรู้ พฤตกรรมนี้มักจะนำไปสู่ การตกต่ำของพวกเขา เหมือนกับเรื่องราวของ อิคารัส พาราดอกซ์  ของเขา

อิคารัส เป็นเทพเจ้าแห่งกรีซ  เขาสามารถใช้ปีกขี้ผึ้งบินหนีออกจากคุกได้สำเร็จ  สิ่งเดียวกันที่ทำให้อิคารัสบรรลุความสำเร็จ –  ปีกขี้ผึ้ง  ได้นำเขาไปสู่การเสียชีวิต  เนื่องจากความเชื่อมั่นที่สูงจนเกินไป เขาได้บินสูงขึ้นไป จนมองไม่ห็นอันตรายจากการบินใกล้ดวงอาทิตย์  ทำให้ปีกขึ้ผิ้งละลาย และตกทะเลตายในที่สุด

ข้อเท็จจริงที่เรารู้กันดีว่าไอบีเอ็มได้สูญเสียข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไป เนื่องจาก อีคารัส พาราดอกซ์ได้สร้างความเฉื่อยชาทางองค์การแก่ไอบีเอ็ม จนทำให้ไอบีเอ็มต้องเผชิญกับวิกฤติ  โชคดีที่ไอบีเอ็มสามารถฟื้นฟูบริษัทได้สำเร็จ  จอห์น เอเกอร์ ซีอีโอ  ได้ลาออกไป ภายหลังจากความล้มเหลวที่เขาไม่สามารถจะฟื้นฟูให้ไอบีเอ็มทำกำไรได้ ไอบีเอ็มได้ว่าจ้างลูว์ เกิรทเนอร์ บุคคลภายนอก เข้ามาเป็นซีอีโอ  และสามารถชุบชีวิตบริษัทให้อยู่รอดได้อีกครั้งหนึึ่ง  เขาได้เขย่าวัฒนธรรมเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ การมุ่งที่ประสิทธิภาพและนวัตกรรม  การกระทำทุกอย่างของลูว์ เกิรทเนอร์ จะมุ่งที่การปรับปรุงความพอใจของลูกค้าและการบริการ ไอบีเอ็มได้สร้างโมเดลทางธุรกิจใหม่ ที่ไม่ได้อยู่บนรากฐานของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์

แดนนี่ย์ มิลเล่อร์  นักเศรษศาสตร์ชาวคานาดา  มหา

วิทยาลัยแมคกริลล์ ได้เขียนหนังสิอเล่มหนึ่งชื่อ Icarus  Paradox เมื่อ ค.ศ 1990 หนังสือเล่มนี้จะสอดคล้องกับคำกล่าวของแอนดี้ โกรฟ ที่ว่า  ความสำเร็จจะแพร่พันธุ์ความหลงพึงพอใจ  ความหลงพึงพอใจจะแพร่พันธ่์ความล้มเหลว ผู้กระวนกระวายเท่านั้นที่อยู่รอด  อิคารัส พาราดอกซ์ เป็นหนังสือเกี่ยวกับบริษัทที่บรรลุความสำเร็จได้กลายเป็นบริษัทที่ตกต่ำอย่างไร  อิคารัส พาราดอกซ์ ได้ประยุกต์ใช้กับบริษัทที่บรรลุความสำเร็จ ความสำเร็จทำให้บริษัทหยิ่งยะโส และในไม่ช้าบริษัทได้สูญเสียกับการมองเห็นความเป็นจริง และได้นำไปสู่การตกต่ำ

ชื่อของหนังสือเล่มนี้ได้มาจากเรื่องราวอิคารัส ตำนานของกรีก เรื่องราวของชาวกรีซได้เล่าว่าเดดาลัส  นักประดิษฐ์ที่ยิ่งใหญ่แห่งเกาะครีต  ภายใต้การปกครองของกษัตริย์

ไมโนส  เดดาลัส มีลูกชายคนหนึ่งชื่ออิคารัส  ครั้งหนึ่งกษัตริย์ไมโนสไม่พอใจเดดาลัส และได้เนรเทศเดดาลัสและลูกชายไปที่เกาะกลางทะเลแห่งหนึ่ง เดดาลัสได้บอกกับลูกชายว่าวันหนึ่งเราต้องหนีให้ได้

แต่ละวันพวกเขาได้เฝ้ามองจากหน้าต่างเห็นท้องทะเลสีครามและฝูงนกนางนวลบินอย่างอิสระ วันหนึ่งอิคารัสได้ฆ่านกนางนวลตัวหนึ่งและนำมาให้พ่อดู เดดารัส ได้เกิดความคิดทันที  ด้วยการใช้ขนนกนางนวลเป็นปีกติดด้วยขี้ผิ้ง และกระพือปีกจนบินได้จริง  เพื่อที่จะบีนหนีไปจากเกาะ แต่เขาได้เตือนอิคารัสว่า อย่าบินสูงใกล้ดวงอาทิตย์จนเกินไป เพราะว่าแสงอาทิตย์จะละลายขี้ผึ้งทำให้ตกทะเลได้

เริ่มแรกอิคารัสบินด้วยความระมัดระวัง แต่ความเชื่อมั่นได้เกิดขึ้นทีละน้อย และเริ่มต้นสนุกสนานกับการบินได้ของเขา เขาได้บินสูงขึ้นและสูงขึ้น พ่อของเขาได้ร้องตะโกนว่า “อย่าบินสูงเกินไป”  แต่อิคารัสไม่ได้ยิน

และความคึกคะนองของอิคารัส อยากจะรู้ว่าบินได้สูงแค่ไหน เขาได้บินสูงขึ้นไปจนใกล้ดวงอาทิตย์ ขี้ผึ้งละลายทำให้อิคารัสตกทะเลอีเจียนตายในที่สุด

นี่คือทำไมเราได้เรียกว่า อิคารัส พาราดอกซ์  สิ่งเดียวกันที่ทำให้อิคารัสบรรลุความสำเร็จบินได้และหนีจากคุก และสิ่งเดียวกันที่ทำให้เขาตกทะเลตาย เนื่องจากความเชื่อมั่นมากเกินไป อิคารัสได้กลายเป็นมองไม่เห็นอันตรายจากการบินใกล้ดวงอาทิตย์มากเกินไป

นี่คือสิ่งที่เรามักจะมองเห็นบริษัทที่บรรลุความสำร็จได้กระทำอย่างเดียวกัน บริษัทได้บรรลุความสำเร็จจากการ

กระทำสิ่งหนึ่งโดยเฉพาะ แต่ได้ทำให้บริษัทมีความเชื่อมั่นมากเกินไป และมองไม่เห็นอันตรายจากการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ และได้นำบริษัทไปสู่การตกต่ำในที่สุด

คำว่า Paradox หมายถึงสิ่งที่มีความขัดแย้งภายในตัวเอง    การคิดค้นปีกได้ช่วยให้อิคารัสบินหนีจากคุกได้ แต่ในที่สุดได้นำไปสู่การตกทะเลตาย เนื่องจากความเชื่อมั่นที่สูงเกินไปของอิคารัส เขากลายเป็นมองไม่เห็นอันตรายจากการบินใกล้ดวงอาทิตย์จนเกินไป  คำพูดประชดคือปีกทำให้

อิคารัสบินได้ ดังนั้นความขัดแย้งภายในตัวเองคือ ทรัพย์สินยิ่งใหญ่ที่สุดของเขา ได้นำเขาไปสู่การเสียชีวิตของเขาด้วย

แดนนี่ มิลเลอร์ ได้วิจัยบริษัทมากกว่า 200 บริษัท ได้ค้นพบว่าความสำเร็จจะดึงดูดบริษัทไปสู่ความล้มเหลว ด้วยการยุยงความเชื่อมั่นเกินไป ความหลงพึงพอใจ ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน  การกล่าวเกินจริง และการดื้อรั้น การบรรลุความสำเร็จของบริษัทได้เพราะพันธ์ุเมล็ดของการตกต่ำในอนาคตของบริษัท สาระสำคัญคือความสำเร็จสร้างความเชื่อมั่นต่อทางเลือกของการกระทำในขณะนี้ และความเชื่อมั่นจะอคติต่อการตัดสินใจในอนาคต

เมล็ดพันธุ์ของการตกต่ำจะหว่านภายในความสำเร็จของกลยุทธ์ที่ผ่านมา บริษัทที่บรรลุความสำเร็จจะมองไม่เห็นอันตรายจากการพัฒนาทางธุรกิจ และได้นำบริษัทไปสู่การตกต่ำในที่สุด การบรรลุความสำเร็จของโนเกียทำให้มองไม่เห็นอันตรายจากสมาร์ทโฟน และอิคารัส พาราดอกซ์ได้นำโนเกียไปสู่ความล้มเหลวในทีสุด โนเกียประเมินจุดแข็งและชัยชนะของบริษัทสูงเกินไป และประเมินคู่แข่งขันของพวกเขา เช่น แอปเปิ้ล และซัมซุง ต่ำเกินไป

ภายในอุตสาหกรรมหลายอย่าง บริษัทที่บรรลุความสำเร็จมักจะเผชิญกับปัญหาของการรักษาความสำเร็จไว้อย่างต่อเนื่อง วารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดพบว่าเมื่อ ค.ศ  1966  บริษัท 100 ลำดับของวารสารฟอร์จูน   66 บริษัทไม่มีอยู่ต่อไปอีกแล้ว  เมื่อ ค.ศ 2006  15 บริษัทยังคงอยู่ แต่ไม่ได้อยู่ภายใน 100 ลำดับ  และ 19 บริษัทยังคงอยู่ภายในลำดับ

แดนนี่ มิลเลอร์ ได้ระบุบริษัทที่เจริญเติบโตและตกต่ำไว่้สี่ต้นแบบคือ

ช่างฝีมือ(Craftman)  ช่างฝีมือเป็นบริิษัทที่หลงใหลกับคุณภาพ  คุณภาพเป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญและความภูมิใจอย่างหนึ่งของบริษัท แต่ต่อมาบริษัทได้กลายเป็นหลงใหลกับรายละเอียดทางวิศวกรรมหลือเกิน จนกลายเป็นช่างแก้โน่นแก้นี่ สูญเสียการมองเห็นความเป็นจริงของตลาด การสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นวิศวกรรมและราคาสูงจนเกินไป

ตัวอย่างคือ เท็กซัส อินสตรูเม้นท์ และดิจิตอล อีควิปเม้นท์ บรรลุความสำเร็จเริ่มแรกจากความเป็นเลิศทางวิศวกรรม ต่อมาบริษัทได้มุ่งรายละเอียดทางเทคนิคและความสมบูรณ์ทางวิศวกรรมมากเกินไป จนวิศวกรของเท็กซัส อินสตรูเม้นท์ ได้พูดว่า ผลิตภัณฑ์ของเราเป็นวิศวกรรมมากเกินไป แต่เหมาะสมกับตลาดน้อยเกินไป

นักสร้าง (Builder)  นักสร้างเป็นบริษัทที่มุ่งการเจริญเติบโต   บริษัทได้สร้างการเจริญเติบโตด้วยการกระจายธุรกิจอย่างมาก  ต่อมาพวกเขาเขาได้หลงใหลกับการกระจายธุรกิจ จนถึงกับการกระจายธุรกิจเลยพ้นไปจากจุดที่ไม่ทำกำไร นักสร้างได้กลายเป็นนักล่าอาณานิคมที่มีหนี้สินสูง การมีธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกันหลายอย่างเกินไป และการละทิ้งธุรกิจแกนของบริษัท

ตัวอย่างคือชาทชิ แอนด์ ชาทชิ บริษัทได้เกินเลยตัวเองไปเมื่อ ค.ศ 1980 ด้วยการจ่ายเงินซื้อเท็ดเบท เอเจนซี่ มากเกินไป  เพียงแต่ เอส แอนด์ เอส ต้องการกลายเป็นบริษัทโฆษณาใหญ่ที่สุดของโลกเท่านั้น

นักบุกเบิก (Pioneer) นักบุกเบิกเป็นบริษัททีสร้างธุรกิจด้วยการพัฒนานวัตกรรมทางผลิตภัณฑ์ ิเพื่อความเป็นผู้นำทางผลิตภัณฑ์ใหม่  พวกเขาจะหลงใหลกับนวัตกรรมที่หลักแหลมเริ่มแรก จนกลายเป็นการค้นหานวัตกรรมที่หลักแหลมเพิ่มขึ้นอยู่ต่อไป และจบลงด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ไร้ประโยชน์มีคุณค่าน้อยต่อลูกค้า นักบุกเบิกได้กลายเป็นนักฝันไป

ตัวอย่างคือ คอมพิวเตอร์แอปเปิ้ล ลิซ่า ราคา 10,000 เหรียญจะสูงลิ่วเกินไปต่อผู้ใช้ภายในบ้าน ไม่คล่องตัวเกินไปต่อผู้ใช้ทางวิชาชีพ และไม่เหมาะสมต่อตลาดทางธุรกิจ

พนักงานขาย (Saleman)  พนักงานขายเป็นบริษัทที่เชื่อมั่นกับความสามารถทางการตลาด  พวกเขาเป็นนักการตลาดที่ได้สร้างชื่อตราสินค้าและช่องทางการจัดจำหน่ายได้สำเร็จ  จนกลายเป็นความเชื่แมั่นว่าจะขายอะไรก็ได้  บริษัทได้ละเลยคุณภาพของผลิตภัณฑ์ไป และได้เริ่มต้นขายผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำ  และลอกเลียนแบบที่ลูกค้าไม่ได้ให้คุณค่า พนักงายข่ายได้กลายเป็นคนเร่ร่อนไป

ตัวอย่างคือ  ไอบีเอ็ม ไครสเล่อร์  และพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล เมื่อกลาง ค.ศ 1980 บริษัทเชื่อม้่นความสามารถทางการตลาดมากเกินไป การตกต่ำของพนักงานขายจะค่อนข้างช้า  เนื่องจากพวกเขามีพลัง อนุรักษ์นิยม และมีชื่อเสียง

อิคารัส พาราดอกซ์  จะสอดคล้องกับจุดผกผันทางกลยุทธ์ของแอนดี้ โกรฟ   แอนดี้ โกรฟ ได้สร้างถ้อยคำนี้ขึ้นมา  และได้อธิบายจุดผกผันทางกลยุทธ์ว่าเป็นช่วงเวลาที่บริษัทจะต้องสนองต่แการเปลี่ยนแปลงที่ยุ่งเหยิง หรือไม่บริษัทจะต้องเผชิญกัยการตกต่ำลง จุดผกผันทางกลยุทธ์อาจจะเกิดขึันจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี  การเกิดขึ้นของนวัตกรรมแบบลบล้าง  เช่น  คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล และสมาร์ทโฟน

 

 

Cr :  รศ  สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *