ความเป็นผู้นำคือภาษา

ความเป็นผู้นำคือภาษา

เดวิด มาร์เค อยู่ภายในกองทัพเรือ 28 ปี และในที่สุดเขาได้ถูกคัดเลือกเป็นกัปตันเรือดำน้ำนิวเคลียร์ และมันเป็นระหว่างช่วงเวลาของเขาเป็นกัปตัน ยูเอสเอสซานตา เฟ เขาได้เปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำของเขา และการเปลี่ยนแปลงนั้นได้นำเขาไปสู่การเขียนหนังสือเล่มแรกของเขา เดวิด มาร์เค กล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงอะไรที่เราพูดสามารถเปลี่ยน
แปลงความสำเร็จของเราในฐานะของผู้นำ มันเป็นความเชื่อพื้นฐานของ “Leadership is Language” หนังสือเล่มล่าสุดของเขา ความคิดที่ยิ่งใหญ่ของเดวิด มาร์เคคือ ด้วย การเปลี่ยนแปลงเราพูดอย่างไร เราสามารถหลบหนีความคิดของยุค
อุตสาหกรรมได้ เราได้ถูกติดกับดับมานานแล้ว เขาได้เเสดงว่าในขณะที่งานของเรา ความคิด และเทคโนโลยี ได้ก้าวไปข้างหน้า ภาษาที่เราใช้ยังคงยึดอยู่ภายในช่วงเวลาของโทรเลข ภาษาเป็นจุดเริ่มต้นต่อการเปลี่ยนแปลงทางบวกที่เกิดขึ้นบนเรือซานตา เฟ คำพูดไปทั้งสองทาง ภาษาของเราเปิดเผยการคิดของเรา และเปลี่ยนแปลงการคิดของเรา ภาษาเป็นวิถีทางที่เราสามารถวัดการให้อำนาจและความร่วมมือร่วมใจ บุคคลยุคอุตสาหกรรมถูกแบ่งเป็นผู้กระทำ และผู้ตัดสินใจ ผู้ตัดสินใจบอกบุคคลของพวกเขาทำอะไรและทำมันอย่างไร การผลิตสูงสุดใช้ เวลาน้อยที่สุดเป็นเป้าหมายของผู้ตัดสินใจ ผู้กระทำไม่ได้พูดทำมันอย่างไร และพวกเขาไม่ถูกจูงใจเลยพ้นอะไรที่พวกเขาถูกคาดหวัง เดวิด มาร์เค เรียกผู้ตัดสินใจเป็นบลูเวิรคเกอร์ และผู้กระทำเป็น เรดเวิรคเกอร์
บลูเวิรคเกี่ยวพันกับการคิด ความคิดใหม่ และความคิดสร้างสรรค์เรดเวิรคเกี่ยวกับการทำงานหนัก ประสิทธิภาพ และอยู่กับนาฬิกา เรามีบลูเวิรคและเรดเวิรคภายในอุตสาหกรรมอะไรก็ตาม แต่เดวิด มาร์เคยืนยันว่าเราไม่ควรจะมีบลูเวิรคและเรดเวิรคต่อไปอีกแล้ว แทนที่จะยอมตามต่อแรงกดดันของเวลา หยุดพักที่จะไตร่ตรอง ถามคุณกำลังอะไรที่ถูกต้องหรือไม่ และทำการปรับปรุงระหว่างทาง ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง อย่าเชื่อฟังนาฬิกา

 

เดวิด มาร์เค ได้แสดงเหตุการณ์จริงเเละเศร้าสลดที่เกิดขึ้นเมื่อวันที่ 1
ตุลาคม 2015 ภายในตัวอย่างของเดวิด มาร์เค ความเป็นผู้นำได้เปลี่ยน
แปลงชีวิต และภายในกรณีนี้ บุคคลได้สูญเสียชีวิตของพวกเขาเหตุ
การณ์ได้กล่าวถึงกัปตันเรือคอนเทนเนอร์ ไมเคิล เดวิดสัน ได้แล่นเรือบันทุกสินค้ายูเอส 800 ฟุต เอล ฟาโร จากเเจคสันวิลล์ ฟลอริดาไปซาน จวน เปอร์โต ริโก เอล ฟาโร เป็นกรณีศึกษาที่สมบูรณ์ต่อหนังสือของเดวิด มาร์เค และสามารถถูกประยุกต์ใช้กับองค์การใดก็ตามที่รับเอาภาษาความเป็น
ผู้นำอย่างเดียวกัน ภายใน “Leadership is Language” เดวิด มาร์เค ได้ร่วมเรื่องราวเศร้าสลดของเรือคอนเทนเนอร์ เอล ฟาโรจมลงที่ทะเลบาฮามาส์ภายในเฮอริเคนวาควินเมื่อ ค.ศ 2015 ด้วยลูกเรือก 33 คนบนเรือ ผู้รอดชีวิตไม่มีเลย เอล ฟาโรเป็นเรือบันทุกสินค้าเดินทางระหว่างฟลอริดาและคิวบา เรือได้รักษาเส้นทางปรกติของมัน ทั้งที่มีการเตือนจากลูกเรือเกี่ยวกับสภาวะของความไม่ปลอดภัยเกิดขึ้นจากเฮอริเคน เดวิด มาร์เค ได้วิเคราะห์อย่างรอบคอบการจมลงของเอล ฟาโร เราต้องทำอะไรกับหลักการบริหารสมัยใหม่ มันธรรมดามาก การตัดสินใจที่ไม่ดีแสดงบทบาทภายในอุบัติเหตุ กัปตันตัดสินใจแล่นตรงไปข้างหน้าโดยไม่อภิปรายมันกับลูกเรือ เดินตามเหตุผลสมัยเดิมของผู้นำที่เข้มเเข็งตัดสินใจที่สำคัญคนเดียว ดังนั้นเดวิด มาร์เค เชื่อว่าโมเดลผู้นำ-ผู้นำ ควรจะทดแทนโมเดลผู้นำ-ผู้ตามเอล ฟาโร ติดตั้งด้วยวิทยุและอุปกรณ์นำทางที่ทันสมัยแล่นไปสู่เฮอริเคน เเละจมลง บุคคลสามสิบสามคนบนเรือสูญหายไป เพื่อที่จะเข้าใจมันเกิดขึ้นได้อย่างไร เราไม่ต้องอาศัยความทรงจำที่ไม่แน่นอนของใครก็ตามจากการสนทนา เราโชคดีสามารถดึงจากเครื่องบันทึกเสียงยี่สิบห้าชั่วโมงของการสนทนาบนหอบังคับการเรือได้ ทำไมพวกเขาได้ตัดสินใจใช้เส้นทางที่ไม่ปลอดภัย มันเป็นเส้นทางที่รวดเร็ว กัปตันเอล ฟาโร ไมเคิล เดวิดสัน ได้เลือกเส้นทางรวดเร็วที่สุดเส้นทางที่ถูกโจมตีจากเฮอริเคนมากที่สุด เส้นทางทางเลือกยาวกว่า 160 ไมล์ และเรือต้องใช้แปดชั่วโมงเพิ่มขึ้นเพื่อการเดินทาง พวกเขาทำเงินเมื่อพวกเขาได้มาถึงจุดหมายปลายทางและขนสินค้าลง ด้วเหตุผลนี้ เรือบันทุกสินค้ามักจะเชื่อฟังนาฬิกา มันเป็นอะไรที่เราเรียกว่าการเล่นยุคอุตสาหกรรมของการเชื่อฟังนาฬิกา ภายใต้การเชื่อฟังนาฬิกา เรารู้สึกเครียดจากเเรงกดดันเวลา และถูกจูงใจทำงานของเราให้สำเร็จภายในเวลาที่ได้รับของเรา เดวิด มาร์เค ได้วิเคราะห์ภาษาของการถอดเสียงที่ได้มาจากเอล ฟาโร ความคิดเห็นของเขาคือ กัปตันของเรือใช้ภาษาที่แตกต่างภายในการพูดกับลูกเรือของเขาที่กังวลอย่างชัดเจน เรื่องราวอาจจะจบลงแตกต่างกัน เดวิด มาร์เค ไม่ได้ตำหนิใครก็ตาม เขาได้ตำหนิต่อภาษาความเป็นผู้นำที่ล้าสมัย เราทุกคนยังคงใช้อยู่ตั้งแต่ ค.ศ 1800 การถอดเสียงจากการสนทนาระหว่างลูกเรือเป็นตัวอย่างหนึ่งของความล้มเหลวของภาษากัปตันและลูกเรือใช้คู่มมือการเล่นที่ล้าสมัยมาจากยุคอุตสาหกรรมเมื่อบุคคลได้ถูกแบ่งเป็น ผู้ตัดสินใจ และผู้กระทำ ผู้นำและผู้ตาม คุณสามารถมองเห็นมรดกของการแบ่งนี้ภายในชื่อตำแหน่งเเละเครื่องแบบที่บุคคลใส่่ทำงาน วัฒนธรรมองค์การได้ล้มเหลวลูกเรือ และนำไปสู่การเสียชีวิตของพวกเขาการกระตุ้นบุคคลที่จะพูด หรือแม้แต่ให้อำนาจพวกเขาด้วยถ้อยคำเหมือน
เช่น อย่าลังเลที่จะเปลี่ยนเส้นทาง ภายในสภาพแวดล้อมของการตัดสินใจบนลงล่าง เพียงแค่ไม่ได้ใช้ เอล ฟาโร ดำเนินงานด้วยคู่มือการเล่นปล่อยทิ้งไว้จากยุคอุตสาหกรรมมุ่งที่การบังคับ การกระทำ การทำตาม เป็นต้น เดวิด มาร์เค เชื่อว่าภาษนลงล่างจากคู่มือการเล่นยุคอุตสาหกรรมมีส่วนต่อความเศร้าสลดนี้ ภายในการค้นหาลูกเรือ พวกเขาได้กลับคืนเครื่องบันทึกเสียงของเรือ มันได้บอกเรื่องราวประหลาดของกัปตันและลูกเรือที่ได้จงใจเลือกอยู่บนเส้นทางเดิม ทั้งที่รู้ว่าสภาพอากาศกำลัเปลี่ยนแปลงเลวลง เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นได้อย่างไร การเเสดงว่าความร่วมมือร่วมใจและการสื่อสารไม่ได้ถูกสนับสนุนบนเรือ ความกังวลของลูกเรือภายในความสามารถที่จะรักษาเรือไว้ ไม่เคยถูกพิจารณาอย่างจริงจัง ความเศร้าสลดจากความเป็นผู้นำแบบบนลงล่างที่เข้มงวดควรจะกำจัดได้เเล้ว

เดวิด มาร์เค เป็นผู้เขียนหนังสือขายดีที่สุดของหนังสือ 2013 “Turn the Ship Around” และหนังสือเล่มใหม่ “Leadership is Language” บลู เวิรค และเรด เวิรค เป็นแนวคิดที่เดวิด มาร์เค ได้อธิบายภายในหนังสือของเขา Leadership is Language จุดสำคัญของหนังสือของเขาคือ การสร้างองค์การในอนาคตที่มีความสมดุลอย่างเหมาะสมของการคิดเเละการกระทำ บลูเวิรค-การคิด และเรดเวิรค-การกระทำ มันต้องการกรอบความคิดและภาษาที่แตกต่างกันผู้บริหารที่ต้องการการคิดของบลูเวิรค แต่ได้ใช้ภาษาของเรดเวิรค คับข้องใจ เพราะว่า ไม่ได้สร้างความคิด “การกระทำ” ภายในสไตล์ความเป็นผู้นำสมัยเดิมจะไม่นำเราไปตรงที่เราต้องการอยู่ในอนาคต เดวิด มาร์เค กล่าว เดวิด มาร์เค ได้แสดงด้านที่สำคัญอย่างหนึ่งของเรด เวิรค การหลักเลี่ยงความผันแปร เช่น การแสวงหาผลผลิตเเละคุณภาพที่สม่ำเสมอ ในขณะที่เรามีคุณค่าภายในการลดความผันแปรตัวมันเอง มันเป็นความคิดเบื้องหลัง ลีน ซิกซ์ ซิกซ์มา มันได้กลายเป็นปัญหา เมื่อมันได้ถูกถ่ายทอดไปสู่ความเป็นผู้นำแบบออกคำสั่ง บุคคลบุคคลกลายเป็นผู้ตาม การมุ่งเน้นเกินไปของเรด เวิรค สกัดกั้นความคิดสร้างสรรค์จากการรับความเสี่ยงภัย เรด เวิรค ครอบงำบุคคลให้กลัวความผิดพลาด
และมักจะกลายเป็นทาสต่อระเบียบวิธีการปฏิบัติงานการลดความผันแปรเป็นเพียงแค่อะไรที่ถูกต้องการภายในสภาพแวดล้อมการผลิต เมื่อเฮนรี่ ฟอร์ด ได้เริ่มต้นผลิตโมเดลทีของเขา เขาไม่ต้องการผู้คิดบนสายพานประกอบ เขาต้องการบุคคลผลิตอย่างสม่ำเสมอภายในวิถีทางที่มีประสิทธิภาพ ความผันแปรไม่มี การลด ความผันแปรเป็นหัวใจของสภาพแวดล้อมการผลิต และเราได้พบว่าวิถีทางความเป็นผู้นำและภาษาที่ใช้สอดคล้องตัวมันเองกับเป้าหมายนั้นกรอบความคิดนี้ไม่ได้พบภายในสภาพแวดล้อมการผลิตเท่านั้น แต่ภายในทุกสถานที่ เมื่อมนุษย์มีความเกี่ยวพันระหว่างกัน เราค่อนข้างชอบตามธรรมชาติที่จะลดความผันแปร แต่ถ้าไม่มีความผันแปร เราไม่ได้ปรับปรุง เราไม่ได้สร้างสรรค์ เราไม่ได้เจริญเติบโต วันนี้ สถานที่ทำงานเปลี่ยนแปลงไปแล้ว เราได้มาสู่การรับเอาความผันแปร เราต้องการบุคคลที่กระทำและคิดเกี่ยวกับงาน

 

ภายใน “Turn the Ship Around” เดวิด มาร์เค ได้ฟื้นฟูเรือด้วยการเปลี่ยนแปลงวิถีทางความเป็นผู้นำของเขาจากผู้นำ-ผู้ตาม หรือผู้คิด-ผู้กระทำ ไปเป็นวิถีทางผู้นำ-ผู้นำ การยอมให้บุคคลทุกคนนำ คิด และกระทำ เราต้องการคู่มือการเล่นใหม่ ไม่ใช่คู่มือการเล่นยุคอุตสาหกรรม เราต้องการการเล่นที่จะสมดุลการกระทำกับการคิดมากขึ้น ณ ทุกระดับของลำดับชั้น ไม่ใช่เพียงแค่ระดับสูง ภายในคู่มือการเล่นเก่า ภาษาของเราโดยพื้นฐานเกี่ยวกับการกระทำ ไม่ใช่การคิดในขณะที่บลูเวิรคและเรดเวิรคมีอยู่ภายในทุกองค์การวันนี้ บลู เวิรคเกอร์ และเรด เวิรคเกอร์ไม่จำเป็นต้องมี แต่กระนั้น เนื่องจากผลลัพธ์ของมรดกของการประดิษฐ์ที่คิดค้นระหว่างยุคอุตสาหกรรม เรามีชื่อเรียกทางวัฒนธรรมและเครื่องแบบระบุคุณอยู่ภายในกลุ่มไหน : ผู้นำหรือผู้ตาม คนงานรายเดือน หรือคนงานรายชั่วโมง หมวกแข็งสีขาว หรือหมวกแข็งสีน้ำเงิน ยิ่งกว่านั้น เดวิด มาร์เค ยืนยันว่าการการแบ่งแยกนี้ไม่ได้เป็นเพียงแค่การประดิษฐ์ขององค์การสมัยใหม่เท่านั้น แต่มันเป็นอันตรายด้วย มันสามารถเป็นภัยต่อการดำรงอยู่ขององค์การในขณะนี้ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไปแล้ว เพื่อองค์การที่จะอยู่รอด ผู้กระทำต้องเป็นผู้ตัดสินใจด้วย เราต้องการบุคคลคนเดียวกันที่เคยมองความผันแปรเป็นศัตรู ควรจะมองความผันแปรเป็นแนวร่วม เราต้องการบุคคลคนเดียวกันที่เคยมีกรอบความคิดผลการปฏิบัติงานเท่านั้น ควรจะมีกรอบความคิดการปรับปรุงด้วยภายในวิถีทางสมัยเดิมของการบริหาร บุคคลถูกแบ่งเป็นสองประเภทผู้ตัดสินใจ และผู้กระทำ ตลอดหลายปีที่เรามีคำอธิบายที่แตกต่างกัน
ได้วิวัฒนาการอธิบายแต่ละกลุ่ม เช่น ผู้นำและผู้ตาม เสื้อปกน้ำเงินและเสื้อปกขาว และเงินเดือนและรายชั่วโมง ความแตกต่างรากฐานระหว่างพวกเขาคืออะไร กลุ่มหนึ่งรับผิดชอบการตัดสินใจ กลุ่มสองรับผิดชอบการกระทำ เดวิด มาร์เค ยืนยันว่าในขณะที่โมเดลบังคับบัญชา-ควบคุมต่อความเป็นผู้นำอาจจะถูกต้องต่อยุคอุตสาหกรรม แต่มันไม่สามารถประยุกต์ใช้ภายในองค์การสมัยใหม่ตรงที่ การคิดและการกระทำไม่สามารถถูกแยกจากกัน ความท้าทายที่เราเผชิญ ภายในศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ดคือการสร้างสภาพแวดล้อมตรงที่ – แม้ว่าเรายังคงมีเรด เวิรค และบลู เวิรค เราไม่มีเรด เวิรคเกอร์ และบลูเวิรคเกอร์ วิถีทางนี้เป็นตัวอย่างที่ดีภายในหนังสือ 1911 ของเฟดเดอร์ริค เทย์เลอร์ “The Principles of Scientific Management” เฟดเดอริค เทย์เลอร์ ได้เริ่มต้นทำงานเป็นช่างเครื่องฝึกหัดภายหลังสงครามกลางเมืองอเมริกัน ณ เวลานั้นเมื่อประเทศกำลังกลายเป็นอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็ว โรงงานส่วนใหญ่ยังคงค่่อนข้างเล็ก ดำเนินงานโดยช่างฝีมือพัฒนาวิถีทางการผลิตของพวกเขาเองตามที่ต้องการ เมื่ออุตสาหกรรมได้เจริญเติบโตภายในขนาดและความซับซ้อน เฟดเดอริค เทย์เลอร์ มองเห็นความไม่มีประสิทธิภาพของวิถีทางนี้ และได้ตัดสินใจทำบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวกับมัน เฟดเดอริค เทย์เลอร์ ได้ศึกษาการเคลื่อนไหวของคนงานภายในโรงงานเหล็ก การพิจารณาวิถีทางดีที่สุดอย่างเดียวทำงานแต่ละอย่าง เช่น เขาได้มองเห็นว่าคนงานมีประสิทธิภาพมากที่สุด เมื่อตักวัตถุดิบยี่สิบเอ็ดปอนด์ ไม่ใช่ยี่สิบ ยี่สิบห้า หรือสามสิบ เฟดเดอริค เทยเลอร์ ได้ค้นพบวิถีทางการปรับปรุงประสิทธิภาพคือ การลดความผันแปร ด้วยการทำสร้างมาตรฐาน คนงานกระทำ ไม่ต้องตัดสินใจ และผู้บริหารคิด ภายในโมเดลนี้ คนงานถูกว่าจ้างเพื่องานทางร่างกายเท่านั้น ไม่ใช่การริเริ่มกระทำและการคิดเฟรดเดอริค เทย์เลอร์ กลายเป็นมีชื่อเสียงอย่างรวดเร็ว เขาเป็นกูรูการบริหารคนแรก รับผิดชอบต่อการลดความผันแปร การลดการสูญเสีย และ การปรับปรุงประสิทธิภาพภายในหลายอุตสาหกรรม การเป็นหุ้นส่วนของเขากับเฮนรี ฟอร์ด ไดัพิสูจน์อิทธิพลโดยเฉพาะของเขา การมุ่งที่การลดความผันแปร – การทำให้เป็นมาตรฐาน เป็นถ้อยคำที่เฟดเดอริค เทย์เลอร์ใช้ ยิ่งกว่านั้นเขาได้แบ่งโลกเป็นสองกลุ่ม ผู้บริหารที่มองเห็นแสงสว่าง และคนงานต้องถูกบังคับให้มองเห็นแสงสว่าง เพราะว่ากลุ่มหนึ่งตัดสินใจ และกลุ่มหนึ่งดำเนินการมัน การบังคับสำคัญต่อวิถีทางนี้ผู้บริหารต้องบังคับมาตรฐานและวิธีการทำงาน ภายในโลกของเฟดเดอริคเทย์เลอร์ บลูเวิรคเกอร์ คลิปบอร์ดภายในมือ สังเกตุ เรดเวิรคเกอร์ และตัดสินใจพวกเขาควรจะทำอะไร และออกคำสั่งตามมา ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง การเปลี่ยนแปลงได้เริ่มต้นเกิดขึ้น
ภายในวิถีทางที่เข้มงวดนี้ การปรากฏครั้งแรกภายในการผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่น การกระตุ้นโดยนักสถิติ เอ็ดวาร์ด เด็มมิ่ง ผู้นำเริ่มต้นก้าวไป จากเพียงแค่สังเกตุคนงาน ไปสู่การถามพวกเขาพวกเขาคิดอย่างไร ณ เวลานั้น ผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันพอใจต่อตลาดที่ไม่มีการแข่งขันต่อผลิตภัณฑ์ของพวกเขา ในขณะที่ทั้งญี่ปุ่นและเยอรมันกำลังสร้างใหม่ความสามารถการผลิตของพวกเขา การไม่การเเข่งขันระหว่างประเทศทำให้ผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันพอใจคุณภาพรถยนต์อเมริกันของพวกเขาในขณะนั้น

 

ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง เอ็ดวาร์ด เด็มมิ่ง ได้ประจำอยู่ภายในญี่ปุ่นที่จะช่วยเหลือการสร้างใหม่ของอุตสาหกรรม เขาได้ใช้สามทศวรรษต่อไป สอนบริษัทญี่ปุ่นสร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพอย่างไร ในฐานะของนักสถิติ เอ็ดวาร์ด เดมมิ่ง รับรู้ว่าถ้าความผันแปรมากขึ้นภายในกระบวนการผลิตหมายถึงต้นทุนสูงขึ้น และผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำลง การลดความผ้นแปรภายในกระบวนการผลิตจะลดต้นทุนต่ำลง ในขณะที่ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง ขึ้น ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง การมองเห็นที่สำคัญอย่างเเรกของเอ็ดวาร์ด เดมมิ่งคือ คุณภาพไม่เสียเงิน มันประหยัดเงิน วิถีทางนี้รู้จักกันเป็นการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม เอ็ดวาร์ด เดมมิ่งมองเห็นว่าเรดเวิรคเกอร์ ภายในกรณีนี้คือ คนงานสายพานประกอบ ควรจะมีส่วนร่วมภายในบลูเวิรค ด้วยการถามคนงาน
พวกเขาคิดอะไร วิถีทางนี้แตกต่างอย่างชัดเจนจากเฟดเดอริค เทย์เลอร์ สนับสนุนการแบ่งงานกันทำไม่เคยทำให้การผลิตล่าช้า ด้วยการให้เรดเวิรคเกอร์มีส่วนร่วมภายในบลูเวิรค พวกเขารู้กระบวนการพื้นที่โรงงานดีกว่าใครก็ตาม ข้อบกพร่องคืออะไร และมันควรจะถูกปรับ
ปรุงอย่างไร ด้วยการดึงพวกเขามาสู่บลูเวิรค เอ็ดเวิรด เดมมิ่งได้ขับเคลื่อนการเรียนรู้เพื่อทั้งเรดเวิรคเกอร์และบลูเวิรคเกอร์ ในขณะที่ลดข้อผิดพลาดและปรีบปรุงความพอใจงาน เมื่อญี่ปุนได้ปรับปรุงวิถีทางใหม่ที่จะสับเปลี่ยนระหว่างเรดเวิรคและบลูเวิรค พวกเขาได้พัฒนาระดับของความเเม่นยำเพิ่มขึ้นเรื่อย ดังนั้นในขณะที่จุดมุ่งของการผลิตตัวมันเองเป็นเรดเวิรคของการลดความผันแปร มันได้ปรับปรุงผ่านทางบลูเวิรคของการใช้ความผันแปร นำมาซึ่งการคิดและความไม่เห็นด้วยเมื่อส่วนแบ่งของการนำเข้าของญี่ปุ่นเพิ่มขึ้น และผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันได้เผชิญกับความยุ่งยากมากขึ้น ปรัชญาของเอ็ดเวิรด เดมมิ่งได้ถูกแนะนำต่อธุรกิจอเมริกันภายในสารคดี 1980 “If Japan Can Why Can’ t We ?”
เมื่อ ค.ศ 1981 เป็นครั้งแรก ญี่ปุนได้ผลิตรถยนต์ภายในหนึ่งปีมากกว่าอเมริกา การผสมผสานของเรดเวิรค และบลูเวิรคได้พิสูจน์เหนือกว่าด้วยการมองเห็นที่สำคัญของเอ็ดเวิรด เดมมิ่ง คือ การยืนยันให้ผู้บริหาร – บลูเวิรคเกอร์ ยอมให้เรดเวิรคเกอร์ มีส่วนร่วมภายในบลูเวิรค มันเป็นขั้นตอนก้าวไปจากเฟดเดอริค เทย์เลอร์ ตรงทีบลูเวิรคเกอร์ มองเรดเวิรคเกอร์เหมือนหนูทดลอง ผู้บริหารต้องโยกย้ายการคิด การตัดสินใจ และความรับผิดชอบ เพื่อการปรับปรุงแก่เรดเวิรคเกอร์ เป็นขั้นตอนที่ไปไกลเหลือเกิน แต่มันเป็นอะไรที่เราต้องการในขณะนี้วิถีทางเรด-บลูใหม่เหมือนเช่นความเป็นผู้นำคุณภาพโดยส่วนรวม – ทีคิวเเอล บุกเบิกโดยเอ็ดวาร์ด เดมมิ่ง ก้าวหน้าการผลิตอย่างสำคัญด้วยการประยุกต์ใช้วิธีการสถิติ และให้คนงานมีส่วนร่วมภายในการพัฒนาข้อแก้ปัญหาการผลิต ทีคิวแอลและระบบการผลิตโตโยต้า ทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ คุณภาพสูงด้วยความผ้นแปรที่น้อย

การออกอากาศของโทรทัศน์เอ็นบีซีด้วยภาพยนตร์สารคดีเรื่อง “If Japan Can, Why Can’t We” ถ้าญี่ปุ่นสามารถทำได้ ทำไมเราไม่สามารถทำได้ สารคดีของเอ็นบีซีเรื่องนี้ได้แนะนำต่อชาวอเมริกันต่อความก้าวหน้าภายในการผลิตของญี่ปุน และเป็น “โทรศัพท์ปลุกให้ตื่น” แก่ธุรกิจอเมริกันที่การผลิตได้เข้าไปสู่ยุคใหม่แล้ว ภายใต้ผู้ชมรายการนี้จำนวนมาก นี่จะเป็นการแนะนำครั้งแรกของพวกเขาต่อเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง กูรูทางคุณภาพ ชาวอเมริกัน บุคคลที่ได้พัฒนาการควบคุมกระบวนการทางสถิติและกลุ่มสร้างคุณภาพ
เอ็ดเวิรด เด็มมิ่ง ได้ถูกแนะนำตอนท้ายของรายการ โทรศัพท์ของเขาไม่เคยหยุดเลยภายหลังจากนั้นการยกย่องด้วยการเริ่มต้นการปฏิรูปคุณภาพและการแนะนำวิธีการของเอ็ด เวิรดแก่ผู้บริหารอเมริกัน การรายงานถึงรายละเอียดว่าญี่ปุ่นยึดครองตลาดรถยนต์และอิเลคโทรนิคส์โลกอย่างไร ด้วยการทำตามคำแนะนำของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการมองการผลิตเป็นระบบหนึ่งไม่ใช่ส่วนหนึ่ง
เมื่อ ค.ศ 1950 เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้ถูกเชิญไปญี่ปุ่นที่จะบรรยายเทคนิคที่เขาได้พัฒนา เพื่อการวิเคราะห์ทางสถิติของการควบคุมคุณภาพ ย้อนหลังกลับไปข้อความ “ผลิตภายในญี่ปุ่น” จะมีความหมายอย่างเดียวกับผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำ ญี่ปุ่นได้รับรู้ว่าเพื่อการแข่งขันให้บรรลุความสำเร็จภายในตลาดต่างประเทศ พวกเขาจะต้องเปลี่ยนแปลงภาพพจน์ผู้จัดหาขยะของโลก เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่งได้ถูกยกย่องอย่างมากจากการแนะนำแนวคิดคุณภาพแก่ญี่ปุ่นภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง
แม้ว่าความเป็นจริงจะซับซ้อนยิ่งกว่านี้มาก และเราจะมีหลักฐานว่าเขาได้เรียนรู้อย่างมากจากนักคิดญี่ปุ่นเหมือนเช่นคาโอรุ อิชิกาวา และทาอิชิ โอโนะ เมื่อเขาได้สอนพวกเขาด้วยเมื่อ ค.ศ 1980 ไอบีซี นิวส์ได้ส่งทีมไปญี่ปุ่นที่จะวิจัยสารคดีเรื่อง “If Japan Can, Why Can’t We” ความมุ่งหมาย
ที่จะเข้าใจว่าทำไมผลิตภัณฑ์ของญี่ปุ่นมีคุณภาพและราคาที่เหนือกว่าผลิตภัณฑ์อเมริกัน ทีมงานเอ็นบีซีได้ค้นพบว่าญี่ปุ่นจะมีคำตอบที่ชัดเจน : มันจะเป็นการสอนของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง การสอบถามต่อไปได้ค้นพบว่า เอ็ด เวิรด เด็มมิ่งกำลังทำการบูรณะญี่ปุ่น และเขาได้บรรยายและแนะนำผู้บริหารและวิศวกรญี่ปุ่นเกี่ยวกับการปฏิรูปคุณภาพ ด้วยการมุ่งที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การควบคุมกระบวนการทางสถิติ และการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม
เมื่อ ค.ศ 1980 สถานีโทรทัศน์เอ็นบีซี ได้ออกอากาศนำเสนอสารคดีเป็นรายการตอนหนึ่งของ NBC White Paper เรื่อง If Japan Can….. Why Can’t We ?
หนึ่งชั่วโมงสิบหกนาที การแนะนำเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง และวิธีการของเขาต่อชาวอเมริกันชาวอเมริกันที่ได้เดินทางไปญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1950 และสอนปรัชญาความเป็นผู้นำแก่ชาวญี่ปุ่น เขาจะมีอิทธิพลสูงมากต่อการบริหารคุณภาพภายในญี่ปุ่น เขายังคงถูกเคารพนับถือว่าเป็นกูรูที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่งภายในการผลิต ด้วยอิทธิพลของเขาต่อโตโยต้า ความคิดของเขาจะถูกร่วมกันภายในโลกของลีน การเริ่มต้นด้วยการกล่าวถึงการปฏิรูปคุณภาพ และการแนะนำวิธีการของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง แก่ผู้บริหารอเมริกัน การชี้ให้เห็นว่าญี่ปุ่นยึดครองตลาดรถยนต์และอีเล็คโทรนิคส์ของโลก ด้วยการทำตามข้อแนะนำของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง อย่างไร

 

เมื่อเฮนรี ฟอร์ด เริ่มต้นสร้างโมเดล ที ภายใน ค.ศ 1908 เขาได้สร้างรถเหมือนกันเกือบยี่สิบปี เมื่อ ค.ศ 1920 รสนิยมของลูกค้าได้เปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งโดยทั่วไปของประเทศสูงขึ้นมาก และโมเดล ที รู้สึกแก่และเหนื่อย มันต้องการหกเดือนที่จะปรับอุปกรณ์ใหม่ มันทำให้เจ็นเนอรัล มอเตอร์ นำโดยอัลเฟรด สโสน ณ เวลานั้น มุ่งไปข้างหน้าในขณะที่ฟอร์ดยืนอยู่นิ่ง
เฮนรี ฟอร์ด ไม่ยอมที่จะปรับปรุงใหม่ หรือตอบสนองต่ออุปสงค์ของลูกค้า ดังนั้นบุคคลจำนวนมากได้ซื้อรถยนต์ของจีเอ็มไม่ใช่ฟอร์ด จีเอ็มไล่ตามทันฟอร์ด ทำไม เพราะว่า การเล่นของยุคอุตสาหกรรมคือ การทำต่อ การทำต่อสายการผลิต การทำต่อ อะไรก็ตามที่มันกำลังทำอยู่ จนกระทั่งบางสิ่งบางอย่างบังคับเราให้เปลี่ยนแปลง การเล่นใหม่คือ ทำให้เสร็จ
เฮนรี่ ฟอร์ด ได้บุกเบิกการประกอบชิ้นส่วนตามสายพานของการผลิตรถยนต์เป็นครั้งแรก การแบ่งการผลิตรถยนต์เป็นขั้นตอนทำซ้ำที่ไม่ซับซ้อน และไม่ต้องใช้คนงานที่มีทักษะอะไร คนงานสามารถเรียนรู้งานได้อย่างรวดเร็ว การผลิตจำนวนมากได้เกิดขึ้นจากการใช้การประกอบชิ้นส่วนตามสายพานที่มีผลกระทบไปทั่วโลก
รถฟอร์ดโมเดลที เป็นรถยนต์คันแรกที่ได้ถูกผลิตเป็นจำนวนมากครั้งแรกของโลกด้วยการประกอบชิ้นส่วนตามสายพาน ก่อนหน้านี้ฟอร์ด มอเตอร์ ได้ผลิตรถยนต์ด้วยช่างทำด้วยมือราคาแพง ฟอร์ด มอเตอร์ได้สร้างความประหยัดจากขนาดจากการผลิตแบบจำนวนมาก ต้นทุนการผลิตได้ลดลงอย่างมากจาก 3,000 เหรียญต่อคันเหลือเพียง 900 เหรียญต่อคัน – ค่าเงิน ค.ศ 2501
ยอดขายของโมเดลทีถึงจุดสูงสุดเมื่อ ค.ศ 1923 ด้วยยอดขาย 2 ล้านคันจากนั้นยอดขายได้ลดลง เเม้ว่ายอดขายรถยนต์โดยส่วนรวมเพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตลาดได้เปลี่ยนแปลงไป ในที่สุดพวกเขายอมรับปัญหา ฟอร์ดได้ปิดสายพานประกอบหกเดือน – หยุดเรดเวิรค เพื่อที่จะปรับปรุง
เครื่องมือ แต่มันน้อยเกินไป สายเกินไป การหยุดชั่วคราวของฟอร์ดได้ ให้โอกาสจีเอ็มไล่ตาม และนำหน้าฟอร์ด การยึดครองครั้งหนึ่งการนำของ
ฟอร์ดที่ไม่สามารถโจมตีได้ การเล่นของฟอร์ดมีทั้ง การเชื่อฟังนาฬิกา การแบ่งระหว่างคนงานและผู้บริหาร การมุ่งที่การกระทำไม่ใช่การคิด
เฟดเดอริค เทย์เลอร์ ได้ถูกรับรู้เป็นบุคคลแรกที่ศึกษางานเป็นวิทยาศาสตร์ ผลงานของเขามีอิทธิพลสูงมากต่อการศึกษาการบริหารและยังคงถูกศึกษาภายในวิชาการบริหาร เขาได้ถูกเรียงลำดับอย่างสม่ำเสมอเป็นบุคคลที่มีอิทธิพลมากที่สุดของประวัติศาสตร์การบริหารและธุรกิจ หนังสือของเขา “The Principles of Scientific Management” ได้ถูกแปลเป็นหลายภาษา
การบริหารแบบวิทยาศาสตร์เรียกกันว่าเทยเลอร์นิยมด้วย เมื่อ ค.ศ 1911เฟดเดอริค เทย์เลอร์ ได้เขียน ” The Principles of Scientific Management” ความคิดของเฟดเดอริค เทย์เลอร์ได้สร้างรากฐานเพื่อการบริหารของศตวรรษที่ 20 หลักการและวิธีการวิทยาศาสตร์ของเขา เพื่อประสิทธิภาพและการสร้างมาตรฐานของคนงาน กำหนดรากฐาน เพื่อผู้ผลิตเหล็กเเละรถยนต์ เจริญรุ่งเรืองอย่างมากภายในต้นศตวรรษที่ 20 เฮนรี ฟอร์ดได้ใช้ความคิดหลายอย่างของเฟดเดอริค เทย์เล่อร์ หยิบตรงที่เฟดเดอริค เทย์เลอร์ทิ้งไว้ ดังนั้นบุคคลหลายคนมองว่าสายพานประกอบชิ้นส่วนของเขาเป็นการขยายการศึกษาเริ่มแรกของเฟดเดอริคเทย์เลอร์ เมื่อ ค.ศ 1927 เฮนรี่ ฟอร์ด ได้บรรลุการลดภายในวงจรการผลิตจาก 750 เป็น 93 นาที ในขณะที่ลดต้นทุนของรถยนต์จาก 850 เหรียญเป็น 300 เหรียญ ภายในตอนเริ่มแรกของศตวรรษที่ 20 อัลเฟรด สโลน ซีอีโอ เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ตั้งแต่ ค.ศ 1923 ถึง ค.ศ1956 ได้ยกระดับหลักการของ เฟดเดอริค เทย์เลอร์บริหารจีเอ็ม จนกลายเป็นบริษัทใหญ่ที่สุดของโลก บุคคลบางคนอ้างว่า เฟดเดอริค เทย์เลอร์ เฮนรี ฟอร์ด และอัลเฟรด สโลน ได้สร้างเวทีเพื่อการเจริญเติบโตอย่างไม่เคยมีมาก่อนมากที่สุดของอเมริกาภายในศตวรรษที่ 20

การเล่นยุคอุตสาหกรรมเป็นการทำต่อ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง รักษาการทำสิ่งเดียวกันจนกระทั่งคุณถูกบังคับให้เปลี่ยนแปลง งานของวันนี้ต้องการการคิดมากขึ้น ความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น การเรียนรู้มากขึ้นการเล่นใหม่เป็นทำให้เสร็จไม่ทำต่อ กรอบความคิดยุคอุตสาหกรรม
คือ ทำต่อ รักษาการผลิตไว้ ไม่มีอะไรที่เคยเสร็จสิ้น ความคิดคือใช้เวลาสูงสุดภายในเรดเวิรค การทำให้เสร็จทำให้เรดเวิรคจบลงเฮนรี่ ฟอร์ด ได้ปฏิรูปการเคลื่อนที่ของมนุษย์ ด้วยการแนะนำโมเดลที เมื่อ ค.ศ 1908 เมื่อถามเกี่ยวกับข้อมูลของลูกค้าภายในการพัฒนาโมเดล ที เฮนรี่ ฟอร์ด ได้กล่าวอย่างมีชื่อเสียงว่า ถ้าผมได้ถามบุคคลอะไรที่พวกเขาต้องการ พวกเขาน่าจะพูดว่าม้าที่วิ่งเร็วขึ้น และถ้าเขารับฟัง โมเดล ที อาจจะถูกออกแบบที่จะควบม้าแทนไม้เรียวถ้าเขาได้ฟังลูกค้าของเขา ฟอร์ด มอเตอร์อาจจะไม่เคยมีอยู่ หรืออาจจะถูกเรียกว่า ฟอร์ด ฟาสเตอร์ ฮอส คอมพานี ลูกค้าสามารถอธิบายได้ง่ายต่อปัญหาที่พวกเขามีอยู่ ภายในกรณีนี้พวกเขาต้องการจะไปบางที่ให้รวดขึ้น
การระบุคำตอบดีที่สุดต่อปัญหาเป็นความท้าทายที่สำคัญต่อผู้ลบล้าง เฮนรี่ ฟอร์ด ได้พยายามวิถีทางที่แตกต่างกัน และในที่สุดเขาบรรลุความสำเร็จด้วยการออกแบบรถยนต์ โมเดลที ลบล้างธุรกิจการขี่ม้า และนี่ได้ถูกเรียกว่า นวัตกรรมแบบลบล้าง แน่นอนเราทุกคนรู้ว่าฟอร์ดไม่ได้นำเสนอม้าที่วิ่งเร็วขึ้น เขาได้คิดค้นรถยนต์ราคาถูกที่ชาวอเมริกันรับภาระได้ เฮนรี ฟอร์ด ไม่ได้คิดค้นรถยนต์ แต่เขาได้แนะนำนวัตกรรมลบล้าง เขาได้สร้างรถยนต์ราคาไม่แพงคันแรก รถยนต์ได้กลายเป็นนวัตกรรมลบล้าง หมายความว่า การทดแทนเทคโนลีที่ดำรงอยู่ – ม้าและรถลาก ด้วยการไม่รับฟังต่อความต้องการของลูกค้ากระแสหลัก แต่พยายามค้นหาความต้องการที่แท้จริงของพวกเขา

Cr : รศ สมยศ นาวีการ