การดำเนินการเป็นวินัยที่สามารถเรียนรู้ได้

การดำเนินการเป็นวินัยที่สามารถเรียนรู้ได้

เราคงจะไม่่มีถ้อยคำใดถูกใช้มากเกินไประหว่างความคึกคักของอินเตอร์เนตของปลาย ค.ศ 1990 มากกว่าโมเดลธุรกิจ ต่อบุคคลส่วนใหญ่ภายในยุคของเกมเศรษฐกิจแล้ว โมเดลธุรกิจมีความหมายเดียวกับกลยุทธ์
เมื่อ ค.ศ 1982 โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ได้แนะนำโมเดล 7S ของแมคคินซี่ย์ ภายในหนังสือขายดีที่สุดของพวกเขา “In Search of Excellence” องค์การได้ต่อสู้ที่จะรู้ว่าพวกเขาจะดำเนินการโมเดลธุรกิจให้บรรลุความสำเร็จอย่างไร พวกเขามักจะไม่รู้จะทำอย่างไร ภายหลังจากที่พวกเขาได้ออกแบบ ทดลอง และตรวจสอบโมเดลธุรกิจของพวกเขาได้สำเร็จแล้ว เราได้อภิปรายความแตกต่างระหว่างการค้นหาโมเดลธุรกิจที่ถูกต้อง และการดำเนินการโมเดลธุรกิจ
แลร์รี่ บอสสิดี ซีอีโอตำนานของฮันนี่ เวลล์ อิเตอร์แนชั่นแนล ร่วมพลังกับที่ปรึกษาและนักเขียนที่มีชื่อเสียงของโลก ราม ชาลาน อธิบายสิ่งที่ต้องทำให้สำเร็จอย่างไร – ไม่ใช่กลยุทธ์ นวัตกรรม หรืออย่างอื่น เป็นหน้าที่สำคัญที่สุดของผู้นำธุรกิจ ภายในหนังสือของพวกเขา “Execution : The Discipline of Getting Things Done” ความสารมารถเดินตามกลยุทธ์ของเรา และทำให้บรรลุความสำเร็จ เป็นวินัยที่สามารถเรียนรู้ได้ เหมือนเช่นอย่างอื่น ปัญหารากฐานภายในบริษัทคือ ผู้นำไม่ได้นำเพื่อการดำเนินการ แต่มองการดำเนินการเหมือนเช่นด้านที่มันสามารถมอบหมายแก่บุคคลอื่น แต่กระนั้นการดำเนินการ ไม่ได้เป็นด้านของยุทธวิธีของธุรกิจเท่านั้น ตรงกันข้ามมันต้องถูกฝังไว้ภายในวัฒนธรรมบริษัท ภายในหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนได้อภิปรายส่วนที่สำคัญสามส่วนคือ ทำไมการดำเนินการถูกต้องการ รากฐานสามอย่างของการดำเนินการ และกระบวนการแกนสามอย่างของการดำเนินการ แต่กระนั้นส่วนใหญ่มุ่งส่วนที่สำคัญสองส่วน รากฐานของการดำเนินการ และกระบวนการแกนสาม
อย่างของการดำเนินการ
ส่วนแรกเจาะลึกลงไปที่พฤติกรรมที่สำคัญเจ็ดอย่างของผู้นำของการดำเนินการ การสร้างกรอบข่ายเพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และการมีบุคคลที่เหมาะสมภายในสถานที่ที่เหมาะสม ส่วนที่สองวิเคราะห์ กระบวนการบุคคล – เชื่อมโยงกลยุทธ์และการดำเนินงาน กระบวนการกลยุทธ์ – เชื่อมโยงบุคคลและการดำเนินงาน และกระบวนการดำเนินงาน – เชื่อมโยงกลยุทธ์และบุคคล
เพื่อความเข้าใจการดำเนินการ เราต้องรักษาสามสิ่งไว้ภายในใจ การดำเนินการเป็นวินัย และเป็นที่จำเป็นต่อกลยุทธ์ การดำเนินการเป็นงานที่สำคัญของผู้นำธุรกิจ และการดำเนินการต้องเป็นองค์ประกอบแกนของวัฒนธรรมองค์การ หัวใจของการดำเนินการอยู่ที่กระบวนการแกนสามอย่าง – กระบวนการบุคคล กระบวนการกลยุทธ์ และกระบวนการดำเนินงาน
การดำเนินการไม่ใช่เป็นเพียงแค่ยุทธวิธี มันเป็นวินัยและระบบ มันต้องถูกสร้างภายในกลยุทธ์ของบริษัท ไม่มีกลยุทธ์ที่มีคุณค่าสามารถถูกวางแผน
โดยไม่พิจารณาความสามารถขององค์การที่จะดำเนินการมันได้
ภายหลังจากอาชีพที่ยอดเยี่ยมยาวนานกับเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค แลร์รี
บอสสิดี้ ได้ปฏิรูปอัลไลด์ซิกแนล เป็นบริษัทชื่นชอบมากที่สุดของโลก และ
ได้ถูกเรียกชื่อเป็นซีอีโอแห่งปี 1998 โดยวารสารชิฟ เอ็กเซคคิวทีฟ ความสำเร็จเหมือนเช่น 31 ไตรมาสติดต่อกันของการเจริญเติบโตของกำไรต่อหุ้น
13% หรือมากกว่าไม่ได้เพียงเเค่เกิดขึ้น มันเกิดขึ้นจากการปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอของวินัยของการดำเนินการ ความเข้าใจการเชื่อมโยงบุคคล กลยุทธ์ และการดำเนินงานเข้าด้วยกันอย่างไร กระบวนการแกนสามอย่างของธุรกิจทุกอย่าง เพื่อที่จะดำเนินการกลยุทธ์ของบริษัท ผู้บริหารต้องผสมผสานกระบวนการบุคคล กระบวนการกลยุทธ์ และกระบวนการดำเนินงานของ
พวกเขา ถ้าไม่มีการดำเนินการอย่างเหมาะสม แม้แต่กลยุทธ์ที่ดีที่สุดล้มเหลวได้
การนำกระบวนการเหล่านี้เป็นงานที่แท้จริงของการบริหารธุรกิจ ไม่ใช่การกำหนดวิสัยทัศน์ และปล่อยทิ้งงานของการดำเนินการมันแก่บุคคลอื่น แลร์รี บอสสิดี และราม ขาลาน ได้ยืนยันว่าท่ามกลางกระบวนการสามอย่าง กระบวนการบุคคลสำคัญที่สุด เหนือสิ่งอื่นใด บุคคลทำให้กระบวนการอื่นสองอย่างเกิดขึ้น บุคคลขององค์การพิจารณาเกี่ยวกับตลาดเปลี่ยนแปลงอย่างไร สร้างกลยุทธ์บนพื้นฐานของการพิจารณาเหล่านี้ และถ่ายทอดกลยุทธ์ไปสู่ความเป็นจริงของการดำเนินงาน ถ้าเราไม่ได้กระบวนการบุคคลทึ่ถูกต้อง เราจะไม่เคยบรรลุศักยภาพของธุรกิจของเรา
กระบวนการบุคคลประเมินบุคคลอย่างถูกต้องและลึกซึ้ง การระบุและการพัฒนาผู้นำที่ต้องดำเนินการกลยุทธ์ตามเส้นทาง และสร้างท่อความเป็นผู้นำ บนพื้นฐานของแผนการสืบทอด บุคคลที่ถูกต้องอยู่ภายในงานที่ถูกต้อง เมื่อ
ข้อมูลเกี่ยวกับบุคคลถูกรวบรวมอย่างต่อเนื่อง
กระบวนการบุคคลเกี่ยวกับการเชื่อมโยงบุคคลต่อกลยุทธ์และการดำเนินงาน
บุคคลอยู่ ณ แกนของธุรกิจใดก็ตาม พวกเขาเป็นบุคคที่ตัดสินใจเเละสร้างกลยุทธ์ มันสำคัญอย่างแน่นอนบุคคลที่เหมาะสมเข้าใจถ่ายทอดกลยุทธ์ให้เป็นความจริงของการดำเนินงานอย่างไร ความสำคัญของกระบวนการบุคคลคือ การพัฒนาผู้นำเพื่อตำแหน่งในอนาคต
กระบวนการกลยุทธ์เชื่อมโยงโดยตรงต่อกระบวนการบุคคล เพราะว่ากลยุทธ์เกิดขึ้นจากจิตใจของบุคคล ถ้าบริษัทมีบุคคลที่เหมาะสม กลยุทธ์น่าจะสอดคล้องกับตลาด เศรษฐกิจ และการแข่งขัน เป้าหมายพื้นฐานของกลยุทธ์ใดก็ตามง่ายพอ : ชนะความพอใจของลูกค้า และสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน
กลยุทธ์ระบุทิศทางของธุรกิจ และวางตำแหน่งมันก้าวไปสู่ทิศทางนั้น
กระบวนการกลยุทธ์เกี่ยวกับการเชื่อมโยงบุคคลต่อการดำเนินงาน กลยุทธ์
ระบุบริษัทต้องการไปที่ไหน มันต้องเป็นแผนที่ผู้นำสามารถพึ่งพาได้ เเต่ต้องยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อมด้วย เพื่อที่จะมีความเป็นจริงภายในกลยุทธ์ของเรา เราต้องเชื่อมโยงมันต่อกระบวนการบุคคลของเรา
เรามีบุคคลที่เหมาะสมดำเนินการกลยุทธ์หรือไม่ ถ้าไม่เราจะได้พวกเขามาอย่างไร
กระบวนการกลยุทธ์ระบุธุรกิจต้องการไปที่ไหน และกระบวนการบุคคลระบุใครนำมันไปสู่ที่นั่น กระบวนการดำเนินงานให้เส้นทางแก่บุคคลเหล่านี้
มันแตกผลผลิตระยะยาวเป็นเป้าหมายระยะสั้น ภายในแผนดำเนินงาน ผู้นำต้องรับผิดชอบเพื่อการควบคุมการเปลี่ยนแปลงอย่างราบรื่น จากกลยุทธ์ไป
สู่การดำเนินงาน เขาต้องกำหนดเป้าหมาย เชื่อมโยงรายละเอียดของกระบวนการดำเนินงานต่อกระบวนการบุคคลและกระบวนการกลยุทธ์
โดยทั่วไปแผนดำเนินงานอยู่บนพื้นฐานงบประมาณที่ได้ตระเตรียมก่อน
หน้านี้ งบประมาณควรจะเป็นการแสดงทางการเงินของแผนการดำเนินงาน
แผนดำเนินงานพิจารณาเรื่องที่สำคัญภายในการดำเนินการด้วยการสร้างงบประมาณบนความเป็นจริง
กระบวนการดำเนินงานเกี่ยงพันกับการเชื่อมโยงกลยุทธ์ต่อบุคคล ให้เส้นทางแก่บุคคลของเราที่จะทำให้แผนบรรลุความสำเร็จ การดำเนินงานอ้างถึงเส้นทางและเป้าหมาย อย่างไรเเละเมื่อไรเราจะบรรลุเป้าหมายของเรา
กระบวนการดำเนินงานเชื่อมโยงกลยุทธ์และบุคคล ดังที่เราได้กล่าวมาแล้ว
กระบวนการกลยุทธ์ระบุธุรกิจต้องการไปที่ไหน และกระบวนการบุคคลระบุใครนำมันไปสู่ที่นั่น แผนดำเนินงานให้เส้นทางแก่บุคคลเหล่านี้ กระบวนการบุคคลและเเผนดำเนินงานต้องถูกเชื่อมโยงอย่างเข้มแข็ง แผนดำเนินงาน
ระบุเส้นทางไปสู่เป้าหมาย
ถ้าเราไม่ได้กระบวนการบุคคลที่ถูกต้อง เราจะไม่เคยบรรลุศักยภาพของธุรกิจเลย การว่าจ้างบุคคลจูงใจบุคคลอื่น ทำการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ทำงานให้สำเร็จผ่านการมอบหมาย และพยามทำต่อไป ผู้นำธุรกิจที่เข้าใจความเป็นจริงของตลาด ลูกค้า และทรัพยากรต้องเป็นเจ้าของกระบวนการกลยุทธ์ และใช้กระบวนการดำเนินงานออกแบบโครงการใหม่ และผูกการปฏิบัติงานกับสิ่งจูงใจ กระบวนการกลยุทธ์ต้องถูกออกแบบและเป็นเจ้าของโดยบุคคลที่จะดำเนินการมัน กระบวนการสามอย่างเหล่านี้เป็นรากฐานของ
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
งานสำคัญที่สุดของผู้นำ – คัดเลือกและยกย่องบุคคล – ควรจะไม่เคยมอบหมาย ในฐานะของซีอีโอ แลร์รี บอสสิดี โดยส่วนบุคคลโทรศัพท์ตรวจสอบการอ้างอิงเพื่อการว่าจ้างที่สำคัญอยู่เสมอ ทำไม ด้วยบุคคลที่เหมาะสมกับงานที่เหมาะสม เรามีการรวมกำลังความเป็นผู้นำรับรู้และกลยุทธ์ที่สามารถดำเนินการได้ บุคคลทำงานด้วยกันสร้างรากฐานกลยุทธ์ กลยุทธ์ที่สอดคล้องกับความเป็นจริงของตลาด เศรษฐกิจ และการเเข่งขัน เมื่อกลยุทธ์และบุคคลที่หมาะสมอยู่ภาย
ในตำแหน่งที่เหมาะสม จากนั้นมันจะถูกเชื่อมโยงกับกระบวนการดำเนินงาน ทำให้เกิดการดำเนินการของโครงการเฉพาะและการกระทำ และการมอบหมายความรับผิดชอบ
ทำไมการดำเนินการจำเป็น ผู้นำเพียงแต่ไม่ถูกสอนวินัยของการดำเนินการ
เวลาและความรู้มากขึ้นถูกให้แก่การคิดเชิงกลยุทธ์และเทคนิคการบริหาร
แต่กระนั้นมันไม่ได้มีความหมายมากต่อบริษัท ถ้าผู้นำของพวกเขาไม่สามารถทำความคิดให้เป็นความจริง
เพื่อความสำเร็จภายในความพยายามนี้ มันเป็นการบังคับว่าผู้นำยุ่งเกี่ยวและผูกพันส่วนบุคคล และกระตุ้นบุคคลของบริษัทมุ่งที่กระบวนการเหล่านี้สร้างความแตกต่าง การมีกลยุทธ์ที่ดีไม่เพียงพอ การมีกลยุทธ์เพียงแค่พูดคุยโดยไม่ได้ให้ตามสัญญา การดำเนินการคือการนำกลยุทธ์มาสู่ชีวิต ดังนั้นเมื่อกลยุทธ์ล้มเหลว เราควรจะดูที่ปัญหาภายในการดำเนินการที่ไม่ดี การดำเนินการเกิดขึ้นเมื่อผู้นำที่เหมาะสมเลือกเวลาที่เหมาะสม และทำการก้าวไปอย่าง
เหมาะสม
แลร์รี่ บอสสิดี อธิบายว่าผู้นำธุรกิจมีบทบาทที่สำคัญสามอย่างเมื่อเข้ามาสู่การดำเนินการ พวกเขาต้องคัดเลือกบุคคลบริหารกลยุทธ์และดำเนินการด้วย
ผู้นำรับผิดชอบต่อการกำหนดทิศทาง และมั่นใจว่าบุคคลทุกคนเข้าใจเป้าหมาย พวกเขารับผิดชอบการประสานการดำเนินงานด้วย แลร์รี่ บอสสิดี ย้ำความสำคัญของการมีผู้นำทำงานเหล่านี้ มันไม่ได้เป็นบางสิ่งบางอย่างที่ควรจะถูกมอบหมายแก่บุคคลระดับต่ำลงมา

แลร์รี บอสสิดี และราม ชาลาน กล่าวว่า บ่อยครั้งเกินไป การดำเนินการถูกทอดทิ้ง เพราะว่ามันไม่ถูกรับรู้หรือสอนเป็นวินัย ปัญหาที่แท้จริงคือ บุคคล
คิิดการดำเนินการเป็นด้้านยุทธวิธีของธุรกิจ บางสิ่งบางอย่างที่ผู้นำมอบหมายได้ ในขณะที่พวกเขามุ่งประเด็นที่ใหญ่กว่า
ความคิดนี้ผิดอย่างสิ้นเชิง การดำเนินการไม่ใช่เพียงแค่ยุทธวิธี มันเป็นระบบและวันัย มันต้องถูกสร้างภายในกลยุทธ์ เป้าหมาย และวัฒนธรรมของบริษัท
ไม่มีกลยุทธ์ที่มีคุณค่าสามารถถูกวางแผนโดยไม่มองความสามารถขององค์การที่จะดำเนินการมันได้ การดำเนินการเป็นช่องว่างระหว่างอะไรที่บริษัทสัญญาและผลลัพธ์ที่มันบรรลุจริง การดำเนินการไม่ได้เพียงแค่เกิดขึ้นโดยบังเอิญ หรือผลลัพธ์ของสถานการณ์ที่โชคดี มันเป็นวินัยของการดำเนินการ
ผ่านลำดับของรากฐานสามอย่างและกระบวนการสามอย่าง
ผู้เขียนได้อธิบายรากฐานสามอย่างของการดำเนินการ
รากฐานอย่างแรก : พฤติกรรมที่สำคัญของผู้นำเจ็ดอย่าง
1 รู้บุคคลของเราและธุรกิจของเรา
2 ยืนยันความเป็นจริง
3 กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและลำดับความสำคัญ
4 พยายามทำต่อไป
5 ให้รางวัลผู้ทำ
6 ขยายความสามารถของบุคคล
7 รู้ตัวเราเอง
รากฐานอย่างที่สอง : การสร้างกรอบข่ายเพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
แลร์รี่ บอสสิดี อธิบายว่าบริษัทมักจะมุ่งการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และโครงสร้างของพวกเขา แต่พวกเขาล้มเหลวทำงานกับบุคคล ความเชื่อ และพฤติกรรมของบุคคล บุคคลที่พวกเขาทำงานด้วย เขาเน้นว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเพียงแค่สำคัญเหมือนกับกลยุทธ์และโครงสร้าง
การสร้างกระบวนการเปลี่ยนแปลงความเชื่อเเละพฤติกรรมของบุคคล ภายในวิถีทางที่เชื่อมโยงโดยตรงต่อผลลัพธ์บรรทัดสุดท้าย ความพยายามส่วนใหญ่ ณ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมล้มเหลว เพราะว่ามันไม่เชื่อมโยงกับการปรับปรุงผลลัพธฺ์ของบริษัท เพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของบริษัท เราต้องการกระบวนการ – กลไกดำเนินการทางสังคม เปลี่ยนแปลงความเชื่อเเละพฤติกรรมของบุคคลภายในวิถีทางที่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์บรรทัดสุดท้าย
การเปลี่ยนแปลงเป็นจริงเมื่อความมุ่งหมายของเราคือการดำเนินการ เราต้องเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคล ดังนั้นพวกเขาสร้างผลลัพธ์ เราบอกบุคคลอย่างชัดเจนผลลัพธ์อะไรที่เรามองหา และอภิปรายเราจะได้ผลลัพธ์นั้นอย่างไร องค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการฝึกสอน จากนั้นเราให้รางวัลบุคคลต่อการสร้างผลลัพธ์
รากฐานที่สาม : งานที่ผู้นำไม่ควรจะมอบหมาย
แลร์รี่ บอสสิดี อธิบายว่าเรามีงานอย่างหนึ่งที่ไม่มีผู้นำควรจะเคยมอบหมาย นั่นคือ การรับรองว่าบุคคลที่เหมาะสมอยู่ภายในงานที่เหมาะสม มันเป็นความสำคัญอย่างแท้จริงที่ผู้นำเข้าใจความสำคัญของการมีบุคคลที่เหมาะสมภายในบทบาทที่เหมาะสม เหนือสิ่งอื่นใด มันเป็นบุคคลที่รับผิดชอบต่อการสร้างผลลัพธ์ บุคคลที่ทำการตัดสินใจทุกวัน และกระทำไปสู่ความสำเร็จหรือ
ความล้มเหลว ธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จอย่างต่อเนื่องมีผู้นำทุ่มเทต่อการคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมต่องานที่เหมาะสม
บุคคลขององค์การเป็นทรัพยากรที่เชื่อถือได้มากที่สุดเพื่อการสร้างผลลัพธ์ที่ดีเยี่ยม ดุลยพินิจ ประสบการณ์ และความสามารถของพวกเขาสร้างความแตกต่างระหว่างความาสำเร็จและความล้มเหลว คุณภาพของบุคคลสร้างความแตกต่างทางการแข่งขันได้ดีที่สุด มันไม่เป็นงานที่สามารถรีบเร่งหรือมองข้ามได้
มันต้องใช้เวลาและการทุ่มเท เมื่อทำการคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสม
แลร์รี่ บอสสิดี และราม ชาลาน ได้พิจารณาอะไรที่ทำให้บริษัทบรรลุความสำเร็จผ่านทางกลยุทธ์ กระบวนการ ความเป็นผู้นำ และในที่สุดการดำเนินการ มันเป็นสิ่งที่แยกบริษัทที่บรรลุความสำเร็จจากบริษัทที่ล้มแหลว ผู้เขียนได้พิจารณาภายในรายละเอียดกระบวนการที่สำคัญสามอย่างของการดำเนินการ – บุคคล กลยุทธ์ และการดำเนินงาน และแสดงทั้งสามถูกเชื่อมโยงกันอย่างไร
แลร์รี บอสสิดี ได้อธิบายว่า เมื่อบริษัทปรากฏจะล้มเหลวหรือพังทลายลง
การตำหนิมักจะอยู่ที่ซีอีโอ การสันนิษฐานว่ากลยุทธ์ที่ซีอีโอมีอยู่ไม่ถูกต้อง
และต้องถูกตำหนิ เขาเน้นว่าบ่อยครั้งกลยุทธ์ตัวมันเองไม่ได้ผิด เพราะว่ามันไม่ได้ถูกดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทไม่สามารถทำให้มันเกิดขึ้น หรือผู้นำของธุรกิจบริหารผิดพลาดความท้าทายที่เผชิญอยู่ภายในสภาพแวดล้อมธุรกิจ หรือทั้งสองอย่าง และนี่เป็นตรงที่อะไรได้เริ่มต้นแตกเป็นเสี่ยง
เพื่อการบรรลุความสำเร็จ เราต้องการมากกว่าเพียงแค่กลยุทธ์ที่ดีเยี่ยม เราต้องการการดำเนินการกลยุทธ์ที่ดีเยี่ยมด้วย
ผู้เขียนได้ระบุจุดสำคัญสามอย่างพิจารณาเมื่อคิดเกี่ยวกับการดำเนินการ
การดำเนินการเป็นวินัย มันเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของกลยุทธ์ ผู้นำธุรกิจ
รับผิดชอบต่อการกระตุ้นและการส่งเสริมการดำเนินการ การดำเนินการต้องอยู่ ณ แกนของวัฒนธรรมองค์การ
ถ้าเราไม่ถ่ายทอดความคิดที่ยิ่งใหญ่ให้เป็นขั้นตอนที่มีตัวตนเพื่อการกระทำ มันจะไร้ความหมาย ถ้าไม่มีการดำเนินการ การคิดที่ค้นพบใหม่จะพังทลาย การเรียนรู้ไม่ได้เพิ่มคุณค่า บุคคลไม่บรรลุเป้าหมายที่ยืดออกไป และการปฏิรูปหยุดตายภายในลู่ทางของมัน สิ่งที่เราได้คือการเปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่เลวลง เพราะว่าความล้มเหลวดูดพลังจากองค์การของเรา ความล้มเหลวที่ทำซ้ำได้ทำลายมัน
เราจะถ่ายทอดกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์อย่างไร การดำเนินการเป็นทั้งวัฒนธรรมองค์การและกลุ่มของพฤติกรรมเฉพาะ ผู้นำต้องสัมผัสและเกี่ยวพันอย่างเข้มข้นกับกระบวนการแกนที่เชื่อมโยงระหว่างกันสามอย่าง บุคคล กลยุทธ์ และการดำเนินงาน วัฒนธรรมขององค์การเป็นผลรวมของค่านิยมร่วม ความเชื่อ
และบรรทัดฐานของพฤติกรรม ผู้นำที่ต้องการส่งเสริมมวัฒนธรรมสนับสนุน
การดำเนิินการ ต้องมุ่งการเปลี่ยนแปลงความเชื่อภายในบริษัทของพวกเขา
ที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมเฉพาะ เนื่องจากพฤติกรรมทำให้เกิดผลลัพธ์ในที่สุด บริษัทหลายบริษัทปฏิบัติต่อกระบวนการบุคคล กลยุทธ์ และการดำเนินงานของพวกเขาแยกจากกัน เมื่อข้อเท็จจริงมันเกี่ยวพันระหว่างกันและต้องปฏิบัติตามนี้ เพื่อที่จะปลูกฝังวินัยของการดำเนินการภายในบริษัท
แลร์รี บอสสิดี้ ได้ระบุการดำเนินการเป็นการเชื่อมโยงที่ขาดไประหว่างความทะเยอทะยานและผลลัพธ์ เขาเชื่อว่าถ้าเราสามารถเรียนรู้การเชื่อมโยงสองอย่างอย่างไร ต่อจากนั้นความสำเร็จจะตามมา มันเป็นความสำคัญที่จะมองว่าการดำเนินการเป็นวินัยและต้องปฏิบัติโดยผู้นำบริษัท ณ ทุกระดับ มันไม่ได้เป็นเพียงแค่ส่วนประกอบเดียว แต่มันต้องเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์และเป้าหมายทุกอย่าง ถ้าไม่มีการดำเนินการ บริษัทล้มเหลวที่จะทำตามสัญญา
การดำเนินการเป็นการเชื่อมโยงที่ขาดไป เหตุผลที่สำคัญที่บริษัทไม่บรรลุสัญญาของพวกเขา ช่องว่างระหว่างอะไรที่ผู้นำบริษัทต้องการบรรลุ และ
ความสามารถของบริษัททำตามสัญญา ส่วนที่สำคัญของกลยุทธ์ของบริษัท
และงานที่สำคัญของผู้นำใครก็ตามภายในธุรกิจ กลยุทธ์มักจะล้มเหลว
เพราะว่ามันไม่ถูกดำเนินการอย่างดี อะไรที่ควรจะเกิดขึ้นไม่ได้เกิดขึ้น การดำเนินการต้องเป็นองค์ประกอบแกนของวัฒนธรรมองค์การ การดำเนินการเป็นวิถีทางที่เป็นระบบของการเปิดเผยความเป็นจริงและกระทำตามมัน บริษัทส่วนใหญ่ไม่เผชิญความเป็นจริงได้ดี
มันสำคัญที่ผู้นำธุรกิจต้องรู้การดำเนินการที่ดีอย่างไร เราสามารถเป็นผู้นำเต็มไปด้วยความคิดและความทะเยอทะยาน แต่ถ้าไม่มีความสามารถดำเนินการอย่างดีแล้ว ความคิดเหล่านี้เท่ากับไม่มีอะไรเลย
แลรรี บอสสิดี ระบุจุดที่สำคัญสามอย่างที่ควรจะพิจารณาเมื่อคิดเกี่ยวกับการดำเนินการ
1 การดำเนินการเป็นวินัยอย่างหนึ่ง มันเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของกลยุทธ์
2 ผู้นำธุรกิจรับผิดชอบเพื่อการกระตุ้นและการส่งเสริมการดำเนินการ
3 การดำเนินการต้องอยู่ ณ แกน ของวัฒนธรรมองค์การ
ยุทธวิธีสำคัญต่อการดำเนินการ แต่การดำเนินการไม่ใช่ยุทธวิธี การดำเนินการเป็นรากฐานต่กลยุทธ์ ไม่มีกลยุทธ์ที่มีคุณค่าใดเลยสามารถถูกวางแผนโดยไม่พิจารณาความสามารถขององค์การที่จะดำเนินการมัน
แลรรี บอสสิดี้ อธิบายว่าเราควรจะคิดการดำเนินการเป็นกระบวนการ ถาม
อยู่เสมออย่างไรและอะไร ถามคำถามและยังคงรับผิดชอบ ส่วนหนึ่งของการดำเนินการหมายความว่าเราต้องอยู่บนตำแหน่งเข้าใจสภาพเเวดล้อมธุรกิจและความสามารถขององค์การ เราต้องสามารถสร้างสมมุติฐานและพยากรณ์ การดำเนินการต้องการความสามารถเชื่อมโยงกลยุทธ์ + การดำเนินงาน + บุคคล
บุคคลต้องดำเนินการกลยุทธ์ ถ้าการเชื่อมโยงเหล่านี้ไม่ชัดเจนและสอดคล้องกัน การดำเนินการจะไม่คล่องตัวหรือขาดประสิทธิภาพ ดังนั้นลาร์รี บอสสิดี อธิบายว่า เรามีกระบวนการสามอย่างสำคัญต่อการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ กระบวนการบุคคล กระบวนการกลยุทธ์ และกระบวนการดำเนินงาน

เราในฐานะของผู้นำรับผิดชอบการดำเนินการควรจะทำอะไรอย่างแท้จริง
เราสามารถหลีกเลี่ยงการเป็นผู้บริหารแบบไมโคร – ผูับริหารที่สังเกตุและควบคุมทุกสิ่งทุกอย่างอย่างใกล้ชิด – ตามให้ทันรายละเอียดของการดำเนินธุรกิจ อย่างไร คำตอบคือ การเเสดงพฤติกรรมที่สำคัญเจ็ดอย่างของการบริหารการดำเนินการที่บรรลุความสำเร็จ
ตามหนังสือของราม ชาลานและแลร์รี บอสสิดี้ ผู้นำต้องมีพฤติกรรมที่สำคัญเจ็ดอย่างเพื่อการดำเนินการคือ
1 รู้บุคคลของเราเเละธุรกิจของเรา
ผู้นำไม่ควรจะรู้เพียงแค่ธุรกิจของพวกเขาเท่านั้น พวกเขาควรจะมีชีวิตอยู่กับมันด้วย เราคุ้นเคยกับรายละเอียดธุรกิจของเราหรือไม่ เราใช้เวลากับบุคคลของเราหรือไม่ ผู้นำต้องผูกพันภายในความเป็นจริงประจำวันของธุรกิจ การมีการเชื่อมโยงส่วนบุคคลกับธุรกิจและบุคคล การทบทวนรายละเอียดธุรกิจทำให้ผู้นำเข้าใจรากฐานการดำเนิินงานประจำวัน ค้นพบปัญหา ใช้ประโยชน์จุดแข็ง และรู้จักบุคคลอย่างแท้จริง ผู้นำต้องใช้ความพยายามยุ่งเกี่ยวกับบุคคลของเขาอย่างกระตือรือร้น และอภิปรายอย่างจริงใจต่อความเป็นจริงของการดำเนินงาน ผู้นำที่ถามคำถามผิวเผิน ณ การเกี่ยวพันระหว่างกันที่สำคัญ ปล่อยทิ้งบุคคลด้วยความรู้สึกว่าผู้นำ
ไร้สาระ กลับกันผู้นำที่อภิปรายความเป็นจริงของการดำเนินงานอย่างเข้มแข็ง
ร่วมวิสัยทัศน์ขององค์การ และเปิดพื้นที่เพื่อการพูดคุยอย่างจริงใจจะได้รับความเคารพจากบุคคล ผู้นำต้องรู้จักบุคคลของเขาก่อน การมีชีวิตอยู่กับธุรกิจของพวกเขา มันสำคัญต้องรู้ว่าอะไรกำลังเป็นอยู่ข้างในธุรกิจ ภายในบริษัทที่ไม่ดำเนินการ โดยปรกติผู้นำขาดการสัมผัสกับความเป็นจริงประจำวัน พวกเขาได้ข้อมูลจำนวนมากส่งมาให้พวกเขา แต่มันได้ถูกกรอง ผู้นำไม่ได้อยู่ตรงที่การกระทำ ดังนั้นเขาไม่ได้ยุ่งเกี่ยวกับธุรกิจ ดังนั้นเขาไม่รู้องค์การของพวกเขาอย่างกว้างขวาง และบุคคลของพวกเขาไม่รู้จักเขาอย่างแท้จริง
2 ยืนยันความเป็นจริง
ผู้นำทำให้ความเป็นจริงมีความสำคัญ ด้วยความเป็นจริงตัวเราเอง ไม่ใช่ไม่ยอมรับจุดอ่อนขององค์การของเรา เขาอธิบายมันเป็นจุดแข็งขององค์การด้วย เขาได้ตรึงความเป็นจริงภายใน การดำเนินการ เพื่อที่จะแก้ไขจุดอ่อน และใช้ประโยชน์จุดแข็ง มุมมองความเป็นจริงสร้างการประเมินความเป็นจริง สร้างข้อแก้ปัญหาที่เป็นจริง มันสำคัญที่จะเข้าใจความเป็นจริงของสถานการณ์ ผู้นำมักจะตาบอดต่อจุดอ่อนขององค์การของพวกเขา พวกเขาโน้มเอียงเข้าใจจุดแข็ง แต่ลังเลค้นหาจุดอ่อนที่ควรจะปรับปรุง ความเป็นจริงคือหัวใจของการดำเนินการ แต่หลายบริษัทเต็มไปด้วยบุคคลที่พยายามหลีกเลี่ยงหรือ
บังตาความเป็นจริง ทำไม เพราะว่ามันทำให้ชีวิตไม่สบายใจ บุคคลต้องการซ่อนความผิดพลาด หรือซื้อเวลาที่จะคิดหาคำตอบ ไม่ใช่ยอมรับว่าพวกเขาไม่มีคำตอบเวลานั้น พวกเขาต้องการหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า
เนื่องจากความเป็นจริงคือ หัวใจของการดำเนินการ และต้องสร้างลำดับความสำคัญภายในทุกองค์การ มุมมองที่เป็นจริงสร้างการประเมินที่เป็นจริง และสร้างข้อแก้ปัญหาที่เป็นจริง มันสำคัญต้องเข้าใจความเป็นจริงของสถานการณ์
ผู้นำต้องเป็นจริง และยืนยันว่าความเป็นจริงเป็นเป้าหมายของการสนทนาทุกอย่างภายในองค์การ วิถีทางที่ดีเยี่ยมที่จะเริ่มต้นคือ การถามบุคคลบ่อยครั้งว่า
อะไรที่เราทำถูกต้อง และอะไรที่เราทำไม่ถูกต้องในฐานะของธุรกิจ
3 กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและลำดับความสำคัญ
ผู้นำมุ่งลำดับความสำคัญที่ขัดเจนไม่กี่อย่าง โดยที่บุคคลสามารถยึดเเละดำเนินการได้ดี เพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสามารถสร้างจากทรัพยากรใกล้มือ
เขาพูดตรงไปตรงมาและธรรมดาเกี่ยวกับอะไรอยู่ภายในใจของเขา ดังนั้นบุคคลอื่นสามารถเข้าใจมัน ประเมินมัน และทำตามมัน ลำดับความสำคัญคิดอย่างรอบคอบสามารถช่วยให้บุคคลแลกกันดีขึ้นระหว่างลำดับความสำคัญประจำวัน และหลีกเลี่ยงการเมืององค์การ
ผู้นำควรจะใช้เวลาที่จำเป็นพิจารณา
เป้าหมายอะไรเป็นประโยชน์มากที่สุดต่อธุรกิจ แต่ละเป้าหมายควรจะลำดับความสำคัญ บนพื้นฐานความสัมพันธ์ของมันต่อวิสัยทัศน์ของธุรกิจ หลายบริษัทเหลือเกินมีรายการที่ยาวของลำดับความสำคัญที่ไม่เคยบรรลุ ความสำเร็จเกิดขึ้นจากการดำเนินการเป้าหมายที่กระทบสูงสามหรือสี่อย่าง ผู้นำควรจะระวังเลือกเป้าหมายไม่กี่อย่าง สำคัญที่จะมั่นใจว่าเป้าหมายไม่ขัด
เเย้งกับทรัพยากรที่หามาได้ ผู้นำที่บรรลุความสำเร็จมุ่งลำดับความสำคัญ
ไม่กี่อย่าง – “สิ่งสำคัญจำนวนน้อย” บุคคลทุกคนสามารถเข้าใจและทำตาม หลายบริษัทเหลือเกินมีรายการของลำดับความสำคัญยาวที่ไม่เคยบรรลุความสำเร็จ ความสำเร็จเกิดขึ้นจากการดำเนินการเป้าหมายที่กระทบสูงสามหรือสี่อย่าง ผู้นำที่กล่าวว่า ผมมีสิบลำดับความสำคัญ ไม่รู้เขากำลังพูดเกี่ยวกับอะไร เขาไม่รู้ตัวเขาเองสิ่งสำคัญที่สุดคืออะไร เราต้องมีเป้าหมายที่เป็นจริงชัดเจนและลำดับความสำคัญไม่กี่อย่างมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานโดยส่วนรวมของบริษัท
4 พยายามทำต่อไป
ผู้นำพยายามทำต่อไปอย่างเคร่งครัด เนื่องจากเขาเข้าใจว่ามันเป็นหลักการของการดำเนินการ เขาไม่เคยจบการประชุมโดยไม่ทำให้ชัดเจนใครจะทำอะไร เมื่อไรและอย่างไร พวกเขาจะทำมัน พวกเขาจะใช้ทรัพยากรอะไร และเมื่อไรและอย่างไรการทบทวนครั้งหน้าจะเกิดขึ้น นี่สามารถเป็นขั้นตอนสำคัญที่สุด เพราะว่ามันนำการเคลื่อนไหวและการกระทำมาสู่กระบวนการ มันเป็นเท้าของการดำเนินการ แผนที่ไม่มีความพยายามทำต่อไปจะเป็นอย่างไร ยืนยันความรับผิดชอบ และสร้างกลไกทำต่อไป มั่นใจว่าบุคคลทุกคนทำอะไรที่พวกเขาสมควรทำ การประชุมติดตามอยู่เสมอส่งสัญญานทั่วทั้งบริษัทว่าบุคคลอื่นสามารถคาดหวังติดตามงานระหว่างกันได้ ความล้มเหลวทำต่อไปแพร่กระจายภายในธุรกิจ เราเข้าประชุมกี่ครั้งตรงที่บุคคลออกไปโดยไม่มีข้อสรุปเกี่ยวกับ
ใครทำอะไรและเมื่อไร บุคคลทุกคนเห็นด้วยกับความคิดที่ดี แต่ไม่มีใครถูกเสนอชื่อรับผิดชอบผลลัพธ์
ทรัพยากร เวลา และเงิน สูญเสียไป ถ้า
ผู้นำมาสู่ระยะนี้และล้มเหลวที่จะกระทำ หลายบริษัทปฏิบัติงานไม่ดี เนื่อง
จากขาดความพยายามทำต่อไป ผู้นำทำการมอบหมายอย่างชัดเจน และ
สร้างกระบวนการปะเมินติดตามความก้าวหน้า เป้าหมายที่ชัดเจนของเรา
ไร้ความหมายถ้าไม่ถูกทุ่มเทกับเป้าหมายนั้น และการกระทำไม่ได้เกิดขึ้น
กลไกการทำอย่างต่อเนื่องต้องมีอยู่ เราต้องการเครื่องวััดการปฏิบัติงาน และกำหนดเวลาการประชุมติดตาม บุคคลทุกคนต้องรู้บทบาทของพวกเขา
ภายในกระบวนการ และการกระทำอะไรถูกต้องการ
5 ให้รางวัลผู้ทำ
ผู้นำเข้าใจรากฐานของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคือ การเชื่อมโยงรางวัลกับการปฏิบิติงาน ดังนั้นเขาให้รางวัลบุคคลต่ออะไรที่พวกเขาทำ ไม่ใช่อะไรที่พวกเขาวางแผนหรือสัญญา ถ้าเราต้องการให้บุคคลสร้างผลลัพธ์เฉพาะ เราต้องให้รางวัลพวกเขาตามนั้น ผู้นำหลายคนสร้างการเชื่อมโยงรางวัลกับการปฏิบัติงานไม่ดี พวกเขาไม่เเยกความแตกต่างระว่างบุคคลที่บรรลุผลลัพธ์ และไม่บรรลุผลลัพธ์ ไม่ว่าเป็นรายได้และโบนัส เมื่อเรามองเห็นบริษัทที่ไม่ดำเนินการ โอกาสคือพวกเขาไม่ได้วัด ไม่ให้รางวัล และไม่เลื่อนตำเเหน่งบุคคลที่รู้ทำงานให้สำเร็จอย่างไร รับรองความแตกต่างที่ชัดเจนภายในเงินเดิอน โบนัส และสิทธิซื้อขายหุ้นระหว่างผู้ปฏิบัติงานดีและไม่ดีทั่วทั้งองค์การ ความแตกต่างสร้างความชัดเจน
การขึ้นเงินเดือนเป็นร้อยละใกล้กันเกินไประหว่างผู้ปฏิบัติงานดีและไม่ดี ไม่มีความแตกต่างเพียงพอ
ผู้นำต้องการความเชื่อมั่นอธิบายแก่บุคคลทำไมเขาได้รางวัลต่ำกว่าที่คาดหวัง
รากฐานของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคือ การเชื่อมโยงการปฏิบัติงานกับรางวัล และทำให้การเชื่อมโยงโปร่งใส บางครั้งรางวัลที่มีความหมายธรรมดาเหมือนเช่นการยกย่องทางวาจาหรือบันทึกส่วนบุคคล การบอกพวกเขา “งานที่ยิ่งใหญ่” ผู้ทำงานเป็นบุคคลที่ควรจะได้รับการยกย่องและรางวัล ผู้นำต้องมั่นใจว่าความแตกต่างบนพื้นฐานการปฏิบัติงานกลายเป็นวิถีชีวิตขององค์การ
ทั่วทั้งองค์การ มิฉะนั้นบุคคลคิดพวกเขาเกี่ยวพันภายในสังคมนิยม นั่นไม่ได้เป็นสิ่งที่เราต้องการ เมื่อเราพยายามเพื่อวัฒนธรรมของการดำเนินการ เราต้องทำให้ชัดเจนต่อบุคคลทุกคนว่ารางวัลและความเคารพอยู่บนพื้นฐานการปฏิบัติงาน
6 ขยายความสามารถของบุคคล
ผู้นำที่ต้องการให้บริษัทของพวกเขาบรรลุความสำเร็จ ใช้เวลาและความพยายามอย่างมากขยายความสามารถของบุคคลของพวกเขา
และการฝึกสอนเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดอย่างเดียวของพวกเขา
การฝึกสอนที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวพันกับการเฝ้ามองบุคคลภายในการกระทำ
และการให้การป้อนกลับเฉพาะ การป้อนกลับควรจะรวมทั้งตัวอย่างของพฤติกรรมที่ดี และตัวอย่างของพฤติกรรมที่ต้องเปลี่ยนแปลง ผู้ฝึกสอนที่มีความสามารถถามคำถามทำให้บุคคลคิดและค้นพบ ผู้นำต้องมองทุกการเผชิญหน้าเป็นโอกาสที่จะฝึกสอนบุคคล การให้การป้อนกลับเฉพาะและชี้พฤติกรรม
และการปฏิบัติงานที่ต้องเปลี่ยนแปลง เราอย่าสั่งสอน ถามคำถามที่เเหลมคม
นำความเป็นจริงของสถานการณ์ออกมา และให้ความช่วยเหลือผู้มีส่วนได้เสีย
ที่พวกเขาต้องการแก้ปัญหา
ผู้นำทำทุกสิ่งทุกอย่างขยายความสามารถของบุคคลขององค์การ ผู้นำได้ประสบการณ์และความรู้มาก และงานของเขาคือ การถ่ายทอดมันขยาย
ความสามารถของบุคคลทุกคน การฝึกสอนเป็นส่วนที่สำคัญของการขยายความสามารถของบุคคลอื่น การให้ปลาหนึ่งตัวแก่บุคคล เราจะเลี้ยงดูเขา
เพียงวันนั้น สอนบุคคลตกปลา และเราจะเลี้ยงดูเขาตลอดชีวิต มันเป็นความแตกต่างระหว่างการออกคำสั่งและการสอนบุคคลทำงานให้สำเร็จอย่างไร
7 รู้ตัวเราเอง
ผู้นำควรจะเป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ บุคคลภายนอกเป็นอย่างเดียวกับบุคคลภายในของเขา เขาเข้มแข็งเพียงพอยอมรับมุมมองที่แตกต่างกัน และกล้าหาญเพียงพอยอมรับความท้าทายภายใน ผู้นำของบริษัทที่มีประสิทธภาพสูง
มีความอดทนทางอารมณ์ พวกเขาสามารถซื่อสัตย์กับตัวพวกเขาเอง พวกเขาจัดการอย่างซื่อสัตย์กับธุรกิจและความเป็นจริงขององค์การ และพวกเขาให้การป้อนกลับบุคคลอย่างจริงใจ พวกเขามีความเชื่อมั่นยอมรับมุมมองที่
แตกต่างจากพวกเขาเอง และจัดการกับความขัดเเย้ง ความอดทนทางอารมณ์ประกอบด้วยคุณสมบัติสี่อย่างคือ ความน่าเชื่อถือ การตระหนักตัวเอง การควบคุมตัวเอง
และความถ่อมตัว การอุดตันทางอารมณ์ทำให้เกิดหลีกเลี่ยงความขัดเเย้ง
ผ้ดวันประกันพุ่งการตัดสินใจ และล้มเหลวจัดการผู้ปฏิบัติงานไม่ดี ผู้นำที่มีอดทนทางอารมณ์ให้การประเมินที่ซื่อสัตย์แก่บุคคล ผู้นำสามารถได้รับความเชื่อมั่น เมื่อผู้ตามสามารถมองเห็นจุดเเข็งภายในของพวกเขา ความสามารถช่วยเหลือบุคคลอื่น และความพยายามขยายความสามารถของพวกเขา การสอนบุคคลอื่นปฏิบัติเป็นผู้นำ มันสำคัญที่จะรู้ตัวเราเอง ถ้าเรารู้ตัวเราเอง เรา
มีความสามารถเกี่ยวพันกับบุคคลอื่นได้ดี ทำงานด้วยจุดแข็งภายในของเรา อดทนสถานการณ์ที่ยุ่งยาก และยอมรับความคิดเห็น แม้ว่ามันแตกต่างอย่างมากจากของเรา และกล้าหาญเพียงพอยอมรับความท้าทายภายในสภาพแวดล้อมของกลุ่ม ผู้นำมีระดับของการตระหนักตัวเองและความถ่อมตัวสูงด้วย สร้างความสามารถที่เข้มแข็งแก่เขายับยั้งอัตตาของเขา และเรียนรู้จากความผิดพลาดอย่างต่อเนื่อง

แลร์รี บอสสิดี ได้กล่าวว่า แจ็ค เวลซ์ มีอาชีพบรรลุความสำเร็จอย่างมาก ณ จีอี สร้างรากฐานของการดำเนินการ เราได้กล่าวถึงจอหนสัน ภายใต้ราล์ฟ ลาร์เซน
มีประวัติที่ยาวนานของความสามารถดำเนินการ เราได้ใช้สามตัวอย่างของการดำเนินการที่ล้มเหลว ริชาร์ด โทแมน ของซีรอกซ์ ริชาร์ด แมคกินน์ ของลูเซนต์ และไมค์ อาร์มสตรองของเอที แอนด์ ที ชี้ว่าภายในสามกรณีวิถีทางที่พวกเขาดำเนินงานไม่สอดคล้องกับความสามารถดำเนินการ
แลร์รี บอสสิดี และราม ชาลาน ได้เล่าเรื่องราวของริชาร์ด โทแมน ณ ซีรอกซ์ ภายใน “Execution” เขาถูกนำเข้ามาจากไอบีเอ็มเป็นซีโอโอ เมื่อ ค.ศ 1997 เขาถูกนำเข้ามาเพื่อการเปลี่ยนแปลง การตัดสินใจดูดีบนกระดาษ โทแมนเป็นบุคคลที่รอบคอบ นักกลยุทธ์ที่มีชื่อเสียง และเป็น
ผู้อุปถัมภ์ของลูว์ เกริทเนอร์ในขณะที่เขาอยู่ ณ ไอบีเอ็ม ซีรอกซ์ต้องการการเปลี่ยนแปลง
ริชาร์ด โทแมน ไม่เสียเวลาภายในการดำเนินการลำดับของการริเริ่มการลดต้นทุน เขาได้ปลดคนงาน เลิกโบนัส ลดงบประมานเดินทาง และกำจัดสิทธิพิเศษ เป็นการเรียกร้องที่หนักต้องทำเพื่อสิ่งที่ดีต่อบริษัท เมื่อซีรอกซ์เเต่งตั้งเขาเป็นซีอีโอเมื่อ ค.ศ 1999 โทมานเริ่มดำเนินการกลยุทธ์ปฏิรูปซีรอกซ์จากบริษัทผลิตภัณฑ์และบริการไปเป็นผู้ให้บริการแก้ปัญหา เขาได้สร้างการเป็นหุ้นส่วนกับไมโครซอฟท์และคอมแพค กลยุทธ์ใหม่ของเขาดูเหมือนกระตุ้นบริษัทที่ไม่สดใส
ในฐานะของบุคคลภายนอก ริชาร์ด โทแมนมีข้อเสียเปรียบแน่นอน เขาไม่รู้จุดอ่อนในอดีตของซีรอกซ์ เป็นการขาดความสามารถดำเนินการกลยุทธ์ ซีรอกซ์มีศูนย์บริหารเกือบร้อยแห่ง จัดการบัญชี เรียกเก็บเงิน และบริการลูกค้า จำนวนมากเกินไป ริชาร์ด โทแมนได้พยายามอย่างรวดเร็วรวมมันเป็นสี่แห่ง
ระหว่างการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ซีรอกซ์สูญเสียคำสั่งซื้ออุปกรณ์ ลัมเหลวส่งใบเก็บเงิน และไม่ตอบโทรศัพท์บริการ ทีมขายต้องขอโทษลูกค้า และพยายามแก้ปัญหา
สภาวะของซีรอกซ์ได้เลวลงอย่างรวดเร็ว ขวัญของบุคคลตกต่ำลง กระแสเงินสดแห้งลง
ภายในการมองย้อนกลับไป ผู้เข้ามาใหม่รับชะตากรรมตั้งแต่เริ่มต้น ตามแลร์รี บอสซิดี และราม ชาลาน วัฒนธรรมการอยู่ร่วมกันของซีรอกซ์ไม่เห็นด้วยกับบุคคลภายนอก ริชาร์ด โทแมน สามมารถบรรลุความสำเร็จได้อย่างไร ไม่ต้องพูดถีง
การกำหนดเส้นทางแก่บริษัท เมื่อบุคคลหลายคนไม่พอใจการปรากฏตัวของเขา และเขารู้น้อยเหลือเกินเกี่ยวกับข้อบกพร่องของบริษัท
เพราะว่าแผนถูกดำเนินการไม่ดี เมื่อ ค.ศ 2000 ริชาร์ด โทแมน ถูกไล่ออก หนังสือชี้ว่ากลยุทธ์ล้มเหลว เพราะว่าวิถีทางที่พวกเขาดำเนินงานไม่สอดคล้องกับกับความสามารถดำเนินการ กลยุทธ์ของริชาร์ด โทแมน ไม่เชื่อมโยงกับความเป็นจริง เขาได้ปล่อยแผนการริเริ่มภารกิจวิกฤตที่ยุ่งยากอย่างมากสองอย่างที่บริษัทไม่สามารถจัดการได้ อย่างเเรกคือการรวมศูย์บริหาร และอย่างที่สองการจัดองค์การใหม่ของทีมงานขาย 30,000 คนของบริษัท การเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ สองอย่างได้ค้างมานาน
ริชาร์ด โทแมน ได้พยายามทำทั้งสองอย่างทันที และสิ่งนี้อาจจะเป็นไปได้ภายในบริษัทอื่น แต่วัฒนธรรมชอบสังคม ณ ของกลุ่มผู้บริหารอาวุโสของซีรอกซ์ไม่เห็นด้วยกับบุคคลภายนอก
การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทำให้บริษัทเกิดสภาวะความวุ่นวาย ขวัญของบุคคลตกต่ำลง กระเเสเงินลดติดลบ และราคาหุ้นตกต่ำลง ความผิดพลาดคืออะไร
ริชาร์ด โทแมน ได้ห่างเหินเกินไปที่จะเชื่อมโยงต่อบุคคลที่ต้องดำเนินการการเปลี่ยนแปลง

การดำเนินการกลยุทธ์เป็นขั้นตอนหนึ่งของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ การดำเนินการกลยุทธ์ต้องเกี่ยวพันกับหน้าที่การบริหารทุกอย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม
การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นศาสตร์และศิลปของการตัดสินใจข้ามหน้าที่ การผสมผสานการตัดสินใจของการผลิต การตลาด การเงิน การวิจัยและพัฒนา
และทรัพยากรมนุษยฺ เข้าด้วยกัน เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์การ การบริหารเชิงกลยุทธ์หมายถึงการกำหนดกลยุทธ์ การดำเนินการกลยุทธ์ และการควบคุมกลยุทธ์
การบริหารเชิงกลยุทธ์และการวางแผนกลยุทธ์ อาจจะดูคล้ายกับมันสามารถใช้แทนกันได้ ถ้อยคำหลังมักจะใช้ภายในโลกธุรกิจ แต่ถ้อยคำแรกมักจะใช้ภายในโลกวิชาการ แต่กระนั้นทั้งการบริหารเชิงกลยุทธ์ และการวางแผนเ
กลยุทธ์ สำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจภายในอุตสากรรมใดก็ตาม แต่บุคคลไม่กี่คนรู้ความแตกต่างของทั้งสอง ตามบทความฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว
2009 “Four Fatal Flaws of Strategic Planning” 88% ของบริษัทยุ่งเกี่ยวภายในการวางแผนกลยุทธ์ ไม่กี่บริษัทบริหารกลยุทธ์ของพวกเขาอย่างเพียงพอ และยิ่งน้อยลงมองเห็นเป้าหมายของพวกเขาบรรลุ บริษัทต้องวางแผน และต่อจากนั้นบริหารการดำเนินการกลยุทธ์ของพวกเขา ปัญหาคือบริษัทเหล่านี้ทำความผิดพลาดเมื่อวางแผนและบริหารกลยุทธ์ ด้วยการลดประสิทธิภาพของกระบวนการสองอย่าง เพราะว่าความล้มเหลวของกลยุทธ์
เกิดขึ้นจากกระบวนการวางแผนและการบริหาร
ผู้บริหารหลายคนเชื่อว่าประสบการณ์และความรู้ธุรกิจเท่านั้นทำให้พวกเขาวางแผนกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ โชคไม่ดีนี่ไม่ได้เป็นกรณีเสมอไป
การวางแผนกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพต้องให้ผู้บริหารระดับสูงยึดมุมมองพร้อมกันของการวางแผนและการดำเนินการ
การดำเนินการกลยุทธ์ดึงความสนใจอย่างมากในขณะนี้ การดำเนินการกลยุทธ์ยึดตำแหน่งที่หนึ่งและสองเมื่อมาถึงประเด็นสูงสุดภายในใจของ
ผู้บริหาร มันไม่น่าประหลาดใจ การดำเนินการกลยุทธ์ต้องการงานของทั้งองค์การ ในขณะที่การวางแผนกลยุทธ์ต้องการทีมระดับสูงเท่านั้น แต่ส่วนของความท้าทายของทีมระดับสูงภายในการดำเนินการมักจะเกิดขึ้นจากความล้มเหลวเชื่อมโยงงานของพวกเขากับการดำเนินการกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง
ดังที่เซอร์ วินสตัน เชอร์ชิล กล่าวว่า กลยุทธ์สวยงามอย่างไรก็ตาม เราควรจะมองดูบางครั้งที่ผลลัพธ์ ตามลอร์เรนซ์ เฮบเนียก จากอาจารย์วอร์ตัน สคูล มหาวิทยาลัยเพนซิลวาเนีย สอนวิชากลยุทธ์การเเข่งขันและการดำเนินการกลยุทธ์ ผู้เขียน “Makinging Strategy Work : Leading Effective Execution” กล่าวว่า หลายบริษัทมีกลยุทธ์ที่ดี ตรงที่เขาผิดพลาดไป
อยู่ภายในการดำเนินการ การดำเนินการเป็นส่วนที่ยาก แต่ข่าวดีเรามีเครื่องมือเฉพาะสามารถใช้เอาชนะแม้แต่อุปสรรคน่ากลัวที่สุดได้ เมื่อเราเข้าใจปัจจัยที่ต้องให้ความสนใจ เราสามารถดำเนินการอย่างมีเหตุผล และปรับปรุงโอกาสของความสำเร็จได้ เขากล่าวว่าการกำหนดแผนกลยุทธ์เป็นงานที่ยุ่งยาก การดำเนินการกลยุทธ์ยิ่งยุ่งยากมากขึ้น ความสำเร็จของกลยุทธ์ต้องการมุมมองพร้อมกันของการวางแผนและการกระทำ ถนนไปสู่การดำเนินการกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพเต็มไปด้วยหลุมและอันตราย การกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินการกลยุทธ์เเยกจากกัน ขั้นตอนที่แตกต่างกันของกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์
ลอร์เรน เฮบเนียก ได้ระบุอุปสรรคที่สำคัญต่อการดำเนินกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารถูกฝึกอบรมที่จะกำหนดกลยุทธ์ ไม่ใช่การดำเนินกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับสูงมุ่งหวังที่การกำหนดกลยุทธ์ และปล่อย
การดำเนินการแก่บุคคลระดับปฏิบัติงาน การวางแผนกลยุทธ์และการดำเนินการถูกปฏิบัติเป็นกระบวนการแยกจากกัน การเร่งความเร็วกระบวนการดำเนินการ ท้าทายการสื่อสารกลยุทธ์แก่ระดับแตกต่างกันขององค์การ และการทำให้การดำเนินการกลยุทธ์เป็นการกระทำหรือขั้นตอนเดียวไม่ใช่กระบวนการ กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์อาจจะประกอบด้วยสาม สี่ หรือห้าขั้นตอน ขึ้นอยู่กับเราเรียกชื่อและรวมกลุ่มระยะที่แตกต่างกันอย่างไร แต่ทุกวิถีทางรวมการกระทำพื้นฐานอย่างเดียวกันภายในลำดับอย่างเดียวกัน