INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

ริต้า แมคกราธ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนได้ตายไปแล้ว

ริต้า แมคกราธ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนได้ตายไปแล้ว

ริต้า แมคกราธ เป็นนักเขียนขายดีที่สุด นักพูดที่ตามหากันมาก และนักวิชาการมายาวนาน ณ มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย เธอเป็นผู้เชี่ยวชาญนวัตกรรมและการเจริญเติบโตสุดยอดคนหนึ่งของโลก และผู้เขียนบทความพิมพ์ประจำภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีืวิว ริต้า แมคกราธ ได้ติดลำดับท่ามกลางนักคิดทางการบริหาร 10 ลำดับสูงสุดภายในโลกอยู่เสมอ และติดลำดับ 1 ของ
กลยุทธ์โดยทิงเกอร์ 50
ริต้า แมคกราธ เป็นผู้เขียนหนังสือขายดีที่สุด The End of Competitive Advantage หนังสือเล่มใหม่สุดของเธอชื่อ Seeing Around Corners :
เราเกือบจะไม่ประหลาดใจที่ได้ยินการตายของแนวคิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนของไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วยการพิมหนังสือ The End of Competitive Advantage
ผู้ขียนคือ ริต้า เเมคกราธ นักวิชาการ ณ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย และเป็นหนึ่งของผู้เชียวขาญกลยุทธ์ของโลก ได้ยืนยันการตายอย่างเป็นทางการ ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้สร้างถ้อยคำข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเมื่อ ค.ศ 1985
และเเนวคิดได้กลายเป็นถ้อยคำที่พูดกันบ่อยของยุคหลังสมัยใหม่ของการบริหารธุรกิจ แนวคิดคือ บริษัทสามารถสร้างอุปสรรคการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ภายในตลาดได้
เราได้รู้กันว่าการคิดตามรูปแบบหลายอย่างได้ไปถึงข้อจำกัดของมันแล้ว เมื่อประยุกต์ใช้กับการแข่งขันที่รุนแรงสูงมาก ริตา แมคกราธ ในขณะนี้ยืนยันว่า
สภาพแวดล้อมการแข่งขันที่รวดเร็วสูงกำลังกลายเป็นบรรทัดฐานอย่างรวดเร็ว
ในขณะที่หลักการสมัยเดิมของการวางตำแหน่งทางกลยุทธ์อาจจะมีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องต่อบริษัทเหมือนเช่น จีอี อีเกีย และพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล
ที่ยังคงแข่งขันภายในอุตสาหกรรมค่อนข้างไม่เปลี่ยนแปลงและคาดคะเนได้
อุตสาหกรรมได้ถูกกระทบอย่างรุนแรงโดยโลกาภิวัฒน์และการปฏิรูปดิจิตอล
พรมแดนของอุตสากรรมกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เราได้เขียนคู่มือแผนการเล่นกลยุทธ์ใหม่ หัวใจจะอยู่ที่ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราว
ภายในคณะบริหารธุรกิจและที่ไหนก็ตามเราได้ถูกสอนว่าอุตสากรรมประกอบด้วยพลังการแข่งขันที่ค่อนข้างไม่เปลี่ยนแปลง ถ้าเราใช้เวลาและความพยายามที่จะวิเคราะห์พลังการแข่งขัน เราสมารถสร้างแผนกลยุทธ์แก่ธุรกิจของเราได้อาจจะยาวนานระยะหนึ่ง นับตั้งแต่อุตสาหกรรมได้ถูกมองเป็นมั่นคง
ส่วนใหญ่ เราอาจจะเชื่อต่อการได้ผลตอบแทนจากการลงทุนที่เหมาะสมด้วยการวิเคราะห์แนวโน้มของอุตสาหกรรม และวางแผนกลยุทธ์ไปตามนั้น แผนห้าปีจะธรรมดามากเมื่อทศวรรษที่แล้ว แต่ปัจจุบันช่วงเวลาจะสั้นลงมาก
ภายในหลายบริษัท งบประมาณประจำปีของกลยุทธ์จะเป็นบรรทัดฐาน
เรามองว่าจอกศักดิิ์สิทธ์ของกลยุทธ์คือ ข้อได้เปรียบทางการแข่งที่ยั่งยืน
ด้วยการสร้างตำแหน่งการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม
ริต้า แมคกราธ ได้กล่าวว่าความคิดที่ยึดมั่นอย่างหนึ่งของการบริหารสมัยเดิมคือ การมองที่ข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทอื่นเหมือนของเรา เราสามารถค้นพบกลยุทธ์ที่เหมาะสมแก่บริษัทของเราได้ ที่จริงแล้วกรอบข่าบกลยุทธ์มีอิทธิพลมากที่สุด
คือ โมเดลพลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์ การยอมรับว่าเราควรจะเปรียบเทียบบริษัทของเราต่อบริษัทอื่นภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน ภายในสภาพแวดล้อมปัจจุบันนี้ เส้นแบ่งของอุตสาหกรรมกำลังเลือนลางอย่างรวดเร็ว นี่สามารถทำให้เราตาบอดได้ ้เราได้มองเห็นคู่แข่งขันนอกตำรายึดครองบริษัทอื่นครั้งแล้วครั้งเล่า การก้าวไปสู่ระบบปฏิบัติการโทรศัพท์และออนไลน์วีดีโอ
ได้สร้างความหวาดกลัวภายในธุรกิจโทรศัพท์สมัยเดิม
ภายใต้กลยุทธ์สมัยเดิม บริษัทระบุคู่แข่งขันที่สำคัญของพวกเขาเป็นบริษัทอื่นภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน และเป็นไปด้วยดีภายในยุคที่ภาคของอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ครอบครองโดยบริษัทใหญ่ไม่กี่ราย เช่น ถ้าเราเป็นบริษัทน้ำมัน เราแข่งขันกับบริษัทน้ำมันอื่น ถ้าเราเป็นบริษัทรถยนต์ เราแข่งขันกับบริษัทรถยนต์อื่น แต่นี่เป็นวิถีทางทอันตรายที่จะคิดเกี่ยวกับการแข่งขัน
พรมแดนระหว่างอุตสาหกรรมไม่ชัดเจนต่อไปอีกแล้ว จงคิดเกี่ยวกับโทรทัศน์ โทรคมนาคม และคอมพิวเตอร์ เรายากที่จะกล่าวว่าเริ่มต้นและสิ้นสุดตรงไหน ดังนั้นในชณะนี้อุตสาหกรรมกำลังแข่งขันกับอุตสาหกรรมอื่น การสร้างการเปลี่ยนแปลงใหม่ต่อการพัฒนากลยุทธ์ การใช้อุตสาหกรรมเป็นระดับของการวิเคราะห์จะไม่ให้การมองเห็นอย่างทะลุเพื่อการตัดสินใจอย่างฉลาด
ปัจจุบันนี้กลยุทธ์เกี่ยวพันกับการวางแผนรุกคืบทางการแข่งขันภายในสิ่งที่เราเรียกว่า สังเวียน อุตสาหกรรมไม่ได้เกี่ยวข้องต่อไปอีกแล้ว การวิเคราะห์ระดับอุตสาหกรรมไม่ได้ให้ภาพเต็มแก่เรา ริต้า แมคกราธ สนับสนุนการคิดใหม่ใครคือคู่แข่งขันของเรา ตามข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ความลับของการเจริญเติบโตและการอยู่ยาวนานของบริษัทคือ การค้นหาวิถีทางที่จะสร้างความแตกต่างผลิตภัณฑ์ของเราจากคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรม และใช้ประโยชน์ความแตกต่างนั้นรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันให้ยั่งยืน แต่ริต้า แมคกราธ ได้อธิบายว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนใช้ไม่ได้อีกแล้วภายในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การมองว่าอุตสาหกรรมสำคัญที่สุด และคู่แข่งขันของบริษัทคือบริษัทอื่นภายในอุตสาหกรรม ล้าสมัยไปแล้ว ปัจจุบันนี้การแข่งขันสามารถมาได้จากที่ไหนก็ตาม ทำไมริต้า แมคกราธ ได้เสนอแนะการวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับใหม่และกว้างขึ้นที่เธอเรียกว่า สังเวียน
ตรงกันข้ามกับอุตสาหกรรมที่ถูกกำหนดโดยผลิตภัณฑ์ สังเวียนจะถูกระบุโดยความต้องการของลูกค้า สังเวียนเป็นการเชื่อมโยงระหว่างลูกค้าและข้อแก้ปัญาหา
กลยุทธ์ชั่วคราวเชื่อว่าการแข่งขันวันนี้ไม่ได้มาจากภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน บริษัทระบุคู่แข่งขันที่สำคัญของพวกเขาเหมือนบริษัทอื่นอยู่ภายในอุตสากรรมเดียวกัน หมายความว่าบริษัทเหล่านี้นำเสนอผลิตภัณฑ์ทดแทนกันได้อย่างใกล้ชิด อุตสาหกรรมมากขึ้นกำลังแข่งขันกับอุตสาหกรรมอื่น โมเดลธุรกิจกำลังแข่งขันกับโมเดลธุรกิจแม้ว่าอยู่ภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน
อุตสาหกรรมยังคงเกี่ยวข้องอยู่ แต่การใช้อุตสาหกรรมเป็นพื้นฐานวิเคราะห์พลังการแข่งขันได้ล้าสมัยไปแล้ว
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนในขณะนี้ได้กลายเป็นข้อยกเว้นไม่ใช่กฏ
แม้ว่าผู้เขียนได้ยอมรับความสำคัญที่ต่อเนื่องของของเครื่องมือเหมือนเช่นการวิเคราะห์พลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์ ตารางเจริญเติบโต – ส่วนแบ่งตลาดของบีซีจี
และการสร้างความสามารถแกนของแกรี่ ฮาเมล ที่ยังคงดลใจการพัฒนากลยุทธ์วันนี้อยู่ ริต้า แมคกราธ ได้ย้ำว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นเป้ากลยุทธ์ชั่วคราว มุ่งที่ความรวดเร็วของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เมื่อบริษัทหนึ่งทำบางสิ่งบางอย่างได้ดีกว่าใครก็ตามภายในอุตสาหกรรม คู่แข่งขันทุกรายเริ่มต้นที่จะลอกเลียนแบบกลยุทธ์อย่างเดียวกัน ผลิตภัณฑ์ได้ถูกลอกเลียนแบบอย่างรวดเร็ว และไม่นานข้อได้เปรียบของบริษัทจะถูกเซาะลง
บริษัทไม่กี่บริษัทที่ดีเยี่ยมได้รักษาข้อได้เปรียบที่สำคัญไว้นานกว่าห้าปี ข้อได้เปรียบชั่วคราวเป็นวิถีทางที่รับรู้ความท้าทายเหล่านี้ มันให้ความสำคัญต่อการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง ณ ความรวดเร็วสูงและต้นทุนต่ำ มันเป็นกลยุทธ์ระยะยาวที่ให้ความสำคัญนวัตกรรมอย่างสม่ำเสมอ เรามี
สามเสาหลักของข้อได้เปรียบชั่วคราว
1 นวัตกรรม การลงทุนภายในนวัตกรรมที่ล้มเหลวรวดเร็ว
2 วัฒนธรรมบริษัท การปฏิรูปว้ฒนธรรมบริษัทให้สร้างสรรค์และคิดค้น
3 การบริหารการเปลี่ยนแปลง การลดอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง
เรารู้ว่าบางเวลาที่ความคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ธรรมดาหลายอย่างมักจะไปถึงข้อจำกัดของมัน เมื่อประยุกต์ใช้กับการแข่งขันที่รุนแรงสูงมาก

ริชาร์ด ดีเวนี่ นักวิชาการกลยุทธ์ จากวิทยาลัยดาร์ทมัธ เชื่อว่าข้อได้เปรียบทางการการแข่งขันที่ยั่งยืนของบริษัทได้ตายไปแล้ว ปัจจุบันเรากำลังเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงมาก แก่นแท้ของกลยุทธ์คือ การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่ภายในโลกของการแข่งขันที่รุนแรงมาก เราจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ได้ถูกสร้างขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง ริชาร์ด ดีเวนี่ ได้กล่าวว่า เขาได้ค้นพบภายในงานการให้ปรึกษาว่า
แนวคิดเชิงกลยุทธ์สมัยเดิมที่มุ่งการระบุอุตสาหกรรม การลดระดับการแข่งขันลง และการหลีกเลี่ยงการแข่งขันเท่าที่จะเป็นไปได้ ทำให้บริษัทอ่อนแอลงไม่ได้เข้มแข็งขึ้น การแข่งขันที่รุนแรงมากไม่ได้เกิดจากการตกต่ำทางเศรษฐกิจของประเทศหรือทั่วโลก หรือกำลังการผลิตของอุตสาหกรรมที่มากเกินไปทั่วโลก
ริชาร์ด ดีเวนี่ ได้กล่าวถึงการแข่งขันที่รุนแรงมากไว้ภายในหนังสือของเขาชื่อ Hypercompetiton : Making The Dynamics Strategic Maneuvering ว่า ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะไม่ยั่งยืนในระยะยาวต่อไปอีกแล้ว ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้ถูกสร้าง กัดกร่อน ทำลาย และสร้างใหม่อย่างต่อเนื่อง
ความเป็นจริงของยุคนี้ได้ทำให้แม้แต่ผู้บริหารที่มีประสบการณ์ต้องตกตะลึง ก่อนหน้านี้บริษัทได้พยายามแสงหาข้อได้เปรียบทางการแข่งที่ยั่งยืน ที่มองว่าเป็นของวิเศษ แต่พวกเขาได้พบว่าเป็นไปไม่ได้แล้วภายในสภาพแสดล้อมที่การแข่งขันรุนแรงมาก การเกิดขึ้นของนักลอกเลียนแบบอย่างรวดเร็ว และกลยุทธ์แบบกระโดดข้ามได้ทำลายล้างคู่แข่งขันระยะยาวไปแล้ว
ริชาร์ด ดีเวนี่ ได้ชี้ให้เห็นถึงแรงขับเคลื่อนสี่ตัวที่กำลังสร้างยุคใหม่ของการแข่งขันที่รุนแรงมาก แรงขับเคลื่อนตัวที่หนึ่งของการแข่งขันที่รุนแรงมากคือ การเปลี่ยนแปลงของลูกค้า ลูกค้าต้องการคุณค่าของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อมากขึ้นและมากขึ้น แม้แต่ตราสินค้าที่มีชื่อเสียงระดับโลกไม่สามารถหลบหนีจากแรงกดดันได้ แรงขับเคลื่อนตัวที่สองของการแข่งขันที่รุนแรงมากคือ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว การปฏิรูปทางเทคโนโลยีได้กระทบต่อเกือบทุกอุตสาหกรรมเช่น พลังของไมโครชิปรุ่นใหม่ได้ทำให้อุตสาหกรรมต้องรื้อโครงสร้าง พีซีมีพลังและความรวดเร็วเทียบเท่าเมนเฟรม ไอบีเอ็ม ยักษ์ใหญ่สีฟ้า ได้สูญเสียความเป็นผู้นำไป แรงขับเคลื่อนตัวที่สามของการแข่งขันที่รุนแรงมากคือ การไม่มีพรมแดนทางพื้นที่และอุตสาหกรรมจากการกลายเป็นตลาดโลก เช่น การสิ้นสุดของระบบคอมมิวนิสต์ แมคโดนัลด์สามารถเข้าไปสู่มอสโคได้เมื่อหลายปีที่แล้ว แรงขับเคลื่อนตัวที่สี่ของการแข่งขันที่รุนแรงมากคือ คู่แข่งขันมีเงินทุนจำนวนมาก เนื่องจากกลายเป็นพันธมิตรทั่วโลก เมื่อก่อนบริษัทได้ต่อสู้กันแบบตัวต่อตัว ปัจจุบันบริษัทต้องต่อสู้กับกลุ่มบริษัทเป็นร้อยบริษัท
อดีตบริษัทมักจะเพิ่มการทำกำไรโดยการควบคุมระดับการแข่งขันอย่าง
ถูกกฏหมาย การหลีกเลี่ยงการทำสงครามราคา การแบ่งส่วนตลาดเพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการแข่งขันเผชิญหน้า และการรักษาจำนวนคู่แข่งขันไว้ด้วยการสร้างอุปสรรคการเข้ามาภายในอุตสาหกรรม กลยุทธ์เหล่านี้เป็นไปไม่ได้อีกแล้ว

HBR ‘ 10 Must Read on Strategy เป็นหนังสือดีที่จะอ่านต่อบุคคลที่ต้องการจะเรียนรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์คืออะไร และบริษัทจะดำเนินการวางตำแหน่งทางกลยุทธ์อย่างไร เพื่อที่จะสร้างความแตกต่างพวกเขาเองทำ
กำไรได้ง่ายขึ้น
หนังสือเล่มนี้ได้เตรียมการด้วย What is Strategy ? ของไมเคิล พอร์เตอร์ พิมพ์ครั้งแรกภายในเอสบีอาร์ 1966 ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ชี้ว่ากลยุทธ์คือ การสร้างตำแหน่งที่ไม่หมือนใครและมีคุณค่า การเกี่ยวพันกับกิจกรรมที่แตกต่างกัน กลยุทธ์ต้องการให้เราสร้างการแลกกันภายในการแข่งขัน – เลือกอะไรที่ไม่ทำ กลยุทธ์เกี่ยวพันกับการสร้างความสอดคล้องท่ามกลางกิจกรรมของบริษัท
นานเกือบสองทศวรรษ ผู้บริหารได้เรียนรู้ที่จะเล่นโดยกฏใหม่ บริษัทต้องยืดหยุ่นที่จะตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงทางการแข่งขันและตลาด พวกเขาต้องเทียบเคียงมาตรฐานอย่างต่อเนื่งที่จะบรรลุการปฏิบัติที่ดีที่สุด พวกเขาต้องจ้างภายนอกที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ และพวกเขาต้องรักษาความสามารถแกนไมกี่อย่างไว้ภายในการแข่งขันที่จะนำหน้าคู่แข่งขัน
รากของปัญหาคือ ความล้มเหลวที่จะสร้างความแตกต่างระหว่างประสิทธิภาพของการดำเนินงานและกลยุทธ์ ประสิทธิภาพของการดำเนินงานหมายถึงการทำกิจกรรมที่เหมือนกับบริษัทอื่น แต่ทำมันได้ดีกว่าหรือมีประสิทธิภาพมากกว่า
แต่กลยุทธ์หมายถึงการทำกิจกรรมที่แตกต่างจากบริัษัทอื่น หรือทำกิจกรรมที่เหมือนกันภายในวิถีทางแตกต่างกัน
ตามมุมมองของไมเคิล พอร์เตอร์ เครื่องมือการบริหารที่หลากหลาย เช่น การบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม การสร้างมาตรฐานเทียบเคียง การแข่งขันบนพื้นฐานเวลา การจ้างภายนอก การเป็นหุ้นส่วน และการยกเครื่อง ได้เข้ามาแทนที่กลยุทธ์ ไปแล้ว
กลยุทธ์ยึดอยู่กับกิจกรรมที่ไม่เหมือนใคร ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่ากลยุทธ์การแข่งขันที่แท้จริงสามารถเป็นความแตกต่างเท่านั้น ด้วยการเลือกวิถีทางที่แตกต่างที่จะเสนอคุณค่าและกิจกรรม
เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ได้พบตำแหน่งเป็นสายการบินต้นทุนต่ำภายในอเมริกา บนตำแหน่งบนพื้นฐานของคุณค่าแต่ต้นทุนต่ำที่สายการบินอื่นยุ่งยากที่จะบรรลุโครงสร้างและกิจกรรมอย่างเดียวกัน และไม่สามารถแข่งขันกับเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ได้
เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ได้นำเสนอการบริการเส้นทางใกล้ ต้นทุนต่ำ จุดหนึ่งไปจุดหนึ่ง ระหว่างเมืองขนาดกลาง เซ้าธ์เวสท์หลีกเลี่ยงสนามบินใหญ่ และไม่บินเส้นทางไกล ลูกค้าของพวกเขาเป็นนักเดินทางธุรกิจ ครอบครัว และนักศึกษา
เที่ยวบินบ่อยครั้งและค่าโดยสารต่ำจะดึงดูดลูกค้าที่ตระหนักราคาที่มิฉะนั้นจะเดินทางโดยรถโดยสารหรือรถยนต์ส่วนตัว ผู้บริหารส่วนใหญ่อธิบายการวางตำแหน่งทางกลยุทธ์ในมุมของลูกค้าของพวกเขา เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ บริการนักเดินทางที่ตระหนักทางราคาและความสะดวก แต่เนื้อแท้ของกลยุทธ์อยู่ภายในกิจกรรม การเลือกที่จะทำกิจกรรมแตกต่างกัน หรือทำกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่งขัน มิฉะนั้นกลยุทธ์ไม่ได้เป็นอะไรไปมากกว่าสโลแกนการตลาด
ที่ไม่ได้ต่อต้านการแข่งขัน
สายการบินบริการเต็มที่จะนำผู้โดยสารจากจุดเอใดก็ได้ไปจุดบีใดก็ได้
การบินไปสู่หลายจุดหมายปลายทาง และบริการผู้โดยสารด้วยการเชื่อมต่อเที่ยวบิน สายการบินบริการเต็มที่ใช้ระบบจุดศูนย์กลางอยู่ที่สนามบินสำคัญ เพื่อดึงดูดผู้โดยสารที่ต้องการความสบายมากขึ้น พวกเขาจะนำเสนอการบริการที่นั่งชั้นหนึ่งหรือชั้นธุรกิจ
ตรงกันข้ามเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ปรับกิจกรรมทุกอย่างของพวกเขาที่จะให้การบริการต้นทุนต่ำและความสะดวกบนเส้นทางเฉพาะ ด้วยการบินขึ้นอย่างรวดเร็ว 15 นาทีเท่านั้น เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ สามารถรักษาเครื่องบินบินชั่วโมงได้นานกว่าคู่แข่งขัน
และเที่ยวบินบ่อยครั้งด้วยเครื่องบินน้อยกว่า เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ไม่มีบริการอาหาร แก่ผู้โดยสาร
เซ้าธ์เวสท์ ได้แสดงการวางตำแหน่งทางกลยุทธ์ที่ไม่เหมือนใครและมีคุณค่าบนพื้นฐานของกลุ่มกิจกรรมที่ปรับอย่างเหมาะสม บนเส้นทางที่บริการโดยเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ สายการบินบริการเต็มที่ไม่สามารถให้บริการความสะดวกและต้นทุนต่ำได้
อีเกีย ผู้ค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์ของโลกรากฐานสวีเดน มีการวางตำแหน่งทางกลยุทธ์อย่างชัดเจน อีเกียได้เลือกเป้าหมายลูกค้าเครื่องตกแต่งบ้านวัยหนุ่มสาวที่ต้องการสไตล์ ณ ต้นทุนต่ำ
อีเกีย ได้เลือกตำแหน่งเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำภายในอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์
เป้าหมายลูกค้าภายใต้โมเดลบริการตัวเอง ก่ารรวมกันของการออกแบบทางการใช้งาน การผลิตที่คล่องตัวสูง และเฟอร์นิเจอร์ที่ได้สร้างความประหยัดจากขนาดและรากฐานต้นทุนต่ำ สิ่งที่เปลี่ยนแปลงแนวคิดการตลาด
นี้ให้เป็นการวางตำแหน่งทางกลยุทธ์คือ กลุ่มของกิจกรรมที่ปรับอย่างเหมาะสม ทำนองเดียวกับเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ อีเกียได้เลือกที่จะทำกิจกรรมแตกต่างจากคู่แข่งขันของพวกเขา
จงพิจารณาร้านเฟอร์นิเจอร์โดยทั่วไป โชว์รูมจะแสดงตัวอย่างของสินค้า
พื้นที่หนึ่งอาจจะแสดงโซฟายี่สิบห้าตัว และอีกพื้นที่หนึ่งอาจจะแสดงโต๊ะอาหารห้าชุด สินค้าเหล่านี้จะเป็นส่วนหนึ่งเท่านั้นของทางเลือกแก่ลูกค้า
พนักขายจะดูแลลูกค้าภายในร้าน ตอบคำถามและช่วยนำทางการเลือกที่สับสนนี้แก่พวกเขา เมื่อลูกค้าได้ทำการเลือกแล้ว คำสั่งซื้อจะถูกถ่ายทอด
ไปยังผู้ผลิต ถ้าโชคดีเฟอร์นิเจอร์จะถูกจัดส่งไปบ้านของลูกค้าอย่างรวดเร็ว
นี่คือลูกโซ่คุณค่าที่ผลิตตามความต้องการแต่ต้นทุนสูง
ตรงกันข้ามอีเกียบริการลูกค้าที่พอใจต่อการยอมแลกบริการกับต้นทุน พวกเขาไม่มีพนักงานขายเดินตามลูกค้าไปรอบร้าน อีเกียใช้โมเดลบริการตัวเอง
ไม่ต้องขึ้นอยู่กับผู้ผลิต อิเกียได้ออกแบบเฟอร์นิเจอร์ต้นทุนต่ำ ปรับได้ และพร้อมประกอบด้วยตัวเองที่สอดคล้องกับการวางตำแหน่งของพวกเขา ภายในร้านใหญ่ อีเกียแสดงผลิตภัณฑ์ทุกอย่างภายในสภาพแวดล้อมล้อมคล้ายห้อง
ดังนั้นลูกค้าไม่ต้องการนักตกแต่งที่จะช่วยพวกเขาคิดการตกแต่งห้องอย่างไร อยู่ติดกันกับโชว์รูมคือคลังสินค้าด้วยผลิตภัณฑ์ภายในกล่องบนแท่ง
ลูกค้าได้ถูกคาดหวังที่จะเลือกและจัดส่งด้วยตัวเอง
ตามบทความ What is Strategy ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ยืนยันว่าเราจะบรรลุข้อได้เปรัยบทางการแข่งที่ยั่งยืน การวางตำแหน่งทางกลยุทธ์คือหัวใจ
การวางตำแหน่งทางกลยุทธ์พยายามจะบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนโดยการรักษาอะไรที่แตกต่างเกี่ยวกับบริษัท มันหมายถึงการทำกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่งขัน หรือทำกิจกรรมที่เหมือนกันภายในวิถีทางที่แตกต่างกัน
เรามีหลักการสามอย่างเน้นความสำคัญการวางตำแหน่งทางการกลยุทธ์
1 กลยุทธ์คือการสร้างตำแหน่งที่ไม่เหมือนใครและมีคุณค่า การเกี่ยวพันกับกลุ่มกิจกรรมที่แตกต่างกัน
2 กลยุทธ์ต้องการให้เราทำการแลกกันภายในการแข่งขัน – การเลือกอะไรที่ไม่ทำ
3 กลยุทธ์เกี่ยวพันกับการสร้างความสอดคล้องท่ามกลางกิจกรรมของบริษัท
กรณีของอีเกียได้ชี้ว่ากลยุทธ์ของพวกเขาคือ การวางตำแหน่งอย่างชัดเจน การยอมแลกกัน และความสอดคล้อง การวางตำแหน่งหมายความว่าบริษัทรู้ใครเป็นตลาดเป้าหมายของพวกเขา และลูกค้าเหล่านี้ต้องการอะไรอย่างแท้จริง อีเกียมองทะลุอย่างชัดเจนลูกค้าของพวกเขาต้องการอะไร พวกเขามุ่งที่บุคคลหรือครอบครัววัยหนุ่มสาว ตระหนักทาง
ราคา บนพื้นฐานความต้องการของลูกค้าของพวกเขา อีเกียได้ทำกลุ่มของกิจกรรมที่แตกต่างอย่างมากจากคู่แข่งขันของพวกเขา
การแลกกันระบุว่าบริษัทจะมีตำแหน่งทางกลยุทธ์ที่ยั่งยืนต้องยอมแลกกัน
การแลกกันจะสำคัญต่อกลยุทธ์ พวกเขาได้สร้างการจำกัดอย่างมุ่งหมาย
อะไรที่บริษัทจะนำเสนอ การเเลกกันเกิดขึ้นจากกิจกรรมตัวมันเอง อีเกียได้สร้างโมเดลกิจกรรมของพวกเขา เช่น การให้ลูกค้าประกอบผลิตภัณฑ์ด้วยตัวเอง การมุ่งไปสู่ลูกค้าที่ให้คุณค่าต้นทุน แต่ภายในการทำสิ่งเหล่านี้ พวกเขาต้องตัดลูกค้าที่ต้องการการบริการลูกค้า การมีพนักงานขายเดินตามพวกเขารอบร้าน
ความสอดคล้องจะสำคัญ เพราะว่ากิจกรรมมักจะกระทบระหว่างกัน อีเกียได้วางแนวกิจกรรมทุกอย่างของพวกเขาด้วยผลิตภัณฑ์ต้นทุนต่ำ
พวกเขาได้นำเสนอบริการตัวเองแก่ลูกค้าเท่านั้น การกำจัดต้นทุนการจัดส่ง
ยิ่งกว่านั้นการช่วยลดต้นทุนแก่ลูกค้าคือ เฟอร์นิเจอร์กล่องแบน ด้วยการยกเลิกการจัดส่ง เฟอร์นิเจอร์ต้องถูกประกอบด้วยตัวเองด้วย
บริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากกลยุทธ์หรือประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่เหนือกว่า แต่ไมเคิล พอรเตอร์ ได้สร้างข้อยืนยันที่ชักจูงว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากกลยุทธ์จะยั่งยืนกว่าที่ได้จากประสิทธิภาพของการดำเนินงาน โดยทั่วไปบริษัทได้พยายามเทียบเคียงมาตรฐานการปฏิบัติที่ดีที่สุด เพื่อที่จะบรรลุประสิทธิภาพของการดำเนินงานงานของพวกเขาสูงสุด ดังนั้นไมเคิล พอร์เตอร์ ระบุว่าบริษัทได้เริ่มตันที่จะดูเหมือนกันมากขึ้นยิ่งขึ้นในแง่ของการปฏิบัติงานของพวกเขา
ความแตกต่างภายในประสิทธิภาพของการดำเนินงานจะอยู่ที่หัวใจความท้าทายของบริษัทญี่ปุนต่อบริษัทตะวันตกเมื่อ ค.ศ 1980 บริษัทญี่ปุนนำหน้าไปไกลกว่าคู่แข่งขันภายในประสิทธิภาพของการดำเนินงาน พวกเขาสามารถนำเสนอ
ต้นทุนต่ำและคุณภาพสูง ณ เวลาเดียวกัน บริษัทญี่ปุ่นได้กระตุ้นการปฏิรูปโลก
ภายในประสิทธิภาพของการดำเนินงานภายใน ค.ศ 1970 และ ค.ศ 1980 การบุกเบิกการปฏิบัติเหมือนเช่นการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวมและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้ผู้ผลิตญี่ปุ่นพอใจต่อข้อได้เปรียบทางต้นทุนและคุณภาพอยู่หลายปี บริษัทญี่ปุ่นไม่ค่อยจะพัฒนาตำแหน่งทางกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่ลอกเลียนแบบระหว่างกัน แต่ไม่ได้สรุปรวมว่าทุกบริษัทญี่ปุ่นไม่ได้มีกลยุทธ์ เพียงแต่พวกเขาให้คุณค่าประสิทธิภาพของการดำเนินงานสูงกว่าการวางตำแหน่งทางกลยุทธ์อย่างไร อุตสากรรมญี่ปุนจะเชี่ยวชาญศิลปของประสิทธิภาพของการดำเนินงาน ผ่านทางการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม การทำให้เราไม่สามารถชนะพวกเขาได้ภายในต้นทุนและคุณภาพ
มันเป็นความจริงที่คู่แข่งขันทั่วโลกล้าหลังพรมแดนการเพิ่มประสิทธิภาพ
บรืษัทญี่ปุ่นสามารถยึดครองอุตสาหกรรมรถยนต์ แต่สิ่งที่ดีทุกอย่างได้สิ้น
สุดลงแล้ว คู่แข่งขันสามารถลอกเลียนแบบการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวมที่จะเข้าไปใกล้พรมแดนการเพิ่มประสิทธิภาพการมากขึ้น บริษัทส่วนใหญ่
ภายในญี่ปุนเริ่มต้นเหมือนกัน และลูกค้าไม่ได้มองเห็นความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ใดเลย พวกเขาต้องจมอยู่ภายในการต่อสู้อย่างทำลายร่วมกันเพื่อกำไร และในขณะนี้เป็นเวลาที่เหมาะสมต่อพวกเขาที่จะใช้กลยุทธ์การแข่งขันผ่านการสร้างความแตกต่าง เราอาจจะมีข้อยกเว้นเหมือนเช่นโซนี่ที่ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาบริษัทอื่นได้พยายามลอกเลียนแบบ
แต่กระนั้นไม่เหมือนกับประเทศอื่น วัฒนธรรมของญี่ปุ่นจะเป็นอุปสรรค
ต่อการดำเนินการกลยุทธ์การแข่งขัน ญี่ปุนมีการตัดสินใจที่เห็นพ้องกัน
พวกเขาแก้ปัญหาผ่านทางข้อตกลงร่วมกัน การทำให้ยากที่จะเลือกทางเลือก
ที่ยากลำบาก เพื่อที่จะสร้างแกนของกลยุทธ์ บริษัทพบว่ายากที่จะไม่ยอมรับ
ความต้องการของลูกค้า พวกเขาจบลงด้วยการผลิตทุกสิ่งแก่ลูกค้าทุกคน
การละเลยการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่เป็นหัวใจของกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ระบุว่าบริษัทสามารถทำได้ดีกว่าคู่แข่งขัน เมื่อพวกเขาสามารถสร้างความแตกต่างที่รักษาไว้ได้ การให้คุณค่าที่สูงกว่าแก่ลูกค้า หรือการสร้างคุณค่าที่เทียบเคียงได้ ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่า แต่กระนั้นไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าบริษัทส่วนใหญ่ในขณะนี้แข่งขันบนพื้นฐานของประสิทธิภาพของการดำเนินงาน แนวคิดของการแข่งขันบนพื้นฐานของประสิทธิภาพของการดำเนินงานนี้ ได้ถูกแสดงผ่านทางพรมแดนของประสิทธิภาพ พรมแดนประสิทธิภาพเป็นผลรวมของการปฏิบัติที่ดีที่สุด ณ เวลาหนึ่ง หรือคุณค่าสูงสุดที่บริษัทสามารถสร้าง ณ ต้นทุนที่กำหนด ด้วยการใช้เทคโนโลยี ทักษะ เทคนิคการบริหาร และทรัพยากรอย่างดีที่สุด ดังนั้นเมื่อบริษัทปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนินงาน พวกเขาจะก้าวไปสู่พรมแดนประสิทธิภาพ พรมแดนจะเลื่อนออกไป เมื่อเทคโนโลยี่และวิถีทางการบริหารใหม่ไดัถูกพัฒนาขึ้นมา เพื่อที่จะตามให้ทันกับการเลื่อนอย่างต่อเนื่องของพรมแดนประสิทธิภาพ ผู้บริหารต้องใช้เทคนิคเหมือนเช่นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การให้อำนาจ และองค์การเรียนรู้ เป็นต้น

เมื่อ ค.ศ 1985 ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เขียน Competitive Advantage ตำราของคณะบริหารธุรกิจอย่างชัดเจน เกี่ยวกับเรื่องที่จะช่วยบริษัทสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ภายในหนังสือของเขา ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้อธิบายว่าบริษัทต้องกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน กลยุทธ์ และการดำเนินงาน เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน วัฒนธรรมบริษัทและค่านิยมของบุคคลจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมาย
Competitive Advantage เป็นชื่อหนังสือเล่มหนึ่งของไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และได้กลายเป็นคัมภีร์ไบเบิ้ลของผู้บริหารบริษัทเมื่อ ค.ศ 1985 การสะท้อนความคิดของข้อได้เปรียบการเปรียบเทียบของเดวิด ริคาร์โด นักเศรษฐศาสตร์ศตวรรษที่ 19 หนังสือเล่มนี้ตามมากับหนังสือคลาสสิคชื่อ Competitive Strategy ของไมเคิล พอร์เตอร์ พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1980 เป็นสหายคู่เคียงที่ขาดไม่ได้เลยของหนังสือ Competitive Strategy หนังสือ Competitive Advantage พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1985 พิมพ์ 30 ครั้ง และแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 13 ภาษา
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ชี้ให้เห็นว่าบริษัทมีการทำกำไรที่สูงกว่าคู่แข่งขัน เนื่่องจากบริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยวิถีทางอย่างใดอย่างหนึ่งจากสองวิถีทางต่อไปนื้คือ
1 บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน ณ ต้นทุนและราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน หรือ 2 บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ณ ราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน ตามวิถีทางแรกบริษัทมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ ตามวิถีทางที่สองบริษัทมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง
การนำเสอคุณค่าจะสำคัญเพื่อความเข้าใจข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ถ้าการรนำเสนอคุณค่าแก่ลูกค้าดีกว่าและคุณค่าสูงกว่า การนำเสนอคุณค่า
สามารถสร้งข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในผลิตภัณฑ์ได้
ข้อได้เปรียบทางต้นทุนและความแตกต่างรู้จักกันเป็นข้อได้เปรียบทางตำแหน่ง เนื่องจากมันได้อธิบายตำแหน่งของบริษัทภายในอุตสาหกรรมเป็นผู้นำภายในต้นทุนหรือควาทแตกต่าง มุมมองบนพื้นฐานทรัพยากรย้ำว่าบริษัทต้องใช้้ทรัพยากรและความสามารถของพวกเขาที่จะสร้างข้อได้เปรียบ
ทางการเเข่งขัน ในที่สุดผลลัพธ์คือการสร้างคุณค่าที่เหนือกว่า รูปได้รวม
มุมมองบนพื้นฐานทรัพยากรและการวางตำแหน่งทางกลยุทธ์ที่จะแสดงแนวคิดของได้เปรียบทางการแข่งขัน
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะถูกสร้างโดยการใช้ทรัพยากรและทรัพยากรที่จะบรรลุโครงสร้างต้นทุนทุนต่ำกว่า หรือผลิตภัณฑ์ที่มีความแตกต่าง บริษัทวางตำแหน่งตัวเองภายในอุตสาหกรรมผ่านทางการเลือกต้นทุนต่ำหรือความแตกต่าง การตัดสินใจนี้เป็นส่วนประกอบที่สำคัญของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท การตัดสินใจที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งคือ บริ็ษัทมุ่งส่วนของตลาดเป้าหมายที่กว้างหรือแคบ ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้สร้างตารางใช้การมุ่งข้อได้เปรียบทางต้นทุนหรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง และการมุ่งส่วนของตลาดที่แคบหรือกว้าง ระบุทางเลือกกลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไปคือ ความเป็นผู้นำทางต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และการจำกัดขอบเขต
บริษัทสามารถดำเนินตามที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนได้พวกเขาสามารถสร้างคุณค่าโดยการทำลำดับของกิจกรรมที่ไมเคิล พอร์เตอร์ ระบุเป็นลูกโซ่คุณค่า ลูกโซ่คุณค่าเป็นเครื่องมือที่จะเเยกบริษัทเป็นกิจกรรมที่สำคัญ เพื่อที่จะระบุแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อการบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทต้องกิจกรรมสร้างคุณค่าอย่างหนึ่งหรือมากกว่าภายในวิถีทางที่สร้างคุณค่ารวมมากกว่าคู่แข่งขันทำ คุณค่าที่เหนือกว่าได้ถูกสร้างผ่านทางต้นทุนที่ต่ำกว่าหรือความแตกต่างที่เหนือกว่าต่อลูกค้า
ุพลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์ เป็นเครื่องมิออย่างหนึ่งเพื่อการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการแข่งขันของบริษัท การวิเคราะห์พลังห้าตัวสามารถใช้นำทางกลยุทธ์ทางธุรกิจที่จะเพิ่มข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
เรามีแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เป็นไปได้หลายอย่าง ไมเคิล พอร์เตอร์ เสนอแนะว่าการปฎิบัติงานของบริษัทภายในสภาพแวดล้อมการแข่งขันขึ้นอยู่กับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เทียบเคียงไม่ได้ ยิ่งกว่านั้นบริษัทสามารถสร้างและรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันให้ยั่งยืนภายในทุกอุตสาหกรรม
ผู้เขียนได้ยืนยันต่อไปว่าคุณค่าที่บริษัทสร้างแก่ลูกค้าจะต้องสูงกว่าต้นทุนที่บริษัทใช้สร้างคุณค่านั้น ยิ่งกว่านั้นมันได้เสนอแนะว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทจะเกิดขึ้นจากกิจกรรมสร้างคุณค่าเหล่านี้
ชาร์ล ฮิลล์ นักวิชาการ มหาวิทยาลัยวอชิงตัน และแกเรธ โจนส์ นักวิชาการมหาวิทยาลัยเท็กซัส เอ แอนด์ เอ็ม ได้ระบุรากฐานการสร้างคุณค่าสี่ตัวที่จะอธิบายแหล่งที่มาของได้เปรียบทางการแข่งขัน ภายในตำราของพวกเขา
Strategic Management รากฐานสี่ตัวของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของพวกเขาคือ ประสิทธิภาพที่เหนือกว่า คุณภาพที่เหนือกว่า นวัตกรรมที่เหนือกว่า และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่า

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *