เพื่อขนมปังและคุณค่า

เพื่อขนมปังและคุณค่า

ธุรกิจทำหรือตาย : โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ไม่ยอมรับแนวคิดว่าธุรกิจ
ไม่เป็นเวลาหรือ
โชคที่ดี เขากล่าวว่า ธุรกิจไม่ได้เป็นโชคของการจับฉลาก มันเป็น
ดาบต่อสู้ ภายในดาบต่อสู้อย่างเเท้จริง เราพลาดท่า เราสูญเสีย
หัวของเรา มันเป็นอย่างเดียวกันภายในธุรกิจ เราต้องคิดว่าเรา
สามารถบรรลุความสำเร็จด้วยการยืนหยัดก้าวไปข้างหน้า
หนึ่งก้าว วิถีทางถอยหลังหนึ่งก้าวเป็นความผิดพลาดพื้นฐาน
ธุรกิจไม่ได้ไปสู่เลวลงเพราะว่าเวลา โชค หรือปัจจัยอื่น เราต้อง
สามารถมองเห็นปัญหาอยู่้สมอ เมื่อเกิดขึ้นจากความผิดพลาด
บางอย่างภายในการบริหารของเราเอง ทำนองเดียวกับซามูไร
ถือดาบที่จะใช้ เมื่อพวกเขาเสี่ยงชีวิต โคโนสุเกะ มัทสุชิตะเชื่อว่า
ความรับผิดชอบของนักธุรกิจต่่อการกระทำของเขาอยู่ที่งาน
ผู้นำภายในอุตสาหกรรมใดก็ตามควรจะมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของ
อะไรที่พวกเขาต้องการทำ และเข้าหาบุคคลอื่นเพื่อการสนับสนุน
และความคิดเห็นเท่านั้น เพียงแค่กระทำตามคำแนะนำของบุคคล
อื่นโดยไม่มีความคิดใดเลยของตัวเราเอง ไม่ใช่ความเป็นผู้นำ การ
แสวงหาข้อมูลของบุคคลสำคัญมาก
บุคคลเป็นเพชรที่ขรุขระ : สุขภาพที่ไม่ดีได้ขัดขวางโคโนสุเกะ
มัทสุชิตะจากการ
เป็นผู้นำที่กระตือรือร้น
ของธุรกิจของเขา เขามีทางเลือกน้อย แต่ต้องไว้วางใจการดำเนินงาน
ประจำวันแก่บุคคลของเขา บริษัทของเขาเริ่มต้นเป็นโรงงานเล็กที่ไม่
รู้จักกัน ดังนั้นโคโนสุเกะ
มัทสุชิตะใช้ความพยายามอย่างมาก เพื่อที่จะฝึกอบรม
และพัฒนาบุคคล เขาได้สะท้อนต่อมา เรายิ่งขัดถูมันมากเท่าไรก็ตาม
เราสามารถสร้างเพชรจากก้อนหินธรรมดา แต่ถ้าเรามีเพชรที่ขรุขระ
เราสามารถดึงแสงเเววาวของมันด้วยการขัดถูอย่างรอบคอบ
และขึ้นอยู่กับเราขัดถูมันและตัดมัน เราสามารถทำให้มันเเพรวพราวและส่องแสงภายในวิถีทางที่แตกต่างกัน บุคคลเป็นเพียงแค่เพชรที่ไม่ยัง
เจียระไน พวกเขามีศักยภาพต่อความฉลาดที่แตกต่างกัน ถ้าขัดถูอย่าง
ถูกต้องจะส่องเเสงอย่างสดใส
เพื่อขนมปังและคุณค่า : ทุกบริษัทไม่ว่าเล็กเเค่ไหน ควรจะมีเป้าหมาย
ชัดเจนแยกมาจากการแสวงหากำไร ความมุ่งหมายที่เป็นเหตุผลของ
การดำรงอยู่ของมันท่ามกลางพวกเรา ต่อผมแล้วเป้าหมายนี้เป็นภารกิจ
ตลอดไปต่อโลก ถ้าซีอีโอไมีความรู้สึกของภารกิจนี้ เขาสามารถบอก
บุคคลของเขาอะไรที่บริษัทแสวงหาที่จะบรรลุ และอธิบายเหตุผลของ
การมีอยู่และอุดมคติของมัน และถ้าบุคคลของเขาเข้าใจว่าพวกเขาไม่
ได้ทำงานเพื่อขนมปังอย่างเดียว พวกเขาจะถูกจูงใจทำงานหนักขึ้น
ด้วยกัน ไปสู่การบรรลุเป้าหมายร่วมกันของพวกเขา พวกเขาจะเริ่ม
ต้นเจริญเติบโตเป็นบุคคล ประชาชน และนักธุรกิจ
หางเลื้อยตามหัว : การฝึกอบรมเป็นแฟชั่นของวันนี้ บริษัทดูเหมือนยอม
ให้การศึกษาเเก่บุคคลของพวกเขา เราไม่มีอะไรผิดกับความกระตือ
รือร้นของการบริหาร เพื่อการพัฒนาศักยภาพของบุคคล มันเป็นการ
น่า
ยกย่องอย่างมาก ไม่ว่าผู้บริหารฉลาดและสามารถอย่างไร เขาไม่
สามารถสร้างผู้นำที่ดีได้ ถ้าเขาปรากฎไม่แน่ใจต่องานของเขา บุคคล
ของเขา มองเขาเพื่อเป็นโมเดลหรือผู้นำที่ผูกพัน ดังคำพูดเก่าแก่ว่า
หางเลื้อยตามหัว ถ้าหัวเคลื่อนไหวเร็ว หางจะตามให้ทันด้วยความ
เร็วเดียวกัน ถ้าหัวเฉื่อยชา หางจะตกลงมา ผู้ประกอบการที่ทำงานหนัก
บุคคลสามารถเรียนรู้คุณธรรมของความขยัน ภายในกรณีนี้ บทเรียน
รูปธรรมโดยตรงมีประสิทธิภาพสูงกว่าการฝึกอบรมใดก็ตาม
ผู้บริหารต้องเต็มใจรับฟังอะไรที่บุคคลของเขาพูดเกี่ยวกับการบริหาร
ทัศนคตินั้นเป็นส่วนจำเป็นของการบริหารที่บรรลุความสำเร็จ บนพื้นฐาน
ปัญญาร่วมของบริษัท และมันสำคัญต่อการจูงใจบุคคล และช่วยพวกเขา
เจริญเติบโต ถ้าผู้บริหารไม่มีหูเพื่อความคิดเห็นของบุคคลของพวกเขา
การสื่อสารจากล่างขึ้นบนในไม่ช้าจะเเห้งลง ปล่อยไว้ความว่างเปล่าที่
อันตราย บุคคลจะรู้สึกเสียเวลาให้ข้อแนะนำของพวกเขาต่อการปรับ
ปรุงการดำเนินงาน
หางเลื้อยตามหัว แต่หัวต้องช่วยหางเจริญเติบโตด้วยการสร้างตัวอย่าง
ที่ดี และด้วยการรับฟังต่อทางด้านของหาง
ความฝันควรจะถูกร่วม : โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ใช้ทุกโอกาสที่จะบอก
แผน
และความฝันต่ออนาคตของบริษัทแกบุคคลของเขา บริษัทส่วนใหญ่
ณ เวลานั้นกลัวที่จะเผยแพร่แผนเหล่านี้ แสดงไพ่ของพวกเขา ด้วย
ความกลัวข้อมูลรั่วออกไป และใช้ปรโยชน์โดยคู่เเข่งขัน โคโนสุเกะ
มัทสุชิตะ ต้องการให้บุคคลร่วมความฝันของเขาต่อบริษัท และ
เนื่องจากเขาเชื่อว่ามันเป็นเพียงแค่สิ่งที่เหมาะสมต่่อผู้ประกอบการ
ของธุรกิจที่จะทำ โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ กลายเป็นที่รู้จักกัน ผู้บริหาร
ที่พูดเกี่ยวกับความฝันของเขา และมันความฝันเหล่านี้ที่นำทางและ
บันดาลใจบุคคลทำงานเพื่อเขา
ภายหลังสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สอง ความเสมอภาครากฐาน
ซีอีโอของบริษัทและบุคคลของเขาในฐานะมนุษย์ได้กลายเป็นที่
ยอมรับด้วยการแพร่หลายของค่านิยมประชาธิปไตย โคโนสุเกะ
มัทสุชิตะ ได้
เปลี่ยนแปลงวิถีทางของเขาต่อการบริหารบุคคลที่จะสะท้อนความ
เสมอภาคนั้น เมื่อส่งคำสั่งไปให้ เขาทำด้วยจิตวิญญานของการร้อง
ขออย่างสุภาพไม่ใช่การบังคับบัญชา
ผลลัพธ์ของวิถีทางนี้เป็นความรู้สึกของความเคารพและความกตัญญู
ต่อแรงงานของบุคคล
เขาอาจจะเเสดงออกด้วยการพูดว่า นั่นเป็นงานที่ทำได้อย่างดีมาก
และยื่นถ้วยน้ำชาให้ ซีอีโอไม่ควรจะนั่งเฉย ในขณะที่บุคคลของ
เขาทำงานหนัก เขาต้องนำทางบริษัทตามหลักการธุรกิจที่ดี และ
ด้วยความรู้สึกอย่างเข้มแข็งของภารกิจ ความคิดของซีอีโอของ
บริษัทเป็นเข็มทิศต่อธุรกิจ และ “บริการน้ำชา” อยู่ ณ รากของ
มุมมองการบริหารของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ
ครั้งหนึ่งมัทสุชิตะได้สรุปปรัชญาของเขาว่า เราควรจะให้คุณค่า
บุคคลและมองพวกเขาว่าสำคัญ ถ้อยคำเหล่านี้ห่อหุ้มมุมมองชีวิต
มนุษย์ของเขา บุคคลควรจะถูกเคารพและให้คุณค่าระหว่่างกัน และ
รักมนุษย์โดยไม่มีการแบ่งแยก บุคคลควรจะปฏิบัติด้วยความรับผิด
ชอบ และเพราะว่ามนุษย์สำคััญ พวกเขาควรจะเคารพสิ่งมีชีวิตอื่น
ทุกอย่างด้วย การรักษาตำแหน่งของพวกเขาเองภายในโลกที่กว้าง
ปรัชญาของการเคารพบุคคลของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะอยู่ ณ หัวใจ
ของโครงการธุรกิจทุกอย่างของเขา
วิถีทางการบริหารของเขากำหนดคุณค่าที่สูงของมนุษย์ มองพวกเขา
สำคัญเเละคุณค่าต่อการชื่นชม เขาให้คุณค่าบุคคลของเขาเป็นบุคคล
ที่สำคัญ คุณค่าของความเคารพและการชื่นชม และเขาให้คุณค่าลูกค้า
ของเขาภายในวิถีทางเดียวกัน ความเคารพอย่างเดียวกันไปสู่บุคคล
ทุกคน ไม่ว่าพวกเขาเป็นลูกค้าหรือไม่ บุคคลมีคุณค่าและชื่นชมภาย
ในสิทธิของพวกเขาเอง
ตามธรรมชาติ โคโนสุเกะ มัทสุชิตะปฏิบัติต่อบุคคลด้วยความเคารพ
เขาไม่เคย
ปลดหรือไล่บุคคลออกจากงานเลย การทำกำไรเป็นความสำคัญลำดับ
สองภายในปรัชญาธุรกิจของโคโนสุเกะ
มัทสุชิตะ สำคัญกว่าสิ่งอื่นใด เขาให้
ความสำคัญความสุขและความพอใจของบุคคลของเขา เขากระตุ้น
บุคคลของเขาอยู่เสมอ และต้องการให้พวกเขาภูมิใจภายในงานของ
พวกเขา
ปรัชญาธุรกิจของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะนำไปสู่ประเพณีของการบริหารแบบพ่อของญี่ปุ่น บุคคลถูกมองเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวภายในบริษัท และรับรองการจ้างงานตลอดชีพโดยไม่กลัวการปลดออกจากงาน
การยึดกับราคาที่ยุติธรรม : วันหนึ่ง มัทสุชิตะ อีเลคทริคเพิ่งจะเป็น
โรงงานเล็ก โคโนสุเกะ มีทสุชิตะ
ออกไปขายผลิตภัณฑ์ด้วยตัวเขาเอง ลูกค้า
บางคนกดดันเขาให้ลดราคา แต่ภายในการเผชิญการร้องขออย่าง
ไม่ลดละ เขาได้คิดถึงใบหน้าของคนงานของเขาเหงื่อไหลภายใน
โรงงานตอนฤดูร้อน และเขาได้ยึดรากฐานของเขา ป้องกันราคาของ
เขาด้วยการกล่าวว่า ราคาของเราอยู่บนรากฐานการคำนวณปรกติ
พิจารณาผลิตภัณฑ์ตัวมันเอง และความพยายามของบุคคลทำงาน
หนักผลิตมัน การตัดราคาเป็นความเจ็บปวดเหมือนกับตัดเนื้อของ
ผมเอง มีทสุชิตะ อิเลคทริค พยายามกำหนดราคาสอดคล้องกับ
อะไรที่สังคมมองว่ายุติธรรมและมีเหตุผล
ปฏิบัติผลิตภัณฑ์ของเราเหมือนกับลูกของเรา :นอกจากความลุ่มหลง
อย่าง
มากของเขาต่อการผลิตแล้ว มัทสุชิตะรักษาการติดตามผลิตภัณฑ์
ของบริษัทภายหลังมันได้ถูกขาย ผลิตภัณฑ์ถูกผลิตที่นี่ทุกวัน เขา
บอกบุคคลของเขา คล้ายกับลูกที่เลี้ยงดูด้วยการดูแลอย่างอ่อนโยน
การขายมันเหมือนกับการมองลูกเหล่านี้เจริญเติบโตและออกไปสู่
โลก มันเป็นตามธรรมชาติเท่านั้น เราควรจะห่วงใยเกี่ยวกับมันมี
ชีวิตของมันอย่างไร และดังนั้นออกไปและมองด้วยตัวเราเอง เขา
เชื่อว่าการรักษาความห่วงใยนี้ต่ออะไรที่เราผลิต เป็นขั้นตอนแรก
ไปสู่การสร้างความสัมพันธ์ของซัพพลายเออร์ – ลูกค้า ด้วยการเชื่อม
โยงอย่างเข้มแข็งบนพื้นฐานของความไว้วางใจร่วมกัน
การบริหารอย่างโปร่งใสสนับสนุนการเจริญโต :
ผู้ประกอบการบ่อยครั้งเกินไปปฏิบัติทรัพย์สินของบริษัทเหมือนกับ
การครอบครองส่วนบุคคลของพวกเขาเอง โคโนสุเกะ มัทสุชิตะสร้าง
จุดสำคัญ
ของการแยกบัญชีส่วนบุคคลของเขาจากบริษัท แม้ว่าเมื่อเขามีบุคคล
ไม่เกินสิบคนทำงานเพื่อเขา เมื่อบริษัทเจริญเติบโตใหญ่ขึ้น เขาทำให้
มันเป็นการปฏิบัติทุกเดือน ประกาศรายละเอียดบัญชีของบริษัทแก่
บุคคลทุกคน การมองตัวพวกเขาเอง มันทำให้บรรยากาศภายในโรง
งานสว่างขึ้น การมองเห็นความพยายามของพวกเขา สะท้อนโดย
ตรงภายในตัวเลข ก่อนที่สายตาของพวกเขาให้ความรู้สึกของ
ความพอใจต่องานของพวกเขา ความรู้สึกของความพอใจนี้
เชื่อมโยงโดยตรงต่อการเจริญเติบโตตามมาของบริษัท ดังนั้น
โคโนสุเกะ มัทสึชิตะเชื่อว่าความเปิดเผยภายในการบริหารสำคัญต่อ
ธุรกิจที่พยายามจะเจริญเติบโต
การเชื่อฟังกฏธรรมชาติเป็นแกนของปรัญชาธุรกิจของโคโนสุเกะ
มัทสุชิตะ ธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จเป็นธุรกิจธรรมดา การขาย ณ ราคา
ที่ทำกำไรยุติธรรม การเก็บเงินตามเวลา และอย่างอื่น ภายในการกำหนดราคาของผลิีตภัณฑ์ เราต้องแสวงหาความสมดุลทางธรรมชาติระหว่างกำไร เพราะว่าเราเป็นผู้ผลิตและความสามารถของลูกค้าที่จะจ่าย ถ้าต้นทุนของผลิตภัณฑ์อย่างหนึ่ง 1 เหรียญต่อผู้ผลิต ราคาของผลิตภัณฑควรจะเป็น 1.10 เหรียญ การขายภายใต้กลไกทางการโฆษณา หรือราคาสูงเกินไป ด้วยความหวังจะทำกำไรอย่างรวดเร็วสร้างธุรกิจที่ไม่ดี กลยุทธ์ที่ฉลาดและการคำนวณอย่างรอบคอบจะสำคัญ แต่กฏของโลกที่เรียบง่ายต้องถูกสังเกตุอยู่เสมอ
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะมักจะพูดถึงความสำคัญของการมีจิตใจซูนาโอะ เมื่อทำการตัดสินใจ เราจะประหลาดใจว่า “ซูนาโอะ” หมายถึงอะไร ซูนาโอะ เป็นภาษาญี่ปุ่นหมายถึง ความเปิดกว้าง ดังนั้นภายในการบริหารแล้วซูนาโอะคือ การมองที่ปัญหาหรือบุคคลด้วยจิตใจที่เปิดกว้าง และไม่มีอิทธิพลจากความอคติหรือความคิดที่รับรู้มาก่อน ซูนาโอะเป็นปัจจัยที่สำคัญต่อธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จ และสไตล์การบริหารของมัทสุชิตะ เขาได้ยืนยันว่าการมีจิตใจสุนาโอะ ทำให้เขาสามารถตัดสินใจได้ดีที่สุด ไม่ว่าสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและการเมืองที่กระทบต่อธุรกิจจะยุ่งยากแค่ไหน
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ มองตัวเขาเองว่าเป็นบุคคลธรรมดาอยู่เสมอ เขาไม่เคยจบโรงเรียนหรือเข้ามหาวิทยาลัย เขาจะมีสุขภาพที่อ่อนแอ เขาจะไม่มีญาติพี่น้องและบ้านที่จะกลับไป เขาไ่ม่เคยมองตัวเองว่าพิเศษ ทุกครั้งที่เขาได้พบบุคคลบางคน เขาจะรู้สึกอยู่เสมอว่าพวกเขารู้ดีกว่าและฉลาดกว่าเขา

โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เชื่อว่าอะไรก็ตามเป็นไปได้ ถ้าเราเชื่อมั่นตัวเราเอง และเชื่อมั่นความฝันของเรา มันไม่สำคัญเราเริ่มต้นจากตรงไหน กล้าหาญและไม่ย่อท้อภายในการเดินไปข้างหน้าอย่างมั่นคงตามเส้นทางใหม่ รักษาการเรียนรู้และไม่เคยยอมแพ้
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เป็นที่รู้จักภายในญี่ปุ่นว่า “พระเจ้าของการบริหาร” บุคคลแห่งวิสัยทัศน์ โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้ทิ้งมรดกต่อรุ่นในอนาคต
ไม่เพียงแต่บุคคล ณ พานาโซนิค เท่านั้น แต่ใครก็ตามที่ให้คุณค่า
ตัวอย่างของประสบการณ์การบริหารธุรกิจ ภายในหนังสือ “People
Before Products” ผู้อ่านได้เรียนรู้เกี่ยวกับปรัชญา “บุคคลมาก่อนผลิตภัณฑ์” ของผู้ก่อตั้งพานาโซนิค
เมื่อลูกค้าถาม มัทสุชิตะ อีเลคโทรนิคส์ ผลิตอะไร มัทสุชิตะ แนะนำ
บุคคลของเขาอยู่เสมอให้ตอบว่า “ม้นเป็นสถานที่พัฒนาบุคคลและ
สร้างผลิตภัณฑ์อีเลคโทรนิค” ณ เวลานั้น สุภาษิตของผมคือ ธุรกิจ
ฝังรากอยู่ที่บุคคล หมายความว่าถ้าบุคคลของเราไม่ได้ถูกให้ความรู้
ถ้าพวกเขาไม่ได้เจริญเติบโตและพัฒนาดังมนุษย์ ธุรกิจของเราจะ
ไม่เคยบรรลุความสำเร็จเลย
ดังนั้นแม้ว่าการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าสำคัญอย่างมาก เพื่อที่จะผลิตให้
มันดี เราต้องพัฒนาบุคคลที่ทำงานก่อน ผมได้มาสู่ข้อสรุปในขณะที่
ดำเนินการผลิตประจำวันของเรา แนวคิดของผมได้ถูกรับไว้อย่างดี
โดยบุคคลทุกคนทำงานเพื่อผม ณ เวลานั้น ผมคิดว่าบุคคลส่วนใหญ่
ของเราถูกบันดาลใจโดยข้อเท็จจริงว่าในขณะที่มัทสุชิตะ อีเลคทริค
กำลังผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า มันช่วยให้บุคคลเจริญเติบโต
ดังนั้นแม้ว่าฐานะที่อ่อนแอของเราภายในด้านเหมือนเช่น เทคโนโลยี
การเงิน และตราสินค้า ความห่วงใยของบุคคลเป็นตัวจูงใจที่ยิ่งใหญ่
ภายในการช่วยเราพัฒนาได้รวดเร็วกว่าบริษัทอื่น เราอาจจะไม่มีเงิน
มาก เทคโนโลยีดีที่สุด ณ เวลานั้น หรือชื่อเสียงที่ยาวนานภายใน
ตลาด แต่ลูกค้าของเราคิดว่าเพราะว่าการศึกษาของเรา เราเป็นบุคคลที่ซื่อสัตย์
บุคคลของเราดีที่สุดไม่ว่าพวกเขาหนุ่มแค่ไหน ดังนั้นลูกค้ารู้สึกพวก
เขาไม่สามารถพูด “ไม่” ต่อพนักงานขายของมัทสุชิตะ
เด็กหนุ่มเพียงแค่ปีหนึ่งหรือสองปีออกจากโรงเรียนมัธยมปลายเป็น
พนักขายงานดีที่สุดจากบริษัท นี่นเป็นสไตล์ของมัทสุชิตะ อีเลคทริค
และผมไม่ได้พูดเกินความจริง สามสิบหรือสี่สิบปีที่แล้ว เมื่อเราเพียง
แค่เริ่มต้นแข่งขันกับผู้ผลิตแนวหน้า เราได้ส่งเด็กหนุ่มของเราออกไป
คู่แข่งขันของเราส่งพนักงานขายมีประสบการณ์สิบปีหรือมากกว่า
และมันเป็นเด็กหนุ่มของเราที่ชนะพวกเขา
พนักงานขายหนุ่มเหล่านี้ได้ปล่อยทิ้งความประทับใจที่ยาวนานแก่
ลูกค้าของเรา และนั่นเป็นเหตุผลที่เราเชื่อมั่นภายในการสร้างบุคคล
ความเชื่อมั่นที่เข้มแข็งของเราว่าเราต้องเจริญเติบโตและพัฒนาใน
ฐานะของมนุษย์ ให้พลังแก่เราสร้างมัทสุชิตะ อีเลคทริคจนถึงวันนี้
เมื่อ ค.ศ 1925 เขาได้จดทะเบียนชื่อ แนชั่นเเนล และสองปีต่อมาได้
วางตลาดผลิตภัณฑ์แรกของเขาภายใต้ตราสินค้านั้น ไฟฉายแบตเตอรี่
ด้วยความเชื่อมั่นอรรถประโยชน์ของมัน มัทสุชิตะได้ใช้เทคนิคการ
ตลาดต้นกำเนิด เขาได้แจกตัวอย่างฟรีแก่ร้านค้าปลีก วิถีทางใหม่นี้
ไม่เพียงแต่บรรลุความสำเร็จเท่านั่น แต่ได้สร้างชื่อเสียงแนชั่นแนล
ต่อคุณภาพด้วย
เมื่อ 7 มีนาคม 1918 เป็นวันสำคัญภายในประวัติศาสตร์ธุรกิจของญี่ปุ่น เพราะว่าวันนี้ โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้ก่อตั้ง มัทสุชิตะ เดนคิ คิกู ไซซาคูโช – มัทสุชิตะ อิเลคทริคอย่างเป็นทางการ การสร้างรากฐานเพื่อพานาโซนิค
คอรปอเรชัน ตามมุมมองของเขา บุคคลเป็นทรัพย์สินมีคุณค่ามากที่สุด
อยู่เสมอแม้แต่ ณ ตอนเริ่มต้นของอาชีพของเขา เมื่อบริษัทได้เผชิญความ
ยุ่งยากหลายอย่าง
เศรษฐกิจที่ช้าลงเนื่องจากภาษีการบริโภคที่สูง กำลังกลายเป็นเห็นได้ชัดภายในเศรษฐกิจของญี่ปุ่น ภายใต้ความหวังว่าญี่ปุนจะเจริญรุ่งเรืองอีกครั้งหนึ่ง ริวโฮ โอกาวา ได้ร้องเรียกจิตวิญญานของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ พระเจ้าของการบริหาร
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ มีถ้อยคำพูดอย่างหนึ่งที่มีชื่อเสียงว่า “ธุรกิจคือบุคคล” เขามีความเชื่อมายาวนานภายในการพัฒนาความ
สามารถของบุคคลของเขา เเละเมื่ิอ ค.ศ 1934 เขาได้เปิดสถาบันฝึกอบรมบุคคล ณ โรงงานคาโดมะ
โคโนสุเกะ มัทสุชิติ กล่าวว่า ในขณะที่มันเป็นความสำคัญที่จะสร้าง
ผลิตภัณฑ์ เราต้องพัฒนาบุคคลก่อน เขาให้ลำดับความสำคัญสูงอยู่
เสมอต่อการพัฒนาบุคคล โคโนสุเกะ มัทสุชิตะฝันถึงการสร้างโรงเรียน
รวมกับโรงงานมานานแล้ว ณ คาโดมะ
ตราสินค้าที่มีชื่อเสียงของบริษัทได้หายไปเมื่อ ค.ศ 2008 เมื่อมัทสุชิตะ อิเลคทริค ได้เลิกใช้ชื่อของผู้ก่อตั้งของพวกเขา ภายใต้ความพยายาม
วิว้ฒนาการไปสู่บริษัทโลกอย่างแท้จริง บริษัทที่ใช้ชื่อข้างหลังของผู้ก่อตั้ง โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้เปลี่ยนแปลงชื่อบริษัทของพวกเขาเป็นพานาโซนิค
คอรปอเรชั่น และได้เลิกใช้ตราสินค้าแนชั่นแนลที่รักมากที่สุดนำมาใช้ด้วยตัวมัทสุชิตะเองเมื่อ ค.ศ 1927
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะและกลุ่มบริษัทของพวกเขาจะมีความยุ่งยากมายาวนานจากความดึงดูดของตราสินต้าที่อ่อนแอกับลูกค้าต่างชาติ ด้วยการมีชื่อตราสินค้าที่แตกต่าง แนชั่นแนลกับเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ขายภายในตลาดญี่ปุ่น และพานาโซนิคกับผลิตภัณฑ์อื่นที่ขายทั้งตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ
พานาโซนิคได้ขายผลิตภัณฑ์ทุกอย่างของพวกเขาทั่วโลกภายใต้ชื่อตราสินค้าพานาโซนิค บริษัทได้ขายผลิตภัณฑ์ภายใต้ชื่อสินค้าอื่นระหว่างประวัติของบริษัท เมื่อ ค.ศ 1927 ผู้ก่อตั้งบริษัทได้ชื่อตราสินค้า แนชั่นแนล ของโคมไฟ เมื่อ ค.ศ 1955 บริษัทได้เริ่มต้นใช้ตราสินค้าลำโพงเครื่องเสียงและโคมไฟภายในตลาดภายนอกญี่ปุ่นว่า พานาโซนิค ครั้งแรกที่บริษัทได้ใช้ชื่อตราสินค้า พานาโซนิค เมื่อ ค.ศ 1965 บริษัทได้เริมต้นใช้ชื่อตราสินค้า เทคนิคกับอุปกรณ์เครื่องเสียง การใช้ตราสินค้าหลายตราจะมีอยู่ไม่กี่ทศวรรษ เมื่อ ค.ศ 2003 บริษัทได้ประกาศว่า พานาโซนิค จะกลายเป็นตราสินค้าทั่วโลก และได้เปิดตัวสโลแกนทั่วโลกว่า “ความคิดพานาโซนิคเพื่อชีวิต”
บริษัทได้เริ่มต้นรวมตราสินค้าเป็นพานาโซนิค และเมื่อ ค.ศ 2004 ได้แทนที่แนชั่นแนลกับผลิตภัณฑ์และป้ายโฆษณาภายนอกยกเว้นภายในญี่ปุ่น เมื่อ ค.ศ 2008 บริษัทได้ประกาศว่าพวกเขาจะเลิกใช้ตราสินค้าแนชั่นแนลภายในญี่ปุน การแทนที่ด้วยตราสินค้าทั่วโลกพานาโซนิคภายใน ค.ศ 2010 เมื่อ ค.ศ 2013 บริษัทได้ประกาศการแก้ไขสโลแกนเก่าที่จะแสดงวิสัยทัศน์ของบริษัทได้ดีขึ้น “ชีวิตที่ดีกว่า โลกที่ดีกว่า”
มัทสึชิตะ อิเลคทริค ป็นบริษัทคอมซูมเมอร์ อิเลคโทรนิคส์ บริษัทหนึ่งที่ใหญ่ที่สุดของโลก แม้ว่าชื่อของบริษัทไม่รู้จักภายนอกญี่ปุ่น ชื่อตราสินค้าที่มัทสุชิตะได้ขายผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจะเป็นชื่อครัวเรือน พานาโซนิค เทคนิค ควอแซร์ และเจวีซี จะถูกผลิตโดยมัทสุชิตะ ภายใน
ญี่ปุ่น มัทสุชิตะ อิเลคทริค เป็นที่รู้จักเหมือนกับชื่อตราสินค้าของพวกเขา
ผู้ก่อตั้งบริษัท โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้ถูกยกย่องว่าเป็นผู้อาวุโสที่น่านับถิอของอุตสาหกรรมคอมซูมเมอร์ อิเลคโทรนิคส์ของญี่ปุ่นภายในหลายกรณีชื่อตราสินค้าจะรู้จักมากกว่าบริษัท ลูกค้าต้องไม่มองเห็นสองโคคา โคล่า หรือสองไนกี้ แต่ตามกรณีนี้พวกเขาได้ถูกบังคับทั้งชื่อ มัทสุชิตะและ
พานาโซนิค นั่นไม่ได้เป็นกลยุทธ์ของบริษัทที่ดีเลย

เรามีการแยกประเภทวัฒนธรรมบริษัทอยู่หลายอย่าง แต่การแยกประเภทของโรเบิรต ควินน์ และคิม คาเมรอน กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายมากที่สุด เมื่อ ค.ศ 1983 โรเบิรต ควินน์ และคิม คาเมรอน นักวิชาการจากมหาวิทยาลัย มิชิแกน ได้พัฒนากรอบข่ายค่านิยมเชิงการแข่งขันขึ้นมา เพื่อที่จะแยกวัฒนธรรมองค์การของบริษัทเป็นสี่ประเภท การชี้ให้เห็นว่าบริษัทจะบริหารอย่างไร บุคคลจะร่วมมือร่วมใจอย่างไร และอะไรคือค่านิยมที่สำคัญภายใต้รายการตัวชี้วัดสามสิบเก้าตัวของประสิทธิผลเพื่อองค์การ
โรเบิร์ต ควินน์ และคิม คาเมรอน ได้ค้นพบมิติที่สำคัญสองมิติโดยการวิจัยทางสถิติที่สร้างความแตกต่างต่อประสิทธิผลขององค์การ มิติแรกจะเป็นจุดมุ่งขององค์การ การมุ่งภายในจะเน้นความเป็นอยู่และการพัฒนาบุคคลภายในองค์การ การมุ่งภายนอกจะเน้นความเป็นอยู่และการพัฒนาของตัวองค์การ
มิติที่สองจะเป็นความพอใจขององค์การต่อโครงสร้าง การเปรียบเทียบระหว่างความมั่นคงและการควบคุม และความยืดหยุ่นและการเปลี่ยนแปลง
เราไม่สามารถมีทั้งสองมิติเพื่อหนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์ ณ เวลาเดียวกัน ดังนั้นพวกมันจะเป็นค่านิยมที่แข่งขันกัน ดังนั้นกรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกันได้ชื่อของมัน เนื่องจากเกณฑ์ภายในสี่ช่องจะแสดงข้อความที่ขัดแย้งกันองค์การจะต้องปรับตัวได้และยืดหยุ่นได้ แต่เราต้องการตให้องค์การมั่นคงและควบคุมได้ในขณะเดียวกัน
พวกเขาได้ใช้สองมิติเหล่านี้สร้างเป็นตารางสี่ช่องเรียกว่ากรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกัน ช่องสี่ช่องจะแสดงวัฒนธรรมองค์การสี่ประเภทที่แตกต่างกันบนพื้นฐานของสองมิติเหล่านี้พวกเขาได้พัฒนาเครื่องมือการประเมิน
วัฒนธรรมอ์งคการ -โอซีเอไอ ขึ้นมา วิธีการสำรวจที่ได้รับการรับรองที่จะประเมินวัฒนธรรมองค์การ โอซีเอไอ จะอยู่บนรากฐานของกรอบข่ายค่านิยมเชิงการแข่งขันทีไ่ด้ถูกใช้โดยบริษัทมากกว่า 12,000 บริษัทั่วโลก พวกเขาได้ค้นพบว่าองค์การที่ยืดหยุ่นจะบรรลุความสำเร็จสูงกว่าองค์การที่ตายตัว เพราะว่าองค์การที่ดีที่สุดจะสามารถบริหารการแข่งขันระหว่างวัฒนธรรมได้ ในขณะที่กระตุ้นกลุ่มของค่านิยมสี่กลุ่มแต่ละกลุ่มได้เมื่อต้องการ
1 วัฒนธรรมแบบครอบครัว : ระดับของความยืดหยุ่นและการมุ่งภายในจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากอยู่ที่่ความร่วมมือร่วมใจ บุคคลจะร่วมความคล้ายคลึงกันและมองตัวพวกเขาเองว่าเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวหนึ่ง ค่านิยมที่สำคัญจะมุ่งการทำงานเป็นทีม การสื่อสาร และการเห็นพ้องกัน มัทสึชิตะ อิเลคทริคจะมีวัฒนธรรมแบบครอบครัว โคโนสุเกะ มัืทสุชิตะ ผู้ก่อตั้งจะมุ่งที่การสร้างความสัมพันธ์ที่เคารพกับบุคคล ลูกค้า และสังคมของพวกเขา
2 วัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ : ระดับของความยืดหยุ่นและการมุ่งภายนอกจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากอยู่ที่ความคิดสร้างสรรค์ บุคคลจะถูกกระตุ้นให้เสี่ยงภัย และผู้นำจะถูกมองเป็นผู้ประกอบการหรือนักนวัตกรรม ค่านิยมที่สำคัญจะอยู่บนพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงและความคล่องตัว เฟดบุ้ค จะถูกมองเป็นต้นแบบของวัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ บนพื้นฐานของข้อตักเตือนที่มีชื่อเสียงของมาร์ค ซักเกอร์เบิรค “จงเดินหน้าให้เร็ว และทำสิ่งใหม่” ถ้าเราไม่ทำสิ่งใหม่แล้ว เรายังวิ่งไม่เร็วพอ
3 วัฒนธรรมทางตลาด : ระดับของการควบคุมและการมุ่งภายนอกจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะถูกสร้างบนการเปลียนแปลงของการแข่งขัน และการบรรลุผลลัพธ์ที่มีตัวตน ผู้นำจะมุ่งที่เป้าหมาย ทรหด และเข้มงวด องค์การจะรวมกันด้วยเป้าหมายร่วมที่จะบรรลุความสำเร็จและชนะคู่แข่งขัน ตัวขับเคลื่อนค่านิยมที่สำคัญคือ ส่วนแบ่งตลาดและการทำกำไร เจ็นเนอรัล อีเลคทริค ภายใต้ซีอีโอ แจ็ค เวลซ์ จะเป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนี้ แจ็ค เวลซ์ ยืนยันว่าหน่วยธุรกิจทุกหน่วยของจีอีจะต้องเป็นหมายเลขหนึ่งหรือสองภายในตลาดเท่านั้น หรือจะต้องถูกขายออกไป
4 วัฒนธรรมแบบลำดับชั้น : ระดับของการควบคุมและการมุ่งภายในจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากฐานจากโครงสร้างและการควบคุม สภาพแวดล้อมของงานจะเป็นทางการด้วยระเบียบวิธีการปฏิบัติงานที่เข้มงวดเพื่อการนำทาง ผู้นำจะมุ่งการประสานงานและการตรวจสอบด้วยวัฒนธรรมที่เน้นประสิทธิภาพและ ค่านิยมที่สำคัญจะมีทั้งความสม่ำเสมอและความเป็นแบบอย่างเดียวกัน องค์การแบบราชการ เช่น แมคโดนัลด์ โรงพยาบาล และทหาร เป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนี้

เมื่อวันที่ 12 สิงหาคม ค.ศ 1985 สายการบินแจแปน แอร์ไลน์ เที่ยวบิน 123 ภายในประเทศ เดินทางจากสนามบินนาริตะ โตเกียว ไปยังสนามบินโอซะกะ ภายหลังจากบินขึ้นได้เพียง 12 นาที ได้เกิดอุบัตติเหตุตก เนื่องจากแผงกั้นปรับความดันลำตัวท้ายเครื่องบินเกิดระเบิด แพนหางเครื่องบินฉีกขาด เครื่องบินสูญเสียการควบคุม ตกลงบริเวณหุบเขาโอสึทะกะ ผู้โดยสารเสียชีวิต 520 คน รวมทั้งนักร้องชื่อดัง เคียว ซากาโมโต้ จากเพลง สุกี้เยากี้ ผู้รอดชีีวิตมีเพียง 4 คนเท่านั้น นับได้ว่าเป็นโศกนาฏกรรมทางอากาศที่มีผู้เสียชีวิตมากที่สุดภายในเครื่องบินลำเดียว
สายการบินแจแปน แอร์ไลน์มีภาพพจน์ตกต่ำลงอย่างมาก จำนวนผู้โดยสารภายในประเทศลดลงประมาณหนึ่งในสาม และต้องชดใช้ค่าเสียหายแก่ครอบครัวของผู้เสียชีวิต ถึง 780 ล้านเยน ยาสุโมะโตะ ทาคากิ ซีอีโอของแจแปน แอร์ไลน์ ได้เดินทางไปกล่าวคำขอโทษส่วนตัวต่อครอบครัวของผู้เสียชีวิตแต่ละคน ตามมาด้วยการแสดงความรับผิดชอบด้วยการลาออก
ฮิโรโอะ โทมินากะ
ผู้จัดการซ่อมบำรุง อายุ 59 ปี ได้ฆ่าตัวตายชดใช้ความเสียใจจากอุบัติเหตุครั้งนี้ ซูซูมุ ทาจิมะ วิศวกร ได้ตรวจสอบความชัดเจนของเครื่องบิน เพื่อที่จะให้ได้มาตรฐานความปลอดภัย ได้ฆ่าตัวตาย เนื่องจากความยากลำบากของงาน ตำรวจได้พบศพฮิโรโอะ โทมินากะภายในบ้านของเขา เลิอดไหลจากบาดแผลที่คอและอก มีดยาวสี่นิ้วอยู่ข้างตัว และทิ้งบันทึกเขียนว่า ” ผมขอชดใช้ด้วยความตายของผม” ตำรวจเชื่อว่าเป็นการฆ่าตัวตาย
แจแปน แอร์ไลน์ ได้เปิดพิพิธภัณฑ์ อุทิศแก่ภัยพิบัติทางอากาศครั้งนี้เมื่อ ค.ศ 2006 ที่มีซากปรักหักพังของเครื่องบิน จดหมายของผู้โดยสารเขียนไปยังบุคคลที่รัก และห้องสมุดความปลอดภัยทางอากาศ บุคคลทุกคนของเจเอแอล ได้ถูกบังคับให้ไปพิพิธภัณฑ์แห่งนี้
แจแปน แอร์ไลน์ ได้รายงานว่าเมื่อถึงวันที่ 12 สิงหาคมของทุกปี บุคคลประมาณ 300 คนของครอบครัวผู้เสียชีวิตจากเครื่องบินแจแปน แอร์ไลน์ 747 ตก ได้ขึ้นไปบนภูเขาโอสึทากะ จังหวัดกุนนะ เพื่อที่จะแสดวความไว้อาลัยแก่ผู้เสียชีวิต 520 คน เมื่อ ค.ศ 1985
แต่กระนั้นทำไม ที เอ วิลสัน ซีอีโอชองโบอิ้ง คอมพานี ไม่ได้กระทำอย่างเดียวกัยยาสุโมะโตะ ทาคากิ และไม่มีใครคิดว่าเขาควรจะลาออกด้วย ทั้งที่สาเหตุของเครื่องบินโบอิ้ง 747 ตกเกิดจากการซ่อมบำรุงที่ไม่ดีของโบอิ้ง คอมพานี ตามรายงานของคณะกรรมาธิการของรัฐบาล
ซีอีโอของของแจแปน แอร์ไลน์ ยาซูโมะโตะ ทากากิ ได้ประกาศว่า
เขามุ่งหมายที่จะลาออกให้รวดเร็วเมื่อสถานการณ์ได้ยุติลงแล้ว เขา
ได้บอกนักข่าวว่า ผมต้องการแสดงความรับผิดชอบ การลาออกนี้
เป็นธรรมดาภายในธุรกิจญี่ปุ่นและการเมืองโลก ตรงที่ผู้นำมีความ
รับผิดชอบในที่สุดต่อการกระทำทุกอย่างของบุคคลของพวกเขา
บทเรียนอย่างหนึ่งที่ได้เรียนรู้จากวิกฤตเครื่องบินตกครั้งนี้คือ ความเป็นผู้นำของผู้บริหารญี่ปุ่น หมายถึงความรับผิดชอบ และการลาออก
ตามมุมมองของญี่ปุ่นแล้ว ความเป็นผู้นำของพวกเขาหมายถึงความรับผิดชอบและการลาออก ซีอีโอของบริษัทญี่ปุน ได้แสดงความเป็นผู้นำที่น่ายกย่อง และน่าทึ่งต่อผู้บริหารอมริกันอย่างมาก

Cr : รศ สมยศ นาวีการ