ความยั่งยืนแบบฝังราก
ความยั่งยืนแบบฝังราก
คริิส ลาสซโล และนาดยา เชเซมบายีวา กล่าวว่า ลูกค้า บุคคล และนักลงทุนของบริษัทกำลังเริ่มต้นเรียกร้องผลิตภัณฑ์ที่เข้าใจสังคมและสิ่งเเวดล้อมโดยไม่ประนีประนอม ในขณะที่ความโปร่งใสโดยรากฐานได้วางทุกบริษัทข้างใต้
กล้องจุลทัศน์ ภายในปีไม่นานมานี้ แนวโน้มความยั่งยืนที่ยิ่งใหญ่สามอย่าง :
ทรัพยากรที่ลดลง
ความโปรงใสอย่างสุดขั้ว และความคาดหวังที่เพิ่มขึ้น ได้กำหนดใหม่วิถีทางที่บริษัทแข่งขัน เรากำลังใช้ทรัพยากรหมดลง – ราคาที่ไม่แน่นอนของทุกสิ่งทุกอย่าง ตั้งแต่น้ำมันจนถึงมะเขือเทศเป็นเพียงแค่ข้อพิสูจน์ต่อการลดลงนั้น
เศรษฐกิจโยนทิ้งเส้นตรงที่ผลิตภัณฑ์เดินตามวงโคจรทางเดียว จากการขุดมาใช้และการโยนทิ้ง ไม่สามารถสนับสนุนต่อไปอีกแล้ว
เรากำลังเผชิญความต้องการใหม่จากลูกค้า นักลงทุน และรัฐบาล และเราต้องเข้าใจมันทุกอย่าง
ในขณะที่อยู่ภายใต้กล้องจุลทัศน์ของเอ็นจีโอ สื่อ และสังคม ด้วยเเรงกดดันใหม่เหล่านี้บนมือของเรา ธุรกิจต้องทำอะไร ธุรกิจไม่กี่อย่างกำลังเลือกฝัง
ความยั่งยืนกับดีเอ็นเอของอะไรที่พวกเขาทำ ทำไมธุรกิจส่วนใหญ่
ปฏิบัติความยั่งยืนราวกับมันเป็นแมลงที่น่าเบื่อ ในขณะที่ส่วนใหญ่ยอมรับว่าความยั่งยืนต้องมีภายในบริษัทของพวกเขา ส่วนใหญ่เพียงแค่ใช้เครื่องวัด
ความยั่งยืน ไม่ใช่ฝังมันภายในการปฏิบัติแกนของพวกเขา
ดังที่มองเห็นภายในรูป เป้าหมาย ขอบเขต และผลลัพธ์ที่เชื่อมโยงกับความยั่งยืนแบบฝังราก เปรียบเทียบกับความยั่งยืนแบบต่อเติม ขับเคลื่อนลึกลงไปและไปไกลกว่า
ภายในการตอบสนองต่อแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นเหล่านี้ ผู้บริหารส่วนใหญ่
ดำเนิน
ต่อด้วยวิถีทางที่คุ้นเคยกับความยั่งยืนภายในธุรกิจ การปฏิบัติต่อความต้องการทางสังคมและสิ่งแวดล้อมใหม่เป็นภาระที่น่ารำคาญ จัดการด้วย
การสุ่มโครงการความรับผิดชอบของยริษัท ส่วนใหญ่เพิ่มมันกับกลยุทธ์
และการดำเนินงานเดิม เพียงไม่กี่คนเท่านั้นเลือฝังรากความยั่งยืนเข้ากับ
ดีเอ็นเอของอะไรที่พวกเขาทำ รวมคุณค่าทางสิ่งแวดล้อม สุขภาพ และสังคม
กับกิจกรรมธุรกิจแกน ด้วยไม่มีการแลกกันภายในราคาหรือคุณภาพ นิสสัน ลีฟ รถไฟฟ้า 100% เรียกชื่อเป็นเวิรลด คาร์ของปี 2011 เสนอคุณลักษณะ
ณ ราคาที่พบภายในรถยนต์น้ำมันส่วนใหญ่ รวมกับโครงสร้างพื้นฐานเกิดใหม่ที่จะอัดกระแสไฟฟ้าใหม่แก่รถไฟฟ้า การลงทุนหลายพันล้านยูโรของนิสสันถูกขับเคลื่อนด้วย
การแสวงหาเพื่อความเป็นผู้นำอุตสาหกรรม ไม่ใช่การขายอีโค คาร์ แก่นักสิ่งแวดล้อม นิสสัน ลีฟ ได้กลายเป็นรถยนต์ไฟฟ้าขายดีที่สุดภายในโลก โมเดลเปิดตัวครังแรกภายใน ค.ศ 2010 นิสสัน ได้อธิบายเป็นรถยนต์ไฟฟ้าตลาดมวลชนคันเเรกของโลก
นอกเหนือจากสร้างการเจริญเติบโตด้วยกำไรอย่างยั่งยืน นิสสันแสวงหา
การมีส่วนช่วยต่อการพัฒนาของสังคมอย่างยั่งยืน เรารับฟังอย่างรอบคอบ
ต่อความหลากหลายที่กว้างของผู้มีส่วนได้เสียของเรา ทำงานกับพวกเขา เมื่อเราเดินตามกิจกรรมตอบสนองความต้องการของสังคม ชีวิตอย่างยั่งยืนด้วยรถยนต์ ในขณะที่รักษาโลกที่สวยงามของเราไว้ ปรัชญาทางสิ่งแวดล้อมของ
นิสสันเป็นการอยู่ร่วมกันของบุคคล รถยนต์ และธรรมชาติ เราแก้ปัญหาทางสิ่งแวดล้อมด้วยการใช้การระเหยก้าซเรือนกระจก และจัดการข้อจำกัดภายในทรัพยากรธรรมชาติที่เราใช้เมื่อเราเเสวงหาที่จะสร้างสังคม
ไม่เหมือนกับวิถีทางต่อเติมมีอยู่ทั่วทุกหนทุกแห่ง ความยั่งยืนแบบฝังรากต้องการการเปลี่ยนแปลงรากฐานทั่วทุกมิติของระบบธุรกิจ บริษัทแนวหน้าเหมือนเช่น ยูนิลีเวอร์ เจ็นเนอรัล อีเลคทริค เอชเอสบีซี และบริษัทอื่น ได้เรียน
รู้ใช้ประโยชน์ความท้าทายของโลก เช่น เสถียรภาพของบรรยากาศ เพื่อกำไรและการเจริญเติบโตอย่างยั่งยืน หัวใจของการทำมันให้บรรลุความสำเร็จคือ นวัตกรรม – ภายในการออกแบบผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และโมเดลธุรกิจ
– สามารถทำให้บริษัทเหล่านี้สร้างคุณค่ามากขึ้นแก่ลูกค้าและนักลงทุนของพวกเขา
ดร.นาดยา ได้สร้างถ้อยคำใหม่ว่า ความยั่งยืนแบบฝังราก เป็นการรวมกันของคุณค่าทางสิ่งแวดล้อม สุขภาพ และสังคม เข้าไปกับธุรกิจแกนด้วยไม่มีการแลกกันภายในราคาหรือคุณภาพ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง ด้วยไม่มีพรี
เมี่ยมสังคมหรือสีเขียว
เราอยู่ภายในท่ามกลางของการเปลี่ยนแปลงของทะเล เมื่อหลายปีที่แล้วความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัทอาจจะถูกมองเป็นขนนกภายในหมวกของบริษัท เธอได้วิเคราะห์ความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัทดูเหมาะสมภายในอดีตอย่างไร แต่วันนี้เเรงกดดันทางสิ่งแวดล้อมและสังคมต้องการรูปแบบใหม่ของการตอบสนองของธุรกิจ เช่น ความยั่งยืนแบบฝังราก มันชัดเจนว่าโลกของบริษัทได้ก้าวไปภายในทิศทางของความยั่งยืนแบบฝังราก ความเป็นจริงของตลาดทรัพยากรที่ลดลง และความต้องการเพิ่มขึ้นต่อความโปร่งใสที่สุดขั้ว และความรับผิดชอบของบริษัท ได้ผลักดันธุรกิจภายในทิศทางนี้ ธุรกิจที่ต่อต้านต่อการเปลี่ยนแปลงนี้กำลังกลายล้าสมัยอย่าง
รวดเร็ว ความยั่งยืนแบบฝังรากสามารถจูงใจบุคคลอย่างมาก เหนือสิ่งอื่นใด
มันทำให้บริษัทสามารถสร้างผลตอบแทนสูงขึ้นแก่นักลงทุน ในขณะที่ตอบสนองความเป็นจริงของตลาดใหม่ของทรัพยากรที่ลดลง ความโปร่งใสสุดขั้ว
และความคาดหวังของลูกขึ้นที่สูงขึ้น
เราอยู่ภายในท่ามกลางของการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี โมเดลบริษัทอุตสาหกรรมของศตวรรษที่ 19 กำลังตาย และถูกทดแทนด้วยโมเดลบริษัทที่ยั่งยืนของศตวรรษที่ 21 ภายในโลกใหม่ของทรัพยากรที่ลดลง ความโปร่งใสสุดขั้ว และความคาดหวังที่เพิ่มขึ้น ความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัทจะไม่เพียงพอต่อไปอีกแล้ว ดร นาดยา แสดงอย่างชัดเจนว่าคุณลักษณะที่ระบุไว้ของบริษัทศตวรรษที่บรรลุความสำเร็จจะสามารถฝังรากความยั่งยืนภายใน
ทุกเส้นใยของชีวิตของมัน และที่สำคัญมากขึ้นความยั่งยืนแบบฝังราก
จะยึดหัวใจต่อกำไรในอนาคตและการสร้างคุณค่า
ดร นาดยาได้สร้างตัวอย่างที่น่าสนใจต่อประสิทธิภาพอะไรไม่เพียงแต่โมเดลธุรกิจใหม่เท่านั้น แต่ที่จริงแล้วเป็นหลักการธุรกิจ พลังขับเคลื่อนภายนอกสามอย่างแพร่หลายอยู่ : ทรัพยากรที่ลดลง ความโปร่งใสสุดขั้ว และความคาดหวังที่เพิ่มขึ้น ในขณะที่รับรู้ว่าอะไรอยู่ภายในความเป็นจริงที่รุนแรงและเตือนอยู่
เช่น การหมดสิ้นของการประมง คุณค่าแนวคิดของ ดร นาดยาให้หลักการแสดงผู้นำธุรกิจความยั่งยินแบบฝังรากจะเป็นแหล่งที่มาของกำไรและคุณค่า
ต่อผู้มีส่วนได้เสียทุกคนอย่างไร
การเปลี่ยนแปลงของตลาดสร้างผู้ชนะและผู้แพ้ และบริษัทต้องสร้างนวัตกรรมเพื่อที่จะอยู่รอด คำถามมันคุ้มค่าที่จะเป็นสีเขียวหรือ ได้กลาย
เป็นไร้สาระ มันเป็นอย่างเดียวกับถามว่ามันคุัมค่าที่จะสร้างนวัตกรรมหรือ
เพื่อที่จะตอบคำถามเหล่านี้ ผู้บริหารธุรกิจต้องวางไว้ก่อนข้อพิจารณาสีเขียว
และมุ่งที่รากฐานธุรกิจ นี่ไม่ได้เป็นเรื่องความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัท
นี่เป็นเรื่องของของเศรษฐกิจตลาดและกลยุทธ์ธุรกิจ มันเป็นเพียงแค่กลายเป็นวิถีทางที่เราทำธุรกิจ
ดร คริส ลาสซโล และดร นาดยา เซเซมบายีวา ได้สรุปอย่างเชี่ยวชาญ
เรามีวิถีทางสามอย่างที่การริเริ่มความยั่งยืนสร้างคุณค่าต่อบริษัท
*ทรัพยากรที่ลดลง เมื่อพลังานและวัตถุดิบอื่นราคาสูงขึ้น มันทำให้มีเหตุผลทางการเงินต่อบริษัทที่จะรักษามัน
*ความคาดหวังที่เพิ่มขึ้น ลูกค้า นักลงทุน ผู้ควบคุม และบุคคลของบริษัท
คาดหวังมากขึ้น ดังนั้นบริษัทต้องให้มากขึ้นเพื่อที่จะยังคงแข่งขันได้
*ความโปร่งใสสุดขั้ว เรามักจะเชื่อมโยงกับรายงานซีเอสอาร์ วางเอ็นจีโอ
สหภาพ และรัฐบาลบนข้างนอกมองเข้ามาด้วยไม่มีความลับ บริษัทต้องทำ
สิ่งที่ดี มิฉะนั้นชื่อเสียงและคุณค่าตราสินค้าของพวกเขาจะเสียหาย
Embedded Sustainability : The Next Big Competitive Advantage ผู้เขียน ยืนยันว่าการรวมคุณค่าทางสิ่งแวดล้อม สุขภาพ และสังคมเข้า
กับกิจกรรมธุรกิจแกน – ด้วยไม่มีการเเลกกันภายในราคาหรือคุณภาพ – เป็นคำตอบต่อกำไรและการเจริญเติบโตที่ยั่งยืน
ดร นาดยา แสดงอย่างชัดเจนบริษัทสามารถใช้ประโยชน์ความท้าทายของโลกได้ดีขึ้นอย่างไรเพื่อกำไรและการเจริญเติบโตอย่างยั่งยืน ภายใต้ความ
พยายามคิดค้นใหม่วิถีทางของบริษัทต่อกลยุทธ์ความยั่งยืน เราได้สร้างแนวคิดความยั่งยืนเเบบฝังราก ไม่มีอยู่เลยอย่างแท้จริงเมื่อเราเริ่มต้นภายใน ค.ศ 2009 วันนี้มันได้สร้าง 25 ล้าน+ ของการค้นหาของกูเกิ้ล และได้กลายส่วนที่สำคัญต่อการสร้างความยั่งยืนของบริษัท
บริษัทรู้ที่จะตอบสนองคุณค่าของผู้ถือหุ้นอย่างไร เวลาแห่งความเป็นเลิศ
ของการบริหารได้ยืนยันความสำเร็จนี้ หลายบริษัทรู้ที่จะสร้างคุณค่าผู้ถือหุ้นอย่างไรผ่านทางวิถีทางสมัยเดิมเหมือนเช่นซีเอสอาร์และการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ นำไปสู่การแลกกันและต้นทุนเพิ่มขึ้น อะไรที่ยังคงเข้าใจยากคือ การ
ค้นพบที่จะตอบสนองทั้งความต้องการผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้ภายในธุรกิจแกนอย่างไร – โดยไม่ประนีประนอม การสร้างคุณค่าแก่บริษัทที่ไม่สามารถถูกคลี่คลายจากคุณค่าสร้างต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ถ้าความยั่งยืนได้ถูกฝังรากกับดีเอ็นเอของของค์การของเรา เราสามารถรวมคุณค่าของสิ่งแวดล้อม สุขภาพ สังคมกับแกนของมันอย่างไร หลายบริษัท “ต่อเติม” ความยั่งยืนเป็นความคิดภายหลังต่อกลยุทธ์แกนของพวกเขา การริเริ่มสีเขียวและการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ของสังคมที่ป่าวประกาศอยู่ ณ กำไรของธุรกิจ ด้วยชัยชนะทางสัญลักษณ์แสดงอย่างไม่สนใจความไม่ยั่งยืนของกิจกรรมที่เหลืออยู่ของ
พวกเขา
แรงกดดันทางสิ่งแวดล้อมและสังคมวันนี้ต้องการการตอบสนองของธุรกิจที่แตกต่างกัน กรอบข่ายกลยุทธ์เดิมล้มเหลวเพียงพอที่จะจัดการ ดร นาดยา
ได้อธิบายและคาดคะเนบริษัทสามารถใช้ประโยชน์ความท้าทาย
ของโลกได้ดีขึ้นเพื่อกำไรและการเจริญเติบโตที่ยั่งยืนอย่างไร ด้วยการใช้แนวคิดของความยั่งยืนแบบฝังราก
ต่อบริษัทที่เดินตามความยั่งยืนแบบฝังราก เรามีวิถีทางหลายอย่างสร้าง
คุณค่าของธุรกิจ บริษัทภายในทุกภาคได้ทำการก้าวไปที่ยิ่งใหญ่อยู่แล้ว
ทำตามข้อบังคับทางสิ่งแวดล้อมและสังคม พวกเขาได้เรียนรู้การปฏิบัติดี
ที่สุดภายในประสิทธิภาพนิเวศเศรษฐกิจ กระบวนการลดต้นทุนมาจาก
การรักษาพลังงาน การกำจัดความสูญเสีย และการปรับปรุง
ผู้เล่นกระเเสหลักเหมือนเช่นยูนิลิเวอร์และนิสสันทำให้ผลิตภัณฑ์สีเขียว
เป็นประชาธิปไตย ด้วยการออกแบบใหม่ลูกโซ่คุณค่าของพวกเขา ทำให
ราคาผลิตภัณฑ์สามารถสอดคล้องกับผลิตภัณฑ์ไม่สีเขียว ในขณะนี้มันเป็น
ไปได้ที่จะซื้อเสื้อเชิรตฝ้ายออร์แกนิค ณ วอลลมาร์ท ประมาณราคาเดียวกับที่ทำจากฝ้ายธรรมดา ผู้นำตลาดภายในทุกภาคกำลังพบว่า
ตราสินค้า-วัฒนธรรม บนพื้นฐานการสร้างคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้เสียกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างรวดเร็ว ภาพพจน์ความยั่งยืนดึงลูกค้าที่มีรายได้สูงขึ้น ดึงดูดและรักษาบุคคลที่มีความสามารถ และเราสามารถเจรจาต่อรองกับผู้ควบคุมของรัฐบาลง่ายขึ้นเกี่ยวกับผลกระทบของอุตสาหกรรม
วิถีทางอย่างหนึ่งที่จะมองเห็นขอบเขตโอกาสการสร้างคุณค่าที่หามาได้ บริษัทสามารถใช้นวัตกรรมลดต้นทุนให้ต่ำลง สร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ และการเข้าไปสู่ตลาดใหม่พร้อมกัน ดูรูป
ณ แต่ละระดับของการสร้างคุณค่าที่ยั่งยืน ผู้บริหารต้องถามกลุ่มคำถามที่แตกต่างกัน การบรรเทาความเสี่ยงภัยเกี่ยวกับการหลีกเลี่ยงการทำลายคุณค่าโดยการบริหารภาระความเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้น ดังที่บีพีค้นพบภายใน ค.ศ 2010 ในขณะที่บริษัทยังคงขาดทุนอยํู่ ภายในสองเดือนแรกของความหายนะ ราคาหุ้นของบีพีลดลงมากกว่า 50% ทำล่ายมูลค่าตลาดเกือบ 90 พันล้านเหรียญ
ณ ระดับประสิทธิภาพ คำถามอยู่ที่ความเป็นเลิศทางการดำเนินงาน ความยั่งยืนแบบฝังรากมีส่วนช่ายที่จะประหยัดมากขึ้นตามวงจรชีวิตของลูกโซ่คุณ
ค่าอย่างไร ไม่มองความยั่งยืนเป็นต้นทุนที่เพิ่มขึ้น การปรับปรุงประสิทธิภาพ
เกี่ยวกับการลดจำนวนและความเข้มข้นของพลังงาน ของเสีย และวัตถุดิบ
อันตรายทางสิ่งแวดล้อมและสังคมเป็นสัญญานของการขาดประสิทธิภาพ
การให้โอกาสที่สร้างสรรค์เพื่อการลดต้นทุนทั่วทั้งกระบวนการธุรกิจ ตลอดช่วงเวลาสิบปี เชฟรอนและดูปองท์ ได้ประหยัดหลายพันล้านเหรียญจาก
การริเริ่มการลดต้นทุนทางสภาพแวดล้อม วอลลมาร์ท ได้ประมาณการริเริ่ม
บรรจุภัณฑ์ที่ยั่งยืนประหยัดหลายพันล้านเหรียญ ด้วยการกำจัดวัตถุดิบ
บรรจุภัณฑ์ 5% เท่านั้นภายในลูกโซ่อุปทานณ ระดับการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ คำถามมุ่งที่ความคาดหวังของลูกค้า และสิ่งเหล่านี้กำลังเปลี่ยนแปลงที่จะรวมคุณลักษณะทางสิ่งแวดล้อม
ในเเง่ของโอกาสทางตลาดใหม่ การตรวจสอบโมเดลธุรกิจ ธุรกิจสามารถค้นพบคำตอบที่ทำกำไรต่อปัญหาโลกอย่างไร ตัวอย่างของโมเดลธุรกิจใหม่คือ
การตอบสนองที่ไม่บรรลุของลูกค้ายากจนภายในตลาดใหม่ ด้วยโมเดลสินเชื่อรายย่อยไม่มีหลักประกันของมูฮัมมัด ยูนุส และกรามีน แบงค์ ภายในโลกที่บุคคลทุกคนขายอย่างเดียวกัน ลูกค้าออกไปเมื่อเราไม่ให้เหตุผลพวกเขาที่จะ
อยู่ เราต้องวางผลิตภัณฑ์สีเขียวตายแล้วที่แพง และเริ่มต้นมุ่งที่ความฉลาด
ข้อแก้ปัญหาใหม่ทำให้เราสร้างคุณค่าที่ยั่งยืนไม่มีพรีเมียมสีเขียวหรือสังคม
ตัวอย่างที่ดีมากคือแชมพูก้อนแข็ง ผลิตโดยไม่มีบรรจุภัณฑ์พลาสติค กำจัดวัตถุดิบทุกอย่าง ต้นทุนออกแบบและผลิตบรรจุภัณฑ์ เเชมพูก้อนแข็งขาย
เป็นกองและประหยัดพื้นที่ชั้นวาง
ณ ระดับของภาพจน์และชื่อเสียง การถามไปสู่เอกลักษณ์แกนของบริษัท
เป้าหมายทางสังคมและสิ่งแวดล้อมเป็นส่วนหนึ่งของภารกิจระดับไหน
ศตวรรษที่ผ่านมา ราคาหุ้นของบริษัทเป็น 70% ขึ้นอยู่กับมูลค่าของทรัพย์สิน
มีตัวตน เช่น โรงงาน ที่ดิน และอุปกรณ์ วันนี้มันเป็นทรัพย์สินไม่มีตัวตนรับผิดชอบมากกว่า 70% ของมูลค่า ด้วยความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นต่อธุรกืจสีเขียวและรับผิดชอบทางสังคม มูลค่าไม่มีตัวตนขับเคลื่อนมากขึ้นด้วยการปฏิบัติงานที่ยั่งยืน ภายในโลกของความโปร่งใสสุดขั้ว บริษัทไม่สามารถอ้างอย่างยืนนาน
ที่ไม่จริงและพิสูจน์ไม่ได้ บุคคลบางคน ทีไหนก็ตาม ณ เวลาหนึ่ง จะค้นพบคำพูดโกหก และจะทวีตไปสู่โลก เรโนลท์ และบริติช เเอร์เวย์ เผชิญกับการ
กล่าวหาของการอ้างความยั่งยืนทำให้เข้าใจผิด การกล่าวหาสามารถทำลายภาพพจน์ของบริษัทอย่างรวดเร็ว บริษัทสามารถได้หรือเสียมูลค่าตลาดอย่างสำคัญ บนพื้นฐานการรับรู้ของผู้มีส่วนได้เสียของผลกระทบทางสิ่งเเวดล้อม
สุขภาพ และสังคม
ณ ระดับของบริบทธุรกิจ มันเกี่ยวกับการปรับข้อกำหนดของรัฐบาลหรือมาตรฐานอุตสาหกรรมที่ช่วยเหลือผู้นำดลาดเหนือการแข่งขัน
เมื่อดูปองท์และบริษัทอื่นได้วิ่งเต้นรัฐบาลเพื่อการออกกฏหมายกำหนดการ
ลดอย่างสำคัญของการปล่อยแก้ซเรือนกระจก การพึ่งพาความเป็นผู้นำ
ภายในเทคโนโลยีคาร์บอนต่ำในที่สุดสร้างประโยชน์ทางการแข่งขัน
ดูปองท์วางเดิมพันว่าคู่แข่งขันมีต้นทุนสูงขึ้นเมื่อการปล่อยคาร์บอนได้ถูก
ควบคุม การควบคุมทางสภาพเเวดล้อม สร้างอุปสรรคการเข้ามาของ
คู่เเข่งขัน
พอล พอลแมน เป็นซีอีโอของยูนิลีเวอร์ ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์บริโภคใหญ่ที่สุด
รายหนึ่งของโลก นับตังแต่ ค.ศ 2009 พอล พอลแมน ได้ฝังรากความยั่งยืน
ณ แกน ของธุรกิจของยูนิลีเวอร์ เป็นผลลัพธ์ของความเชื่อว่าภายในทุนนิยมที่ยั่งยืนและเสมอภาค เขาเชื่อว่าธุรกิจต้องเรียนรู้ที่จะบรรลุความสำเร็จ ในขณะที่มีส่วนช่วยต่อสังคม และสนับสนุนความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อม ภายใต้ความเป็นผู้นำของเขา ยูนิลีเวอร์ได้ฝังรากสามเสาของความยั่งยืนภายในโครงสร้างบริษัทและกลยุทธ์ธุรกิจ สิ่งนี้บรรลุความสำเร็จผ่านทางการดำเนินการของแผนการมีชีวิตอย่างยั่งยืนของยูนิลีเวอร์ แผนนี้ครอบคลุมลูกโซ่อุปทานทั้งหมดของยูนิลีเวอร์ และมุ่งหมายเพิ่มยอดขายของยูนิลีเวอร์เป็นสองเท่า ในขณะที่ลดรอยเท้าทางสิ่งแวดล้อมโดยส่วนรวมของพวกเขา และเพิ่มผลกระทบทางสังคมแง่บวกของพวกเขา
พอล พอลเเมน มุ่งหมายเป็นผู้นำ ไม่ใช่บริษัทของเขาเท่านั้น แต่เพื่ออุตสาหกรรมโดยการแสดงกรณีตัวอย่างธุรกิจเพื่อความยั่งยืน ผ่านทาง
แผนชีวิตอย่างอย่างยืน ถ้าเราบรรลุเป้าหมายทุกอย่างของเราบนแผนนี้
แต่ไม่มีใครเลยเดินตามการขอร้อง เราจะล้มเหลวอย่าน่าสลดใจ พอลเเมน
พูด เราพยายามแสดงว่าคุณสามารถบรรลุความสำเร็จเป็นธุรกิจ และใน
ขณะเดียวกันแสดงชุมชนทางการเงิน นี่ควรจะเป็นตัวขับเคลื่อนที่ดีกว่า
อย่างหนึ่งเพื่อการลงทุนของพวกเขา
ผู้นำธุรกิจต้องรับรู้ว่าภายในลูกโซ่อุปทานโลก เราไม่มีทางว่าจ้างภายนอกความรับผิดชอบทางสิ่งแวดล้อมหรือสังคม ตรงกันข้ามบริษัทข้ามชาติ
สามารถและต้องใช้ลูกโซ่อุปทานที่ขยายของพวกเขาขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงคุณภาพชีวิตภายในตลาดตรงที่พวกเขา
ดำเนินงานอยู่
พอล พอลแมน ซีอีโอที่ไม่ไร้สาระของยูนิลีเวอร์ เป็นผู้นำธุรกิจที่เชื่อมั่นอย่างเข้มแข็งว่าความขาดแคลนทรัพยากรสามารถเป็นตัวเร่งเพื่อนวัตกรรมที่ลึกซึ้ง
เขารับรู้ว่า ณ อัตราการบริโภคของเราในขณะนี้ภายใน ค.ศ 2030 เราต้องการโลกสองใบจัดหาทรัพยากรที่เราต้องการและรับเอาของเสียของเรา
ดังที่ บัน คีมูน อดีตเลขาธิการสหประชาชาติ กล่าวว่า การบริโภคทรัพยากรธรรมชาติในขณะนี้และการใช้ที่ผิด โลกของเราไม่สามารถยั่งยืนได้
เราอาจจะมีแผนที่สอง แต่เราไม่มีโลกใบที่สอง ผมเชื่อมั่นว่าบุคคลวัยหนุ่มสาวสามารถและสร้างความแตกต่างภายในการต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงของภูมิอากาศ ด้วยการทุ่มเท ความลุ่มหลง และการทำงานเป็นทีม เราจะสร้างความแตกต่างที่โดดเด่น จงรักษาโลกใบที่หนึ่งไว้ เรากำลังใช้ทรัพยากรราวกับว่าเรามีโลกสองใบ ไม่ใช่ใบเดียว
พอล พอลแมน เป็นนักธุรกิจชาวดัทช์ เขาเคยป็นประธานบริษัทยุโรปตะวันตกของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ก่อนหน้านี้ ตั้งแต่ ค.ศ 2009 ถึง 2019 และเขาได้ทำงานภายในอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์บริโภคเกือบสี่ทศวรรษ
เขาเป็นซีอีโอของยูนีลิเวอร์ ตรงที่เขาได้แสดงว่าโมเดลผู้มีส่วนได้เสียหลายคนระยะยาวไปด้วยกันกับผลการดำเนินงานทางการเงินที่ดี เขาได้บริหารอาณาจักรของสบู่และมายองเนส ในขณะนี้เขาต้องการคิดค้นใหม่ระบบทุนนิยม พอล พอลเเมน ได้เปิดเผยการริเริ่มที่สำคัญอย่างแรกของเขานับตั้งก้าวลงจากซีอีโอของยูนิลีเวอร์ เขาได้สร้างองค์การใหม่ชื่อ อิเมจิน ช่วยธุรกิจกำจัดความยากจนและความไม่เสมอภาค
ภายใต้ความเป็นผู้นำของเขา ณ ยูนิลีเวอร์ พอล พอลแมน ได้สร้างการเจริญเติบโตของกำไรนำหน้าตลาดอย่างสม่ำเสมอ จุดมุ่งของเขาอยู่บนการบุกเบิกโมเดลใหม่ของการเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนที่ตอบสนองความต้องการของ
ผู้มีส่วนได้เสียหลายคนของพวกเขา และสร้างผลตอบแทนที่ดีเยี่ยมแก่ผู้ถือหุ้นของพวกเขา
พอล พอลแมน มีวิสัยทัศน์ที่กล้าหาญเเยกการเจริญเติบโตของบริษัทจากรอยเท้าทางสิ่งแวดล้อม และเพิ่มผลกระทบทางสังคมเป็นบวกผ่านทางแผนการมีชีวิตอยู่อย่างยั่งยืนของยูนิลีเวอร์ เขาได้แสวงหาความร่วมมือกับบริษัทอื่นที่จะดำเนินการกลยุทธ์ธุรกิจอย่างยั่งยืน เขาได้มีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดภายในการอภิปรายการกระทำแก้ปัญหาการเปลี่ยนแปลงของภูมิอากาศ
พอล พอลแมน ยังคงมองภาคธุรกิจเป็นเครื่องยนต์สำคัญเพื่อการเปลี่ยนแปลง บางสิ่งบางอย่างที่รับเอาไว้ ด้วยเวลาของเขา ณ บนสุดของ
ยูนิลิเวอร์ ในฐานะของซีอีโอ เขาได้นำทางบริษัทที่จะติดตั้งห้องสุขาที่สะอาดทั่วทั้งทวีปอัฟริกาผ่านทางตราสินค้าโดเมสทอสของพวกเขา ในขณะที่เขาได้กระตุ้นเด็กนักเรียนเอเชียนล้างมือขอวพวกเขาโดยใช้สบู่ไลฟ์บอย เป็นส่วนหนึ่งของแรงขับเคลื่อนที่จะลดการแพร่กระจายของเชื้อโรค
ประธานกรรมการของยูนิลีเวอร์ ได้กล่าวว่า พอล พอลแมน เป็นผู้นำธุรกิจที่พิเศษ เขาได้ปฏิรูปยูนิลีเวอร์ การทำให้เป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ที่สุดภายในอุตสาหกรรม และเป็นบริษัทที่ชื่นชอบมากที่สุด
บทบาทของเขาได้ช่วยระบุยุคใหม่ของทุนนิยมที่รับผิดชอบ การรวมเอาไว้ภายในแผนการมีชืวิตอยู่อย่างยั่งยืนของยูนิลีเวอร์ การทำให้เขาเป็นผู้นำธุรกิจมีสายตาไกลที่สุดคนหนึ่งภายในยุคของเขา ความเป็นผู้นำที่เข้มแข็งของเขาถูกขับเคลื่อนด้วยความรู้สึกอย่างลึกซึ้งของความมุ่งหมาย ดังที่พอล พอลแมน ได้กล่าวว่า มันเป็นคุณลักษณะสำคัญที่สุดของผู้นำ ผมเชื่อมั่นอย่างลุ่มหลงว่าคุณลักษณะสำคัญที่สุดอย่างเดียวของผู้นำคือ การขับเคลื่อนด้วยความรู้สึกอย่างลึกซึ้งของความมุ่งหมาย ณ เวลาหนึ่ง ยูนิลีเวอร์มีบุคคลมากกว่า 155,000 คนทั่วโลก และรายได้ต่อปีมากกว่า 51 พันล้านเหรียญ แต่การสร้่างความรู้สึกของความมุ่งหมายเป็นความสำคัญสูงสุด
Cr : รศ สมยศ นาวีการ
