INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

วอร์เรน บัฟเฟตต์ ต่อสู้ อีลอน มัสก์ คูเมือง ต่อสู้ นวัตกรรม

วอร์เรน บัฟเฟตต์ ต่อสู้ อีลอน มัสก์ คูเมือง ต่อสู้ นวัตกรรม

บุคคลหนึ่งเป็นนักพยากรณ์ นักลงทุนสมัยเดิมที่ให้ราคาสูงกับตราสินค้ามีคุณค่าและลงทุนภายในธุรกิจที่เขาเข้าใจดีอย่างแท้จริงเท่านั้น บุคคลที่สองเป็นนักวิสัยทัศน์ นักอนาคตเบื้องหลังบริษัทเทคที่มีชื่อเสียงภายในโลก และต้องการแปรรูปการเดินทางอวกาศเป็นเอกชน บุคคลแรกเป็นชายร่ำรวยที่สุดของโลก
เนื่องจากปรัชญาการลงทุนหลีกเสี่ยงความเสี่ยงภัย บุคคลที่สองเป็นชายร่ำรวยที่สุดคนหนึ่งของโลกเนื่องจากความอดทนที่สูงต่อความเสี่ยงภัย
พวกเขาทั้งสองคือ วอร์เรน บัฟเฟตต์ ซีอีโอของเบิรคไชน ฮาทธเวย์ และอีลอน มัสก์ ซีอีโอของเทสลา ความแตกต่างได้ลงลึกมากขึ้น พวกเขามีปรัชญาที่แตกต่างกันต่ออะไรที่ดึงดูดมากที่สุดเกี่ยวกับบริษัทและการลงทุน วอร์เรน
บัฟเฟตต์ ให้ราคาสูงกับคูเมือง ในขณะที่อีลอน มัสก์ ให้ราคาสูงกับนวัตกรรม
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้อธิบายกลยุทธ์ของเขาเป็นการมองหาปราสาทเศรษฐกิจ
คุมครองด้วยคูเมืองเข้าถึงไม่ได้ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่วัดได้ให้ความมั่นคงแก่บริษัทต่อสู้กับผู้รุกกราน อีลอน มัสก์ ได้แหย่อย่างรวดเร็วแก่วอร์เรน บัฟเฟตต์ ที่ถูกชื่นชมอย่างกว้างขวาง การวิจารณ์แนวคิดของคูเมืองว่า ” ถ้าการป้องกันต่อกองทัพที่รุกรานของเราเป็นคูเมืองเท่านั้น เราจะไม่อยู่ได้อย่างยาวนาน”
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้โต้กลับว่า “เรามีคูเมืองที่ดีทีเดียวล้อมรอบ” วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้กล่าวตอบสนองต่อการขุดคุ้ยของอีลอน มัสก์ ว่า “อีลอนอาจจะทำให้อะไรกลับหัวได้ภายในบางด้าน ผมไม่คิดว่าเขาต้องการที่จะยึดครองเราบนลูกอม” เดิมพันของเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์ เป็นการลงทุนที่ถือยาวนานที่สุดและทำกำไรมากที่สุดของวอร์เรน บัฟเฟตต์ อีลอน มัสก์ ได้ยิงกลับทันทีว่า เขากำลังที่จะเริ่มต้นธุรกิจลูกอม และล้อมรอบมันด้วยคูเมืองเต็มไปด้วยลูกอม
ความร่ำรวยของซีอีโอของเทสลา อิงค์ ได้เพิ่มสูงเป็น 6.1 พันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2020 ภายหลังจากหุ้นของผู้ผลิตรถยนต์ได้เพิ่มขึ้น 11% ในขณะนี้อีลอน มัสก์ เป็นบุคคลร่ำรวยที่สุดลำดับเจ็ดของโลก อีลอน มัสก์ เป็นผู้ประกอบการเทคล่าสุดที่เลื่อนขึ้นสูงกว่าบัฟเฟตต์ภายในลำดับของผู้ร่ำรวยที่สุดของโลก การนำหน้าบัฟเฟตต์อาจจะหอมหวานต่ออีลอน มัสก์ เขาได้กล่าวว่าเขาไม่ได้เป็นแฟนตัวยงของเพื่อนมหาเศรษฐีของเขา แต่วอร์เรน บัฟเฟตต์ทำการจัดสรรเงินทุนจำนวนมาก การอ้างถึงกระบวนการของการจัดสรรทรัพยาการเงินของบริษัทไปสู่การเจริญเติบโตระยะยาวที่ดีขึ้น เขาต้องอ่านรายงานประจำปีและบัญชีจำนวนมาก แต่มันน่าเบื่อเหลือเกิน บัฟเฟตต์กำลังพยายามที่จะค้นหาว่าโค้กหรือเป้ปซี่สมควรได้รับเงินทุนมากขึ้น ผมหมายความว่านั่นคืองานที่น่าเบื่ออย่างหนึ่ง ถ้าคุณถามผม
ความร่ำรวยของวอร์เรน บัฟเฟตต์ได้ลดลงเมื่อเขาได้บริจาคเงินจำนวนมากแก่การกุศล ชายอายุ 89 ปี ได้บริจาคมากกว่า 37 พันล้านเหรียญของหุ้นของเบิรคไชน์ ฮารทเวย์นับตั้งแต่ ค.ศ 2006
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้ย้ำอย่างสม่ำเสมอว่าเขาต้องการซื้อธุรกิจด้วยโอกาสต่อการสร้างคุณค่าที่ยั่งยืน เขาได้เสนอแนะว่าการซื้อธุรกิจคล้ายกับการซื้อปราสาทล้อมรอบด้วยคูเมือง และเขาต้องการคูเมืองที่ลึกและกว้าง ป้องกันการแข่งขันทุกอย่าง คูเมืองเศรษฐกิจเกือบจะไม่เคยมั่นคงเลย เนื่องจากการแข่งขัน คูเมืองอาจจะกว้างขึ้นหรือแคบลงเล็กน้อยทุกวัน
ธุรกิจที่ยิ่งใหญ่อย่างแท้จริงต้องมีคูเมืองที่ยืนนาน ป้องกันผลตอบแทนจากเงินลงทุนที่ดีเยี่ยม พลวัตรของทุนนิยมรับประกันว่าการแข่งขันจะโจมตีซ้ำธุรกิจใดก็ตาม “ปราสาท”ิ ที่มีผลตอบแทนสูง…….เกณฑ์ของความยั่งยืนของเราทำให้เราไม่ยอมรับบริษัทภายในอุตสาหกรรมโน้มเอียงการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง ภายใต้ทุนนิยมแล้ว การทำลายอย่างสร้างสรรค์มีประโยชน์สูงต่อสังคม มันทำให้ความแน่นอนของการลงทุนเป็นไปไม่ได้ คูเมืองที่ต้องถูกสร้างใหม่อย่างต่อเนื่องในที่สุดจะไม่มีคูเมืองเลย นอกจากนั้นเกณฑ์นี้ได้กำจัดธุรกิจที่ความสำเร็จขึ้นอยู่กับการมีผู้บริหารที่ยิ่งใหญ่ด้วย
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้ทำให้แนวคิดของ คูเมืองเศรษฐกิจ นิยมแพร่หลายตลอด 25 ปีที่ผ่านมา มอร์นิ่งสตาร์ บริษัทวิจัยการลงทุน เป็นรายแรกที่สร้างคูเมืองเศรษฐกิจให้เป็นทางการและใช้ประโยชน์อย่างเป็นระบบในฐานะของกลยุทธ์การลงทุนอย่างหนึ่ง บนพื้นฐานการวิจัยของพวกเขา มอร์นิ่งสตาร์ ได้ระบุแหล่งที่มาห้าอย่างของคูเมืองเศรษฐกิจคือ ทรัพย์สินที่ไม่มีตัวตน ข้อได้เปรียบทางต้นทุน ต้นทุนสับเปลี่ยน ผลกระทบของเครือข่าย และขนาดที่มีประสิทธิภาพ
คูเมืองเศรษฐกิจ – กลยุทธ์การป้องกัน สอดคล้องกับบริษัทดิจิตอลหรือไม่ ความรวดเร็วของนวัตกรรม – กลยุทธ์การบุก เพียงพอหรือไม่ ไม่น่าประหลาดใจ เรามีความแตกต่างของความคิดเห็นท่ามกลางนักปฏิบัติ นี่ได้ทำให้เกิดการถกเถียงกันระหว่างอีลอน มัสก์ และวอร์เรน บัฟเฟตต์ ภายหลังจากที่อิลอน มัสก์ อ้างว่า คูเมืองเศรษฐกิจใช้ไม่ได้ อีลอน มัสก์ ยืนยันว่าการก้าวไปของนวัตกรรมเป็นตัวคาดคะเนที่เข้มแข็งของความสำเร็จระยะยาว เพราะว่าถ้าการป้องกันต่อสู้กองทัพที่รุกรานของเราเป็นคูเมืองเท่านั้น เราจะอยู่ได้ไม่ยาวนาน
มหาเศรษฐีสองคนมีกลยุทธ์การลงทุนที่แตกต่างกัน วอร์เรน บัฟเฟตต์ลงทุนภายในเกือบการผูกขาดที่มั่นคงตลอดหลายทศวรรษ ในขณะที่การลงทุนของอีลอน มัสก์อยู่ภายในการก้าวไปอย่างรวดเร็วของนวัตกรรม
คูเมืองดูเหมือนว่าจะมีอยู่ถ้าธุรกิจมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน
แต่กระนั้นเรามีการขนานที่อันตรายของแนวคิดนวัตกรรมแบบลบล้างของเคลย์ตัน คริสเตนเซน ข้อโต้แย้งของอีลอน มัสก์ ได้สัมผัสแนวคิดนี้ และเรื่องเล่าของธุรกิจภายในทศวรรษที่แล้ว เรื่องราว”เดวิด ต่อสู้ โกไลแอธ” เป็นไปได้ที่จะใช้เทคโนโลยีต่อสู้อสูรกาย และกลับหัวอุตสาหกรรมลง อีรอน มัสก์ ตัวเขาเอง ได้เป็นส่วนหนึ่งภายในการเปลี่ยนแปลงเส้นทางการชำระเงินและอุตสาหกรรมรถยนตร์
ไม่ใช่ว่าบุคคลทุกคนมองคูเมืองเศรษฐกิจเป็นสิ่งที่ดี ดังที่อีลอน มัสก์ ได้กล่าวว่า “ผมคิดว่าคูเมืองใช้ไม่ได้…… ถ้าการป้องกันการรุกรานของกองทัพคือคูเมืองเท่านั้น เราจะอยู่ไม่ได้นาน สิ่งที่สำคัญคือ การก้าวไปของเทคโนโลยี นั่นคือ ตัวกำหนดรากฐานของความสามารถทางการแข่งขัน”
อีลอน มัสก์ ยืนยันว่านวัตกรรมสามารถชนะคูเมือง อุตสาหกรรมของเขาได้ทำมันแล้ว แบตเตอรี่ รถไฟฟ้า อวกาศ เป็นทุกตัวอย่างของอุตสาหกรรมที่เขาให้เป็นผู้นำตลาดหรือผู้นำสูงสุด และทุกอย่างเป็นนวัตกรรมและผลิตภัณฑ์ใหม่ที่บุคคลไม่เคยได้ยินมาก่อน
วิถีทางอย่างหนึ่งของการโจสตีคูเมืองซึ่งหน้าคือ การเพียงแค่สร้างอุตสาหกรรมใหม่ทั้งหมด ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง เดวิดฆ่าโกไลแอธ ถ้าเราได้สังเกตุว่าภายในสิบปีที่แล้วอุตสาหกรรมใหม่หลายอย่างได้เกิดขึ้นที่ลบล้างผู้นำตลาดที่เราเคยมองเห็นอย่างไร
ประวัติศาสตร์ได้บอกเราว่าแม้ว่าคูเมืองกว้างยากที่จะอยู่ตลอดกาล ตัวอย่างคลาสสิคคือ โกดัก บริษัทมีเทคโนที่ยอดเยี่ยม ตราสินค้าที่รับรู้ทั่วโลก และส่วนแบ่งตลาดโลกมากมายภายในการถ่ายภาพฟิลม์ ฟิล์มโกดักได้สะดุดตาภายในถนนใหญ่ทั่วโลก กระดาษพิมพ์และเคมีของโกดักได้ถูกใช้ทั่วโลก แต่เนื่องจากความพึงพอใจและความเฉื่อยชา
โกดักไม่สามารถตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพต่อความก้าวหน้าของการถ่ายภาพดิจิตอล และได้ยื่นการคุ้มครองการล้มละลายเมื่อ ค.ศ 2012
มันเป็นเรื่องราวเดียวกับโนเกีย ผู้นำตลาดโลกภายในโทรศัพท์มือถือด้วยฐานลูกค้าที่ยิ่งใหญ่ โนเกียยังคงมีส่วนแบ่งตลาดมากที่สุดจนปลาย ค.ศ 2010 แต่ได้ถูกยึดครองเมื่อ ค.ศ 2011 โดยโทรศัพท์แอนดรอยด์ผลิตโดยซัมซุง และแบลค เบอรรี่ เป็นหมายเลขสองของโลกจนกระทั่ง ค.ศ 2010 แต่ทั้งโนเกีย และแบลค เบอร์รี ไม่สามารถทำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพไปสู่
สมารทโฟน
ตัวอย่างสุดท้ายคือ บอลค บัสเตอร์ วีดีโอ ที่ครั้งหนึ่งได้ยึดครองตลาดเช่าวีดีโอบ้าน แต่ล้มเหลวที่จะรับเอาการกระจายออนไลน์ และเนตฟลิกซ์ ได้ยึดครองไป
บอลค บัสเตอร์ จากร้าน 9,000 แห่งทั่วโลกเหลือเพียงแค่หนึ่งแห่งเท่านั้น
ครั้งหนึ่งโนเกียมีมูลค่า 150 พันล้านเหรียญเจ็ดปีที่แล้วเท่านั้น แต่บริษัท
ได้ถูกขายเพียงแค่ 7 พันล้านเหรียญ มูลค่าตลาดนี้ได้สูญหายไปอย่างไร
แนวคิดของการทำลายอย่างสร้างสรรค์ได้ถูกนิยมแพร่หลายโดย โจเซฟ
ชุมปีเตอร์ภายในหนังสือ ค.ศ 1942 ของเขา Capitalism, Socialism and Democracy เขาได้อธิบายเศรษฐกิจได้ผ่านวงจรที่ยาวนานอย่างไร เมื่อเทคโนโลยีได้ถูกรับเอาไว้ ในขณะที่เวลาเดียวกันเทคโนโลยีเดิมได้ถูกทำให้ล้าสมัยและแทนที่
การเปลี่ยนแปลงจากเก่าไปสู่ใหม่ไร้รอยต่อนานครั้ง และนำไปสู่การขึ้นและลงไม่เพียงแต่แต่ละธุรกิจแต่ทั้งอุตสาหกรรม บริษัทสามารถสร้างคูเมืองที่กว้างด้วยการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีใหม่
ความต้องการของลูกค้าที่ซ่อนเร้นไม่ถูกตอบสนองที่จะเข้าไปหรือสร้างตลาดใหม่ การสร้างตำแหน่งแนวหน้าตลาด และรักษามันไว้เมื่อบริษัทอื่นพยายามเข้ามา
อิคารัส พาราดอกซ์ และเดวิด ต่อสู้โกไลแอธ : การต่อสู้ดิ้นรนของผู้ประกอบการอย่างต่อเนื่อง ถ้าเราเป็นนักเล่านิทาน เราจะถูกบันดาลใจด้วยเรื่องราวเก่าแก่ หลงใหลด้วยบทเรียนที่นิทานได้สอน นอกจากแหล่งที่มาของความบันดาลใจอย่างไม่รู้จบที่เรื่องราวเหล่านี้ได้ให้ เราสามารถเรียนรู้และอธิบายอย่างมากด้วยการใช้เรื่องเล่าเหล่านี้ เราสามารถเรียนรู้บางสิ่งบางอย่างจากอดีตได้อย่างแน่นอน เรามีเรื่องราวโบราณสองเรื่องที่ไปไกลกว่าคำพูดอ้างอิง
ใช้กันโดยทั่วไปคือ อิคารัส และเดวิด ต่อสู้โกไลแอธ เราสามารถเรียนรู้อะไรจากความล้มเหลวของโกดักและโนเกีย ด้วยการอ่านนิทานสองเรื่องนี้
เราเคยรู้นิทานของอิคารัสหรือไม่ อิคารัสเป็นตำนานของกรีกที่ติดปีกทำด้วยขนนกและขี้ผึ้งบินหนีออกจากเกาะ ดังนั้นความหลงใหลกับความสามารถค้นพบที่บินได้ของเขา อิคารัสได้ละเลยคำเตือนอย่าบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป เมื่อเขาได้บินเข้าใกล้ดวงอาทิตย์ ขี้ผึ้งได้เกิดการละลาย ปีกของเขาได้หลุดออก และเขาได้ตกทะเลตาย
นิทานเรื่องนี้ได้สร้างถ้อยคำอิคารัส พาราดอกซ์ สิ่งเดียวกันที่ทำให้อิคารัสบรรลุความสำเร็จคือสิ่งที่นำไปสู่ความหายนะของเขา ภายใต้ความเชื่อมั่นจนเกินไป เขาได้กลายเป็นตาบอดต่ออันตรายของการบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป
นี่คือสิ่งเรามักจะมองเห็นบริษัทที่บรรลุความสำเร็จอย่างมากเป็นด้วย : พวกเขา
กลายเป็นทำบางสิ่งบางอย่างได้บรรลุความสำเร็จ แต่นี่ทำให้พวกเขาเชื่อมั่นจนเกินไป และตาบอดต่ออันตรายที่การพัฒนาอย่างอื่นที่คุกคามต่อพวกเขา พฤติกรรมนี้มักจะนำไปสูความหายนะของพวกเขา แดนนี่ มิลเลอร์ สร้างถ้อยคำ “อิคารัส พาราดอกซ์” ได้พบการประยุกต์ใช้ภายในบริษัทและธุรกิจที่มีชื่อเสียงหลายอย่าง ตัวอย่างที่สำคัญของอิคารัส พาราดอกซ์ คือ การขึ้นและลงของโนเกีย ความสำเร็จของโนเกียทำใหโนเกียตาบอด และในที่สุดนำโนเกียไปสู่ความล้มเหลว โนเกียได้ประเมินจุดแข็งและความสำคัญสูงเกินไป และโนเกียประเมินหรือละเลยคู่แข่งขันของพวกเขาโดยเฉพาะแอปเปิ้ลต่ำเกินไป
จุดแข็งและชัยชนะที่ผ่านมาทำให้เกิดความเชื่อมั่นจนเกินไป และกล่อมพวกเขาไปสู่ความพึงพอใจ จนพวกเขารู้สึกไม่เต็มใจที่จะพยายามกับกลยุทธ์ใหม่ และบางครั้งแม้แต่ไม่สนใจเกี่ยวกับคู่แข่งขันในขณะนี้และอนาคต อิคารัสเผาไหม้ปีกขี้ผึ้งของโนเกียภายหลังบินเข้าใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป ทำนองเดียวกันบริษัทใหญ่หลายบริษัทมักจะเผาไหม้ปีกของพวกเขา เพราะว่าความเชื่อมั่นจนเกินไป
เราเคยจดจำ “Kodak Moment” หรือไม่ ความสามารถที่จะยึดความทรงจำภายในภาพด้วยการใช้กล้องถ่ายรูปส่วนบุคคลเป็นสิ่งที่โกดักให้แก่โลก โชคไม่ดีโกดักได้ตัดสินใจที่จะยึดมั่นกับกล้องถ่ายรูปอนาลอกนานเกินไป และในที่สุดได้สูญเสียการแข่งขันไป โนเกียมีเรื่องราวอย่างเดียวกัน เมื่อ ค.ศ 1970 โนเกียได้สร้างเครือข่ายเซลลูลาร์แรกภายในโลก เมื่อ ค.ศ 1990 โนเกียเป็นผู้นำภายในอาณาจักรของโทรศัพท์มือถือ เมื่อคู่แข่งขันได้เริ่มต้นมุ่งที่ข้อมูลและอินเตอร์เน็ต โนเกียไม่ได้สนใจพวกเขา แต่บริษัทได้ต่อเนื่องมุ่งที่ฮาร์ดแวร์ โนเกียมีฮาร์ดแวร์ที่ยิ่งใหญ่ แต่สามาร์ทโฟนได้ยึดครองตลาดด้วยซอฟท์แวร์ที่ดีกว่า

จุดมุ่งแกนจะอยู่ที่ฮาร์ดแวร์เสมอ โกดักสามารถต่อเนื่องอาณาจักรของพวกเขาถ้าพวกเขาได้ส่งเสริมสตีเวน แต่ผู่บริหารมุ่งเกี่ยวกับประโยชน์ระยะสั้นมากกว่า เมื่อบริษัทได้เริ่มต้นที่จะสูญเสียการยึดเกาะของพวกเขา ซีอีโอ ได้ลาออก ตามมาด้วยลำดับซีอีโอใหม่ที่อยู่ไม่นาน การเปลี่ยนแปลงอยู่เรื่อยกระทบทางลบต่อบริษัท โนเกียเป็นเจ้าของสิทธิบัตรจำนวนมาก ดังนั้นมันไม่ถูกต้องที่จะกล่าวว่าพวกเขาไม่ได้คิดค้นนวัตกรรม แต่ทิศทางที่พวกเขาคิดค้นนว้ตกรรมนำไปสู่การซื้อโนเกียของไมโครซอฟท์ ซีอีโอของโนเกีย กล่าวว่า เราไม่ได้ทำอะไรก็ตามไม่ถูกต้อง แต่เราสูญเสียได้อย่างไร การไม่คิดค้นนวัตกรรมภายในวิถีทางที่ถูกต้องมักจะไม่ถูกพิจารณาเป็นการกระทำที่ผิด
การพัฒนาทางเทคโนโลยีภายในอุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือจะรวดเร็ว โทรศัพท์มือถือสมัยเดิมเปลี่ยนแปลงเป็นสมารทโฟน แต่โนเกียไม่ได้เปลี่ยนแปลงตาม แม้ว่าโนเกียเป็นผู้ริเริ่มของสมาร์ทโฟนเริ่มแรก ซิมเบียน สมาร์ทโฟนได้ถูกแนะนำเมื่อ ค.ศ 2002 แต่บริษัทไม่สามารถบริหารด้วยการก้าวไปของการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี นั่นคือทำไมโนเกียกลายเป็นล้มเหลว
การแนะนำของซิมเบียนภายใน ค.ศ 2002 เป็นการก้าวที่ดี โนเกียกลายเป็นผู้เข้ามารายแรกภายในอุตสาหกรรม แต่กระนั้นการแนะนำไอโฟนเมื่อ ค.ศ 2007 ได้ทำลายข้อได้เปรียบที่สร้างสรรค์ของโนเกีย ความรวดเร็วที่มีประสิทธิภาพของไอโฟนแสดงอุตสาหกรรมสมาร์ทโฟนทำงานอย่างไร
ด้วยการเข้ามาของอินเตอร์เนต บริษัทโทรศัพท์มืือถืออื่นได้เริ่มต้นความเข้าใจ
ข้อมูลไม่ใช่เสียงเป็นอนาคตของการสื่อสารอย่างไร โนเกียไม่ได้ยึดแนวคิดของซอฟท์แวร์ และรักษาจุดมุ่งที่ฮาร์ดแวร์ เพราะว่าผู้บริหารกลัวที่จะห่างเหินลูกค้าในขณะนี้ ถ้าพวกเขาได้เปลี่ยนแปลงมากเกินไป ความผิดพลาดของโนเกียคือข้อเท็จจริงที่พวกเขาไม่ต้องการที่จะนำการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงภายในประสบการณ์ของลูกค้า นี่ทำให้โนเกียพัฒนาความยุ่งเหยิงของระบบปฏิบัติการด้วยประสบการณ์ของลูกค้าที่ไม่ดีที่เพียงแค่ไม่สอดคล้องต่อตลาดบริษัทได้ประมินจุดแข็งของตราสินค้าของพวกเขาสูงเกินไป และเชื่อว่าพวกเขาสามารถมาสายภายในการแข่งขันของสมาร์ทโฟนและบรรลุความสำเร็จ
เมื่อ ค.ศ 2007 สตีฟ จ้อป ได้เปิดตัวไอโฟน โทรศัพท์ไม่มีแป้นพิมพ์ที่เป็นการปฏิรูป ณ วลานั้น เมื่อ ค.ศ 2008 โนเกียได้ตัดสินใจที่จะเเข่งขันกับแอน
ดรอยด์ แต่มันสายเกินไปแล้ว ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาแข่งขันได้ไม่เพียงพอ
เมื่อเราได้ศึกษาลึกลงไปของความล้มเหลวของบริษัทยิ่งใหญ่เหมือนเช่นโกดักและโนเกีย เหตุผลสำคัญที่สุดต่อความล้มเหลวของบริษัทเหล่านี้คือ “สายตาสั้นทางการตลาด” สายตาสั้นทางการตลาดเป็นแนวคิดแนะนำครั้งแรกภายในรายงานวิจัยเขียนเมื่อ ค.ศ 1960 ผู้เขียน ธีโอดอร์ เลวิตต์ เป็นอาจารย์ที่มีชื่อเสียง ณ คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ภายในบทความของเขา ธีโอดอร์
เลวิตต์ แสวงหาที่จะให้ชื่อแก่ความเชื่อที่เขามองเห็นการพ้ฒนาภายในบริษัทที่เขาศึกษา ผลงานของเขาได้ถูกร้องเรียกหลายอย่างที่เกิดขึ้นจากการกำเนิดของขบวนการการตลาดสมัยใหม่ ความเชื่อนี้ที่เขาเรียกชื่อว่า สายตาสั้นทางการตลาด อ้างถึงเมื่อบริษัทกลายเป็นความพึงพอใจและสูญเสียวิสัยทัศน์ของอะไรที่ลูกค้าต้องการอย่างแท้จริง นี่ได้นำไปสู่อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ต่อการสิ้นสุดการเจริญเติบโตและการตกต่ำของกำไร บ่อยครั้งในที่สุดการนำไปสู่ความตายของบริษัท
ทุกปีส่วนใหญ่ของผลิตภัณฑ์ที่เปิดตัวล้มเหลว ความล้มเหลวน่าจะเกิดจากข้อเท็จจริงที่ผู้นำบริษัทมีสิ่งที่เรียกว่าสายตาสั้นทางการตลาด จุดมุ่งสายตาสั้น
ที่การขายผลิตภัณฑ์ ไม่ใช่มองภาพใหญ่ของอะไรที่ลูกค้าต้องการอย่างแท้จริง
ถ้อยคำ สายตาสั้นทางการตลาดที่ถูกสร้างโดย ธีโอดอร์ เลวิตต์ บรรณาธิการฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิิว ที่มีชื่อเสียง ภายในบทความชื่อเดียวกัน ค.ศ 1960 หัวใจชองบทความคือ ข้อยืนยันของธีโอดอร์ เลวิตต์ที่บริษัทมุ่งผลิตภัณฑ์เกินไป และไม่ได้ใช้เวลาเพียงพอเข้าใจลูกค้าต้องการอะไร ดังนั้นเขาได้กระตุ้น
ผู้บริหารเปลี่ยนแปลงจากการมุ่งการผลิตไปสู่การมุ่งลูกค้า ดังที่เลวิตต์ ได้บอกแก่นักศึษาว่า บุคคลไม่ได้ต้องการที่จะซื้อสว่านหนึ่งส่วนสี่นิ้ว พวกเขาต้องการรูหนึ่งส่วนสี่นิ้ว
สายตาสั้นทางการตลาด ได้ส่องแสงแก่วิถีทางที่สายตาสั้นใจแคบแก่บริษัท ทุกบริษัทลงทุนเงินและเวลาอย่างมากภายในธุรกิจขณะนี้ของพวกเขา และมักจะตาบอดที่จะมองเห็นอนาคตของธุรกิจ บริษัทส่วนใหญ่ล้มเหลว เพราะว่าพวกเขามุ่งการผลิตผลิตภัณฑ์ และไม่ได้ใช้เวลาที่จะเข้าใจหรือคาดคะเนความต้องการในอนาคตและความต้องการของลูกค้า คำพูดอ้างอิงมีชื่อเสียงที่สุดของธีโอดอร์ เลวิตต์ ภายในการตลาดคือ “บุคคลไม่ได้ต้องการที่จะซื้อสว่านหนึ่งส่วนสี่นิ้ว พวกเขาต้องการรูหนึ่งส่วนสี่นิ้ว” ความคิดคือเมื่อบุคคลซื้อบางสิ่งบางอย่าง พวกเขาไม่ได้ต้องการตัวผลิตภัณฑ์ พวกเขาต้องการให้ทำงานบางอย่าง พวกเขาซื้อผลิตถัณฑ์ทำงานให้สำเร็จ
นักการตลาดควรจะคิดเกี่ยวกับส่วนของตลอดน้อยลง และมากขึ้นเกี่ยวกับ
งานที่ลูกค้าต้องการทำ – เคลย์ตัน คริสเตนเซน อาจารย์เอสบีอาร์ นักการตลาดสูญเสียป่าจากการมองต้นไม้ การมุ่งสร้างผลิตภัณฑ์มากเกินไปเพื่อส่วนของตลาดที่แคบ ไม่ใช่ตอบสนองความต้องการ ลูกค้าต้องการจ้างผลิตภัณฑ์ทำงาน
เพื่อการต่อสู้กับสายตาสั้นทางการตลาด และการรักษาวัฒนธรรมการเจริญเติบโตอน่างมีสุขภาพไว้ ธีโอเดอร์ เลวิตต์ ได้เสนอแนะว่า
1 เราอย่ายอมรับผลิตภัณฑ์จะยังคงอยู่ภายในความต้องการตลอดกาล
2 เราต้องฟังความต้องการของลูกค้าของเราอย่างต่อเนื่อง
3 เราต้องให้อะไรตามที่ลูกค้าของเราต้องการอยู่เสมอ
ธีโอดอร์ เลวิตต์ ได้กล่าวว่าสายตาสั้นทางการตลาดเกือบจะอยู่เสมอไม่ใช่การขาดความพยามจากบุคคล แต่จากการขาดความเป็นผู้นำและวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร บริษัท ราชาแห่งภูเขา ก่อนหน้านี้ โกดัก ณ จุดสูงสุดของพวกเขา บริษัทได้ว่าจ้างบุคคล 145,000 คน แต่ด้วยการก้าวพลาดอย่างรุนแรงภายในการยึดเอาวิวัฒนาการของดิจิตอลและกระจายผลิตภัณฑ์ของพวกเขาทำให้ที่ภูมใจครั้งหนึ่งต้องคุกเข่าลง

เราสามารถเอาชนะคู่เเข่งขันยักษ์ใหญ่ของเราได้อย่างไร การสร้างธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จจากการเริ่มต้นได้อย่างไร เมื่อธุรกิจยักษ์ใหญ่มีอยู่ภายใน
อุตสหกรรม เราสามารถแข่งขันกับยักษ์ใหญ่ของอุตสาหกรรม เมื่อเรามีทรัพยากรที่จำกัดอย่างไร เรื่อวราวของเดวิดและโกไลแอธสามารถตอบคำถามได้ มันเป็นเรื่อวราวบันดาลใจของเด็กเลี้ยงแกะยากจนและขาดประสบการณ์ ด้วยหนังสติ้กภายในมือของเขาชนะนักรบยักษ์ใหญ่สูงเกือบสามเมตร พร้อมด้วยหอกและดาบใส่เกราะ ด้วยอาวุธเป็นก้อนหินได้อย่างไร
จากเด็กเลี้ยงแกะไม่มีอะไรเลยได้กลายเป็นกษัตรย์และนักรบที่ยิ่่งใหญ่ เรื่องราวนี้ประยุกต์ใช้กับโลกธุรกิจได้อย่่างไร ในฐานะของผู้ประกอบการ เรารู้ว่าโลกของธุรกิจเต็มไปด้วยบริษัทยักษ์ใหญ่ เดวิดต่อสู้โกไลแอธเป็นเรื่องราวเกี่ยวกับผู้เป็นรอง ยักษ์ใหญ่หรือเรียกว่าผู้ได้เปรียบมักจะล้มเหลวที่จะเข้าใจ
การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และโลกไม่เพียงแค่หมุนรอบพวกเขา เนื่องจากความพึงพอใจของพวกเขา บริษัืทเหมือนเช่นโกดักและโนเกียล้มเหลวเพราะว่าพวกเขาไม่้ได้ปรับตัวได้ดีภายในตลาด และแม้แต่ในที่สุดพวกเขาเขาทำได้ดี แต่มันสายเกินไปเสียแล้ว
เดวิด เด็กเลี้ยงแกะ ได้ถูกส่งโดยพ่อของเขานำอาหารไปให้พี่ชายของเขา
ภายในกองทัพ เขาได้รับคำท้าทายของโกไลแอธ เขาได้ใช้ก้อนหินใส่หนัง
สติ้กยิงตรงไปที่หน้าผากของโกไลแอธ เขาได้ตัดคอโกไลแอธด้วยดาบของเขา
เหตุผลเรื่องราวนี้ชัดเจนมาก เราไม่สามารถชนะยักษ์ใหญ่มีหอกหกฟุต ถ้าคู่ต่อสู้ของเราใหญ่กว่าและเข้มแข็งกว่าเรา เราอย่าต่อสู้โดยตรงกับเขา เราต้องจู่โจมด้านข้างเขา
อย่าพยายามที่จะแข่งขันกับอเมซอนด้วยเว็บสโตร์ที่นำเสนอราคาและการจัดส่งที่ดี – เรากำลังเล่นเกมของอเมซอน อย่าพยายามแข่งขันกับแอปเปิ้ลและ
ซัมซุงด้วยโทรศัพท์เลียนแบบ เราต้องทำบางสิ่งบางอย่างแตกต่างอย่างมาก
เราได้เห็นหลายโกไลแอธล้มลง โนเกีย โกดัก บอลคบัสเตอร์ เป็นต้น
บริษัทส่วนใหญทำอะไรที่พวกเขาทำได้ดีมาหลายปี นั่นคือสิ่งที่พวกเขาคุ้นเคยอยู่ เพื่อที่จะยังคงสามารถแข่งขันได้ภายในตลาด พวกเขาพยายามปรับปรุงอะไรที่พวกเขาทำอย่างต่อเนื่อง ด้วยการทำสิ่งเหล่านี้ พวกเขาได้เพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ถ้าเราได้ติดตามการโต้แย้งของ
อาจารย์ฮาร์วาร์ดที่ยิ่งใหญ่ เคลย์ตัน ครืสเตนเซน บริษัทที่ยิ่งใหญ่หลายบริษัทภายในประวัติศาสตร์ของอุตสาหกรรมได้หายนะเนื่องจากสิ่งนี้ ในขณะที่พวกเขามุ่งความสามารถที่มั่นคงของพวกเขา บริษัทเล็กและไม่รู้จักส่วนใหญ่ ได้พัฒนาข้อแก้ปัญหาเริ่มแรกช้าและมองไม่เห็นต่อจากนั้นรวดเร็วขึ้น นำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดที่เหนือกว่าการนำเสนอของบริษัทยีดครองก่อนหน้านี้ นี่คือสิ่งที่เรียกว่านวัตกรรมแบบลบล้างโดยเฉพาะภายในเวลาของการ
กลายเป็นดิจิตอล บริษัทหลายบริษัทได้รับรู้การคุกคามของการพัฒนาแบบลบล้าง เรารู้ว่าโนเกีย โกดัก และบอลคบัสเตอร์ มีอะไรร่วมกัน พวกเขาเป็นบริษัทที่ร้อยเท้าเราไม่ต้องการเดินตาม พวกเขาเป็นผู้นำตลาดที่ตกเป็นเหยื่อของเทคโนโลยีแบบลบล้าง บริษัทของเราสามารถหลีกเลี่ยงชะตากรรมนั้นได้อย่างไร
โจเซฟ ชุมปีเตอร์ นักเศรฐศาสตร์ออสเตรีย ได้ยืนยันว่าด้วย “การทำลายอย่างสร้างสรรค์” เทตโนโลยีใหม่จะทดแทนเทคโนโลยีเดิม โกดัก ได้เข้าสู่การล้มละลาย เมื่อพวกเขาได้ยืนกรานสู้ต่อไปกับธุรกิจฟิล์มเก่าแก่ของพวกเขา
แม้ว่าพวกเขาได้คิดค้นการถ่ายภาพแบบดิจิตอลเมื่อ ค.ศ 1976 ทำนองเดียวกันโนเกียได้สูญเสียความยิ่งใหญ่ของพวกเขาภายในโทรศัพท์มือถือ
เมื่อแอปเปิ้ล ได้แนะนำไอไฟนเมื่อ ค.ศ 2007
เหตุผลทำไมบริษัทที่สำคัญล้มเหลวที่จะสร้างนวัตกรรมไม่ได้เกิดจากการขาดขาดความเต็มใจที่จะทำเช่นนี้น แต่ปัญหาคือพวกเขารับรู้โอกาสและการคุกคามช้าเกินไป เพราะว่าพวกเขามุ่งเกินไปต่อการทำให้ธุรกิจแกนยั่งยืน
จุดหอมหวานเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นที่ที่เราสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่า ถูกกว่า หรือแตกต่างจากคู่แข่งขัน จุดหอมหวานเชิงกลยุทธ์ เป็นตรงที่มันตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายในวิถีทางที่คู่แข่งขันไม่สามารถ
เดวิด คอลลิส และไมเคิล รัคสแทด อารจารย์ฮาวาร์ด ได้กล่าวถึงแนวคิดจุดหมอหวานเชิงกลยุทธ์ภายในฮาวาร์ด บิสซิเนส รีวิว จุดหอมหวานของบริษัทคือ จุดที่บริษัทสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าโดยวิถีทางที่คู่แข่งขันไม่สามารถทำได้ภายใต้สภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เป็นอยู่ เรามีบริเวณของไม้ตีกอลฺฟหรือไม้ตีเทนนิสที่ผู้เล่นเรียกว่าจุดหอมหวาน พวกเขารู้ว่าถ้าพวกเขาตึลูกตรงจุดนึ้ได้ พวกเขาจะได้ผลลัพธ์ดีที่สุด
การค้นหาส่วนของตลาดนี้ไม่ง่ายเลย ผู้บริหารของบริษัทต้องมองดูหน้าต่างเชิงกลยุทธฺ์อยู่เสมอ นั่นคือโอกาสทางตลาดเฉพาะที่หามาได้ภายในช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น บริ็ษัทที่ผ่านหน้าต่างเชิงกบยุทธ์ได้สามารถยึดครองหน้าต่างของโอกาสได้
เดเรค เอเบิลล์ ได้กล่าวถึงแนวคิดหน้าต่างเชิงกลยุทธ์ว่า บริษัทควรจะรับรู้
ข้อเท็จจริงว่าเรามีช่วงเวลาที่จำกัดระหว่างความสอดคล้องดีที่สุดของความต้องการที่สำคัญของตลาดและความสามารถเฉพาะของบริษัท การลงทุนของผลิตภัณฑ์หรือตลาดควรจะอยู่ภายในเวลานี้ที่หน้าต่างเชิงกลยุทธ์เปิดอยู่
เมื่อเวทย์มนต์ “ไม่สร้างนวัตกรรมหรือตาย” ได้ถูกปลุก บริษัทสองบริษัท
มักจะกล่าวถึงเป็นตัวอย่างคือโนเกียและโกดัก ความล้มเหลวของพวกเขาเกิดขึ้นจากจุดบอดของนวัตกรรมอย่างหนึ่งคือ พวกเขาได้ระบุธุรกิจของพวกเขาแคบเกินไป โนเกียเพียงแค่ไม่ได้ยึดแนวคิดทั้งหมดของซอฟท์แวร์ หรือความคิดของการพัฒนาระบบนิเวศล้อมรอบแอปส์ จุดมุ่งของโนเกียอยูที่ฮาร์ดแวร์ และพวกเขาได้ติดอยู่ที่นี่ ทัศนคติของโนเกียคือ มันต้องเป็นโทรศัพท์ก่อน
มันเป็นโทรศัพท์ ขายโทรศัพท์ ความไม่เต็มใจของโนเกียที่จะเปลี่ยนจุดม่งบนฮาร์ดแวร์ไปบนซอฟท์แวร์ ทิ้งพวกเขาให้กินฝุนของบริษัทอื่น ทำนองเดียวกับโกดักสร้างความผิดพลาดอย่างใหญ่กับการยึดติดกล้องถ่ายรูปอนาลอก แทนที่จะก้าวไปสู่ดิจิตอลอย่างรวดเร็ว โกดักได้ลงทุนกล้องดิจิตอลแรก บุุคคลของบริษัทยึดอยู่กับความคิดว่าเช็คเงินเดือนมาจากการขายฟิล์ม เคมี และกระดาษ ตามแนวคิดของสายตาสั้นทางการตลาดและโมเดลคำนิยามธุรกิจ ทั้งโนเกียและโกดัก ได้กำหนดภารกิจของพวกเขาแคบเกินไป
เดเรค เอเบิ้ลล์ได้สนับสุนนและเห็นด้วยกับแนวคิดสายตาสั้นทางการตลาดของธีโอดอร์ เลวิตต์ การระบุขอบเขตธุรกิจไว้แคบเกินไปทำให้บริษัทไม่สามารถตามทันการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ และไม่ได้ตอบสนองอย่างเหมาะสมเนื่องจากความผูกพันเดิม และไม่สามารถคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้ ภายในบทความ Strategic Window เดเรค เอเบิลล์ ได้กล่าวว่าบริษัทที่คล่องตัวเท่านั้นจะค้นหาข้อแก้ปัญหาของการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมอย่างต่อเนื่องได้ เพราะว่าบริษัทสามารถค้นหาโอกาสและเปิดหน้าต่างเชิงกลยุทธ์ของโอกาสได้ เขายอมรับว่าหน้าต่างเชิงกลยุทธ์มีช่วงเวลาที่จำกัดของความสอดคล้องที่มีประโยชน์มากที่สุดระหว่างตลาดและความสามารถเฉพาะของบริษัท
บริษัทไม่ต้องการความชัดเจนและความเข้าใจลูกค้าและความต้องการของพวกเขาหรือ เพื่อที่จะได้ภาพรวมที่ดีของลูกค้าที่แตกต่างกันและความต้องการของพวกเขา และค้นหาเทคโนโลยีอะไรควรจะถูกใช้ตอบสนองลูกค้าเหล่านี้
เดเรค เอเบิลล์ ได้พัฒนาโมเดลคำนิยามธุรกิจเมื่อ ค.ศ 1980 เรียกกันว่า
เอเบิลล์ โมเดล ตามที่เดเรค เอเบิลล์ กระบวนการวางแผนกลยุุทธ์เป็นหลักการเริ่มต้นต่อธุรกิจของบริษัท กระบวนการนี้ได้ถูกขับเคลื่อนโดยถ้อยแถลงภารกิจที่ให้ทิศทาง
เดเรค เอเบิลล์ ยืนยันว่าคำนิยามทางธุรกิจเป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารและการวางแผนกลยุทธ์ คำนิยามธุรกิจที่ชัดเจนของบริษัทสร้างกรอบข่ายเพื่อการประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ และเพื้อการวางแผนขั้นตอนที่บริษัทจะก้าวไปข้างหน้า คำนิยามทางธุรกิจไม่ควรจะพิจารณาอย่างผืวเผิน ภายในหนังสือของเขา Defining the Business : The Starting Point of Strategic Planning เดเรค เอเบิ้ลล์ ได้กล่าวว่าเรามีวิถีทางแบบสองมิติของการมองธุรกิจ – ผลิตภัณฑ์และตลาด มีข้อบกพร่องที่สำคัญ เขาได้ระบุธุรกิจด้วยมิติสามอย่าง เมื่อบริษัทได้ระบุธุรกิจ คำถามว่า ธุรกิจของเราคืออะไร
ควรจะตอบจากมุมมองสามอย่าง กลุ่มลูกค้าคิอใคร ความต้องการของลูกค้าคืออะไร และความต้องการของลูกค้าจะถูกตอบสนองอย่างไร
ตารางเอเบิลล์เป็นเครื่องมือสามมิติอย่างหนึ่งที่มักจะถูกอ้างเป็นโมเดลคำนิยามทางธุรกิจสามมิติ โมเดลได้ถูกใช้วิเคราะห์ขอบเขตการดำเนินงาน
ของธุรกิจ สามมิติของของธุรกิจคือ กลุ่มลูกค้า – ใครที่จะถูกตอบสนองโดยธุรกิจ ความต้องการของลูกค้า – อะไรที่ลูกค้าต้องการที่จะถูกตอบสนอง และเทคโนโลยีหรือความสามารถที่ใช้ – ความต้องการเหล่านี้จะถูกตอบสนองอย่างไร
เมื่อวางบนโมเดลสามมิติ แกนนอนเป็นกลุ่มของลูกค้า แกนตั้งเป็นความต้องการของพวกเขา และแกนเอียงคือเทคโนโลยีที่ประยุกต์ใช้ เมื่อรวมเข้าด้วยกัน เราสามารถมองเห็นโมเดลธุรกิจของบริษัทที่สรุปอย่างชัดเจน
จุดสำคัญภายในตารางคือ การมุ่งที่ความเข้าใจลูกค้าไม่ใช่อุตสาหกรรมและผลิตภัณฑ์ของมัน ภายใต้มิติสามอย่างเหล่านี้ ตารางเอเบิลล์ช่วยระบุธุรกิจด้วยขอบเขตการเเข่งขัน – แคบหรือกว้าง มิติสามอย่างเหล่านี้เป็นรากฐานต่อถ้อยแถลงภารกิจของบริษัท

เรื่องราวตำนานของอิคารัสที่เสียชีวิตภายหลังจากบินใกล้ดวงอาทิตย์จนเกินไป ด้วยปีกทำด้วยขนนกและขี้ผึ้ง การประชดคือ มันเป็นปีกเหล่านี้ที่ทำให้
อิคารัสสามารถบินได้ภายในเริ่มแรก แต่กระนั้นความขัดแย้งตัวเองคือทรัพย์สินที่ยิ่งใหญ่ของเขาได้นำเขาไปสู่การเสียชีวิตของเขา อิคารัส พาราดอกซ์ เป็นถ้อยคำที่สร้างโดยแดนนี่ มิลเลอร์ อิคารัส เป็นปรากฏการโดยทั่วไป เรารู้หรือไม่เมื่อดูลำดับของบริษัทฟอร์จูน 100 ภายใน ค.ศ 1966 และเปรียบเทียบมันกับฟอร์จูน 100 ภายใน ค.ศ 2006
66 บริษัทของบริษัทเหล่านี้ไม่ปรากฏอยู่ต่อไปอีกแล้ว อีก 15 บริษัทยังคงอยู่
แต่ไม่ไ้ด้อยู่บนลำดับต่อไปอีกแล้ว ในขณะที่ 19 บริษัทยังคงอยู่บนลำดับ
ทำนองเดียากันการวิจัยและสถิติได้แสดงว่าต่ออุตสาหกรรมที่หลากหลาย
บริษัทที่บรรลุความสำเร็จอย่างมากได้ยุ่งยากที่จะอยู่อย่างบรรลุความสำเร็จ
ภายในบทความของเขา Strategic Windows ค.ศ 1978 เดเรค เอเบิลล์ ได้พยายามอธิบายว่าบริษัทที่ยืดหยุ่นเพีงพอเท่านั้นและค้นหาคำตอบต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องภายในสภาพแวดล้อมของพวกเขา สามารถพัฒนาค้นพบโอกาส และเปิดหน้าต่างเชิงกลยุทธ์ได้
เดอร์เรค เอเบลล์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดเรียกโอกาสเหล่านี้ว่า หน้าต่างเชิงกลยุทธ์ หรือหน้าต่างแห่งโอกาส โอกาสทางตลาดที่หามาได้ภายในช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น เขาได้กล่าวว่าบริษัทจะมีช่วงเวลาที่จำกัดของความสอดคล้องที่ดีที่สุด ระหว่างความต้องการของตลาดและทรัพยากรและความสามารถของบริษัท การลงทุนผลิตภัณฑ์ต้องอยู่ภายในช่วงเวลานี้ที่หน้าต่างเชิงกลยุทธ์ได้เปิดอยู่ เขาได้สนับสนุนแนวคิดการมีสายตาสั้นทางการตลาดของ ธีโอดอร์ เลวิทท์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด จากการระบุขอบเขตทางธุรกิจไว้แคบเกินไป บริษัทที่ระบุภารกิจไว้แคบเกินไป มักจะสูญเสียการมองเห็นหน้าต่างแห่งโอกาสไป
การขาดความสามารถของผู้บริหารโกดักที่จะมองเห็นการถ่ายภาพดิจิตอลเป็นเทคโนโลยีแบบลบล้าง แม้แต่การวิจัยของพวกเขาได้ขยายพรมแดนของเทคโนโลยีต่อเนื่องเป็นทศวรรษ ระหว่างหน้าต่างเชิงกลยุทธ์ 10 ปี โกดักได้ทำน้อยที่จะตระเตียมต่อการลบล้างต่อมา โกดักได้ยุ่งยากจากสายตาสั้นทางการตลาด กล้องดิจิตอลได้ถูกคิดค้น ณ โกดักเมื่อ ค.ศ 1975 แทนที่จะมีการตลาดของเทคโนโลยีใหม่ บริษัทได้ห่อมันไว้ด้วยความกลัวของการทำลายธุรกิจฟิล์มที่มีกำไรดี โกดักมีมุมมองสายตาสั้นที่บริษัทอยู่ภายในธุรกิจฟิล์ม ไม่ใช่ธุรกิจการเล่าเรื่องราว เราไม่ได้ซื้อกล้องและฟิล์มมากเท่ากับเรากำลังซื้อบันทึกความทรงจำของเรา เราต้องการที่จะสามารถเล่าเรื่องราวของเรานานหลายปี และต้องการเครื่องมือรวดเร็วที่สุด ง่ายที่สุด เพื่อทำเช่นนั้น
โกดักควรจะเลิอกรับเข้าไว้เทคโนโลยีดิจิตอลใหม่ที่พวกเขาคิดค้น บริษัทเหมือนเช่นโซนีและแคนนอนได้ใช้วิถึทางเชิงรุกของการตลาดกล้องดิจิตอล และเมื่อโกดักได้ตัดสินใจที่จะเข้าสู่การแข่งขัน มันได้สายเกินไปแล้ว บริษัทได้มองเห็นรายได้และส่วนแบ่งตลาดลดลง เมื่ิอการถ่ายภาพดิจิตอลได้กลายเป็นเทคโนโลยีที่โดดเด่น
เมื่อปลาย ค.ศ 1889 จอร์จ อิสต์แมน ได้ก่อตั้งอิสต์แมน โกดัก คอมพานี และได้กลายเป็นบรรลุความสำเร็จอย่างมากภายในหลายปีต่อไปไม่ใช่ศตวรรษ ชื่อนี้ได้ควบคุมตลาดโดยไม่มีใครช่วยตลอดร้อยปีเพื่อการถ่ายภาพที่เป็นประชาธิปไตย
โกดักได้ปฏิรูปความคิดของการถ่ายภาพ ใครก็ตามและทุกคนสามารถถ่ายภาพด้วยเพียงแค่หนึ่งคลิ้ก เมื่อ ค.ศ 1935 เพียงก่อนหน้าสงครามโลกครั้งที่สอง
โกดักได้เปิดตัวโกดักโครม ฟิล์มสีแรกที่ถูกใช้ภายในการถ่ายภาพ และการถ่ายภาพยนตร์
เมื่อ ค.ศ 1962 ยอดขายของโกดักข้าม 1 พันล้านเหรียญ ปีต่อมาโกดักได้เปิดตัว
อินสตาแมติค และขายมากกว่า 50 ล้านกล้องภานในเจ็ดปีแรกของการเปิดตัว
เมื่อ ค.ศ 1972 ยอดขายของโกดักได้แตะ 3 พันล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 1975 กล้องดิจิตอล ได้ถูกคิดค้นโดยวิศวกรของโกดัก เมื่อ ค.ศ 1976 ส่วนแบ่งตลาดของกล้องถ่ายรูปโกดัก 85% และฟิล์ม 90% เมื่อ ค.ศ 1982 ยอดขายของ
โกดักแตะ 10 พันล้านเหรียญ และไม่มีตราสินค้าอื่นใดเลยสามารถอยู่รอดจากการแข่งขันของโกดัก เมื่อ ค.ศ 1984 ตราสินค้าญี่ปุน ฟูจิ ได้เข้ามาสู่ตลาดด้วยฟิล์มสีราคาถูกกว่า 20% ตั้งแต่ ค.ศ 1991 ถึง ค.ศ 2011 ยอดขายของ
โกดักได้ลดลงอย่างต่อเนื่อง
จอร์จ อิสต์แมน ผู้ก่อตั้งโกดัก ครั้งหนึ่งได้กล่าวถึงเป้าหมายของเขาว่า ทำให้กล้องถ่ายรูปเหมือนดินสอ ด้วยทัศนคตินั้น และการพัฒนาเทคโนโลยีเพลตแห้ง เขาได้เปิดตัวทั้งบริษัทอเมริกันไอคอน และการปฏิบัติของการถ่ายภาพสมัครเล่น “Kodak Moment” ได้รวมความคิดของความสามารถที่จะยึดความทรงจำพิเศษได้ง่ายและไม่แพง แต่กระนั้นภูมิปัญญาของอีสต์แมนอยู่ไม่รอด
ความเป็นผู้นำ ณ โกดักคิดเกี่ยวกับกำไรเท่านั้น และผูกติดกับเทคโนโลยีล้าสมัย พวกเขาลืมลูกค้า ลูกค้าได้ก้าวไปสู่คู่แข่งขันที่นำเสนอโทคโนโลยีทำให้ชีวิตของพวกเขาง่ายขึ้น
โกดักด้วยทรัพยากรทุกอย่างของเขา ได้เริ้มต้นเริ่มแรกกับกล้องดิจิตอล
พวกเขารู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีเกือบยี่สิบปีก่อนที่ยอดขายของกล้องดิจิตอล
บดบังอนาลอกเมื่อ ค.ศ 2002 ไม่ใช่ผู้บริหารระดับสูงไม่ฟังแผนกวิจัยตลาดของพวกเขาเองเท่านั้น ส่งเสียงเตือนว่าบริษัทมีหนึ่งทศวรรษเท่านั้นที่จะเปลี่ยนแปลงไปสู่ดิจิตอล วิศวกรคนหนึ่งของพวกเขาเองได้พัฒนากล้องดิจิตอลแรกด้วย และพวกเขาได้ปกปิดไว้ ตามที่สตีฟ แซสสัน วิศวกรโกดัก
คิดค้นกล้องดิจิตอลแรกเมื่อ ค.ศ 1975 แต่มันเป็นการถ่ายรูปไร้ฟิล์ม ดังนั้นการตอบสนองของผู้บริหารคือ มันน่ารัก แต่อย่าบอกใครก็ตามเกี่ยวกับมัน
สตีฟ ไม่สามารถชักจูงใครก็ตามภายในโกดักถึงศักยภาพของการคิดค้นของเขา ในไม่ช้าโซนีและบริษัทอื่นได้วางตลาดกล้องดิจิตอลราคาไม่แพง และการก้าวไปของโกดักได้ล้มเหลวไป ผู้นำของโกดักได้ล้มเหลวที่จะมองเห็นการถ่ายภาพดิจิตอลเป็นเทคโนโลยีแบบลบล้าง ผู้บริหารก่อนหน้านี้ของโกดัก ได้กล่าวว่า เราได้พัฒนากล้องดิจิตอลแรกของโลก แต่เราไม่ได้รับอนญาติที่จะเปิดตัวหรือขายมัน เพราะว่าความกลัวผลกระทบต่อตลาดฟิล์ม ผู้บริหารมุ่งความสำเร็ขของฟิล์มจนเกินไป พวกเขาได้พลาดการปฏิรูปของดิจิตอลภายหลังจากที่ได้เริ่มต้นมัน
โนเกีย โกดัก หรือบอลคบัสเตอร์ เราจำได้หรือไม่กาลครั้งหนึ่งตราสินค้าเหล่านี้ทรงพลังแค่ไหน พวกเขาอยู่บนสุดของการแข่งขันก่อนที่จะล้มลงมา
เมื่อย้อนหลังไป ค.ศ 1960 ธีโอดอร์ เลวิตต์ ได้สร้างถ้อยคำที่จะอธิบายปรากฏการณ์การนี้ – สายตาสั้นทางการตลาด ถ้าเราคุ้นเคยกับปัญหาสายตา
เราจะรู้ว่าด้วยสายตาสั้น บุคคลมองเห็นวัตถุที่ห่างไกลพร่ามัว แน่นอนเลวิตต์
ไม่ได้มีปํญหานี้ เพราะว่าเขาสามารถรู้ล่วงหน้าตราสินค้ามากน้อยแค่ไหนที่ถ้อยคำนี้ได้ถูกประยุกต์ใช้
สายตาสั้นทางการตลาดเป็นเพียงแค่สถานการณ์ที่บริษัทมีมุมมองกล้องจุลทรรศน์ของโลกธุรกิจ และไม่สามารถรู้ล่วงหน้าทั้งโอกาสและความท้าทายที่ห่างไกล พวกเขาลงทุนมากเกินไปกับเวลา พลัง และทรัพยากรภายในการตอบสนองข้อผูกพันในขณะนี้ของพวกเขา พวกเขาได้ล้มเหลวที่จะวางแผนเพื่อนาคต ดังนั้นพวกเขาได้กลายเป็นล้าสมัย หรือสูญเสียส่วนแบ่งตลาดแก่คู่แช่งขันที่ระบุแนวโน้มตลาดได้อย่างรวดเร็ว

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *