เราเป็นนกยูงหรือหมีแพนด้า

เราเป็นนกยูงหรือหมีแพนด้า

เราเป็นผู้ให้ ผู้รับ หรือผู้แลกเปลี่ยน ? นี่คือคำถามโดยอดัม แกรนต์ นักคิดทางการบริหารสูงสุดคนหนึ่งของโลก และผู้เชี่ยวชาญแนวหน้าเกี่ยวกับเราสามารถค้นหาแรงจูงใจและความหมาย ณ การทำงานอย่างไร เขาได้ให้ทฤษฎีและข้อมูลที่จะสนับสนุนความคิดว่าการเอาผู้รับออกจากรถโดยสาร การรักษาผู้ให้และผู้แลกเปลี่ยนไว้บนรถโดยสาร สำคัญภายในสถานที่ทำงานสมัยใหม่
ที่การมีส่วนช่วยเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง
Give and Take : Why Helping Others Drives Our Success ผู้เขียน อดีม แกรนต์ หนังสือขายดีที่สุดของนิวยอร์ค ไทม์ และวอลล์ สตรีท เจอร์นัลด์ แปลเป็น 30 ภาษา หนังสือที่ดีที่สุดเล่มหนึ่งของปีโดยอเมซอน แอปเปิล ไฟแนนเชี่ยล ไทม์ หนังสือที่ต้องอ่านของฟอร์จูน ความคิดของฮาร์วาร์ด บิสซิเนส ริวิวที่สร้างรูปแบบการบริหาร หนังสือที่ผู้นำทุกคนควรจะอ่านของวอชิงตัน โพสท์ นานหลายยุค เรามุ่งที่แรงขับเคลื่อนความสำเร็จของบุคคล : ความลุ่มหลง ทำงานหนัก ความสามารถ และโชค แต่ปัจจุบันนี้ความสำเร็จขึ้นอยู่กับเราเกี่ยวพันระหว่างกันกับบุคคลอื่นมากขึ้นอย่างไร มันแสดงว่า ณ การทำงาน บุคคลส่วนใหญ่เป็นผู้รับ ผู้ให้ หรือผู้แลกเปลี่ยน ในขณะที่ผู้รับพยายามให้ได้มากเท่าที่เป็นไปได้จากบุคคลอื่น และผู้แลกเปลี่ยนมุ่งหมายที่จะแลกเปลี่ยนอย่างเท่าเทียมกัน ผู้ให้เป็นบุคคลที่หายากที่มีส่วนช่วยบุคคลอื่นโดยไมคาดหวังอะไรก็ตามกลับคืน
อดัม แกรนต์ เป็นนักเล่าเรื่องและนักวิจัยที่เก่ง เขาจบปริญญาตรีจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยมิชิแกน เขามีชื่อเป็นนักคิดทางการบริหารมีอิทธิพลมากที่สุด 25 คนของโลก อาจารย์ธุรกิจอายุต่ำกว่า 40 ปี สูงสุด 40 ลำดับ บุคคลที่สร้างสรรค์ภายในธุรกิจมากที่สุด 100 คน ณ มหาวิทยาลัยเพนซิลวาเนีย เขาเป็นอาจารย์วอร์ตันหนุ่มที่สุดภายในคณะบริหารธุรกิจ
ด้วยการใช้การวิจัยบุกเบิกของเขาเองเป็นอาจารย์ลำดับสูงของวอร์ตัน อดัม แกรนต์ ได้แสดงว่าสไตล์เหล่านี้มีผลกระทบน่าประหลาดใจต่อความสำเร็จ
แม้ว่าผู้ให้บางคนถูกเอาเปรียบและหมดแรง ส่วนที่เหลือได้บรรลุผลลัพธ์ผิดธรรมดาภายในหลายอุตสาหกรรม
ตามแนวคิดของ อดัม แกรนต์ ผู้เขียน Give and Take และอาจารย์ ณ วอร์ตัน สกูล มหาวิทยาลัยเพนซินวาเนีบ เรามีบุคคลสามประเภทภายในองค์การ :
ผู้รับเป็นบุคคลที่ชอบที่จะได้มากเท่าที่เป็นไปได้จากบุคคลอื่น และไม่เคยให้อะไรก็ตามกลับคิน เว้นแต่ในที่สุดพวกเขาต้องทำ พวกเขามุ่งตัวเองและวางผลประโยชน์ของพวกเขาเองนำหน้าความต้องการของบุคคลอื่น เขาพยายายามที่จะเอางานที่น่าสนใจและมองเห็นทุกอย่าง และทิ้งงานที่น่าเบื่อแก่ใครก็ตาม และเดินจากไปด้วยการยกย่องแก่พวกเขา
ผู้ให้เป็นบุคคลที่มุ่งที่บุคคลอื่น และมักจะให้การสนับสนุนแก่บุคคลอื่นด้วยไม่มีเงื่อนไข พวกเขาถามตัวพวกเขาเอง ผมสามารถเพิ่มคุณค่าแก่บุคคลนี้ได้อย่างไร ผมสามารถมีส่วนช่วยอะไร ผู้ให้ไม่ได้หมายถึงผู้ช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์หรือผู้อาสาสมัคร เขาเป็นบุคคลที่สุขใจต่อการช่วยเหลือบุคคลอื่น ผู้ให้มักจะแบ่งปันความรู้ การแนะนำตัว การให้คำปรึกษา และการช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานของพวกเขา
ผู้เแลกเปลี่ยน บุคคลอยู่ภายในตรงกลางของแนวต่อเนื่อง ผู้แลกเปลี่ยนชอบที่จะรักษาความสมดุลอย่างเสมอภาคของการให้และการรับ ความเชื่อของพวกเขาคือ ถ้าคุณได้จากเขา ผมจะได้จากคุณ ถ้าคุณให้ผม ผมจะให้คุณ ผู้แลกเปลี่ยนใช้หลักการของความยุติธรรม เมื่อพวกเขาช่วยเหลือบุคคลอื่น พวกเขาป้องกันตัวพวกเขาด้วยการแสวงหาการแลกเปลี่ยน ผู้แลกเปลี่ยนเชื่อภายในตาต่อตาฟันต่อฟัน
ผู้ให้เป็นบุคคลหาได้ยากที่มีส่วนช่วยบุคคลอื่นโดยไม่คาดหวังอะไรก็ตามตอบแทน ในขณะที่ผู้รับกระทำด้วยผลประโยชน์ตัวเอง บุคคลส่วนใหญ่อยู่ภายในประเภทที่สาม ผู้แลกเปลี่ยน บุคคลที่ครอบงำด้วยการแลกเปลี่ยนที่
สมดุล ภายในความพยายามที่จะรักษาความสมดุลที่เท่าเทียมกัน ผู้แลกเปลี่ยนจำกัดตัวพวกเขาอย่างไม่รู้ต่อเครือข่ายที่เล็กลง
ภายในหนงสือของเขา อดัม แกรนต์ได้กล่าวถึงการค้นพบของการวิจัยและเรื่องราวชีวิตจริงของผู้ให้และผู้รับ
ผู้ให้ที่สำคัญคนหนึ่งคือ อับราฮัม ลินคอล์น เขาทำสิ่งที่ดีขึ้นตลอดอาชีพของเขา ครั้งแรกเป็นทนายความทุ่งหญ้าที่ต่อสู้ดิ้นรน และต่อมาเป็นประธานาธิบดีคนที่สิบหกของอเมริกา เมื่อเขาได้ถูกเลือกตั้ง ค.ศ 1860 เขาได้แต่งตั้งคณะรัฐมนตรีดีที่สุดและฉลาดที่สุด เขาได้วางคู่แข่งขันนักการเมืองสามคนภายในคณะรัฐมนตรีของเขา การบอกแก่ผู้สี่อข่าวว่า ” ผมไม่มีสิทธิที่จะกีดกันการรับใช้ประเทศของพวกเขา” เมื่อลินคอล์น ได้เชิญคู่แข่งขันของเขาที่จะเข้าร่วมคณะรัฐมนตรีของเขา พวกเขามีโอกาสมองเห็นโดยตรง เขาเต็มใจมากน้อยแค่ไหนที่จะมีส่วนช่วยเพื่อประโยชน์ของบุคคลอื่นและประเทศของเขา
หลายปีต่อมาก่อนที่ลินคอล์นกลายเป็นประธานาธิบดี คู่แข่งขันคนหนึ่งของเขา เอ็ดวิน สแตนตัน ได้ปฏิเสฐเขาเป็นที่ปรึกษาร่วมภายในการสอบสวน เรียกเขาว่าลิงที่งุ่มง่ามแขนยาว แต่ภายหลังทำงานร่วมกับลินคอล์น สแตนตันได้กล่าวถึงเขาว่าเป็นผู้ปกครองของบุคคลสมบูรณ์ที่สุดเท่าที่โลกเคยเห็น เมื่อเราได้รวบรวมบุคคลมากขึ้นเป็นทีม ผู้ให้มีโอกาสมากขึ้นที่จะแสดงคุ่ณค่าของพวกเขา เหมือนที่ลินคอลนได้ทำ
อับราฮัม ลินคอล์นเป็นรัฐบุรุษอเมรกัน และเป็นประธานาธิบดีตั้้งแต่ ค.ศ 1861 จนกระทั่งถูกลอบสังหารเมื่อ ค.ศ 1865 ลินคอลน ได้นำประเทศผ่านสงครามกลางเมืองวิกฤติทางศีลธรรม รัฐธรรมนูญ และการเมืองยิ่งใหญ่ที่สุดของประเทศ เขาสำเร็จภายในการรักษาสหภาพ การเลิกทาส การหนุนรัฐบาลกลาง และการทำให้เศรษฐกิจสมัยใหม่ เขาเกิดภายใต้ความยากจนภายในกระท่อมไม้ เขาศึกษาด้วยตัวเองและกลายเป็นทนายความ
ถ้อยคำของอับราฮัม ลินคอล์น ที่ให้เกียรติทหารเสียสละชีวิตของพวกเขา “รัฐบาลของประชาชน โดยประชาชน เพื่อประชาชน จะไม่พินาศไปจากโลก”
ได้ถูกกล่าว ณ เกตตี้ส์เบิรก แต่ถ้อยคำเหล่านี้ได้ถูกใช้กับทหารนับไม่ถ้วนที่เสียชีวตจากสาเหตุของประชาธิปไตยภายใน 150 ปีต่อมา สุนทรพจน์แห่งเกตตีส์เบิรก เป็นคำปราศัยที่อับราฮัม ลินคอล์น ได้ให้ระหว่างสงครามกลางเมือง
ณ การอุทิศตัวของสุสานแห่งชาติของทหารภายในเกตตี้ส์เบิรก เพนซิลวาเนีย
ตอนบ่าย วันที่ 19 พฤศจิกายน 1863 และครึ่งเดือนภายหลังจากที่ฝ่ายใต้พ่ายแพ้แก่ฝ่ายเหนือ ณ การต่อสู้แห่งเกตตี้ส์เบิรก มันเป็นสุนทรพจน์ที่มีชื่อเสียงมากที่สุดภายในประวัติศาสตร์อเมริกัน
ใครคิดว่าการบริหารโดยเดินไปรอบ – เอ็มบีดับบลิวเอ ได้ถูกคิดคินอย่างแท้จริงโดยอับราฮัม ลินคอล์น หรือไม่ เอ็มบีดับบลิวเอ ต้นกำเนิดที่มีชื่อเสียงอยู่ที่ฮิวเลตต์ แพคการ์ดเมื่อ 1970 บิลล์ ฮิวเลตต์ และเดวิด แพคการ์ด ได้ใช้เอ็มบีดับบลิวและกลายเป็นส่วนหนึ่งของเอชพี เวย์ ฮิวเลตต์ แพคการ์ด เป็นบริษัทแรกที่ใช้เอ็มบีดับบลิวเอ เป็นเทคนิคการบริหารอย่างหนึ่ง
ผู้บุกเบิกการบริหารคุณภาพอเมริกัน เอดเวิรด เด็มมิ่ง ครั้งหนึ่งได้เขียนว่า
“ถ้าเรารอบุคคลที่จะมาหาเรา เราจะได้ปัญหาเล็กเท่านั้น เราต้องไปและพบพวกเขา ปัญหาใหญ่อยู่ตรงที่บุคคลไม่ได้รับรู้ว่าพวกเขามีปัญหาภายในตอนเริ่มแรก”
แต่กระนั้น สตีเฟน โอสท์ นักประวัติศาสตร์ ยืนยันว่า มันเริ่มต้นอย่างแท้จริงเมื่ออับราฮัม ลินคอล์น ได้ไปตรวจสอบอย่างไม่เป็นทางกับการกองทัพสหภาพระหว่างสงครามกลางเมือง เมื่อ ค.ศ 1861 ลินคอล์น ได้ใช้เวลามากขึ้นนอกทำเนียบขาว เขาได้ไปพบทหารทุกคนที่ถูกเกณฑ์ต้นสงครามกลางเมือง เขารู้ว่าบุคคลเป็นแหล่งข้อมูลที่ดีที่สุดของเขา และการเข้าหาได้สร้างความไว้วางใจ เขาได้ใช้ 75% ของวันพบกับบุคคล เขาพยายามที่จะได้ข้อมูลที่ดีที่สุด ดังนั้นเขาสามารถทำการตัดสินใจที่ดี
ระหว่างสี่ปีของการเป็นผู้นำของชาติของเขา ลินคอล์นใช้เวลาส่วนใหญของเขาท่ามกลางทหาร ทหารเป็นความสำคัญหมายเลขหนึ่งของเขา เขาใช้หลายชั่วโมง ณ สำนักงานโทรเลขของกระทรวงสงคราม ดังนั้นเขาจะได้ข้อมูลทันทีที่จะตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว เขาพบนายพลและผู้นำของเขาภายในบ้าน สำนักงาน และสนามรบของพวกเขาที่จะรับฟัง สังเกตุ และให้ทิศทาง
เขาได้ไปเยี่ยมอู่ต่อเรือและตรวจสอบอาวุธใหม่ ดังนั้นเขาจะมีความรู้ของความสามารถและข้อจำกัดของพวก เขาได้สร้างการเชื่อมโยงที่ยาวนานกับกองทหาร ด้วยการไปเยี่ยมสนามรบและโรงพยาบาลที่ช่วยส่งเสริมขวัญกำลังใจอย่างมาก
เมื่อ ค.ศ 1861 เขาได้ปลดนายพลจอห์น ฟรีมองท์จากหน้าที่และแทนเขาด้วยนายพลเดวิด ฮันเตอร์ ภายในจดหมายที่ส่งไปยังนายพลฮันเตอร์ เขาได้กล่่าวถึงนายพลฟรีมองท์ว่า
“เขากำลังสูญเสียความเชื่อมั่นของบุคคลใกล้เขาที่ใครก็ตามบนตำแหน่งของเขาต้องมีเพื่อความสำเร็จ ข้อผิดพลาดใหญ่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเขาคือ เขาแยกตัวเขาเอง และไม่ยอมให้ใครก็ตามมาหาเขา เขาไม่รู้อะไรกำลังเกิดขึ้น”
โทมัส ปีเตอร์ภายในหนังสือ In Search of Excellence 1982 ของเขาเรียกสไตล์ความเป็นผู้นำของอับราฮัม ลินคอล์นว่า การบริหารเดินดูโดยรอบ
ปีเตอร์ และแนนซี่ิ ออสติน ภายใน Passion of Excellence กล่าวว่า มันเป็นการสัมผัสกับลูกค้า ซัพพลายเออร์ และบุคคลของเรา มันส่งเสริมนวัตกรรม และทำให้เป็นไปได้ที่จะปลูกฝังค่านิยมแก่บุคคลทุกคนภายในองค์การ การรับฟัง การสนับสนุน การปลูกฝัง และการเสริมแรงค่านิยม
ดังนั้นเอ็มบีดับบลิวเอ เป็นเทคโนโลยีของความเป็นผู้นำ
อับราฮัม ลินคอล์นมีเครือข่ายทางสังคม ภายในประวัตชีวิตของลินคอล์น With Malice Toward None อาจารย์สตีเฟน โอทส์ ยืนยันว่าลินคอล์น คิดค้นเอ็มบีดับบลิวเอ ทำไมเขาทำมัน
“ระหว่างสงครามกลางเมืองอเมริกัน ประธานาธิบดีอับราฮัม ลินคอล์นทำให้ประหลาดใจแก่นายพลและทหารของพวกเขาด้วยการตรวจสอบกองทหาร
ทันควัน ด้วยการค้นหาและการรับฟังทหาร และการสังเกตุอะไรกำลังเกิดขึ้น
นิสัยของการไปเยี่ยมที่ไม่บอกล่วงหน้าของเขา ทำให้เขาได้มุมมองที่ไม่กรอง
เป็นพื้นฐานการตัดสินใจในอนาคต”
อับราฮัม ลินคอล์น เป็นบุคคลของการเริ่มต้นอย่างถ่อมตัว เเม้ว่าเรียนด้วยตัวเอง ได้ขึ้นไปสู่ความยิ่งใหญ่ผ่านทางคุณลักษณะความเป็นผู้นำหลายอย่างของเขา ลินคอลอนมีคุณลักษณะของความซื่อสัตย์ ความจริงใจ และทุ่มเทอย่างยิ่งใหญ่ไปสู่สิทธิของบุคคล ลินคอล์นสามารถแสดงแก่ประเทศว่าบุคคลธรรมดาด้วยคุณล้กษณะที่เข้มแข็งและความซื่อสัตย์ สามารถบันดาลใจบุคคลอื่นไปสู่ความยิ่งใหญ่ได้
อับราฮัม ลินคอล์น เป็นประธานาธิบดีที่มุ่งตัวเอง ถือตัวเอง และโอ้อวดน้อยที่สุดที่เคยมีมา ภายในการลำดับชีวประวัติของประธานาธิบดี ลินคอล์น ได้คะเเนนสามลำดับสูงสุด ภายในการให้การยกย่องแก่บุคคลอื่น และกระทำภายในผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของบุคคลอื่น อับราฮัม ลินคอล์น ได้ถูกยกย่องครั้งแรกด้วยคำพูดว่า “มันน่าประหลาดใจที่คุณสามารถบรรลุความสำเร็จมากน้อยแค่ไหนเมื่อคุณไม่สนใจว่าใครจะได้การยกย่อง”
ผู้ให้ไม่ได้เป็นนักวิ่งแข่งมันต้องใช้เวลาที่จะพัฒนาความสัมพันธ์และเครือข่าย
ค่าความนิยม และความไว้วางใจ ความสำเร็จของผู้ให้อยู่บนระยะทางที่ยาว
ลินคอล์นพ่ายแพ้อย่างอดทนด้วยน้ำใจของจิตวิญญานและความสำเร็จที่จะกลายเป็นประธานาธิบดียิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่ง
