jos55 instaslot88 Pusat Togel Online ตุ๊กตาดารูมะ : สัญลักษณ์ของความมุ่งหมายและความอุตสาหะ - INEWHORIZON

INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

ตุ๊กตาดารูมะ : สัญลักษณ์ของความมุ่งหมายและความอุตสาหะ

ตุ๊กตาดารูมะ : สัญลักษณ์ของความมุ่งหมายและความอุตสาหะ

Learning to Lead Leading to Lean : Lessons from Toyota Leader
Isao Yoshino on a Lifetime of Continuous Learnning โดยเคธี แอน
เดอร์สัน ที่ปรึกษาลีน
ชาวอเมริกัน และอยู่บนพื้นฐานการเกี่ยวพันระหว่างกันและการสัมภาษณ์
กับอิซาโอ โยชิโน ผู้นำโตโยต้า 40 ปี เคธี แอนเดอร์สัน กล่าวว่า ชื่อหนังสือต้นกำเนิดคือ Practicing Hansei ถ้อยคำญี่ปุ่นหมายถึง การสะท้อน แต่ฉันไม่ต้องการมีถ้อยคำญี่ปุ่นเป็นชื่อหนังสือ ฉันได้ใช้ชื่อว่า Learning to Lead, Leading to Learn
หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับเราสร้างการเรียนรู้ภายในตัวเราเองและสนับสนุนการเรียนรู้ภายในองค์การของเราอย่างไร จุดสำคัญของความเป็นผู้นำไม่เพียงแค่สนับสนุนการเรียนรู้ของตัวเราเอง แต่สนับสนุนบุคคลอื่นเรียนรู้ด้วย นั่นคือเราสร้างวัฒนธรรมองค์การของการเรียนรู้ นวัตกรรม และความคิดสร้างสรรค์อย่างไร การช่วยให้เราบรรลุความมุ่งหมายขององค์การ มัน
เป็นวงจรที่เราเรียนรู้อยู่เสมอที่จะนำ แล้วเรานำด้วยการเรียนรู้ ฉันชอบ
การสัมผัสอักษรของชื่อหนังสือ
เคธี แอนเดอร์สัน ได้กล่าวว่า เธอหลงใหลตุ๊กตาดารูมะมาก ตุ๊กตาดารูมะ
เป็นตุ๊กตาไม้ทำภายในญี่ปุ่น เมื่อเรามีเป้าหมาย เราเติมตาข้างช้ายของดารูมะ แล้วมันสามารถนั่งที่นี่เป็นเครื่องเตือนใจที่มองเห็นได้ของความอุตสาหะ
และความอดทน และสุภาษิตญี่ปุ่นว่า “ล้มเจ็ดครั้ง ลุกขึ้นแปดครั้ง” ตุ๊กตาดามูระเหล่านี้ล้มลุกได้ เมื่อเราบรรลุเป้าหมายแล้ว เราเติมตาข้างขวา
สุภาษิตพูดถึงเเนวคิดญี่ปุ่นของการฟื้นตัวและการยืนหยัด ไม่ว่ากี่ครั้งที่เราได้ล้มลง เราต้องลุกขึ้นอีกครั้งหนึ่ง แม้ว่าเราล้มเหลวพันครั้ง เราต้อง
ต้องลุกขึ้นและพยายามอีกครั้งหนึ่ง
ภายหลังของแผ่นดินไหวและสึนามิทำลายล้าง 2011 ภายในญี่ปุ่นทาง
เหนือ เราท่วมท้นด้วยข่าวจากทั่วโลก นักข่าวต่างประเทศได้ประทับใจกับ
การฟื้นตัวอย่างน่าทึ่งของชาวญี่ปุ่น แอนเดอร์สัน คูเปอร์ของซีเอ็นเอ็น
ได้ประทับใจต่อลักษณะความร่วมมือของชาวญี่ปุนภายในบริเวณภัยพิบัติ
เขาได้มองเห็นบุคคลรอคอยแถวยาวหลายชั่วโมงเพื่อน้ำได้ถูกบอกทันทีว่าศูนย์กระจายเพิ่งจะหมดเสบียงไป เขาคาดหวังที่จะได้ยินการบ่น
ดังเช่นประเทศของเขาเราเอง แต่ได้ตกตะลึงที่มองเห็นไม่มีใครบ่นหรือโกรธเลย
เรามีแนวคิดกัมบารุสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับสุภาษิตนี้ที่เสริมแรงยังคงฟื้นตัวอย่างไรด้วย กัมบารุมีรากเหง้าลึกภายในวัฒนธรรมญี่ปุ่นและวิถีทาง
ต่อชีวิต และหมายความว่า อย่ายอมแพ้ กัมบารุแสดงความคิดยึดติดกับงาน
ด้วนการยืนหยัดจนกระทั่งมันสำเร็จ ลัมลงเจ็ดครั้ง ลุกขึ้นแปดครั้ง และ
อย่ายอมแพ้ เป็นเวทมนต์ที่มีประโยชน์ต่อบุคคลทุกคนใช้เมื่อเผชิญกับ
ความท้าทายและความพ่ายแพ้
ในขณะที่เรามั่นใจที่จะเผชิญความล้มเหลวตามเส้นทางไปสู่เป้าหมาย เราต้องลุกขึ้นและพยายามอยู่เสมอ มันอาจจะใช้เวลานานที่จะบรรลุเป้าหมายของเราอย่างแท้จริง แต่ถ้าเราอดทน ยืดหยุ่น และอุตสาหะที่จะพยายาม ในที่สุดเราจะไปสู่ที่นั่น
เรามีถ้อยคำญี่ปุ่นที่เกี่ยวพันกัน “อย่ายอมแพ้” หรือ “ทำให้ดีที่สุด” กัมบัตเตะ แนวคิดนี้เเสดงการยืนหยัดที่เราต้องยึดอยู่กับงาน หรือทำงานต่อไป
ไปสู่เป้าหมายจนกระทั่งมันบรรลุ รูปแบบคำสั่งของคำกริยาของกัมบัตเตะ
มักจะถูกใช้เป็นภาษาประจำวัน กระตุ้นบุคคลอื่นทำให้ดีที่สุด หรือทำต่อไป
ณ การทำงาน
กัมบัตเตะเกี่ยวกับความพยายามอย่างหนัก และการทำดีที่สุด แม้ว่าเราไม่ได้ชนะอยู่เสมอ ผ่านทางจิตวิญญานกัมบัตเตะของเรา เราสามารถลุกขึ้น
และพยายามต่อไปอยู่เสมอ
ฉันได้ค้นพบสิ่งเหล่านี้เมื่อเราอยู่ภายในญี่ปุ่น คุณสามารถมองเห็นการสะสมดารูมะของฉัน รวมทั้งดารูมะบางตัวฉันได้จากวัดดารูมะภายในทากา
ซากิ ฉันได้นำเข้าดารูมะตัวเล็ก และให้มันแก่ลูกค้า ฉันน่าจะเติมตาทั้งสอง
ข้างอย่างน้อยที่สุดสามสิบตัวเเล้ว คุณควรจะนำไปวัดเผาเพื่อการทำให้
บริสุทธิ์แสดงปีใหม่ แต่ฉันไม่เต็มใจที่จะกำจัดดารูมะของฉัน ฉันมีดารูมะ
ตัวหนึ่งเพื่อหนังสือของฉัน และฉันจะเติมตาที่สองภายในฤดูร้อนนี้
แนวคิดของตุ๊กตาดามูระคือ บุคคลทาสีตาข้างหนึึ่่่่งของดามูระ เมื่อกำหนดเป้าหมาย เมื่อเป้าหมายถูกบรรลุแล้ว บุคคลทาสีตาอีกข้างหนึ่ง ดามูระ
สมควรที่จะเป็นเครื่องเตือนความจำที่มองเห็นได้ของเป้าหมายและช่วย
จูงใจบุคคล ตุ๊กตาดารูมะสามารถพบได้ภายในร้านค้าทั่วญี่ปุ่น โดยปรกติ
ตุ๊กตาดารูมะหนักที่ก้น เมื่อดารูมะล้มลง มันลุกขึ้นมาได้เอง ดังนั้นหลายครั้ง
เมื่อเราล้มลงบนเส้นทางของเราไปสู่เป้าหมายของเรา ขอให้มุมานะและพยายามต่อไป
ตุ๊กตาดารูมะ กลายเป็นสัญลักษณ์ต่อฉันของทักษะเเกนที่ฉันสอนและโค้ช
– กำหนดเป้าหมาย นำความมุ่งหมายมาสู่เราจะบรรลุเป้าหมายอย่างไร
และเตือนใจตัวเราเองอยู่เสมอ ปรับปรุงและพยายามไปสู่เป้าหมายของเรา
อย่างสม่ำเสมอ ดารูมะเป็นเครื่องเตือนความจำที่มองเห็นได้ของแนวคิด
ความมุ่งหมาย – ภายในญี่ปุ่น มาจากถ้อยคำ ” หัวใจ” และ ” ทิศทาง” ดารูมะ
เตือนใจเราพยายามไปสู่ทิศเหนือส่วนบุคคลของเราเอง
มันเป็นความเชื่อว่าดารูมะหรือตุกตาเป้าหมายของญี่ปุ่นมีมาตั้งแต่ศตวรรษ
ที่ 19 ต้นกำเนิดอยู่ภายในวัดดารูมะ ณ ทากาซากิ ตุ๊กตาเริ่มต้นเป็นเครื่องรางไม้แห่งโชคดีที่วัดทำเพื่อนักบวชของพวกเขา เมื่ออุปสงค์ได้
เจริญเติบโต และงานกลายเป็นลำบากจนเกินไป นักบวชชื่อ โตกาคู ได้
คิดค้นความคิดของการสร้างแม่พิมพ์ นักบวชสามารถนำกลับบ้านและทำ
เครื่องรางเปเปอร์มาเชของพวกเขาเอง ในที่สุดนำไปสู่ตุกตาดารูมะเปเปอร์
มาเช ทากาซากิยังคงรู้จักกันเป็นเมืองดารูมะของญี่ปุ่น
ดารูมะเป็นตุ๊กตาญี่ปุ่นประเพณี ภายในญี่ปุ่นได้กลายเป็นสัญลักษณ์
ของความขยันหมั่นเพียรและเครื่องรางแห่งโชค รากเหง้าภายในคติชาวบ้านญี่ปุ่นศตวรรษที่ 5 ถึง 6 เราใช้ดารูมะสร้างความปราถนาเกี่ยวกับเป้าหมายที่เราอยากจะบรรลุ
ดารูมะ จำลองแบบจากพระโพธิธรรม พระสงฆ์จีน ไม่มีแขนขาและกลม หมายความว่าถ้ามันล้มลง มันจะกระเด้งกลับ
สัญลักษณ์ของความอดทน เราจะมองเห็นว่าตุ๊กตาดามาระไม่มีตา เมื่อเราซื้อมัน ดังนั้นเราต้องเติมมัน ขอให้นึกคิดเป้าหมายที่เราอยากจะบรรลุ เมื่อเราได้เป้าหมายแล้ว เติมเพียงแค่ตาข้างหนึ่งของดารูมะ กล่าวกันว่าตาซ้ายดีที่สุด มันได้สร้างสัญญากับจิตวิญญานของตุ๊กตา นี่คือข้อตกลง มันจะนำความ
รู้สึกที่ดีมาให้เราต้องการที่จะบรรลุเป้าหมาย ยึดมั่นกับถ้อยคำของเรา บรรลุเป้าหมายของเรา และเติมตาที่สองของดารูมะ เมื่อความปราถนา
ของคุณกลายเป็นจริง มันเป็นเวลาที่จะคืนกลับจิตวิญญานของดารูมะ คืน
กลับดารูมะของเราไปวัดใดก็ตามเพื่อเผาตามพิธีกรรม การปลดปล่อย
จิตวิญญานต่อการรับใช้ของมัน
มันเกี่ยวกับการเรียนรู้ตลอดชีวิต ฉันได้พบอิซาโอโยชิโน ผู้นำโตโยต้า
ครั้งเเรกภายในญี่ปุ่น เขาทำงานอยู่ภายในอเมริกา 14 ปี ฉันได้พยายามสำรวจความลับของโตโยต้า บริษัทมีชื่อเสียงต่อวัฒนธรรมการเรียนรู้ และการเป็นลีนด้วย สามารถทำได้มากขึ้นด้วยทรัพยากรน้อยลง
อิซาโอ โยชิโน กล่าวต่อฉันว่า เราไม่มีความลับต่อโตโยต้า เราไม่มีอะไรพิเศษ ต่อมาเขาได้กล่าวว่า ที่จริงแล้วความลับอย่างเดียวเท่านั้นคือ ทัศนคติ
ของพวกเขาไปสู่การเรียนรู้ เครื่องมือ กระบวนการ เทคนิคทุกอย่างของ
โตโยต้าช่วยเหลือการเรียนรู้ ผลลัพธ์ยังคงสำคัญ ณ โตโยต้า แต่ไม่ใช่
ความสูญเสียของการเรียนรู้ สุภาษิตอย่างหนึ่งของโตโยต้าสามารถแปล
ได้ว่า “เราพัฒนาบุคคล ด้งนั้นเราสามารถสร้างรถยนต์”
พวกเขาวางบุคคลลำดับเเรก ดังนั้นพวกเขาสามารถบรรลุผลลัพธ์ได้
อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น บางครั้งเราลืมว่า การกลายเป็นการมุ่ง
ผลลัพธ์ แต่เราไม่ได้มองเห็นข้อเท็จจริงว่า มันเป็นบุคคลที่สร้างผลลัพธ์
เสาหนึ่งของโตโยต้าคือ การเคารพบุคคล เสาวิถีทางแห่งโตโยต้าของ
การเคารพบุคคล
ที่จริงแล้วเรามีวิถีทางแตกต่างกันสองอย่างแปลความเคารพ อย่างเเรก
ฉันเคารพคุณ เพราะว่าตำแหน่งของคุณหรืออาวุโสของคุณ หรือคุณเป็น
ครูของฉัน หรือคุณเป็นนายของฉัน อย่างที่สองมันหมายถึงเป็นมนุษย์
มันเกี่ยวกับความเคารพต่อมนุษยชาติและความเป็นมนุษย์อย่างแท้จริง
ของเรา การเคารพบุคคลอื่น เพราะว่าความเป็นมนุษย์ของพวกเขาหมายถึง
การเคารพความแตกต่างและมุมมองทุกอย่าง เราเชิญมุมมองที่แตกต่างกัน
ตามการเดินทางร่วมของความมุ่งหมายภายในองค์การอย่างไร
อิซาโอ โยชิโน ได้ค้นพบเป้าหมายส่วนบุคคลเพื่อชีวิตของเขาอย่างไร ต่อไปเขาได้เดินตามอาชีพของเขา ณ โตโยต้า มอเตอร์ ระยะเวลา 40 ปี เขาได้เริ่มต้นเป็นผู้เรียนรู้ค่อยกลายเป็นครูและผู้นำ แต่ไม่เคยหยุดที่จะเรียนรู้เลย
อิซาโอ โยชิโน กล่าวว่า ความลับของโตโยต้าคือ
ทัศนคติที่ไปสู่การเรียนรู้ ไม่ว่าคุณเรียนรู้ที่จะนำบุคคลอื่น นำบุคคลอื่นที่จะ
เรียนรู้ หรือพยายามสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้มุ่งที่การพัฒนาบุคคล
องค์การ ธุรกิจ และผู้นำจำนวนมากพยายามเลียนแบบการปฏิบัติที่ดีที่สุดของโตโยต้า และในขณะที่เรามีเครื่องมือ กระบวนการ แนวคิด หลายอย่าง
มีคุณค่าที่จะรวมเข้ามากับการปฏิบัติสนับสนุนความเป็นเลิศของการดำเนินงาน และวัฒนธรรมของการปรับปรุง ความแตกต่างที่สำคัญคือ ทัศนคติ
ไปสู่การเรียนรู้ของโตโยต้า
การเรียนรู้ได้ถูกฝังตัวกับเส้นใยของวัฒนธรรมองค์การ อิซาโอ โยชิโน กล่าวว่า
ณ โตโยต้า พวกเขาแม้แต่่มองไม่เห็นแนวคิดของการเรียนรู้อยู่ ณ แกนของ
ทุกอย่างที่พวกเขาทำอย่างไร มันถูกปลูกฝังภายในกรอบความคิดของพวกเขา และยอมรับเป็นส่วนที่สำคัญของวัฒนธรรมของพวกเขา ใช่ โตโยต้า
สร้างรถยนต์ แต่พวกเขาสร้างบุคคลก่อน พวกเขาลงทุนภายในบุคคลของ
พวกเขา และสร้างวัฒนธรรมตรงที่การเรียนรู้ไม่ได้เป็นเพียงแค่สโลแกน
บนกำแพง มันเป็นการปฏิบัติที่สำคัญภายในทุกอย่างที่พวกเขาทำ ตั้งแต่
การพัฒนาส่วนบุคคล ไปสู่พลวัตรของทีม และนวัตกรรมขององค์การ
อิซาโอ โยชิโน กล่าวว่า ผู้บริหารต้องสร้างวัฒนธรรมตรงที่บุคคลไม่กลัว
ของการทำความผิดพลาด บุคคลทุกคนต้องทำความผิดพลาด เราสามารถ
เรียนรู้หลายสิ่งจากความผิดพลาดที่เราทำ
บุคคลส่วนใหญ่มาทำงานด้วยความมุ่งหมายของการทำงานที่ดี และโดยทั่วไปความผิดพลาดเป็นผลลัพธ์ของกระบวนการไม่ดี ไม่ใช่ความมุ่งร้าย
ของบุคคลที่ทำความผิดพลาด ตำหนิบุคคลหรือตำหนิกระบวนการ เรา
ส่วนใหญ่น่าจะตอบว่าสัญชาติญาณเเรกของเราคือ ตำหนิบุคคล ผู้นำควรจะใช้ความเป็นเจ้าของความล้มเหลวภายในระบบ ไม่ใช่การตำหนิบุคคลเมื่อความผิดพลาดเกิดขึ้นหรือไม่
อิซาโอ โยชิโน ได้กล่าวถึงความผิดพลาดสองครั้งของเขา ณ โตโยต้า
วิถีทางที่ผู้นำองค์การต่อข้อพลาดเหล่านี้สร้างประสบการณ์ของอิซาโน
โยชิโน และบอกถึง
ความสม่ำเสมอของวัฒนธรรม ภายในเดือนเเรกของเขา ณ โตโยต้า ภาย
หล้งทำให้รถยนต์ร้อยคันภายในโรงงานต้องทาสีใหม่ ผู้จัดการ
โรงงานทาสี ได้ขอโทษอิซาโอ โยชิโน และบอกเขาว่า อย่ากังวล ความผิดพลาดสามารถเกิดขึ้นได้ คุณเพียงแค่เป็นน้องใหม่ และคุณทำได้ดีที่สุดเเล้ว
และ ณ ตอนสิ้นสุดของอาชีพโตโยต้าของเขา ภายหลังการนำการทดลองธุรกิจล้มเหลว 13 ล้านเหรียญ อิซาโน โยชิโน ได้ถูกบอกโดยประธานของ
โตโยต้า คุณใหม่ต่อธุรกิจเรือ และเรา ณ สำนักงานใหญ่ของเรา เราทุกคน
ทำความผิดพลาด โดยเฉพาะ เมื่อเราพยายามบางสิ่งบางอย่างใหม่อย่างสิ้นเชิง เรารู้ว่าคุณรับเอาความท้าทายและทำงานหนักทำให้มันเกิดขึ้น
มันเป็นความล้มเหลวเท่านั้นถ้าคุณไม่ได้เรียนรู้ อิซาโอ โยชิโน กล่าว
ประสบการณ์การพัฒนาธุรกิจเรือสกีน้ำล้มเหลวในที่สุด เขาทำงานเพื่อ
การพัฒนาหลายปีธุรกิจเรือสกีน้ำแก่โตโยต้า และในชณะที่ธุรกิจล้มเหลวในที่สุด เขาได้เรียนรู้บทเรียนที่สำคัญหลายอย่างจากประสบการณ์นี้

เมื่อ ค.ศ 1996 เขาได้เสนอแนะแผนธุรกิจแก่ผู้บริหารระดับสูง และได้รับ
การยอมรับ และย้ายไปอเมริกาปีต่อไป และมองโตโยต้าเริ่มต้นการ
ผลิตเรือสกีน้ำภายใน ค.ศ 1998 แต่เมื่อ ค.ศ 2001 โตโยต้าได้ตัดสินใจออกไปจากธุรกิจเรือสกีน้ำยูเอส และได้ปิดโรงงานตอนปลายปี
เมื่อมองย้อนหลังไปยังความพยายามนี้ อิซาโอ โยชิโน ยืนยันว่ามันไม่ได้เป็นความล้มเหลวอย่างสิ้นเชิง และทั้งสองเขาและโตโยต้าสามารถเรียนรู้
จากประสบการณ์นี้ – สนับสนุนข้อยืนยันของเขาว่า มันเป็นความล้มเหลวเท่านั้นถ้าคุณไม่ได้เรียนรู้ ความล้มเหลวไม่ได้เป็นความล้มเหลว ถ้าคุณได้เรียนรู้บางสิ่งบางอย่างสำคัญที่คุณไม่เคยได้เรียนรู้ที่ไหนก็ตาม
จุดสำคัญที่สุดที่บุคคลส่วนใหญ่มองข้ามเกี่ยวกับทีพีเอสคือ มันเป็นระบบ
ออกแบบเพื่อการเรียนรู้ ความไว้วางใจและการสนับสนุนของซัพพลายเออร์
เป็นหลักการแกนของทีพีเอส นี่หมายความว่าความสัมพันธ์ควรจะถูกสร้าง
บนการเป็นหุ้นส่วนระยะยาว และไม่ควรจะเป็นธุรกรรมภายในลักษณะ
ระบบการผลิตโตโยต้าเป็นวัฒนธรรมองค์การมากเท่ากับมันเป็นระบบ
การดำเนินงานของโรงงาน ปรัชญาแกนของมัน – จูงใจและพัฒนาบุคคล
ดังนั้นพวกเขาสามารถรู้และเเก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว และสร้างวัฒนธรรม
ของการปรับปรุง – ได้ขยายเลยพ้นกำเเพงของบริษัทเองรวมซัพพลาย
เออร์ของพวกเขาเข้ามา

จอห์น ชุค เรียนรู้เกี่ยวกับการผลิตแบบลีนในขณะที่ทำงานกับโตโยต้า
11 ปีภายในญี่ปุ่นและอเมริกา ช่วยเหลือโตโยต้า มอเตอร์โยกย้ายการผลิตวิศวกรรม และการบริหาร จากญี่ปุนไปสู่นูมมิ ณ สำนักงานใหญ่ของโตโยต้า เขาได่กลายเป็นผู้บริหารอเมริกันคนแรกภายในญี่ปุน
จอห์น ชุค และที่ปรึกษาก่อนหน้านี้ของเขา อิซาโอ โยชิโน พบกันครั้งแรก ณ นูมมิ ภายใน ค.ศ 1980 เมื่อโตโยต้ามีการร่วมลงทุนครั้งแรกของพวกเขาภายในอเมริกา ผ่านทางนูมมิ บริษัทต้องการพัฒนาบุคคลภายนอกญี่ปุ่นที่จะบรรลุุุผลลัพธ์อย่างยิ่งใหญ่ภายในอเมริกา และพวกเขาได้บรรลุความสำเร็จ อิซาโอ โยชิโน เป็นบุคคลขับเคลื่อนการฝึกอบรมชาวอเมริกันภายในญี่ปุ่นและจอห์น ชุค ชาวอเมริกันคนแรกโตโยต้างจ้างที่จะสนับสนุนเขา
อิซาโอ โยชิโน ใช้ 40 ปี ณโตโยต้าทำงานเป็นผู้บริหารภายในหลาย
แผนก เมื่อ ค.ศ 1983 เขาได้ถูกขอให้บริหารโครงการฝึกอบรมใหม่แก่ผู้นำ
พื้นโรงงาน ณ โรงงานนูมมิ ภายในฟรีมองท์ แคลิฟอร์เนีย เป้าหมายคือ
แสดงผู้นำว่าโตโยต้าต้องการบริหารโรงงานอย่างไร ด้วยการนำพวกเขา
ไปที่โรงงานทากาโอกะภายในนาโกยา และเปรียบเทียบพวกเขากับคู่กับ
ชาวญี่ปุ่น เรียนรู้ทีพีเอสทำงานอย่างไร
มันสำคัญที่จะหมายเหตุว่า ตั้งแต่ตอนเริ่มต้น เป้าหมายของโตโยต้า ณ
นูมมิ ถูกระบุโดยการเรียนรู้ ไม่ใช่เป้าหมายธุรกิจโดทั่วไปที่ระบุกับการ
ร่วมลงทุน สิ่งหนึ่งที่โตโยต้ารู้ทำมันอย่างไรคือ เรียนรู้มันอย่างไร ตรงที่
การเรียนรู้สำคัญที่สุด ลงที่ระดับการดำเนินงานของบริษัท วิถีทางที่จะ
เรียนรู้นั้นได้ระบุวิถีทางต่อนูมนิตั้งแต่วันแรก
เมื่อ ค.ศ 1984 จีเอ็มและโตโยต้าได้ร่วมพลังกัน จีเอ็มต้องการเรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการผลิตแบบลีนของโตโยต้า และโตโยต้าต้องการตั้งหลักเพื่อการผลิตภายในอเมริกา ผลลัพธ์คือ พวกเขาได้เปิดนูมนิเป็นการรร่วมลงทุน โรงงาน นิว ยูไนเต็ด มอเตอร์ แมนูแฟคเจอริ่ง – นูมมิ ภายในเเคลิฟอร์้้เนีย
นี่เป็นการ
ประยุกต์ใช้ครั้งแรกของระบบการผลิตโตโยต้าโดยโตโยต้าภายในอเมริกา
ด้วยการใช้ระบบการผลิตโตโยต้า ผลลัพธ์น่าทึ่งมาก รถยนต์จีเอ็มผลิต
ณ นูมมิ ออกมาจากสายการผลิดรวดเร็ว และระดับข้อบกพร่องต่ำเหมือน
กับญี่ปุ่น
อิซาโอ โยชิโน เเสดงบทบาทที่สำคัญภายในการปฏิรูปนูมมิ เมื่อโตโยต้าได้เข้าไปร่วมลงกับจีเอ็มภายในฟีมองท์ แคลิฟอร์เนีย ก่อนการผลิตเริ่มต้นภายใน ค.ศ 1984 เขาได้นำโครงการฝึกอบรมของผู้นำทีมอเมริกัน แสดงพวกเขาโตโยต้าต้องการบริหารโรงงานอย่างไร เขาได้พัฒนาพวกเขาด้วยการเทียบเคียงพวกเขากับคู่กับญี่ปุ่น
อิซาโอ โยชิโน กล่าวว่า เราเริ่มต้นจากหน้าว่างอย่างแท้จริง เราไม่มีประสบการณ์มาก่อนของการดำเนินงานภายในอเมริกา แต่รู้ว่าเราต้องเปลี่ยนแปลงกรอบความคิดของกำลังงาน พวกเขายากที่จะมองเห็นผู้บริหารบนสายการผลิต ทั้งผู้บริหารและกำลังงานได้พัฒนาความไม่ไว้
วางใจระหว่างกันก่อนการปิดของโรงงานสามปี ก่อนนั้นการสื่อสารไม่มี
อะไรม่ากกว่าการเจรจาต่อรองและการร้องทุกข์
ดังนั้นทีมผู้บริหารระดับสูงของนูมนิได้ค้นพบความคิดของการนำเอาผู้นำ ทีมในอนาคตทุกคนไปโรงงานทากาโอกะภายในนาโกยา เราคิดว่าช่วย
เหลือพวกเขามองเห็นงานของพวกเขาจากมุมที่แตกต่างกันอาจจะสร้าง
สภาวะที่ถูกต้องกลับไปที่อเมริกา ณ โตโยต้า เราเชื่อมั่นอย่างเข้มแข็ง
ว่ามันเป็นบุคคลที่สร้างรถยนต์ ไม่ใช่เครื่องจักร ถ้าผู้บริหารดูแลบุคคล
บุคคลจะตอบสนองอย่างดี มันได้สรุปเป็นความเชื่อต่อเคารพบุคคลของ
้เรา สอนเราว่าบุคคลทุกคนสามารถและมีส่วนช่วยต่อการปรับปรุงอย่าง
ต่อเนื่องของสายการผลิต
ความคิดที่สำคัญอย่างหนึ่งที่เราต้องการประทับใจต่อผู้นำอเมริกันที่จะ
ทำงาน ณ นูมมิ คือ คนงานโตโยต้าภูมิใจภายในงานของพวกเขา บุคคล
ทุกคนบนพื้นที่โรงงานร่วมความเชื่อว่า “ไม่มีปัญหาคือปัญหา” และสาย
การผลิตควรจะหยุดทุกครั้งเมื่อปัญหาเกิดขึ้น มันเป็นการเปลี่ยนแปลง
ที่ยิ่งใหญ่ต่อทีมผู้นำอเมริกัน ที่จริงแล้วพวกเขายากที่จะเชื่อสายตาของ
พวกเขา เมื่อพวกเขามองเห็นคนงานญี่ปุ่นหยุดสายการผลิตเป็นปรกติ
ในที่สุดทั้งที่ภูมิหลังที่แตกต่างกันของพวกเขา และความยุ่งยากของการ
สื่อสารผ่านภาษาอังกฤษที่ไม่ดีและการใช้ท่าทาง ชาวอเมรกันได้เรียนรู้
อย่างมากจากเพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่น ระหว่างสามสัปดาห์ของพวกเขาภายในทากาโอกะ มันได้เปิดตาของผมต่อความสำคัญของ การแสดง
ความเคารพต่อทีมผู้นำ อะไรที่ดูเหมือนมองเห็นได้ชัด ณ โตโยต้าที่ได้ขาดหายไป ณ เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ภายในฟรีมองท์ ตลอดเวลานำไปสู่ความเข้าใจผิดและการเผชิญหน้า การเเสดงความเคารพสร้างความสัมพันธ์ที่ดีท่ามกลางบุคคล เคารพบุคคลอื่น และพวกเขาจะเคารพเรา
โตโยต้าและจีเอ็มเป็นหุ้นส่วน 50-50 ภายในโรงงานร่วมลงทุนรู้จักโดยทั่วไปเป็นนูมมิ คำย่อของนิว ยูไนเต็ด มอเตอร์ แมนูแฟคเจอริ่ง อิงค์ นูมมิได้
แสดงก้าวเเรกของโตโยต้าภายในการผลิตยูเอส เริ่มต้นเมื่อต้น ค.ศ 1980 โรงงานไม่เคยทำเงินเลย แต่ทำให้โตโยต้าได้เรียนรู้อย่างมาก แต่จีเอ็มได้เรียนรู้น้อย
ณ เวลานั้น จีเอ็ม ดิ้นรนทำกำไรสร้างรถยนต์เล็กคุณภาพสูงประหยัด
น้ำมัน ลูกค้าต้องการภายหลังวิกฤติน้ำมันของ ค.ศ 1970 ลูกค้าเริ่มต้น
เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้ผลิตรถยนต์ต่่างประเทศเพื่อรถยนต์เหล่านี้ ทันที
รัฐสภายูเอสพิจารณาจำกัดการนำเข้าคุ้มครองอุตสาหกรรมรถยนต์
ของประเทศ การนำไปสู่จีเอ็มและโตโยต้าร่วมทีมและสร้างนูมมิ การ
ร่วมลงทุนที่จะผลิตรถยนต์ขายภายใต้สองตราสินค้า
จึเอ็มมองการร่วมลงทุนเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะเข้าไปสู่รถยนต์
เล็กคุณภาพ และโอกาสที่จะเรียนรู้เกี่ยวกับระบบการผลิตโตโยต้า
และวิถีทางโตโยต้า การผลิตแบบลีน และปรัชญาการบริหารทำให้
บริษัทเป็นผู้นำภายในอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ ต่อโตโยต้าแล้ว
โรงงานได้ให้บริษัท รากฐานการผลิตครั้งแรกภายในอเมริกา ทำให้
พวกเขาหลีกเลี่ยงภาษีการนำเข้ารถยนต์ได้ และมองจีเอ็มเป็นหุ้นส่วน
แสดงแก่พวกเขา นำทางสภาพเเวดล้อมแรงงานอเมริกันอย่างไร โดย
เฉพาะความสัมพันธฺกับสหภาพยูไนเต็ด ออโต้ เวิรคเกอร์
นูมมิเป็นโรงงานผลิตรถยนต์ภายในฟรีมองท์ แคลิฟอร์เนีย สร้างเมื่อ
ค.ศ 1984 และปิดเมื่อ ค.ศ 2010 ที่อาจจะ
ช่วยชีวิิตอุตสาหกรรมรถยนต์ยูเอสได้ โตโยต้าได้แสดงจึเอ็มความลับ
ของระบบการผลิตของเขา การผลิตรถยยนต์คุณภาพสูงกว่าและต้นทุน
ต่ำกว่าจีเอ็มได้อย่างไร นูมมิ ได้รับเอานโยบายพื้นฐานของมัน :
“บรรลุประสิทธิภาพการผลิตที่สูงผ่านทางระบบการผลิตโตโยต้าผลิต
รถยนต์คุณภาพสูงและต้นทุนต่ำ”
ภารกิจของบริษัท : ผ่านทางการทำงานเป็นทีม สร้างอย่างปลอดภัย
รถยนต์คุณภาพสูงสุด ณ ต้นทุนต่ำสุดเท่าที่เป็นไปได้ให้ประโยชน์ต่อ
ลูกค้า บุคคล ชุมชน และผู้ถือหุ้นของเรา ค่านิยมแกนของบริษัทอยู่บน
รากฐานหลักการห้าข้อ การทำงานเป็นทีม ความเสมอภาค การมีส่วนร่วม
ความไว้วางใจ และความปลอดภัย นูมมิ ได้เปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมรถยนต์ ด้วยการแนะนำระบบการผลิตโตโยต้า และสภาพแวดล้อมมุ่ง
การทำงานเป็นทีมแก่อเมริกา

วิธีการฮาราดะ เป็นกรอบข่ายเพื่อ “การพัฒนาแชมเปี้ยน” ผ่านการกำหนดเป้าหมายและการพึ่งพาตัวเอง วิธีการฮาราดะระบุขั้นตอนสามขั้นที่สอนการพึ่งพาตัวเองคือ
1 การเลือกเป้าหมาย
บุคคลควรจะเลือกเป้าหมายที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลของพวกเขาและของบริษัทของพวกเขา
2 การพัฒนากรอบเวลา
มันเป็นความสำคัญที่จะระบุระยะเส้นเวลาที่เป็นจริง ถ้าเส้นเวลาทะเยอทะยานหรือผ่อนคลายจนเกินไป การกำหนดเป้าหมายตัวมันเอง
จะล้มเหลว
3 การวางแผนบรรลุเป้าหมาย
การสร้างเครื่องวัดที่จำเป็นตรวจสอบความก้าวหน้า ถ้าไม่มีการตรวจสอบ
บุคคลจะไม่เคยรู้พวกเขาบรรลุความสำเร็จหรือไม
วิธีการฮาราดะเป็นกระบวนการขั้นตอนที่คิดอย่างรอบคอบ ช่วยปฏิรูปบุคคลบรรลุความสำเร็จเพื่อตัวพวกเขาเอง และเพื่อองค์การของพวกเขา การกำหนดเป้าหมายที่เหมาะสม ปลูกฝังความรู้สึกของการพึ่งพาตัวเอง
และความภูมิใจ จุดเชื้อที่ต้องการเดินตามการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
ฮิโตซูคูริเป็นการสร้างบุคคลภายในความรู้สึกของการพัฒนาทักษะทางเทคนิคและความสามารถแก้ปัญหากับบุคคลอื่นภายในบรรยากาศของความไว้วางใจร่วมกันอย่างสม่ำเสมอ องค์การได้กลายเป็นบรรลุโมโนซูคูริโดยการบรรลุฮิโตซูคูริ – การพัฒนาบุคคล
วิธีการฮาราดะเป็นวิถีทางระบบเพื่อการบรรลุเป้าหมายเฉพาะ พัฒนาโดยครูโรงเรียนมัธยม ทากาชิ ฮาราดะ เป็นวิธีการเพื่อการเดินตาม ฮิโตซูคูริ หรือกระบวนของการให้ความรู้และสร้างบุคคล ณ หัวใจของมัน วิธีการ
ฮาราดะเกี่ยวกับการสร้างการพึ่งพาตัวเอง มันมุ่งหมายที่จะพัฒนาบุคคลที่
สามารถกำหนดเป้าหมายของพวกเขาเอง เพื่อการปรับปรุงส่วนบุคคลและบริษัท
ดังที่ นอร์แมน โบเดกซ์ กล่าวว่า บุคคลไม่รู้พวกเขาสามารถอะไร วิธีการ
ฮาราดะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะค้นหา มันเกี่ยวกับการเปิดความคิดที่ปิดไว้ข้างในของบุคคลแนวหน้าของเรา และให้เครื่องมือแก่บุคคลที่จะเจริญเติบโต ของขวัญยิ่งใหญ่ที่สุดที่เราสามารถให้แก่มนุษย์คือ ให้ทักษะแก่
พวกเขาปรับปรุงตัวพวกเขาเอง

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

 

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *