วีนิท นายาร์ เราต้องการเป็นมดหรือผีเสื้อ

วีนิท นายาร์ เราต้องการเป็นมดหรือผีเสื้อ

วีนิท นายาร์ ได้กล่าวว่า มันไม่ได้เป็นวันของซีอีโอต่อไปอีกเเล้า มันเป็นวันของบุคคล ไว้วางใจพวกเขาและพวกเขาจะสร้างความมหัศจรรย์
ปรัชญาบุคคลลำดับแรก ลูกค้าลำดับที่สอง – อีเอฟซีเอส ของวีนิท นายาร์วางบุคคล ณ จุดศูนย์กลางของธุรกิจ ได้กลายเป็นปรากฏการณ์อย่างหนึ่งภายในโลกธุรกิจ เขาได้ดำเนินการปรัชญาอีเอฟซีเอส ณ เอสซีแอล เทคโนโลยี เพี่อการฟื้นฟูที่บรรลุความสำเร็จ วารสารฟอร์จูน ได้อธิบายบริษัทด้วยการมีการบริหารทันสมัยที่สุดของโลก การปฏิบัติทางการบริหารที่สร้างสรรค์ ณ เอสซีเเอล ได้ถูกสอนเป็นกรณีศึกษา ณ ทั้งคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด และคณะบริหารธุรกิจลอนดอน
ความคิดเล็กน้อยสามารถจุดไฟการปฏิรูป เหมือนเช่นไม้ขีดไฟก้านเดียวสามารถเริ่มต้นไฟไหม้ ความคิดนี้ วางบุคคลลำดับแรก ลูกค้าลำดับที่สองจุดประกายการปฏิรูป ณ เอสซีเเอล
เพื่อที่จะสร้างความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลง เอชซีแอลต้องสร้างจุดเอของพวกเขา – ความเป็นจริงของสถานการณ์ธุรกิจของพวกเขา การสนทนาอย่างเปิดเผยและซื่อสัตย์เปิดตัวความจริง และสร้างความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลง ในขณะเดียวกันเอชซีแอล ได้สร้างวิสัยทัศน์ของอนาคต จุดบี บันดาลใจเเละจูงใจบุคคลด้วยโรแมนติกของอนาคต
พวกเขาเรียกการปฏิบัตินี้ว่า กระจก กระจก การเผชิญความเป็นจริง ดังที่ วีนิต นายาร์ กล่าวว่า มองสิ่งที่เราไม่ชอบ ไม่ใช่เพียงแค่มุ่งคุณลักษณะที่พอใจด้วยสโลแกนการตลาด ในขณะเดียวกันเราต้องสร้่างภาพของอะไรที่เราสามารถเป็น ถ้าเราต้องการเปลี่ยนแปลง ภาพในอนาคตคือสิ่งที่ผมเรียกว่าโรแมนติกของอนาคต
ย้อนหลังภายใน ค.ศ 2005 เอชซีแอลมีความต้องการอย่างเข้มแข็งที่จะปฏิรูปเป็นบริษัทดีที่สุดภายในโลก วีนิท นายาร์ ได้กล่าวว่า การปฏิรูปเป็นถ้อยคำที่น่าสนใจ การเปลี่ยนแปลงรูปแบบของบางสิ่งบางอย่างที่ถาวร
ภายในจิตใจของผม เราสามารถปฏิรูปบริษัทภายในวิถีทางสองอย่าง
อย่างเเรกด้วยการสร้างนวัตกรรมภายในอะไรที่เราทำด้วยความลุ่มหลงของถ้อยคำพูด อยากเป็นกูเกิ้ล เฟชบุค หรือเทสลา เเต่เรามีวิถีทางมนุษย์น่าสนใจกว่าของการปฏิรูปตัวเราเอง มันเกี่ยวกับเราปฏิบัติบุคคลของเราอย่างไร
ขั้นตอนเเรกเพื่อที่จะสร้างความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลงคือ เอชซี
แอลสร้างความทุกข์ วีนิท นายาร์ มุ่งหมายทำให้ชัดเจนอะไรที่เอชซีเเอลขาดอยู่ และทำไมพวกเขาต้องการที่จะเปลี่ยนแปลง ณ เวลานั้นบุคคลจำนวนมากของเอชซีแอลไม่ได้คิดอะไรก็ตามไม่ถูกต้องกับบริษัท มันสำคัญที่จะกล่าวว่า กระจก กระจก บนกำแพง ผมน่าเกลียดที่สุดของทั้งหมด ดังนั้นเรา
ได้โยนเรื่องที่ไม่ดีทุกอย่างของเราต่อบุคคลทุกคนได้เห็น
พวกเขาเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงต่อวิถีทางที่พวกเขาทำงาน ต่อเมื่อบุคคลต้องรับรู้วิถีทางที่บริษัททำงานทำร้ายพวกเขา มันต้องถูกเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ดีขึ้น ไม่ใช่ทีละน้อยแต่ต้องรุนเเรง
กระจก กระจก จุดไฟการสนทนาอย่างซื่อสัตย์ทำให้บริษัทตื่นเต้น บุคคลเหล่านี้กำลังล้างเรื่องราวที่ไม่ดี และพวกเขาไม่เคยเห็นสิ่งนี้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมของเรามาก่อน ผลลัพธ์คือเราได้สร้างความไว้วางใจ
การปฏิบัติ กระจก กระจก เกี่ยวกับการสื่อสาร วีนิท นายาร์ ได้พบบุคคลทั่วทั้งองค์การ เขาต้องการแถลง “ช้างอยู่ภายในห้อง” ความเป็นจริงที่บุคคล
ทุกคนรู้แต่ไม่เคยยอมรับ การปฏิบัติ กระจก กระจก แสดงว่าเอชซีแอลต้องการวางบุคคลลำดับเเรก เพื่อที่จะบรรลุการบริการลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ การมุ่งที่บุคคลของเรา และพวกเขาสามารถมีส่วนช่วยต่อธุรกิจของเราอย่างไรเป็นวิธีการดีที่สุด เพื่อรับรองความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง

วีนิท นายาร์ ได้เจริญเติบโตรายได้ของเอชซีแอลจาก 1.3 พันล้านเหรียญเป็น 4.2 พันล้านเหรียญภายในห้าปี และบุคคลเพิ่มจำนวนเป็นสามเท่า
เขาได้ขายหุ้นที่ถืออยู่ภายในบริษัทด้วยเหตุผลอย่างหนึ่งเพื่อที่จะสนับสนุน
มูลนิธิแซมพาร์คที่เขาก่อตั้ง วีนิท นายาร์ได้เกษียณจากเอชซีเเอล เขาได้ใช้ชีวิตที่เหลืออยู่คืนกลับแก่ประเทศ ด้วยการเดินตามการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ เขาและภรรยาของเขาได้ก่อตั้งมูลนิธิแซมพาร์ค เมื่อ ค.ศ 2015 ด้วยเป้าหมายที่จะปรับปรุงคุณภาพของประถมศึกษาเพื่อเด็กอินเดีย 20 ล้านคนทั่วทั้ง 200,000 โรงเรียน องค์การได้ปฏิรูปผลลัพธ์การเรียนรู้
แก่เด็กอินเดีย 7 ล้านคน ณ ไม่ถึง 1 เหรียญต่อเด็กหนึ่งคนต่อปี ขนาดและ
ผลกระทบของการปฏิรูปนี้เป็นกรณีศึกษา ณ คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
พวกเขาเชื่อว่านวัตกรรมแบบประหยัดและการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพภายในการเป็นหุ้นส่วนกับรัฐบาลสามารถขับเคลื่อนการปรับปรุงขนาดใหญ่ภายในผลลัพธ์การเรียนรู้ เราเชื่อมั่นภายในนวัตกรรม
ที่ประหยัด เรียบง่าย และเพิ่มขนาดได้ง่าย ต้นทุนเพียงแค่ 1 เหรียญต่อ
เด็กหนึ่งคนต่อปีเท่านั้น
ยุคของดิจิตอลต้องการโดสที่สูงของนวัตกรรม ดังนั้นเราต้องสร้างองค์การที่จะสร้่างสรรค์ไม่เพียงแค่เราทำอะไร แต่ที่สำคัญกว่าสร้างสรรค์เราทำมันอย่างไรด้วย ดังนั้นเราต้องการผู้นำที่บันดาลใจ และไม่ใช่ผู้บริหารที่ยังคงติดกับดักภายในความลุ่มหลงของเขาที่จะ “บริหาร” โลกของการบริหารตายไปแล้ว พีระมิดการบริหารตายไปเเล้ว มิลเลนเนี่ยนภายในบริษัทเปิดเผยมากขึ้น เชื่อมโยงมากขึ้น ร่วมมือร่วมใจมากขึ้น ดังนั้น
พวกเขาจะไม่ยอมรับโครงสร้างบังคับบัญชา-ควบคุม
ไม่มีบุคคลใดต่อไปอีกเเล้วที่ต้องการถูกบริหารเเละเรียงเป็นแถวนอนและแถวตั้งราวกับพวกเขาอยู่ภายในโรงเรียน พวกเขาไม่ต้องการลำดับชั้นที่
ล้าสมัย หรือถูกเผาไหม้ภายใต้พีระมิดที่ตายแล้ว ไม่มีข้อสงสัยเราต้องการผู้นำไม่เพียงแค่ผู้บริหาร
ผู้นำที่สามารถไว้วางใจและเดินตาม เราต้องการผู้นำที่ขับเคลื่อนอย่างรวดเร็ว และสร้างทะเลสีน้ำเงิน ไม่ใช่นำบุคคลของพวกเขาไปสู่ทะเลที่ตายแล้ว ด้วยการมุ่งอะไรที่ตะวันตกทำ และด้วยการทำมันถูกกว่า ดีกว่า รวดเร็วกว่า
วืนิต นายาร์ กล่าวว่า มดคือมดและจะยังคงเป็นมด อาจจะเป็นมดที่รวดเร็ว ร่ำรวย ฉลาด แต่ยังคงไม่เป็นผีเสื้อ ผู้นำเป็นมดที่เลิกเป็นมด และในขณะนี้เป็นผีเสื้อ ในขณะนี้ถ้าเราเป็นมด และต้องการกลายเป็นผีเสื้อ นั่นเป็นเรื่อง
ที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง เราต้องมีความปราถนาอย่างมากที่จะทำอย่างนั้น เราต้องเต็มใจเลิกทุกสิ่งที่เราชอบเกี่ยวกับการเป็นมด เราต้องยอมรับว่าความรู้ทุกอย่างที่เรามีเกี่ยวกับการเป็นมดเดินรวดเร็วที่สุด และไม่ได้ช่วยเรากลายเป็นผู้เสื้ออย่างไร เราต้องการความรู้ที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง
เราไม่เคยสามารถเป็นผีเสื้อ จนกว่าความปราถนาที่จะบินของเราเข้มข้น
จนไม่มีอะไรมาหยุดเราจากการเป็นสิ่งนั้น
จงดูที่การปฏิวัติของโมหันทาส กรัมจันทร์ คานธี กลายเป็นมหาตมะ คานธี เขาทำมันได้อย่างไร เขาได้ค้นพบความคิด
ไม่รุนแรงที่ไม่ได้พิจารณามาก่อน และไม่มีผู้นำคนอื่นกำลังใช้ เขาได้ออกจากเส้นทางธรรมดาเดินทางได้ดี และใช้เส้นทางผิดธรรมดา เส้นทางนี้นำเขาไปสู่สถานที่น่าตื่นตา บางเเห่งที่เขา ผู้ตามของเขา ประเทศของเขา และโลก ไม่เคยมาก่อน
วีนิท นายาร์ ได้เล่าเรื่องราวของมดสองตัวอภิปรายชีวิตของพวกมัน มดตัวหนึ่งประกาศอย่างภูมิใจมันต้องการเป็นมดรวดเร็วที่สุดภายในฝูง และมดตัวที่สองโอ้อวดต้องการเป็นมดเข้มแข็งที่สุด ระหว่างการเดินไป มดอีกตัวหนึ่งถูกถามว่ามันต้องการเป็นอะไร มันพูดว่าต้องการเป็นผีเสื้อ ทำไม เพราะว่าผีเสื้อบินได้อย่างอิสระ เลือกทำอะไรที่มันต้องการทำ เต็มไปด้วยความอิสระที่มดไม่มี ช่วงเวลานี้เป็นเหตุผลต่อผมอย่างมาก เมื่อผมคิดถึงตัวเองเป็นมดตัวที่สาม ผิดธรรมดา แต่ทะเยอทะยาน ขับเคลื่อน และสร้างความรู้สึกโดยกำเนิดของความเป็นอิสระ ไม่พบโดยทั่วไปภายในโลกบริษัท
ความเชื่อนี้จูงใจผมให้ติดต่อและร่วมมือกับผู้ก่อตั้งร่วมของผม ไม่เสียเวลาเป็นมดบนพื้นดิน
มดกลายเป็นซีอีโอได้ แต่มดตัวนั้นจะไม่กลายเป็นผู้นำอย่างแท้จริงโดย
ไม่ปฏิรูปเป็นผีเสื้อ ความจริงอย่างเดียวกันต่อการเป็นมนุษย์ ถ้าเราเป็น
ซีอีโอสมัยเดิม วิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะกลายเป็นผู้นำคือ การรับฟังตัวเราเองข้างในของเรา ถ้ามันบอกเราทำบางสิ่งบางอย่าง และถ้าเราสามารถ
ทำมันได้ เราจะกลายเป็นผู้นำอย่างแท้จริง

 

วีนิต นายาร์ ได้เล่าเรื่องราวครั้งหนึ่งเรามีฝูงมดนั่งเป็นกลุ่ม และพวกเขากำลังพูดคุยระหว่างกันเกี่ยวกับความสุขของชีวิต แต่พวกเขาเป็นมดที่ทะเยอทะยานอย่างแท้จริง มดตัวหนึ่งได้ลุกขึ้นและกล่าวว่า ฉันต้องการเป็นซีอีโอยิ่งใหญ่ที่สุดที่โลกเคยเห็น ยิ่งใหญ่กว่าเเจ็ค เวลซ์ และมดทุกตัวได้ตบมือ จากนั้นมดตัวที่สอง ที่จริงแล้วฉันเป็นนักกีฬากระตือรือร้น และฉันต้องการเป็นมดรวดเร็วที่สุด รวดเร็วกว่ายูเซียน โบลท์ มดตัวที่สามพูดว่า
นายช่างเกียจคร้าน ฉันต้องการร่ำรวยกว่ามูเกช อ้มบานี
ในไม่ช้ามดทุกตัวได้มีการสนทนาเหล่านี้ และพูดเกี่ยวกับ
ควาทะเยอทะยานของพวกเขา และรู้สึกดีเกี่ยวกับมัน แต่เรามีมดตัวหนึ่ง
มองไปภายนอกหน้าต่างด้วยขายกขึ้นและหัวเราะเยาะ
มดตัวอื่นได้ขึ้นไปเเละถามว่า เธอกำลังทำอะไร ทำไมเธอหัวเราะ ทำไมเธอไม่สนใจความทะเยอยานและแรงบันดาลใจของเรา เธอสามารถเรียนรู้ได้มากจากสิ่งนี้ เธอหันกลับมายังพวกเขาพูดว่า ฉันหัวเราะเพราะว่าฉันไม่ต้องการเป็นมดต่อไปอีกแล้ว ฉันต้องการเป็นผีเสื้อ ด้วยวิถีทางนี้ ฉันอย่างน้อยที่สุดก้าวไปที่ดีกว่าเพียงแค่นั่ง และเพียงแค่สุขใจภายในความโง่เขลาของการพูดคุยที่ไร้สาระ
วันที่บุคคลได้รับรู้ว่าเรามีมดหกพันล้านตัวภายในโลกและการมีเพิ่่มอีก
ไม่ได้ช่วยเราหรือโลก เป็นวันที่เราสามารถเริ่มต้นการเดินทางการปฏิรูปของเรา ถ้อยคำ การปฏิรูป คือการเปลี่ยนแปลงรูปแบบของบางสิ่งบางอย่างที่ถาวร มันไม่ได้เป็นการเพิ่มขึ้นภายในลักษณะ มันเป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของบางสิ่งบางอย่างที่ถาวร ถ้าเราต้องการอยู่ภายในธุรกิจ
ของการปฏิรูป ไม่ว่ามันเป็นชีวิตของเรา ชีวิตของลูกของเรา มันเป็นทีม
ของเรา มันเป็นบริษัทของเรา เราไม่สามารถทำสิ่งเหล่านี้ด้วยการเป็นมด
สิ่งเเรกที่เราคำนึงเกี่ยวกับถ้าเราต้องการการปฏิรูปจากเพียงแค่ระดับการพูดคุย และต้องการคิดลึกลงไปเกี่ยวกับมันกระทบเราและบุคคลของเราอย่างไร เราต้องเลิกการคิดเหมือนมด ดังนั้นเราเริ่มต้นการเดินทางนี้ของความพยายามคิดเกี่ยวกับเราสามารถปฏิรูปตัวเราเอง และเป็นผีเสื้อภาย
ในชีวิตของเราเองอย่างไร

เรามีปรัชญาอย่างหนึ่งของสองอย่างที่ครอบงำองค์การวันนี้ ลูกค้าลำดับแรก หรือบุคคลลำดับเเรก วีนิท นายาร์ ซีอีโอของเอชซีแอล เทคโนโลยี
ได้พลิกกลับพีระมิดการบริหารให้อำนาจกลับไปที่บุคคล และวางบุคคลก่อนลูกค้า
ความผูกพันต่อบุคคลลำดับแรก ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวืว ได้พิมพ์หนังสือของเขา “Employees First Customers Second” เขาได้สร้างการ
โต้เถียงกับปรัชญาบุคคลลำดับแรก ลูกค้าลำดับสอง บริษัทเทคอินเดียหลายบริษัทตอบสนองผู้ถือหุ้นเท่านั้น และละเลยบุคคลของพวกเขา
วีนิท นายาร์ ได้นำเสนอการอธิบายอย่างจริงใจมากว่าเขาได้ปฏิรูปยักษ์ใหญ่ที่นอนหลับให้กลายเป็นบริษัทบริการไอทีแนวหน้าและมีชื่อเสียงทั่วโลกของอินเดียอย่างไร โทมัส ปีเตอร์ ได้วิจารณ์หนังสือของเขาว่า ผมอยู่บนริมของการประกาศว่าวีนิท นายาร์สามารถเป็นปีเตอร์ ดรัคเกอร์คนต่อไป
ในขณะที่บริษัทหลายบริษัทพบมันยุ่งยากที่จะวางลูกค้าเป็นลำดับสอง
วีนิท นายาร์ กล่าวว่า คำถามเเรกที่เราต้องถามคือเราอยู่ภายในธุรกิจอะไร เราอยู่ภายในธุรกิจของการสร้างคุณค่าเฉพาะแก่ลูกค้าของเรา คำถามที่สอง คุณค่าสร้างที่ตรงไหน และคุณค่าสร้างอย่างไร คุณค่าสร้างตรงที่ลูกค้าและบุคคลของเราพบกัน เราเรัยกว่าบริเวณคุณค่า คำถามที่สาม ถ้าบุคคลของเราสร้างคุณค่าเฉพาะ ดังนั้นบทบาทของผู้บริหารควรจะเป็นอะไร คำตอบชัดเจนคือไม่มีอะไรเว้นแต่ กระตือรือร้น กระตุ้น และทำให้บุคลสามารถ
ข้อมูลทางการเงินของเอชซีแอลทุกอย่างอยู่บนเว็บไซต์ภายในของเรา เราเปิดเผยทั้งหมด เราวางเรื่องไม่ดีทุกอย่างบนโต๊ะ เราตอบคำถามของบุคคลทุกคนบนเว็บไซต์ภายในของเรา เรากลับหัวพิระมิดขององค์การ และทำให้ความรับผิดชอบย้อนกลับเป็นความจริง
ดังนั้นการป้อนกลับ 360 องศาของผมเปิดเผยต่อบุคคล 50,000 คน ผลลัพธ์ถูกเผยแพร่บนเว็บไซต์ภายในต่อบุคคลทุกคนที่จะมองเห็น และ
ผู้บริหาร 3,800 คน มีส่วนร่วมภายใน 360 องศาและผลลัพธ์ที่เปิดเผย
– พวกเขาปิดบังชื่อ ดังนั้นบุคคลตรงไปตรงมา – หามาได้บนเว็บไซต์ภาย
ในต่อบุคคลที่ให้การป้อนกลับมองเห็น ดังนั้นนั่นคือความรับผิดชอบย้อน
กลับ สิ่งหนึ่งที่เรามั่นใจบุคคลทุกคนเข้าใจว่าซีอีโอเป็นบุคคลไม่สามารถที่สุดที่จะตอบคำถาม และผมพูดสิ่งนี้แก่บุคคลทุกคนของผมอย่างเปิดเผยมาก
และบริษัทควรจะมุ่งให้คุณค่าหรือไม่ คำถามที่สองคือ ใครเป็นผู้สร้างคุณค่า และคำตอบคือ บุคคลของเรา ผู้บริหารจะต้องรับผิดชอบเพื่อบุคคลที่กระตือรือร้น และมั่นใจว่าพวกเขาสร้่างคุณค่า มันเป็นธุรกิจของผู้บริหาร
ที่จะกระตือรือร้นและสามารถสร้างคุณค่าในเเง่ของบุคคลของเรา ผมคิดว่าวันนี้เรามีผู้ส่วนได้เสียสี่คนคือ ผู้ถือหุ้น บุคคล ลูกค้า และสังคม โชคไม่ดีเราอยู่ภายในกำมือของผู้ถือหุ้นเท่านั้น ผู้บริหารควรจะรับผิดชอบบุคคลตามวิถีทางที่มันเป็นต่อผู้ถือหุ้น
เอชซีเเอล เทคโนโลยี ก่อตั้งภายใน ค.ศ 1976 โดยกลุ่มของผู้ประกอบการวัยหนุ่มนำโดย ชิฟ นายาร์ วีนีต นายาร์ เข้าร่วมกับเมื่อ ค.ศ 1985
และเมื่อ ค.ศ 2005 เขาได้ถูกเลื่อนตำแหน่งเป็นซีอีโอของบริษัท วีนิต
นายาร์ได้สังเกตุว่าข้อบกพร่องทางโครงสร้างอย่างหนึ่งของระบบสมัยเดิมคือ ผู้นำยึดครองอำนาจมากเกินไป และด้วยความคิดของบุคคลลำดับ
แรก ลูกค้าลำดับที่สอง วีนิต นายาร์ ได้พยายามกลับหัวพีระมิดของอำนาจ
บริษัทสมัยเดิมดำเนินงานบนโครงสร้างการบริหารแบบจุดศูนย์กลาง ตรงการตัดสินใจที่สำคัญถูกอ้างถึงนายที่เป็นทางการของบุคคล ไม่ใช่บุคคลใดก็ตามที่เหมาะสมที่จะตัดสินใจ ไม่มองถึงการวางตำแหน่งลำดับชั้น โครงสร้างการบริหารให้บริษัทสามารถตัดสินใจอย่างรวดเร็วภายใน
ตอนแรก
ตามมุมมองของวีนิท นายาร์ ในขณะนี้มันสำคัญมากกว่าแต่ก่อนที่จะคิดเกี่ยวกับ พูดเกี่ยวกับ และทดลองกับโครงสร้างองค์การใหม่ ตรงที่ผู้บริหาร
ต้องรับผิดชอบบุคคล และมุ่งบุคคลที่กะตือรือร้นและสามารถ แต่เขาได้ชี้ว่านี่ไม่ได้เป็นความรับผิดชอบของเอชอาร์ นี่เป็นความรับผิดชอบของธุรกิจ
ข้อผิดพลาดโดยทั่วไปที่ผู้บริหารเอชอาร์กำลังทำคือ ไม่เข้าใจว่ามันเป็นการเจริญเติบโตของธุรกิจที่พวกเขาต้องมีส่วนช่วย ไม่ใช่มุ่งที่สิ่ง
เหมือนเช่นความผูกพันของบุคคลภายในการเเยกตัวออกมา ผู้นำเอชอาร์
ต้องใช้ความสามารถของพวกเขาทางบุคคลเข้าใจองค์การสามารถเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วอย่างไร ความคิดเหล่านี้ต้องมาจากชุมชนเอชอาร์
และเป็นเวทีกลางภายในบริษัท
เราทุกคนคุ้นเคยกับปรัชญา ลูกค้าลำดับแรกมายาวนาน ในระยะต่อมา
ได้กลายเป็นปรัชญาบุคคลลำดับเเรกลุกขึ้นมา เเต่กระนั้นโดยข้อเท็จจริง เราไม่สามารถมีบุคคลโดยไม่มีลูกค้า หรือลูกค้าโดยไม่มีบุคคล มันคล้าย
กับปริศนาไก่หรือไข่เกิดก่อนกัน เรื่องราวของ สตูว์ เลียวนาร์ด ได้แสดงปรัชญาของลูกค้าลำดับแรกได้ดีที่สุด
เมื่อปลายค.ศ 1960 นายสตูว์ เลียวนาร์ด ลูกชายของผู้เลี้ยงโคนม ณ นอร์วอล์ค คอนเนตติกัต ได้ทำธุรกิจครอบครัวคือฟาร์มโคนมอยู่ และได้รับรู้ว่าธุรกิจการจัดส่งนมแก่เพื่อนบ้านกำลังมีความต้องการลดลง เขารู้ว่าถึงเวลาแล้วที่จะเริ่มต้นบางสิ่งบางอย่างใหม่ เมื่อรัฐคอนเนตติกัต ได้บอกว่าทางด่วนเส้นใหม่จะตัดผ่านฟาร์มโคนมของเขา ความฝันของสตูว์ เลียวนาร์ด คือ การสร้างร้านขายนมที่เด็กมองเห็นนมบรรจุขวด ในขณะที่แม่กำลังซี้อสินค้าภายในบรรยากาศของตลาดฟาร์มอาหารสด
ดังนั้นสตูว์ เลียวนาร์ด ได้เปิดร้านขายนมขนาดเล็กขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1969 บุคคล 7 คน ขายสินค้าเพียง 7 อย่าง และได้เจริญเติบโตจนกลายเป็นสตูว์ เลียวนาร์ดห้าแห่ง ภายในนอร์วอล์ค และได้เปิดร้านแห่งใหม่ที่นิวยอร์ค แต่สตูว์ เลียวนาร์ด ยังคงเป็นธุรกิจครอบครัวอยู่ สตูว์ เลียวนาร์ด ไม่เพียงแต่เป็นร้านขายนมใหญ่ที่สุดของโลก แต่ยังเป็นร้านขายของชำที่มีชื่อเสียงที่สุดด้วย ยอดขายเกือบ 400 ล้านเหรียญต่อปี สมาชิกทีมงานเกือบ 2,000 คน
ประวัติของสตูว์ เลียวนาร์ด อาจจะย้อนหลังไปต้น ค.ศ 1920 เมื่อนายชารล์ เลียวนาร์ด ได้เริ่มต้นทำฟาร์มโคนมโคล์เวอร์ ณ นอร์วอลค ฟาร์มโคนมที่ล้ำสมัย ตามมาตรฐานเวลานั้น โรงงานนมพลาสเจอร์ไรซ์บรรจุขวด และการจัดส่งนมสดด้วยรถบรรทุกที่มีวัวพลาสติกข้างหน้าร้องมอร์เหมือนวัว ไปยังเพื่อนบ้าน
ณ สตูว์ เลียวนาร์ด วัวพลาสติกเท่าตัวจริงอยู่หน้าประตู สโลแกนได้ถูกตอกสล้กไว้บนหินแกรนิตหนัก 3 ตัน วางไว้ที่ประตูด้านหน้า : กฏข้อที่ 1 ลูกค้าถูกต้องเสมอ กฏข้อที่ 2 ถ้าลูกค้าผิด จงอ่านกฏข้อที่ 1 ใหม่ ความจงรักภักดีของลูกค้าเกิดขึ้นจากกฏสองขัอนี้
บุคคลหลายคนโต้แย้งว่าลูกค้าไ่ม่ได้ถูกต้องอยู่เสมอ แต่การรับฟังลูกค้าคือรากฐานความสำเร็จของสตูว์ เลียวนาร์ด ภายในโลกของแซม วอลตัน ผู้ก่อตั้งวอลมาร์ท แล้ว “เรามีนายคนเดียวเท่านั้นคือ ลูกค้า เขาสามารถไล่บุคคลทุกคนตั้งแต่ซีอีโอลงมาได้ เพียงแต่ไปใช้จ่ายเงินของเขาที่อื่นเท่านั้น
ปรัชญาการบริหารของสตูว์ เลียวนาร์ด ได้เกิดขึ้นจากเหตุการณ์ของลูกค้ารายหนึ่ง
ผมกำลังยืนอยู่ทางเข้า ลูกค้าคนหนึ่งเดินมาหาผม และพูดอย่างไม่พอใจว่า เอกน็อกเปรี้ยวมาก – เครื่องดื่มสุราผสมไข่ไก่ – ผมตอบว่า คุณผิดแล้ว เพื่อที่จะพิสูจน์ว่าลูกค้าผิด ผมได้บอกว่าเราได้ขายเอกน็อกไปแล้วมากกว่า 300 แกลลอนเมื่อสัปดาห์นี้ คุณเป็นลูกค้ารายเดียวที่ไม่พอใจ ผมได้คืนเงินแก่ลูกค้าไป คำพูดสุดท้ายที่ได้ยินจากลูกค้าคือ ฉันจะไม่มาที่ร้านนี้อีกต่อไป ณ ที่บ้านตอนกลางคืน ผมไม่อาจจะลืมเหตุการณ์นี้ได้เลย และยอมรับว่าผมผิดไปแล้ว ข้อแรกผมไม่รับฟังลูกค้าเลย ข้อสองผมโต้เถียงและบอกว่าลูกค้าผิด และข้อสามผมได้ลบหลู่ว่าลูกค้าโกหก
สตูว์ เลียวนาร์ด พยายามจะสื่อสารกับลูกค้าให้ดีขึ้นอยู่เสมอ การใช้กล่องรับฟังข้อคิดเห็นภายในร้านที่ต้องเปิดอย่างเคร่งครัดทุกเช้า และการประชุมกับลูกค้าเป็นประจำ เพื่อที่จะรู้ว่าลูกค้าชอบหรือไม่ชอบอะไร นายสตูว์ เลียวนาร์ด ได้ใช้เวลาอย่างมากเดินดูรอบร้านและทักทายลูกค้าอยู่เสมอ การทำตามข้อคิดเห็น เช่น การขายปลาสดใส่ถาดแช่น้ำแข็ง และยกเลิกการขายปลาสดบรรจุกล่องที่ลูกค้ารู้สึกว่าไม่สด ทำให้ยอดขายปลาสดเพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก
สตูว์ เลียวนาร์ด มุ่งเน้นการทำสด สิ่งแรกที่ลูกค้ามองเห็น เมื่อพวกเขาเดินเข้ามาภายในร้านค้า บริษัทต้องการส่งเสริมภาพพจน์ของการเป็นตลาดอาหารสด สินค้าหลายอย่างขายภายใต้ฉลากของตัวเอง เช่น ธัญพืชอาหารเช้า สินค้านมมีชื่อเสียงมาก มาถึงร้านสดทุกวัน ภายใต้ฉลากว่า “คุณต้องมีวัวของตัวเองที่จะให้นมสดที่สุด”
หนังสือพิมพ์นิวยอร์คไทม์ ได้ขนามนาม สตู เลียวนาร์ดว่า “ร้านขายนมแห่ง
ดิสนี่ย์แลนด์” เนื่องจากนักแสดงใส่เครื่องแต่งกาย ตารางเวลาความบันเทิง สวนสัตว์เลี้ยง และหุ่นยนต์สัตว์ ไปทั่วร้าน สตูว์ เลียวนาร์ด เป็นสถานที่สนุกสนานของเด็ก การแจกไอสครีมฟรี การสร้างความสนุกสนานแก่ครอบครัว เช่น วงดนตรีคันทรีการ์ตูนกล่องนมร้องเพลง กล้วยหอมร้องเพลง หรือไก่ร้องเพลง
สตูว์ เลียวนาร์ด ซุปเปอร์มาร์เก็ต ได้รับการสรรเสริญไปทั่วโลกต่อความความเป็นเลิศของการบริการลูกค้าและคุณภาพ และไดัถูกยกย่องภายในหนังสือยอดนิยมสองเล่มของทอม ปีเตอร์ คือ “Passion for Excellence” และ “Thriving on Chaos” เมี่อ ค.ศ 1991 สตูว์ เลียวนาร์ดได้รับการบันทึกภายในกินเนสส์ บุ๊ค ว่าเป็นซุปเปอร์มาร์เก็ตที่มียอดขายต่อหน่วยพื้นที่สูงสุดภายในอเมริกา แม้แต่โรนัลด์ รีแกน อดีตประธานาธิบดีของอเมริกา ยอมรับว่าสตูว์ เลียวนาร์ด มีความเป็นเลิศทางธุรกิจ
สตูว์ เลียวนาร์ด มีชื่ออยู่ 100 ลำดับของสถานที่การทำงานดีที่สุดภายในอเมริกาของวารสารฟอร์จูนเป็นประจำ สตูว์ เลียวนาร์ด จูงใจบุคคลด้วยการแบ่งกำไร และการใหัทุนการศึกษา เราไม่สามารถมีลูกค้าที่มีความสุขได้ ถ้าเราไม่มีพนักงานที่มีความสุข เราต้องให้รายได้และสวัสดิการที่ดีแก่พวกเขา เราไม่สามารถจ้างบุคคลที่เก่งได้ด้วยการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำแก่พวกเขา

เคน แบลงชาร์ด ได้กล่าวว่า เมื่อบุคคลรู้ผู้นำคาดหวังสิ่งที่ดีที่สุดจากพวกเขา และจะหนุนหลังพวกเขา พวกเขารู้สึกตระเตรียมและพอใจทำการตัดสินใจ ณ เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ การวางบุคคลลำดับเเรกเป็นกฏนับตั้งแต่การเริ่มต้นของสายการบิน ผลลัพธ์น่าประทับใจภายในอุตสาหกรรมที่เลื่องลือด้วยการขาดทุน เซ้าธ์เวสท์ทำกำไรติดต่อกันมาตลอด 38 ปี พีระมิดของเรากลับหัวจากบริษัทส่วนใหญ่ เรายืนยันอย่างชัดเจนและภูมิใจว่าบุคคลของเราเป็นลูกค้าลำดับแรกของเราในแง่ของลำดับความสำคัญ ผู้โดยสารของเราเป็นลูกค้าลำดับที่สอง และผู้ถือหุ้นของเราเป็นลูกค้าลำดับที่สาม
เฮิรบ เคลลีเฮอร์ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ครั้งหนึ่งถูกถามเขาลำดับความสำคัญผู้ถือหุ้นหรือบุคคลอย่างไร การตอบสนองของ
เขาแสดงทั้งสองเป็นมุมมองตรงกันข้าม แต่ได้รวมเอามุมมองพีระมิดกลับหัวไว้ด้วย บุคคคลเป็นลำดับแรก ถ้าบุคคลถูกปฏิบัติอย่างเหมาะสม พวกเขาปฏิบัติโลกภายนอกอย่างเหมาะสม โลกภายนอกใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทอีกครั้งหนึ่ง และผู้ถือหุ้นมีความสุข
เซ้าธ์้เวสท์ แอร์ไลน์ ได้ถูกรับรู้ต่อการมีวัฒนธรรมดีที่สุด กระตุ้นอย่างหนักแน่นจากบนลงมา โมเดลของเซ้าธ์เวสท์เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของความเป็นผู้นำแบบรับใช้ ไม่เหมือนบริษัทส่วนใหญ่ เซ้าธ์เวสท์มีโครงสร้างพีระมิด
ความจริงอย่างเดียวกัน ณ บริษัทบริการไอทีฟอร์จูน 500 เอชซีแอล เทคโนโลยี ตรงที่ซีอีโอ
วีนิต นายาร์ กล่าวว่า พีระมิดลำดับชั้นของวันนี้ไม่ได้ติดตั้งที่จะรับมือความท้าทายของวันพรุ่งนี้ เราต้องการองค์การตรงที่ความไว้วางใจ บนพื้นฐานความโปร่งใส สร้างวัฒนธรรมของนวัตกรรมอย่างสม่ำเสมอ ตรงที่ผู้บริหารรับผิดชอบต่อบุคคลของพวกเขา เมื่อบุคคลเป็นนายของพวกเขา ภายในทั้งสองบริษัทและบริษัทอื่นเหมือนพวกเขาภายในอุตสาหกรรมที่เเตกต่างกัน
ผู้นำวางบุคคลของพวกเขาเป็นลำดับเเรกที่จะขับเคลื่อนนวัตกรรม ณ ระดับล่างของพีระมิด วีนิท นายาร์ ได้ใช้เวลาหลายร้อยชั่วโมงพูดคุยกับบุคคลทั่วทั้งบริษัท พวกเขาได้สำรวจความคิดของพีระมิดกลับหัว ผู้บริหารสามารถบริการแก่บุคคลแนวหน้าอย่างไร ผู้นำภายในองค์การเหล่านี้ได้พลิกกลับพีระมิดสมัยเดิม ดังนั้นบุคคลที่ติดต่อลูกค้า อยู่ ณ บนสุดขององค์การ

เฮอร์เบิรต เคลลีเฮอร์ ผู้ก่อตั้งร่วมและซีอีโอที่ยาวนานของเซ้าธ์เวสท์
แอร์ไลน์ เขาได้กล่าวว่า บุคคลของเราจะมาก่อน ข้อสงสัยจะไม่เกิดขึ้น
เลย ถ้าบุคคลของเรามีความสุขและพอใจ และทุ่มเทและบันดาลใจด้วยอะไรที่พวกเขากำลังทำอยู่ พวกเขาจะทำให้ลูกค้าของเรามีความสุข…….
เฮอร์เบิรต เคลลีเฮอร์ และผู้นำคนอื่นจะบันดาลใจความจงรักภักดีด้วยการสื่อสารอย่างเปิดเผยและซื่อสัตยกับบุคคลของพวกเขา การเคารพต่อความสมดุลของชีวิตและงาน และการส่งเสริมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง บุคคลของเซ้าธ์เวสท์ รู้ว่าความต้องการของพวกเขาจะสำคัญ และพวกเขาสามารถตัดสินใจและช่วยเหลือลูกค้าเมื่อต้องการได้ทันที หลักการชี้นำคือ ถ้าเราได้ใช้ดุลยพินิจที่ดีที่สุดของเราที่จะกระทำอะไรที่ถูกต้อง ผู้นำของเราจะยืนอยู่ข้างหลังเราเสมอ
ความเป็นผู้นำของคอลลีน แบร์เร็ตต์ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่งของเซ้าธ์เวสท์ อยู่บนพื้นฐานของกฏทอง : ปฏิบัติต่อบุคคลอื่นด้วยวิถีทางที่เราต้องการให้ถูกปฏิบัติ เธอผูกพันต่อการให้บุคคลของเธอมาก่อน
เฮอร์เบิรต เคลลีเฮอร์ และเราได้กล่าวว่าความมุ่งหมายของเราภายในชีวิตในฐานะของผู้นำอาวุโสของเซ้าธ์เวสท์ คือ การรับใช้บุคคลของเรา ต่อเรานั่นหมายความถึงการปฏิบัติต่อบุคคลเหมือนกับครอบครัว
เราต้องการให้บุคคลของเราแต่ละคนรับรู้ว่าพวกเขามีศักยภาพที่จะเป็นผู้นำคนหนึ่งได้ พวกเขาสามารถสร้างความแตกต่างที่ดีภายในงานและชีวิตของใครก็ได้ ไม่ว่าพวกเขาจะมีตำแหน่งผู้บริหารหรือไม่
ผู้นำไม่ว่าเราต้องการจะให้พวกเขามีบทบาทอะไร ปรัชญาความเป็นผู้นำจะค่อนข้างเรียบง่าย : ปฏิบัติต่อบุคคลของเราให้ถูกต้อง และสิ่งที่ดีจะเกิดขึ้น
ครั้งหนึ่งเราจะมีบุคคลที่ไม่ธรรมดาที่นำด้วยความรัก บริษัทของเธอบรรลุความสำเร็จในขณะที่คู่แข่งขันได้ดิ้นรน ลูกค้าของพวกเขาจะจงรักดี บุคคลของพวกเขารักที่จะทำงานที่นี่ ผู้นำที่แสดงความรักคนนี้เริ่มต้นอาชีพของเธอเป็นเลขานุการผู้บริหาร แต่กระนั้นผู้ก่อตั้งได้เลือกเธอที่จะสืบทอดจากเขา
เมื่อถามว่าทำไม ผู้ก่อตั้งได้กล่าวว่า เพราะว่าเธอรู้ว่ารักบุคคลอย่างไรที่จะบรรลุความสำเร็จ เธอคือคอลลีน แบร์เร็ตต์ ประธานบริษัทกิติมศักดิ์ ของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์
“Lead with Luv” เป็นหนังสือเกี่ยวกับการสนทนาระหว่างคอลลีน แบร์เร็ตต์ และเคน แบลงชาร์ด ผู้เขียนหนังสือธุรกิจที่ขายดีที่สุดเล่มหนึ่ง “The One Minute Manager” ภายใต้ประสบการณ์ส่วนบุคคล คอลลีน แบร์เร็ตต์ และเคน แบลงชาร์ด ได้เปิดเผย
ว่าทำไมการนำด้วยความรักเป็นวิถีทางที่มีพลังมากที่สุดที่จะนำ และมันสามารถช่วยเราบรรลุระดับการปฏิบัติงานที่ยอดเยี่ยมอย่างไร
เรามีภูมิหลังของสัญลักษณ์หัวใจ “LUV” หมายถึงความรัก เมื่อเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ได้เปิดตัวครั้งแรก พวกเขาได้ริเริ่มการกระทำมื้อแห่งความรัก พนักงานบริการบนเครื่องบินทุกคนใส่เครื่องแบบแห่งความรัก และแจก “มื้อแห่งความรัก” และ “ขบเคี้ยวแห่งความรัก” ต่อมารู้จักกันว่าเป็นเครื่องดื่มและถั่ว เมื่อเซ้าเวสท์ แอร์ไลน์ ได้เข้าสู่ตลาดหุ้นนิวยอร์ค พวกเขาได้เลือกสัญลักษณ์หัวใจ “LUV” เนื่องจากการเริ่มต้นด้วยมื้อแห่งความรักของบริษัท
คอลลีน แบร์เร็ตต์ และเฮอร์เบิรต เคลลีเฮอร์ เพาะเมล็ดพันธุ์ได้สำเร็จ
เจริญเติบโตวัฒนธรรมที่สร้างความแตกต่างอย่างแท้จริงของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ จากคู่แข่งขันของพวกเขา
คอลลีน แบร์เร็ตต์ ได้ถูกถามว่าเธอกังวลใจที่คู่แข่งขันสามารถขโมยความคิดทางการบริหารของเธอหรือไม่ เธอได้ตอบว่า ไม่ เพราะว่าเวทมนตร์ที่แท้จริงไม่ใช่การรู้แนวคิด มันอยู่ที่การทำงาน
ในแง่ของคอลลีน แบร์เร็ตต์แล้ว การทำงานเป็นส่วนผสมที่สำคัญของความสำเร็จที่เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ได้สนุกสนานภายในอุตสาหกรรมสายการบิน
ที่ลำบากนานกว่าสี่สิบปี

สตาร์บัคส์เชื่อว่าหัวใจของความสำเร็จของบริษัทคือบุคคลของสตาร์บัคส์ พวกเขาถูกเรียกด้วยคำว่าหุ้นส่วนทุกคน บุคคลมีทัศนคติและความสามารถของการทักทาย และการบริการลูกค้าได้อย่างดีที่สุด การให้คุณค่าและการปฏิบัติต่อบุคคลอย่างดีจะเป็นวัฒนธรรมองค์การที่เข้มแข็งของ
สตาร์บัคส์ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ของสตาร์บัคส์ได้กล่าวว่า บริษัทต้องสร้างสภาพแสดล้อมการทำงานที่ดี และปฏิบัติต่อบุคคลทุกคนด้วยความเคารพและการยกย่อง สตาร์บัคส์เชื่อว่าการบรรลุความสำเร็จทางการเงินจะเกิดขึ้นจากวิธีการทรัพยากรมนุษย์ ไม่ใช่วิธีการอย่างอื่นเลย บุคคลของ
สตาร์บัคส์จะได้เงินเดือนที่สูงกว่าระดับปรกติ ค่ารักษาพยาบาลที่ดี การลาป่วยที่มีรายได้อยู่ การได้โบนัส และความเป็นเจ้าของหุ้น การดูแลสุขภาพอย่างกว้างขวางแก่บุคคลที่มีทั้งการเจ็บป่วย การทำฟัน การดูแลสายตา การพักผ่อน เงินค่าเล่าเรียน และกาแฟหนึ่งปอนด์ฟรีทุกสัปดาห์ สตาร์บัคส์ได้ทำให้บุคคลกลายเป็นหุ้นส่วน ด้วยการให้สิทธิการซื้อขายหุ้น สิทธิการซื้อขายหุ้นทำให้บุคคลทำงานด้วยวิถีทางที่เพิ่มรายได้และกำไรแก่
สตาร์บัคส์ บุคคลค้นหาวิถีทางใหม่อยู่เสมอ เพื่อที่จะลดต้นทุนและเพิ่มรายได้ บุคคลสามารถเปลี่ยนแปลงสิทธิการซี้อขายหุ้นเป็นเงินสดได้ภายหลังรักษาไว้ครบห้าปี
เคลวิน จอห์นสัน ซีอีโอ สืบทอดจากโฮวาร์ด ชูลท์ ภูมิใจต่่อการดำเนินมรดกการเชื่อมโยงมนุษย์ของสตาร์บัคส์ การขับเคลื่อนกลยุทธ์แกนของบริษัทเพื่อการเจริญเติบโต และการบริการหุ้นส่วนมากกว่า 330,000 คนที่
ใส่ผ้ากันเปื้อนสีเขียวภายในร้านกาแฟมากกว่า 28,000 แห่งทั่วโลก โฮวาร์ด ซูลท์ ได้กล่าวว่า เควิน จอห์นสัน คือผู้นำแบบผู้รับใช้ที่แท้จริง และเขาจะนำ
สตาร์บัคส์ในฐานะบริษัทที่ยิ่งใหญ่นี้เข้าไปสู่การเดินทางครั้งหน้า มันจะเป็นหน้าที่ของเราในฐานะผู้นำที่จะจินตนาการใหม่สตาร์บัคส์ ผมรู้สึกเป็นเกียรติที่จะเรียกเคลวิน จอห์นสันเป็นเพื่อนและหุ้นส่วนของผม และ
สตาร์บัคส์โชคดีที่มีเขา เควิน จอห์นสันรู้ว่าบุคคลทุกคนไม่ว่าบทบาทของพวกเขาจะเป็นอะไรภายในบริษัท สามารถบรรลุเกินธรรมดาได้ เมื่อพวกเขาได้ถูกให้อำนาจที่จะกระทำ

วีนิืท นายาร์ คิดว่าวันนี้เรามีผู้ส่วนได้เสียสี่คนคือ ผู้ถือหุ้น บุคคล ลูกค้า และสังคม โชคไม่ดีเราอยู่ภายในกำมือของผู้ถือหุ้นเท่านั้น ผู้บริหารควรจะรับผิดชอบบุคคลตามวิถีทางที่มันเป็นต่อผู้ถือหุ้น
นับตั้งแต่ต้น ค.ศ 1990 โลกธุรกิจได้พูดถึึงเกี่ยวกับความคิดสร้้างสรรค์และแนวคิดของการควบคุุมแบบสมดุล แนวคิดนี้ได้พยายามจะก้าวความมุ่งหมายของธุรกิจจากการทำกำไร และสนใจต่่อและยกย่องผู้ถือหุ้นเท่านั้น ในขณะที่กลุ่มอื่นภายในธุรกรรมจะถูกปล่อยทิ้งภายในสถานภาพรองลงมา เมื่อแนวคิดการควบคุมแบบสมดุลได้ก้าวหน้าขึ้น มันได้สนับสนุนการอภิปรายที่ผู้ถือหุ้น ลูกค้า บุคคล ซัพพลายเออร์ และชุมชน จะะต้องสำคัญทุกคนภายในกระบวนการธุรกิจ
บุคคลแรกที่ได้ระบุทฤษฎีผูุ้มีส่วนได้เสียคือ แลน มิทรอฟฟ์ นักทฤษฎีองค์การภายในหนังสือของเขา Stakeholders of the Organizational Mind 1983 ภายหลังจากนั้นไม่นานบทความเกี่ยวกับทฤษฎีผูุ้มีส่วนได้เสียได้ถูกเผยแพร่ภายในวารสารแคลิฟอร์เนีย แมเนจเม้นท์ รีวิว 1983 โดย
เอ็ดวาร์ด ฟรีแมน นักวิชาการ คณะบริหารธุรกิจดาร์เด็น มหาวิทยาลัยเวอร์จิเนีย เขาจะเป็นนักคิดที่มีชื่อเสียงภายในทฤษฎีผู้มีส่วนได้เสียนานเป็นทศวรรษ
เอ็ดวาร์ด ฟรีแมน ไม่ได้อ้างอิงแลน มิทรอฟฟ์ เป็นแหล่งที่มา เขาได้พิมพ์หนังสือของเขาเอง “Strategic Management : Stakeholder Approach” ภายหลังบทความไม่นาน ภายในหนังสือของเขา เอ็ดวาร์ด ฟรีแมน ได้ระบุและสร้างโมเดลของกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียภายในบริษัท การอธิบายและการเสนอแนะวิถีทางที่จะบริหารผผลประโยชน์ของพวกเขา และพิจารณาว่าใครสำคัญอย่างแท้จริงจากมุมมองของบริษัท การเพิ่มคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้เสียจะปรับปรุงธุรกิจภายในทุกด้าน
เอ็ดวาร์ด ฟรีแมน ได้กล่าวว่า เราบริหารธุรกิจด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ และบริการแก่ลูกค้า เรามีบุคคลที่แสดงตัวและต้องการอยู่ที่นี่ เรามีซัพพลายเออร์ต้องการทำให้เราดีขึ้น และเราเป็นประชาชนที่ดีภายในชุุมชน
โดยสรุป เอ็ดวาร์ด ฟรีแมน ได้พยายามจะกล่าวถึงหลักการของใครและอะไรสำคัญอย่างแท้จริง ภายในมุมมองสมัยเดิมของบริษัท เจ้าของหรือผู้ถือหุ้นของบริษัทเท่านั้นจะสำคัญ และบริษัทจะมีหลักความไว้วางใจอย่างผูกพันที่จะให้ความต้องการของพวกเขามาก่อน การเพิ่มคุณค่าแก่พวกเขา แต่ทฤษฎีผู้มีส่วนได้เสียยืนยันว่า เราจะมีกลุ่่มออื่นที่เกี่ยงข้องด้วยที่มีทั้งลูกค้า บุคคล ซัพพลายเออร์ รัฐบาล หรือชุมชน แม้แต่คู่แข่งขันบางครั้งจะมองว่าเป็นผูุ้มีส่วนได้เสีย – สถานภาพจะได้มาจากกความสามารถของพวกเขาที่จะกระทบต่อบริษัท เขาได้ยืนยันว่าการบริหารธุรกิจสมัยใหม่จะต้องตอบสนองไม่เพียงแต่ผู้ถือหุ้นเท่านั้น แต่ต้องเป็นผู้มีส่วนได้เสียทุกคน เพื่อที่จะบรรลุการเจริญเติบโตระยะยาวและความเจริญรุ่งเรือง
เอ็ดวาร์ด ฟรีแมน ได้กล่าวว่า ศตวรรษที่ 21 สิ่งหนึ่งคือการบริหารเพื่อผู้มีส่วนได้เสีย งานของผู้บริหารคือการสร้างให้มากเท่าที่จะเป็นไปได้แก่ผู้มีส่วนได้เสียโดยไม่ใช้วิธีการเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง บริษัทที่ยิ่งใหญ่จะคงทน เพราะว่าพวกเขาจะบริหารผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียอยู่บนแนวภายในทิศทางเดียวกัน
ทฤษฎีผู้มีส่วนได้เสียจะเป็นมุมมองของทุนนิยมที่มุ่งความสัมพันธ์ที่เกี่ยวเนื่องกันระหว่างธุรกิจและลูกค้า ซัพพลายเออร์ บุคคล นักลงทุน ชุมชน และบุคคลอื่นที่มีส่วนได้เสียภายในองค์การ ทฤษฎียืนยันว่าบริษัทควรจะสร้างคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้เสียทุกคน ไม่ใช่เพียงแต่ผู้ถือหุ้น ทฤษฎีได้กลายเป็นข้อพิจารณาที่สำคัญภายในการศึกษาจริยธรรมทางธุรกิจ และได้ถูกใช้เป็นแพลทฟอร์มเพื่อการศึกษาต่อไปภายในการวิจัยและสิ่งตีพิมพ์ของนักวิชาการหลายคน

 

ใครจะฝันของการเป็นบริษัทที่บุคคลลำดับแรก มันได้กลายเป็นปรัชญาการบริหารของวีนิท นายาร์ ซีอีโอที่มีชื่อเสียงของเอชซีเเอล เทคโนโลยี เล่าเรื่องราวภายในหนังสือของเขา Employees First, Customers Second : Turning Conventional Management Upside Down การเป็นบริษัทบุคคลลำดับแรกเป็นการรับเอาความเป็นผู้นำแบบรับใช้ ดังที่อธิบายโดยโรเบิรต กรีนลีฟ ภายในหนังสือของเขา “Servant Leadership” ถ้าเราต้องการบุคคลให้บริการที่ดีเยี่ยมแก่ลูกค้า ดังนั้นในฐานะของผู้นำ เราต้องให้บริการที่ดีเยี่ยมแก่บุคคล วีนีท นายาร์ กล่าวว่า
ความเป็นผู้นำแบบรับใช้ต้องเป็นเวทย์มนต์ใหม่ต่อบริษัทที่จะสร้างคุณค่าและข้อยุติ เขาย้ำว่าซีอีโอต้องกลายเป็นผู้นำแบบรับใช้

Cr : รศ สมยศ นาวีการ