อับราฮัม ลินคอล์นเป็นมากกว่าประธานาธิยดีคนที่สิบหกของอเมริกา เขาเป็นโมเดลความเป็นผู้นำที่แสดงคุณลักษณะที่สำคัญต่อผู้นำธุรกิจปัจจุบันนี้
เขาต้องจัดการกับมุมมองและบุคลิกภาพที่ขัดแย้งกัน แต่เขาเป็นบุคคลที่รับฟัง
บุคคลเป็นอิสระที่จะโต้แย้งมุมมองของเขาโดยไม่กลัวการแก้แค้น แน่นอนการรับฟังไม่ได้เป็นเครื่องชี้อยู่เสมอของการเห็นด้วยของลินคอล์น เขาเพียงแค่รับฟังความคิดที่แข่งขันกัน และทำการตัดสินใจในที่สุดอย่างเคารพ
ผู้ให้ที่สำคัญอีกคนหนึ่งคือ อดัม ริฟกิน ซีอีโอของการบริการอินเตอร์เนต
ผู้บริโภค แพนดาเวล ผู้สร้างเครือข่ายมีอิทธิพลมากที่สุดของโลก ตามวารสารฟอร์จูน นักพัฒนาซอฟท์แวร์ซิลิคอน แวลลี่ย์ ที่ถ่อมตัว ค่อยสร้างเครือข่ายของเขาผ่านทางอากัปกิริยาและการกระทำของความมีน้ำใจเล็กน้อย เขารับใช้เป็นผู้ดูแลต่อชุมชนออนไลน์ที่กว้างขวาง และช่วยเหลือเชื่อมโยงวิศวกรและผู้ประกอบการกับนักธุรกิจภายในบริษัทใหญ่
โอปราห์ วินฟรีย์ ได้เขียนว่า ไม่มีอากัปกิริยาเล็กน้อยเกินไปเมื่อทำด้วยความกตัญญู

อดัม แกรนต์ ได้กล่าวว่า อดัม ริฟกิน ได้สอนผมว่าการให้ไม่ต้องการจะกลายเป็นแม่ชีเทรา หรือมหาตมะคานธี เราสามารถค้นหาวิถีทางของการเพิ่มคุณค่าที่สูงแก่ชีวิตของบุคคลอื่น ณ ต้นทุนส่วนบุคคลที่ต่ำได้ ความช่วยเหลือที่คิดค้น โดยอดัม ริฟกิน เป็นนิสัยที่ชื่นชอบของผมที่ผมได้เรียนรู้ในขณะที่เขียนหนังสือ อดัม ริฟกิ้น ได้บอกเขาว่า เราไม่สามารถคาดคะเนได้อยู่เสมอใครสามารถช่วยเหลือเรา เครือข่ายของผมได้พัฒนาทีละน้อยทุกวัน ตลอดเส้นทางหลายปี ด้วยความปราถนาที่จะทำให้ชีวิตของบุคคลที่ผมเชื่อมต่อดีขึ้น
อดัม ริฟกิน ผู้ก่อตั้งแพนดา เวล บุคคลที่ได้สร้างชื่อต่อการกระทำของความมีน้ำใจเล็กน้อยนี้ เขาได้กล่าวว่า แม้ว่าเราไม่มีเวลา เราสามารถสร้างเวลาเพื่อห้านาทีได้ ริฟกิ้น ได้เริ่มต้นที่จะปฏิบัติทุกวัน ความช่วยเหลือห้านาทีเมื่อเขาได้เริ่มต้นครั้งแรกภายในซิลิคอน แวลลี่ย์เมื่อปลาย ค.ศ 1990
ผมมองเห็นบุคคลประจำที่มีเงินหรืออำนาจอย่างมาก หรือบรรลุควนมสำเร็จอย่างมาก และพวกเขาใช้เวลาทำความช่ายเหลือเหลือเหล่านี้ที่ไม่ได้เป็นประโยชน์ต่อพวกเขา และผมคิดมันน่าประหลาดใจ เหตุผลที่มันบรรลุความสำเร็จ เนื่องจากเศรษฐศาสตร์ที่ขัดความรู้สึก มันไม่ได้มีต้นทุนมากกับเรา แต่มันสามารถสร้างความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่ภายในชีวิตของบุคคลบางคนได้
ความช่วยเหลือห้านาทีคืออะไร สร้างถ้อยคำโดยอดัม แกรนต์ ภายในหนังสือขายดีที่สุดของเขา Give and Take ความช่วยเหลือห้านาทีเป็นการปฏิบัติธรรมดาภายในความคิดของพยายามเพียงแค่ห้านาทีของวันของเราทำบางสิ่งบางอย่างที่จะเป็นประโยชน์ต่อชีวิตของบุคคลอื่นภายในเครือข่ายของเรา โดยไม่คาดหวังอะไรก็ตามตอบแทน อดีม แกรนต์ ได้กล่าวว่า ความช่วยเหลือห้านาทีเป็นนิสัยชื่นชอบอย่างเดียวของผม ผมได้เรียนรู้ในขณะที่เชียนหนังสือ และการรวมการกระทำของความมีน้ำใจเล็กน้อยนี้เป็นประจำเป็นต้นทุนเวลาของเราเท่านั้น เขาเสนอแนะว่าเราคิดถึงความช่วยเหลือห้านาทีเป็นเงินกู้รายย่อย มันเป็นวิถึทางที่จะช่วยเหลือใครก็ตาม ณ ต้นทุนต่ำที่สุดแก่เรา โดยส่วนบุคคล ผมคิดว่าผลตอบแทนของการช่วยเหลือนี้เป็นทวีคูณ
อดีม แกรนต์ ได้เรียนรู้ถ้อยคำนี้ผ่านทางผู้ประกอบการ อดัม ริฟกิน ผู้ก่อตั้ง
แพนดา เวล อดีม ริฟกิน ได้ถูกยกย่องโดยฟอร์จูนเป็นผู้สร้างเครือข่ายดีที่สุด และเก็บเกี่ยวรางวัลผ่านทางประโยชน์ของการสร้างเครือข่าย อดัม ริฟกินเชื่อมโยงกับบุคคลมีอำนาจมากที่สุดบางคนภายในบนลิงค์อิน มากกว่าใครก็ตาม และเหตุผลที่เขามีการติดต่อผิดธรรมดานี้เป็นผลลัพธ์ของความเอื้อเฟื้อของการให้อย่างมากของเขา
ภายในการพิจารณาความสำเร็จของบุคคลสามประเภท อดัม แกรนต์ ได้ศึกษาองค์การตั้งแต่โรงพยาบาล ไปถีงนักขาย และทำงานกับวิศวกรที่จะวัดประสิทธิภาพของพวกเขา ผู้ให้เป็นทั้งผู้ปฏิบัติงานดีที่สุดและเลวที่สุด แต่
ทั่วทั้งหมดผู้ให้สร้างองค์การให้เข้มแข็งขึ้น เรามีหลักฐานอย่างมากมาย การศึกษาหลายอย่างมองที่ความถี่ของพฤติกรรมการให้ภายในทีมหรือองค์การ และบ่อยครั้งที่บุคคลได้ช่วยเหลือและร่วมความรู้ และให้คำปรึกษามากเท่าไร
องค์การทำได้ดีภายในการวัดทุกอย่างมากขึ้นเท่านั้น การทำกำไรสูงขึ้น ความพอใจของลูกค้า การรักษาบุคคลไว้ และแม้แต่ค่าใช้จ่ายดำเนินงานลดลง
การระบุผู้ให้ภายในองค์การของเราอาจจะยากกว่าที่เราคิด พวกเขาไม่จำเป็นต้องเป็นบุคคลมีเสน่ห์มากที่สุด
ซีวิตส่วนใหญไม่ได้เป็นแพ้ชนะ บุคคลที่เลือกการให้เป็นสไตล์ความสัมพันธ์ระหว่างกันรากฐานของพวกเขาจบลงด้วยการเก็บเกี่ยวรางวัล
ผู้ให้และผู้เท่าเทียมมักจะมองการสร้างเครือขายเป็นวิถึทางที่ดึงดูดที่จะเชื่อมโยงกับบุคคลและความคิดใหม่
ภายในบุคคลสามประเภท เราคิดว่าประเภทไหนมักจะบรรลุความสำเร็จมากที่สุด เราอาจจะคิดว่าผู้รับอยู่บนสูงสุด แต่อดัม แกรนต์ยืนยันว่าผู้ให้บรรลุความสำเร็จมากที่สุด ภายใน Give and Talk เราได้เรียนรู้ผู้ให้สร้างเครือข่ายสนับสนุนที่ใหญ่ขึ้นและมากขึ้นอย่างไร บันดาลใจความคิดสร้างสรรค์มากที่สุดจากเพื่อนร่วมงานของพวกเขา และบรรลุการเจรจาต่อรองที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุด

อดัม แกรนต์ ได้ออกแบบกรอบข่ายบนพื้นฐานของตัวแปรสองตัว : ผลประโยชน์ของตัวเอง และผลประโยชน์ของบุคคลอื่น เรามีตัวแปรรองสองตัว – สูงและต่ำของตัวแปรแต่ละตัว
แผนภูมิข้างล่างแสดงความสัมพันธ์ระหว่างการมุ่งผลประโยชน์ของตัวเองและการมุ่งผลประโยชน์ของบุคคลอื่น
ผู้ไม่แยแส เป็นบุคคลที่มุ่งผลประโยชน์ของตัวพวกเขาเองต่ำ และผลประโยชน์ของบุคคลอื่นต่ำ พวกเขาเพียงแค่ไม่อาใจใส่ตัวเขาเองหรือบุคคลอื่น
พวกเขาขาดความรู้สึก อารมณ์ ความสนใจ หรือมุ่งบางสิ่งบางอย่าง ผู้ไมแยแสขาดความรู้สึกของความมุ่งหมาย คุณค่า หรือความหมายภายในชีวิตของพวกเขา
ผู้รับ เป็นบุคคลที่มุ่งผลประโยชน์ของตัวพวกเขาเองสูง และผลประโยชน์ของบุคคลอื่นต่ำ พวกเขาเห็นแก่ตัว และยึดการยกย่่องความสำเร็จ พวกเขาคล้ายกับนกยูงที่เต้นอย่างสวยงามชอบเรียกร้องความสนใจจากสาธารณะด้วยความมุ่งหมายเฉพาะ ด้วยการใช้ยุทธวิธีนี้
พวกเขามองตัวพวกเขาเองว่าสามารถและปีนขึ้นบันใดความสำเร็จ ต่อพวกเขาแล้วชีวิตเป็นการแพ้ชนะ ถ้าเราต้องการชนะ บุคคลอื่นต้องแพ้ พวกเขาชอบที่จะได้มากกว่าที่พวกเขาให้ ผู้รับเชื่อว่าที่จะบรรลุความสำเร็จ พวกเขาต้องดีกว่าบุคคลอื่น เพื่อที่จะพิสูจน์ความสามารถของพวกเขา พวกเขาส่งเสริมตัวเอง และมั่นใจว่าพวกเขาต้องได้การยกย่องต่อความพยายามของพวกเขา ความสัมพันธ์ของผู้รับจะเสแสร้งและก้าวไปสู่การหาประโยชน์ ยิ่งกว่านั้นผู้รับเชี่ยวชาญการวางตัวเป็นผู้ให้
ผู้ให้ เป็นบุคคลที่มุ่งผลประโยชน์ของบุคคลอื่นสูง แลผลประโยชน์ของตัวเองต่ำ พวกเขาเชื่อมั่นต่อการเสียสละตัวเอง และเดินตามวิถีทางของพวกเขาที่จะช่วยเหลือบุคคลอื่น พวกเขาคล้ายกับหมีแพนด้า พวกเขาต้องการให้บุคคลอื่นมีความสุข ภายในกรณีตกขอบ พวกเขาสิ้นสุดด้วยการกลายเป็นพรมเช็ดเท้า
โดยปรกติพวกเขาจบลงอยู่ที่ล่างบันไดของบริษัท ผู้รับใช้พวกเขาที่จะปีนขึ้นบันไดบริษัท พวกเขาอาจจะเสียสละเกินไปที่พวกเขาไว้วางใจเกินไป และเต็มใจเกินไปที่จะเสียสละผลประโยชน์ของตัวพวกเขาเองเพื่อผลประโยชน์ของบุคคลอื่น ผู้ให้ที่อยู่บนบันไดค้นพบวิถีทางที่จะบรรลุความเร็จด้วยการ
กลายเป็นสิ่งที่อดัม แกนต์ใช้ถ้อยคำว่า ผู้ให้ที่คิดถึงตัวเองและบุคคลอื่น
ผู้ให้ที่บรรลุความสำเร็จ เป็นบุคคลที่มุ่งผลประโยชน์ตัวเองสูง และผลประโยชน์บุคคลอื่นสูง พวกเขาเชื่อมั่นต่อการให้ แต่ยืนยันว่าความมีน้ำใจ
ของพวกเขาจะถูกตอบแทนโดยบุคคลอื่น ผู้ให้ที่บรรลุความสำเร็จเป็นบุคคลบางคนที่รักษาการมุ่งผลประโยชน์ต่อตัวพวกเขาเองและบุคคลอื่น พวกเขาเอาใจใส่อย่างจริงใจที่จะช่วยเหลือบุคคลอื่น และพวกเขาต้องการบรรลุความทะเยอทะยานและผลประโยชน์ของพวกเขาเอง พวกเขาไม่มองมุมมองสองอย่างนี้ขัดแย้งระหว่างกัน พวกเขาสร้างชื่อเสียงและความสัมพันธ์ที่สนับสนุนความสำเร็จของพวกเขาในระยะยาว วิถีทางการสื่อสารและการเจรจรต่อรองของพวกเขาสร้างความไว้วางใจ กระตุ้นความเปิดเผย และสร้างคุณค่าต่อทุกฝ่าย
ด้วยการเปรียบเทียบนกยูงและแพนดา อดัม แกรนต์ ได้กล่าวถึงเกี่ยวกับ ผู้ให้ ผู้รับ และผู้แลกเปลี่ยนสร้างเครือข่ายอย่างไร
ผู้ให้สร้างเครือข่ายได้แตกต่างอย่างน่าทึ่งกว่าผู้รับและผู้แลกเปลี่ยน ความแตกต่างที่สำคัญคือ ผู้ให้ให้มากกว่าที่พวกเขาหวังจะรับ ในขณะที่ผู้รับและผู้แลกเปลี่ยนให้ พวกเขามุ่งที่ใครสามารถช่วยเหลือพวกเขาในอนาคต ผู้ให้สร้างเครือข่ายที่ดีกว่าผู้รับและผู้แลกเปลี่ยนมาก ผู้ให้มีเครือข่ายที่กว้างกว่า
เพราะว่าพวกเขาไม่ได้จำกัดอยู่ที่ความสัมพันธ์เท่าเทียมกันเท่านั้น ผู้แลกเปลี่ยนมีเครือข่ายที่แคบกว่ามาก เพราะว่าพวกเขายืนยันหมูไปไก่มาตลอดเวลา ผู้ให้ไม่ได้จำกัดการให้ของพวกเขาแก่บุคคลที่สามารถช่วยเหลือพวกเขาในอนาคตที่ใกล้ วิถีทางของผู้ให้ขยายการเข้าถึงที่กว้างขึ้น และเป็นการขยาย
ขอบเขตของผลตอบแทนที่เป็นไปได้ แม้ว่าผลตอบแทนเหล่านี้ไม่ได้เป็นเครื่องยนต์จูงใจ ความกว้างของเครือข่ายของพวกเขาหมายความว่าพวกเขาน่าจะเข้าสู่โอกาส ข้อมูล และอำนาจที่จะช่วยเหลือพวกเขา ผู้ให้สร้างเครือข่ายของพวกเขาด้วยการให้มากกว่าการได้ พวกเขาไม่ได้สร้างเครือข่ายของพวกเขาบนการแลกเปลี่ยน ยิ่งกว่านั้นผู้ให้ไม่ย่อท้อภายในการให้ของพวกเขาที่ไม่ยอมเลิกการให้ และพวกเขาได้ถูกเปรียบเทียบเป็นหมีแพนดา
โดยทั่วไปผู้รับไม่บรรลุความสำเร็จภายในการสร้างเครือข่าย พวกเขาทำลายความสัมพันธ์และสิ้นสุดลงจากการปิดประตูเครือข่าย เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงโชคชะตานี้ ผู้รับบางคนได้กลายเป็นผู้เสแสร้ง ในที่สุดบุคคลรับรู้พฤติกรรมนี้ และลงโทษพวกเขาด้วยการถ่ายทอดข้อมูลที่เลื่องลือ เราสามารถระบุผู้รับจากการส่งเสรมตัวเองของพวกเขา และค่าตอบเเทนที่สูง ตรงกันข้ามผู้บริหารคนอื่น เป็นต้น และเปรียบเทียบพวกเขากับนกยูงเต้นอย่างสวยงามด้วยความมุ่งหมายเฉพาะ

อดัม แกรนต์ ได้แบ่งผู้ให้เป็นสองประเภท ผู้ให้ที่เสียสละ เป็นบุคคลที่ช่วยเหลือบุคคลทุกคน ให้เวลาและพลังของพวกเขาอย่างไม่เห็นแก่ตัว และมักจะเป็นความเสียหายของพวกเขาเอง ผู้ให้ที่คิดถึงตัวเราตัวเขา เป็นบุคคลที่ช่วยเหลือบุคคลอื่น ในขณะที่รักษาผลประโยชน์ของพวกเขาภายในสายตา อดัม แกรนต์ ได้อธิบายผู้ให้ที่บรรลุความสำเร็จ คือ ผู้ให้ที่คิดถึงตัวเราตัวเขา
การมุ่งที่การพูดคุยดื่มกาแฟด้้วยไม่กี่เรื่องที่เราชอบอย่างแท้จริง ตัวอย่างเช่น การแนะนำตัว การสร้างความคิด หรือการให้ป้อนกลับที่ซื่อสัตย์ ถ้าบุคคลขอความช่วยเหลือของเราภายในเรื่องเหล่านี้ เรากล่าวว่า
ครับ ถ้าพวกเขาถามเพื่อความช่วยเหลือภายในเรื่องที่เราพอใจน้อย กล่าวว่า ไม่ครับ มันไม่ได้เป็นเรื่องที่เราเชี่ยวชาญ
ความพยายามแบ่งช่วงเวลาหนึ่งเพื่อการช่วยเหลือและช่วงเวลาหนึ่งเพื่อการทำงานของเรา ภายในวิถีทางนี้้ เราได้ทุ่มเวลาเพื่อการช่วยเหลือ แต่ไม่ได้ว้าวุ่นกับงานของเราเอง
อดัม แกรนต์มีข้อแนะนำที่วิเศษมาก เขาได้แสดงการปฏิติเรียกว่า “ความช่วยเหลือห้านาที” “บ่อยครั้ง” เขากล่าวว่าเราเข้าใจผิดการให้ต่อการเป็นมหาตมะคานธี หรือแม่ชีเทเรซา การให้สามารถเป็นการพูดคุยห้านาทีที่จะเป็นการแนะนำตัวแก่ใครก็ตาม อดัม ริฟกิน ได้กระทำสิ่งนี้ ที่จริงแล้ว อดัม ริฟกิน ได้ทำการแนะนำตัวสามครั้งต่อวันสิบสองปีที่แล้ว ปัจจุบันเขาเป็นบุคคลที่เชื่อมต่อมากที่สุดคนหนึ่งภายในโลก อดัม ริฟกินได้พบความสุขและความสนุกสนานด้วยการเป็นผู้ให้
เมื่อเราได้กำหนดพรมแดนบนการให้ทำนองนี้ เราได้รักษาประโยชน์ของการให้ในขณะที่มีการเคารพต่อตัวเราเอง
การวิจัยของอดัม แกรนต์ ได้เปิดเผยว่าภายในสภาพแวดล้อมทางวิชาชีพทุกอย่าง เรามีบุคคลที่กระทำเป็นผู้รับ ผู้ให้ หรือผู้แลกเปลี่ยน สไตล์การแลกเปลี่ยนระหว่างกันเหล่านี้มีผลกระทบโดยตรงต่อทำไมและอย่างไรพวกเขาบรรลุความสำเร็จหรือล้มเหลว หนังสือของเขาได้แสดงว่าผู้รับสนใจภายในความก้าวหน้าตัวเองเท่านั้น ประเมินอยู่เสมออะไรที่บุคคลอื่นสามารถนำเสนอต่อพวกเขา ในขณะที่ผู้ให้ชอบให้มากกว่าที่พวกเขาได้ ดังนั้นการให้ความสนใจต่ออะไรที่บุคคลอื่นต้องการจากพวกเขามากกว่า ไม่ใช่อะไรที่พวกเขาสามารถได้จากบุคคลอื่น ผู้แลกเปลี่ยนอยู่ตรงกลาง พวกเขาพยายามสร้างความสมดุลที่เท่าเทียมกันระหว่างการให้และการรับ
ผู้แลกเปลี่ยนมักจะดำเนินงานบนนโยบายของความยุติธรรม เมื่อพวกเขาให้ความช่วยเหลือบุคคลอื่น พวกเขาได้ใช้หลักการของการแลกเปลี่ยนกัน เราสามารถมองเห็นผู้รับจากคุณลักษณะเฉพาะบางอย่าง พวกเขาชอบที่จะได้มากกว่าพวกเขาให้ และยึดถือนโยบายโลกแห่งการแก่งแย่ง ผู้รับเห็นแก่ตัวและชอบที่จะส่งเสริมตัวเองด้วยการทำดีไม่กี่อย่างของพวกเขา ดังนั้นพวกเขาจะยึดการยกย่อง พวกเขาเป็นหลุมดำเพราะว่าพวกเขาสามารถยึดพลังจากกลุ่มใดก็ตาม พวกเขาไม่มีความคล้ายคลึงกับผู้ให้ที่มีนิสัยอบอุ่น และฉายแสงสว่างภายในองค์การของพวกเขา มองไปรอบสถานที่ทำงานขอเรา และพยามมองผู้รับ พวกเขาเป็นบุคคลที่ต้องการดึงเราลง ดังนั้นพวกเขาสามารถปีนไปสู่ระดับสูงได้ ผู้รับจะยึดการยกย่องต่องานที่ทำภายในทีมไม่แบ่งปันการยกย่อง
ตามการวิจัยของอดัม แกรนต์ ผู้นำที่ดีที่สุดเป็นผู้ให้ พวกเขาสร้างความสำเร็จในระยะยาว ผู้นำที่มีประสืทธิภาพมากที่สุดชอบที่จะให้ไม่ใช่รับ ผู้ให้มุ่งอะไร
ที่บุคคลอื่นต้องการจากพวกเขา และพยายามที่จะเอื้อเฟื้อกับเวลา พลัง
ความคิด ทักษะ ความรู้ และการเกี่ยวพันระหว่างกันกับบุคคลอื่นของพวกเขา
ประธานาธิบดีอเมริกันที่มุ่งตัวเอง โอ้อวด และถือตัวเองน้อนที่สุดคนหนึ่งเท่าที่เคยมีคือ อับราฮัม ลินคล์อน เขาเป็นผู้ให้
เหตุผลที่ทำไมผู้ให้สร้างผู้นำที่ดีสุดคือ พวกเขาสร้างบรรยากาศความปลอดภัยทางจิตวิทยาที่บุคคลทุกคนรู้สึกว่าพวกเขาสามารถมีส่วนช่วย สภาพแวดล้อมนี้จำเป็นต่อบุคคลที่จะเรียนรู้และสร้างสรรค์มากขึ้น
การทำงานเป็นทีมที่ขาดความคิดของการให้จะล้มเหลว ทีมที่เข้มแข็งด้วยผู้ให้มากขึ้นจะเข้าสู่การไหลเวียนอย่างเสรีของข้อมูล ความรู้ ความเชี่ยวชาญ และการเชื่อมโยง ผู้รับรับโดยไม่คิดถึงการให้กลับคืน การทำให้ทรัพยากรเเละพลังของทีมลดน้อยลง ในขณะเดียวกันผู้แลกเปลี่ยนมุ่งที่ใครสามารถแลกเปลี่ยนภายในอนาคตที่ใกล้ การจำกัดการไหลเวียนของข้อมูลและความรู้ เมื่อกลุ่มมีผู้ให้มากขึ้น สมาชิกของกลุ่มมีส่วนช่้้วยมากขึ้น และเป้าหมายของที่มบรรลุได้รวดเร็วขึ้น
เรามีเส้นแบ่งที่ดีระหว่างผู้ให้และพรมเช็ดเท้า อดีม แกรนต์ ได้สำรวจข้อเสียของการให้ เช่น ปัญหาที่ผู้ให้สามารถมีประสบการณ์คือ การให้มากเกินไปและกลายเป็นพรมเช็ดเท้า การเอาชนะผลกระทบของพรมเช็ดเท้าอย่างไร เขาได้กล่าวถึงผู้ให้สามารถป้องกันกับดักของความไว้วางใจเกินไป ความเห็นอกเห็นใจเกินไป และความไม่กล้าเกินไป ผู้ให้ที่บรรลุความสำเร็จขึ้นไปสู่ข้างบน
โดยไม่ตัดบุคคลอื่นลงมา พวกเขาค้นหาวิถีทางของการขยายขนมพายที่เป็นประโยชน์ตัวพวกเขาเองและบุคคลรอบพวกเขา
ผู้ให้อยู่บนขั้นบันไดความสำเร็จทุกขั้นอยู่เสมอ และเรามีผู้ให้บางคนอยู๋ล่างขั้นไดด้วย ผู้ให้อยู่ล่างขั้นบันไดเหล่านี้ไม่รู้จะลากเส้นแบ่งตรงไหน เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการเป็นผู้ให้แบบพรมเช็ดเท้า
อดีม แกรนต์ ได้อธิบายความจำเป็นต่อผู้ให้ที่จะสร้างพรมแดนรอบการให้ของพวกเขาที่จะป้องกันการหมดแรง พรมแดนจะช่่วยผู้ให้ที่ดีเอาชนะการถูกเอาเปรียบโดยผู้รับด้วย ภายในกรณีนี้ ผู้ให้ต้องรับเอาคุณลักษณะบางอย่างของ
ผู้แลกเปลี่ยน
ผู้ให้อยู่ทั้งบนและล่างของแผนภูมิความสำเร็จอย่างไร ผู้ให้ที่บรรลุความสำเร็จสร้างความแตกต่างตัวพวกเขาเองด้วยการใช้ทัศนคติชนะ – ชนะ
พวกเขาพิจารณาผลประโยชน์ของพวกเขาเอง และผลประโยชน์ของบุคคล
ที่พวกเขาให้ พวกเขาจะมองหาวิถีทางที่ช่วยเหลือบุคคลอื่นที่ต้นทุนต่ำต่อตัวพวกเขาเอง หรือแม้แต่เป็นประโยชน์ที่สูงต่อตัวพวกเขาเอง ชนะ – ชนะ ตรงกันขัาม ชนะ – แพ้ ผู้ให้ที่ฉลาดหลีกเลี่ยงกลายเป็นพรมเช็ดเท้าหรือคนโง่ได้
มาร์ติน ลูเธอร์ คิง ได้กล่าวว่าบุคคลทุกคนต้องตัดสินใจ เขาจะเดินภายในแสงสว่างของความไม่เห็นแกตัวอย่างสร้างสรรค์ หรือภายในความมืดของความเห็นแก่ตัวที่ทำลาย
การวิจัยของอดัม แกรนต์ ได้ใช้กลุ่มที่แตกต่างสามกลุ่ม วิศวกร นักขาย และนักศึกษาแพทย์ ผู้ให้จะอยู่ทั้งบนและล่างของแผนภูมิการปฏิบัติงาน การวิจัยแสดงว่าผู้ให้อยู่ล่างของบันไดความสำเร็จ เราอาจจะคาดหวังว่าผู้แลกเปลี่ยนหรือผู้รับ
อยู่บนของบันไดความสำเร็จ ไม่เป็นความจริง เพราะว่ามันเป็นผู้ให้อีกครั้งหนึ่งอยู่บน ผู้ปฏิบัติงานไม่ดีที่สุดและผู้ปฏิบัติงานดีที่สุดเป็นผู้ให้ ผู้แลกเปลี่ยนและผู้รับน่าจะลงจอดอยู่ตรงกลาง เหนือสิ่งอื่นใด เรามีความน่าจะเป็นสูงที่ผู้ให้จบลงด้วยอยู่บนของบันใดความสำเร็จ บทเรียนอย่างหนึ่งของอดัม แกรนต์จะ
เเสดงเรากลายเป็นคนชนะและไม่ใช่คนโง่อย่างไร เมื่อเกี่ยวพันระหว่างกันกับผู้รับและผู้แลกเปลี่ยน ผู้ให้สามารถขึ้นไปสู่บนของแผนภูมิการปฏิบัติงานเมื่อเปรียบเทียบกับผู้รับและผู้แลกเปลี่ยน โชคไม่ดีผู้ให้สามารถอยู่ล่างได้เมื่อพวกเขาถูกหาประโยชน์โดยผู้รับ สิ่งนี้ได้ให้ความขัดแย้งตัวเองที่น่าสนใจ เมื่อการให้สามารถนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลว
อดัม แกรนต์ ยืนยันว่าผู้ให้ที่ขาดประสิทธิภาพเจ็บปวดจากผลกระทบของพรมเช็ดเท้า ดังนั้นเราต้องเป็นผู้ให้ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
อดัม แกรนต์ ได้ชี้ว่ากรอบเวลาเพื่อความสำเร็จของผู้ให้นานกว่าสไตล์การแลกเปลี่ยนอื่น ค่าความนิยม ความไว้วางใจ และความสัมพันธ์ใช้หลายปีที่จะบรรลุ
ดังที่ผู้ประกอบการคนหนึ่งได้พูดกับอดัม แกรนต์ว่า การเป็นผู้ให้ไม่ดีต่อการวิ่ง 100 หลา แต่มันมีคุณค่าภายในการวิ่งมาราธอน อดัม แกรนต์ ได้พูดอีกอย่างหนึ่งว่า ข้อได้เปรียบของผู้ให้เจริญเติบโตตลอดเวลา แต่กระนั้นภายในยุคของอินเตอร์เนตเชื่อมต่อ ผู้ให้ไม่ต้องรอนานเพื่อความสำเร็จ เนื่องจากการให้ของพวกเขามองเห็นได้มากขึ้นแก่บุคคลมากขึ้น และค่าความนิยมสามารถถูกสร้างภายในระยะสั้น
อดัม แกรนต์ ได้กล่าวว่าในขณะที่ผู้ให้อาจจะปรากฏเป็นการเสียสละตัวเอง
พวกเขามักจะเป็นบุคคลที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดในระยะยาว ทำไม การเป็นผู้ให้ทำให้บุคคลไว้วางใจเรา มันสร้างชื่อเสียงของเรา มันทำให้บุคคล
เหมิอนเรา และต้องการที่จะช่วยเหลือให้บรรลุความสำเร็จ ดังที่อดัม แกรนต์ ได้อธิบายว่า การเป็นผู้ให้ไม่ดีต่อการวิ่ง 100 หลา แต่มันเป็นคุณค่าภายในมาราธอน เขาได้เล่าเรื่องราวและปรัชญาของผู้ให้ที่บรรลุความสำเร็จ เช่น
อับราฮัม ลินคอล์น
อดัม แกรนต์ ยืนยันว่า ในขณะที่ผู้ให้และผู้รับอาจจะมีเครือข่ายกว้างเท่าเทียมกัน ผู้ให้สามารถสร้างคุณค่าได้ยาวนานกว่ามากผ่านทางเครือข่ายของพวกเขา เขาได้อธิบายว่า ผู้รับสูงขึ้นโดยการจูบ แต่พวกเขามักจะลงโดยการเตะ การศึกษาแสดงว่าผู้รับถูกลงโทษโดยบุคคลอื่นที่ร่วมข้อมูลที่เลื่องลือ เช่น ประสบการณ์ที่ไม่ดี ภายหลังจากผิดหวัง