INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

พีเพิล เอกซ์เพรส เหยื่อของการขยายตัวเกินไป

พีเพิล เอกซ์เพรส เหยื่อของการขยายตัวเกินไป

พิเพิล เอกซ์เพรส เป็นความคิดที่ดีเลิศ แต่มันได้ผิดพลาดไปจากการขยายตัวเกินไป การคำนวณที่ผิด และการแข่งขันที่ไม่คาดหมาย มันเป็นแนวคิดที่ยิ่งใหญ่ นักวิเคราะห์ได้กล่าวถึงภารกิจไม่มีสิ่งที่ไม่จำเป็นต้นกำเนิดของบริษัท เมื่อ ค.ศ 1985 สองปีภายหลังจุดสูงสุด สายการบินได้เริ่มต้นสลาย เนื่องจากการขยายตัวเกินไป การแข่งขันที่รุนแรง และการดำเนินงานที่ท่วมทัน บริษัทไม่สามารถบริหารการเจริญเติบโตของพวกเขาอย่างเหมาะสม
พีเพิล เอกซ์เพรส แอร์ไลน์ เป็นการทดลองที่กล้าหาญ เจริญเติบโตจากสตาร์ทอัพไปสู่รายได้มากกว่า 1 พันล้านเหรียญภายในไม่ถึงสี่ปี บริษัทที่เจริญเติบโตรวดเร็วที่สุดภายในประวัติศาสตร์ของอเมริกา ณ เวลานั้น พวกเขาได้เสนอค่าโดยสารต่ำที่สุด การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่สร้างสรรค์ เช่น บุคคลทุกคนมีความเป็นเจ้าของ และการสับเปลี่ยนงาน และผู้นำที่มีบารมี ดอน เบอร์ แต่การเกี่ยวพันระหว่างกันของจุดแข็งเหล่านี้ได้สร้างความหายนะ ภายในหกเดือนแรกของ ค.ศ 1986 บริษัทขาดทุน 132 ล้านเหรียญ และเมื่อเดือนกันยายนของปีนั้นพวกเขาได้ถูกกลืนโดยเท็กซัส แอร์
ดอน เบอร์ ได้บริหารการดำเนินงานอย่างรัดเข็มขัดมาก ผู้โดยสารต้องจ่ายค่าอาหารและเครื่องดื่มบนเครื่องบิน และจ่ายค่ากระเป๋าลากใบใหญ่ ค่าโดยสารต่ำจนพวกเขาเปรียบได้กับรถโดยสารระหว่างเมือง แต่ในที่สุดพีเพิล เอกซ์เพรส ไม่สามารถแข่งขันกับสายการบินที่สำคัญได้้ ลดราคาของพวกเขาแต่ยังให้บริการที่ดีกว่ามาก สายการบินเก่ากว่าได้เริ่มต้นเชื่อมโยงกับบริษัทท่องเที่ยว เสนอทางเลือกของการซื้อบัตรโดยสารล่วงหน้าด้วย ภายใน ค.ศ 1986 ดอน เบอร์ ต้องขายพีเพิล เอกซ์เพรส ภายหลังจากการขาดทุนเพิ่มขึ้น และความไม่พอใจของผู้โดยสาร
ชื่อสายการบิน พีเพิล เอกซ์เพรส ของพวกเขาแสดงการมุ่งบุคคลอย่างจริงจัง การมุ่งทั้งบุคคลและลูกค้าของบริษัท สูตรความสำเร็จของพีเพิล เอกซ์เพรส ไม่ได้เป็นความลึกลับเลย ค่าโดยสารต่ำที่สุด การดำเนินงานต้นทุนต่ำ การเลือกเส้นทางอย่างฉลาด และความเข้าใจตลาดอย่างเเท้จริง ดอน เบอร์ ได้กล่าวว่า เราได้สร้างสายการบินที่นิยมแพร่หลายจนเราไม่สามารถตอบสนองความต้องการมันได้
พีเพิล เอกซ์เพรส ได้พยายามลดต้นทุน เพื่อทำกำไรจากค่าโดยสารราคาถูก เช่น การกำหนดเส้นทางบินที่เครื่องบินอยู่บนอากาศ 10 ถึง 11 ชั่วโมงต่อว้น เปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเพียง 7 ชั่วโมงกว่าเท่านั้น ดอน เบอร์ ได้ใช้วิถีทางการบริหารที่ผิดธรรมดา เช่น โครงสร้างองค์การแบบแบน เขาเชื่อว่าโครงสร้างพีรามิดปิดกั้นความคิดริเริ่มของบุคคลด้วยระดับการบริหาร สภาพแวดล้อมการทำงาน ณ พีเพิล เอกซ์เพรส ต้องกระตุ้นความคิดริเริ่มของบุคคล
ิิ “ค่าบริการที่ไม่จำเป็น” หลายอย่างไม่รวมภายในค่าโดยสารมาตรฐาน ผู้โดยสารต้องจ่ายค่าตรวจสอบสัมภาระและอาหารและเครื่องดื่มบนเครื่องบิน พีเพิล เอกซ์เพรส ไม่รวมค่าอาหารและเครื่องดื่มภายในค่าโดยสาร สายการบินใช้เงินประมาณ 1 พันล้านเหรียญต่อปีเป็นค่าอาหาร ผู้โดยสารเฉลี่ยคนละ 3 ถึง 5 เหรียญ การไม่รวมเข้าไว้ทำให้ทั้งค่าโดยสารและต้นทุนการดำเนินงานลดลง ลูกค้าของเราฉลาด และพวกเขารู้ว่า เครื่องดื่มฟรี อาหารฟรี และบริการสัมภาระฟรี ไม่มี ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ถูกซ่อนอยู่ภายในค่าโดยสาร และผู้โดยสารต้องจ่าย ไม่ว่าจะใช้มันหรือไม่
พีเพิล เอกซ์เพรส รักษาต้นทุนให้ต่ำด้วยการซื้อเครื่องบินใช้แล้ว การว่าจ้างแรงงานไม่เป็นสมาชิกสหภาพ และวางรากฐานการปฏิบัติการ ณ อาคารผู้โดยสารทางเหนือของสนามบินนีวาร์คที่ใช้น้อยและไม่แพง แม้ว่าทำให้ไม่สะดวกต่อผู้โดยสารที่ต้องการเชื่อมต่อกับสายการบินอื่นภายในอาคารผู้โดยสารหลัก
พีเพิล เอกซ์เพรส มีเป้าหมายของการเป็นสายการต้นทุนต่ำที่สุด เที่ยวบิน
ทุกเที่ยวมีตารางการบินไปกลับ ไม่หยุดเลยระหว่างท่าอาศยานนีวาร์คและจุดหมายปลายทาง เวลาภาคพื้นดินถูกลดให้ต่ำที่สุด เพื่อให้เครื่องบินมีเที่ยวบินมากขึ้นต่อวัน ผู้บริหารคนหนึ่งได้กล่าวว่า เราไม่สามารถลดต้นทุนด้วยการนับจำนวนดินสอและคลิปกระดาษ เราต้องการประสิทธิภาพจากบุคคลเเละเครื่องบิน
เพื่อการลดบุคคลและสิ่งอำนวยความสะดวก พีเพิล เอกซ์เพรส ไม่มีการสำรองที่นั่ง หรือการรับสัมภาระจากสายการบินอื่น บริษัทไม่มีเคาน์เตอร์ขายบัตรโดยสาร บัตรโดยสารต้องซื้อบนเครื่องบิน เพื่อการลดบุคคลและอุปกรณ์ตรวจสัมภาระ ผู้โดยสารถูกกระตุ้นให้นำสัมภาระขึ้นบนเครื่องบินด้วยตัวเอง และเก็บไว้ใต้ที่นั่งของพวกเขา หรือที่เก็บข้างบนศรีษะ
ผู้โดยสารทุกคนนั่งชั้นโดยสารราคาถูก ยกเว้นเที่ยวบินโบอิ้ง 747 ระหว่าง
นีวาร์คและลอนดอนเท่านั้นมีบริการชั้นหนึ่งเป็นครั้งแรก การตกแต่งภายในเครื่องบินของพีเพิล เอกซ์เพรสทุกลำถูกออกแบบใหม่เพื่อเพิ่มจำนวนที่นั่ง
เช่น โบอิ้ง 737 ซื้อจากลุฟท์ฮันซ่า มี 90 ที่นั่งและห้องครัวอุ่นอาหาร ห้องครัวและที่นั่งชั้นหนึ่งได้ถูกยกเลิก และที่นั่ง 28 ที่ถูกเพิ่มเข้ามา
พีเพิล เอกซ์เพรสเขื่อว่าตลาดผู้โดยสารต้องการเดินทางกลับวันเดียว
ค่าโดยสารถูก เส้นทางระยะสั้นมีอยู่จำนวนมาก และค่าโดยไม่เพียงแค่ต่ำ
กว่าสายการบินอื่นเท่านั้น แต่ต้องสามารถแข่งขันกับรถยนต์ รถโดยสาร และรถไฟด้วย ค่าโดยสารของพวกเขาแข่งขันได้กับการขนส่งทุกอย่าง พีเพิล
เอกซ์เพรส กระตุ้นความต้องการด้วยการจูงใจผู้โดยสาร มิฉะนั้นและพวกเขาจะเดินทางด้วยรถยนต์ รถโดยสาร หรือรถไฟ หรือไม่ต้องการเดินทางเลย สิ่งจูงใจของพวกเขาคือ ค่าโดยสารถูก ความรวดเร็ว และความสะดวกของการเดินทางด้วยเครื่องบิน
โดนัลด์ เบอร์ ได้ออกแบบโครงสร้างของบุคคล เขาถูกจูงใจจากประสบการณ์
ก่อนหน้านี้ของเขาว่า บุคคลคือธุรกิจ ความเต็มใจและความผูกพันของบุคคล
สำคัญต่อการบรรลุความสำเร็จของกลยุทธ์ บริษัทได้สรรหาบุคคลที่มีแรงจูงใจสูงเท่านั่น ไม่มีใครเลยแม้แต่ดอน เบอร์ มีเลขานุการ การข้ามสายงาน
มองเป็นวิธีการที่สำคัญของการสร้างฐานะการแข่งขันของบริษัทให้แหลมคม และการเพิ่มคุณค่างาน ดอน เบอร์เชื่อว่าพีเพิล เอกซ์เพรส เป็นบริษัทประชาธิปไตยอย่างมาก เราต้องการจูงใจบุคคลด้วยความเป็นเจ้าของ และ
เเรงกดดันของเพื่อนร่วมงาน
อะไรเกิดขึ้นกับพีเพิล เอกซ์เพรส ? เรื่องราวการบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป
ถ้าเราเคยสงสัยทำไมพีเพิล เอกซ์เพรส ล้มเหลว นี่เป็นเหตุผลยิ่งใหญ่ที่สุดทำไม เรี่องราวทำนองของอิคารัสบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป พีเพิล เอกซ์เพรสบินสูงตกกระเเทก เพราะว่าผู้ก่อตั้งของพวกเขา ดอน เบอร์ ได้ขยายตัวอย่างรวดเร็วเกินไป และต่อสู้ตัวต่อตัวกับสายการบินที่สำคัญ ก่อนที่เขาจะพร้อม
ความผิดพลาดทางกลยุทธ์ของดอน เบอร์ -การขยายตัวเร็วเกินไปโดยทั่วไป และการซื้อฟรอนเทียร์ แอร์ไลน์ที่ขาดทุนโดยเฉพาะ – ในที่สุดทำให้ดอน เบอร์ พ่ายแพ้อย่างราบคาบ
ระบบของพีเพิล เอกซ์เพรสรับใช้อย่างดีเยี่ยมภายในไม่กี่ปีแรกของมัน เมื่อสายการบินเล็กอยู่ค่อนข้างไม่ซับซ้อน แต่ต่อมาเมื่อพีเพิล เอกซ์เพรส เจริญเติบโตกลายเป็นสายการบินใหญ่ที่สุดลำดับห้าของประเทศ การทุ่มเทของ
บุคคล และต้นทุนการดำเนินต่ำที่สุดของสายการบินที่สำคัญใดไม่เพียงพอต่อไปอีกแล้ว พีเพิล เอกซ์เพรส ล้มเหลวพัฒนาความลึกซึ้งของการบริหารและระเบียบวินัยที่ต้องบริหารธุรกิจซับซ้อนอย่างมีตรรกเป็นสายการบินที่สำคัญ
ความคิดการบริหารของดอน เบอร์ รวมทั้งโครงสร้างแบบลีนและการฝึกอบรมข้ามหน้าที่ของบุคคลทุกคน แม้แต่ผู้บริหารระดับสูง ทำให้เขาเป็นนักนวัตกรรมที่มีชื่อเสียง แต่ความคิดที่ผิดแบบแผนเหล่านี้ได้ทำร้ายบริษัทเมื่อมันได้เจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ทั้งปรัชญาของบุคคลและเเผนดำเนินงานบรรลุความสำเร็จเริ่มแรก โดยกำเนิดบริษัทมีเครื่องบินเพียงแค่สามลำบินระหว่างเมือง
เล็กเหมือนเช่นนีวาร์ค และบัฟฟาโล ในไม่ช้ามันได้เจริญเติบโตเป็นเครื่องบิน 22 ลำ
นั่นเป็นขนาดที่บริหารได้ ดอน เบอร์ เป็นผู้นำของบริษัท การนำโดยตัวอย่าง
และรักษาไฟบารมีพุ่งภายใต้บุคคลของเขา ภายในมุมมองของนักวิเคราะห์อุตสาหกรรม กล่าวว่า ปรัชญาการบริหารของเบอร์ไม่สามารถปรับตัวต่อบริษัทใหญ่อย่างแท้จริงได้ นั่นเป็นสิ่งที่ทำให้สายการบินล้มเหลว เมื่อมันได้ขยายตัวภายใน ค.ศ 1983 ซื้อเครื่องบิน 50 ลำ
เบอรนาร์ด ไรแมนน์ และโยช วีเนอร์ ได้กล่าวถึงโชคชะตาที่น่เศร้าของพีเพิล เอ็กซเพรส ภายในบทความของพวกเขา 1988 “Corporate Culture : Avoiding the Elitist Trap” พีเพิล เอกซ์เพรส เป็นตัวอย่างที่น่าประหลาดใจของวัฒนธรรมที่มุ่งการประกอบการ ได้ถูกทำลายด้วยกลยุทธ์ ผู้ก่อตั้งที่มีบารมีของพีเพิล ดอน เบอร์ มีวิสัยทัศน์อย่างแน่วแน่ของการบริหารแบบมีส่วนร่วม การมุ่งค่านิยมเริ่มแรกอยู่ที่หน้าที่ การสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าที่ตระหนักราคาด้วยการลดราคาอย่างมาก ในขณะเดียวกันการบริหารแบบมีส่วนร่วมของเขาอยู่ที่การสร้างความผูกพันของบุคคลต่อเป้าหมายของสายการบิน
การลดต้นทุนให้ต่ำสุด และการบริการอย่างดีเยี่ยม
ตัวอย่างความสำเร็จของพีเพิล เอกซ์เพรสมีชชื่อเสียง ค่าโดยสารถูกและความสะดวก การบริการอย่างเป็นมิตรต่อกลุ่มลูกค้าใหม่หลายคนที่ไม่เคย
บินมาก่อน สื่อได้ยกย่องการบริหารนอกแแบบของพวกเขา โชคไม่ดีเลยที่ความสำเร็จอย่างมุทะลุนี้ได้ถูกเสริมแรงด้วยความเชื่อมั่นของดอน เบอร์ วิธีการบริหารที่ปฏิรูปของเขาเป็นกุญแจแห่งความสำเร็จของสายการบินเท่านั้น
ระบบการบริหารที่เป็นเลิศ ได้เริ่มต้นผลักดันกลยุทธ์ของพีเพิล เอกซ์เพรส
เมื่อการเจริญโตอย่างรวดเร็วของสายการบินที่ขาดความชำนาญเริ่มทำให้ระบบการบริหารที่ไม่เป็นทางการของพวกเขาตรึงเครียด ดอน เบอร์ ได้รีรอ
ต่อการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ผลลัพธ์คือ การบริการลูกค้า ประสิทธิภาพ และขวัญของบุคคลตกค่ำลงอย่างรวดเร็ว
ยิ่งกว่านั้นดอน เบอร์ ต้องการให้การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วอยู่ต่อไป พิสูจนฺ์ต่อโลกต่อความเหนือกว่าของปรัชญาพีเพิล เอกซ์เพรส ในขณะนี้มันปรากฏว่าการแสวงหาการเจริญเติบโตอย่างเด็ดเดี่ยวอาจจะทำให้ดอน เบอร์ตาบอดต่อความเป็นจริงของสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลง ในที่สุดความตาบอดนี้บังคับให้พวกเขายอมรับการซื้อบริษัทจาก แฟรงค์ ลอเรนโซ นายก่อนหน้านี้ของดอน เบอร์ ณ เท็กซัส อินเตอร์แนชั่นแนล แอร์ไลน์
โชคชะตาที่พลิกผันอย่างน่าใจหายของพีเพิล เอกซ์เพรส เเสดงความเสี่ยงอย่างสูงจากวัฒนธรรมที่มุ่งตัวเอง การมองภายใน ณ ที่นี่ ผู้ก่อตั้งที่มีบารมีสูงได้รับเอาค่านิยมมุ่งความเป็นเลิศเข้าไว้อย่างเข้มแข็ง เขาทำงานหนักมากที่จะพัฒนาและรักษาวัฒนธรรมมุ่งความเหนือกว่าคู่แข่งขันของบริษัท ผลลัพธ์จากการครอบงำของความสำเร็จนี้ทำให้พวกเขามองไม่เห็นความเป็นจริงของโลกภายนอกได้ การมุ่งความเป็นเลิศและความเป็นผู้นำที่มีบารมีสร้างความเชื่ิอมั่นตนเองสูงมาก

ธุรกิจเล็กส่วนใหญ่พอใจเพียงแค่คงอยู่ภายในส่วนของตลาดที่แคบของ
พวกเขา และนั่นเป็นสิ่งที่พิเพิล เอกซ์เพรสทำส่วนใหญ่ บริษัทรู้ว่าพวกเขาไม่สามารถแข่งขันกับสายการบินใหญ่กว่าเละน่าเลื่อมใสกว่า นำบุคคลไปยังสถาน
ที่ใหญ่กว่า และดังนั้นพวกเขาจมอยู่กับสนามบินเล็ก เมืองเล็ก และชนชั้นทำงานของพวกเขา เมื่อเราเป็นสายการบินประหยัด เราต้องสร้างเงินที่ใดที่หนึ่ง และเมื่อ ค.ศ 1983 พีเพิล เอกซ์เพรส กำลังบินสูง พวกเขาได้เริ่มต้นเที่ยวบินไม่หยุดจากนีวาร์คไปสนามบินแกตวิค ลอนดอน ด้วยโบอิ้ง 747 เช่า ลำตัวกว้าง ที่นั่ง 490 คน ค่าโดยสารเที่ยวเดียว 149 เหรียญ แต่กระนั้นเมื่อ ค.ศ 1985 พวกเขาได้เริ่มต้นบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป
ค.ศ 1986 เป็นการเริ่มต้นของยุคใหม่ต่อพีเพิล เอกซ์เพรส บริษัทได้ประกาศความมุ่งหมายของพวกเขาเปลี่ยนแปลงไปสู่สายการบินเต็มรูปแบบ เพื่อที่จะดึงดูดนักเดินทางธุรกิจ ด้วยการเผชิญกับงานหลายอย่างของของการเปลี่ยนแปลงครั้งแรกภาพพจน์ของพวกเขา จากไม่มีสิ่งที่ไม่จำเป็นไปสู่เต็มรูปแบบ นักวิเคราะห์ได้ให้วันหมดอายุแก่พีเพิล เอกซ์เพรส ไม่ใช่โอกาสของความอยู่รอด โครงสร้างพื้นฐานของสายการบินไม่ได้ตระเตรียมเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเลย เที่ยวบินล่าช้าอยู่เสมอ การจองบัตรโดยสารเกิน
และสัมภาระสูญหาย ทำให้เกิดการขาดทุนอย่างต่อเนื่องแก่พีเพิล เอกซ์เพรส
แดนนี่ มิลเล่อร์ ได้กล่าวถึงผู้บริหารของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จว่ามักจะมีจุดบอดทางการรับรู้ เมื่อเทคโนโลยีใหม่และคู่แข่งขันรายใหม่ปรากฏขึ้นมา ตามมุมองของแดนนี่ มิลเลอร์ แล้ว
ผู้บริหารของบริษัทเหล่านี้ได้กลายเป็นตาพร่าจากความสำเร็จเริ่มแรกของพวกเขา และทำให้พวกเขามีความเชื่อมั่นตนเองสูงเกินไป และมองไม่เห็นอันตรายจากการพัฒนาอย่างอื่นที่ปรากฏขึ้นต่อพวกเขา แดนนี่ มิลเล่อร์ เรียกว่าจุดบอดของการรับรู้ พฤตกรรมนี้มักจะนำไปสู่ การตกต่ำของพวกเขา เหมือนกับเรื่องราวของ อิคารัส พาราดอกซ์ ของเขา
อิคารัส เป็นเทพเจ้าแห่งกรีซ เขาสามารถใช้ปีกขี้ผึ้งบินหนีออกจากคุกได้สำเร็จ สิ่งเดียวกันที่ทำให้อิคารัสบรรลุความสำเร็จ – ปีกขี้ผึ้ง ได้นำเขาไปสู่การเสียชีวิต เนื่องจากความเชื่อมั่นที่สูงจนเกินไป เขาได้บินสูงขึ้นไป จนมองไม่ห็นอันตรายจากการบินใกล้ดวงอาทิตย์ ทำให้ปีกขึ้ผิ้งละลาย และตกทะเลตายในที่สุด

วิถีทางของการแยกประเภทวัฒนธรรมองค์การมีอยู่หลายอย่าง เบอร์นารด
ไรเเมนน์ เชื่อว่าค่านิยมเป็นจุดศูนย์กลางของเเนวคิดวัฒนธรรมองค์การ การแยกประเภทควรจะอยู่บนพื้นฐานของค่านิยม ด้วยการใช้คุณลักษณะพิ้นฐานของค่านิยมคือ จุดมุ่งของค่านิยม และเเหล่งที่มาของค่านิยม
จุดมุ่งพื้นฐานของค่านิยมคือหน้าที่หรือความเป็นเลิศ ค่านิยมมุ่งหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติต่อผู้มีส่วนได้เสียของบริษัท ลูกค้า ผู้ถือหุ้น ซัพพลายเออร์ และบุคคลของบริษัท ค่านิยมมุ่งหน้าที่เเสดงการมุ่งภายนอก การสร้างอรรถประโยชน์ต่อสภาพแวดล้อมของค์การ เช่น คุณภาพของผลิตภัณฑ์
การบรืการลูกค้า และนวัตกรรม ค่านิยมมุ่งความเป็นเลิศ มุ่งความเหนือกว่าของการเป็นสมาชิก ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ เป็นเป้าหมายภายในตัวมันเอง
มันเป็นการเปรียบเทียบภายในลักษณะ เช่น เราเป็นหมายเลขหนึ่ง มันเน้นความรู้สึกที่เข้มแข็งของความความภูมิใจภายในองค์การ
ค่านิยมอาจจะมาจากผู้นำที่มีบารมี หรือค่านิยมอาจจะฝังรากอยู่ที่ประเพณีขององค์การ เมื่อค่านิยมได้มาจากผู้นำที่มีบารมี การนอมรับของบุคคลขึ้นอยู่กับความผูกพันส่วนบุคคลต่อผู้นำที่มีบารมี เมื่อค่านิยมฝังรากอยู่ที่ประเพณี
ค่านิยมจะถูกถ่ายทอดจากยุคหนึ่งไปสู่ยุคหนึ่งขององค์การ และไม่ขึ้นอยู่กับผู้นำที่มีบารมี ค่านิยมที่ฝังรากอยู่ที่ประเพณีมั่นคงและเเน่นอนกว่าค่านิยมที่
มาจากผู้นำที่มีอำนาจ
เบอร์นารด ไรแมนน์ ได้ใช้ค่านิยมขององค์การบนพื้นฐานของจุดมุ่งและเเหล่เเยกวัฒนธรรมองค์การโดยทั่วไปเป็นสี่ประเภทคือ
1 วัฒนธรรมที่มุ่งผู้ประกอบการ
โดยปรกติการพัฒนาวัฒนธรรมองค์การเริ่มแรกเป็นวัฒนธรรมแบบผู้ประกอบการ แหล่งที่มาของค่านิยมร่วมอยู่ที่ผู้นำ-ผู้ก่อตั้งองค์การที่มีบารมีขององค์การ วัฒนธรรมที่เข้มแข็งปรากฏขึ้นโดยไม่มีอิทธิพลของผู้ก่อตั้งค่อนข้างหาได้ยาก การมุ่งค่านิยมเริ่มแรกของผู้ก่อตั้งจำเป็นต้องอยู่ที่หน้าที่การสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า และผู้มีส่วนได้เสียอื่น ถ้าผู้ก่อตั้งบรรลุความสำเร็จต่อการสร้างวัฒนธรรมอย่างเข้มแข็ง บนพื้นฐานของค่านิยมที่มุ่งหน้าที่และภายนอก บริษัทมีโอกาสของความสำเร็จที่ดี เนื่องจากบุคคลผูกพันต่อการตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม แต่วัฒนธรรมที่มุ่งผู้ประกอบการอาจจะไม่มั่นคงและเสี่ยงภัย เพราะว่าขึ้นอยู่กับผู้ประกอบการเพียงคนเดียว
2 วัฒนธรรมที่มุ่งกลยุทธ์
วัฒนธรรมแบบผู้ประกอบการจะอยู่รอดได้ภายหลังการเสียชีวิตของผู้ก่อตั้ง ต่อเมื่อค่านิยมที่มุ่งหน้าที่กลายเป็นขนบธรรมเนียม
แหล่งที่มาของค่านิยมเหล่านี้ต้องเปลี่ยนแปลงไปเป็นประเพณีขององค์การ
ถ้าสามารถหลุดพ้นไปจากผู้นำที่มีบารมีคนเดียว นี่จะกลายเป็นวัฒนธรรมแบบกลยุทธ์ ค่านิยมยังคงมุ่งหน้าที่่ แต่ในขณะนี้ค่านิยมหล่านี้ฝังรากอยู่ที่ประเพณี
และผู้บริหารมากกว่าหนึ่งคน เราเรียกว่าวัฒนธรรมที่มุ่งกลยุทธ์ เพราะว่าค่านิยมที่มั่นคงของมันมีจุดมุ่งภายนอกระยะยาว มันเป็นวัฒนธรรมค่อนข้างมีเหตุผล ไม่ขึ้นอยู่กับความเป็นผูนำที่มีบารมีมากเกินไป วัฒนธรรมองค์การของบริษัทญี่ปุ่นแบบฉบับเป็นวัฒนธรรมที่มุ่งกลยุทธ์ ค่านิยมฝังรากอยู่ที่ประเพณีส่วนใหญ่ เช่น ความสำคัญของคุณภาพ ความร่วมมือ ความจงรักภักดี และความพยายาม สร้างวัฒนธรรมที่มุ่งกลยุทธ์ระยะยาว
3 วัฒนธรรมที่มุ่งตัวเอง
ถ้าค่านิยมที่มุ่งหน้าที่ของวัฒนธรรมแบบผู้ประกอบการกลายเป็นค่านิยมที่มุ่งความเหนือกว่า เราจะมีวัฒนธรรมที่มุ่งตัวเองเกิดขึ้น ชื่อนี้สะท้อนการมุ่งภายใน ความจงรักภักดีต่อการเป็นผู้นำของบริษัทอย่างตาบอด และการให้สำคัญต่อความเป็นเลิศของสถาบัน วัฒนธรรมที่มุ่งความเป็นเลิศอาจจะเเสดงคุณลักษณะพิธีศาสนาหลายอย่าง – ความจงรักภักดีและความผูกพันต่อค่านิยมของผู้นำที่มีบารมีอย่างเข้มแข็ง และการมุ่งภายในพวกเราและพวกเขา วัฒนธรรมที่มุ่งตัวเองกระตุ้นความพยายามรักษาความเป็นเลิศของสถาบันไว้โดยไม่มองค่าใช้จ่าย
4 วัฒนธรรมที่มุ่งการเลือกสรร
ถ้าค่านิยมที่มุ่งตัวเองอยู่รอดได้และกลายเป็นขนบธรรมเนียม เราจะมีวัฒนธรรมที่มุ่งการเลือกสรรเกิดขึ้น ค่านิยมที่มุ่งตัวเอง
จะไม่ขึ้นอยู่กับผู้นำที่มีบารมี แต่จะฝังรากอยู่ที่ประเพณีขององค์การ
การเลือกสรรเพิ่มคุณค่าแก่ผลิตภัณฑ์และบริการแก่องค์การ เช่น ภายในอุตสาหกรรมความรู้ ผลผลิตยุ่งยากต่อการระบุและประเมิน ค่านิยมที่มุ่งหน้าที่
อาจจะไม่ถูกต้อง โดยข้อเท็จจริงอุตสาหกรรมความรู้ เช่น กฏหมาย การศึกษา และที่ปรึกษา ให้บริการอย่างดีที่สุดด้วยการพัฒนาค่านิยมที่มุ่งความเป็นเลิศ
บริษัทที่ปรีกษาทุ่มเทสร้างภาพพจน์ที่เหนือกว่า และการเลือกสรรด้วยการว่าจ้างบุคคลจบการศึกษาคะแนนสูงจากมหาวิทยาลัยชั้นนำ และจ่ายค่าตอบแทนสูงแก่พวกเขา
การทดสอบประสิทธิภาพที่เเท้จริงของวัฒนธรรมองค์การเกิดขึ้นต่อเมื่อกำหนดกลยุทธ์ใหม่ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางสภาพเเวดล้อม ผู้บริหารอาจจะพบว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็งสอดคล้องกับกลยุทธ์เดิมอย่างดีไม่เหมาะสมต่อไปอีกแล้ว บางครั้งวัฒนธรรมที่เข้มแข็งอาจจะคล้อยกับหินผูกติดอยู่ที่คอของบริษัทที่กำลังพยายามตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อม
สถานการณ์ที่เผขิญโดยชาร์ล บราวน์ และทีมผู้บริหารของเขา ณ เอที แอนด์ ที ภายหลังการผ่อนคลายข้อบังคับเป็นตัวอย่างที่ดี บริษัทโทรคมนาคมยักษ์ใหญ่ ได้พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม “การบริการไม่คำนึงถึงต้นทุน” ของพวกเขาให้สอดตคล้องกับความต้องการของตลาดแข่งขันสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำนองเดียวกัน เดลต้า แอร์ไลน์ บริษัทดีเด่น ภายใน In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ วัฒนธรรมมุ่งการดำเนินงานภายในที่เข้มแข็งของพวกเขา ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันภายหลังการ
ผ่อนคลายข้อบังคับ
ทั้งเอที แอนด์ ที และเดลต้า แอร์ไลน์ มีวัฒนธรรมค่อนข้างมุ่งกลยุทธ์ และมันดูราวกับวัฒนธรรมของพวกเขาปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและกลยุทธ์ของพวกเขาได้ เเม้ว่าวัฒนธรรมที่มุ่งกลยุทธ์ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้ดี เราไม่มีหลักประกันของการกำหนดกลยุทธ์ที่บรรลุความสำเร็จ เพื่อประสิทธิภาพภายในระยะยาวอย่างแท้จริง
บริษัทต้องรักษาค่านิยมที่ส่งเสริมปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญไว้เท่านั้น แต่กระนั้นอุปสรรครุนแรงที่สุดต่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์พบได้ภายในวัฒนธรรมที่มุ่งตัวเองและเลือกสรร โดยเฉพาะการมุ่งความเป็นเลิศและ
ความเป็นผู้นำที่มีบารมีสามารถขัดขวางการกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมได้
การมองแต่ภายใน ความเชื่อมั่นตนเองเกินไป และการหย่อนยานของจริย
ธรรม
การมุ่งความเป็นเลิศของวัฒนธรรมที่มุ่งตัวเองสามารถสนับสนุนการยึดกับความเหนือกว่าของกระบวนการภายใน ความสามารถ หรือผลผลิตในขณะนี้ ด้วยเหตุนี้ การคุกคามทางสภาพแวดล้อม ตั้งแต่ความล้าสมัยทางเทคโนโลยีและคู่แข่งขันใหม่ น่าจะถูกละเลย ดังนั้นวัฒนธรรมความเป็นเลิศที่เข้มแข็งสามารถทำให้บริษัทกลายเป็นสายตาสั้นได้ สายตาสั้นจากการมุ่งความเป็นเลิศเกิดขึ้นภายในวัฒนธรรมที่มุ่งตัวเอง เมื่อผู้นำที่มุ่งตัวเองได้หลงรักการ
สร้างของเขามากเกินไป บริษัทที่มุ่งตัวเองเสี่ยงภัยต่อการเดินตามอย่างเด็ดเดี่ยวของวิสัยทัศน์ของผู้นำที่ผิดพลาดอย่างร้ายเเรง
ภายในกรณีบางอย่าง การมุ่งความเป็นเลิศสามารถเลยพ้นไปจากเพียงแค่การมองภายในเท่านั้น ไม่เพียงแต่มองไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงของสภาพเเวด
ล้อม บุคคลของบริษัทกลายเป็นคู่กรณีที่จริงจัง ด้วยการไม่ยอมรับข้อมูลที่ไม่สอดคล้องกับการมองโลกของพวกเขาเอง เราเรียกสิ่งนี้ว่า อาการคนโง่ บุคคลของบริษัทเริ่มต้นพิจารณาบุคคลภายนอกไม่ร่วมค่านิยมของพวกเขาว่า คนโง่
ความจองหองนี้แพร่พันธุ์ได้ง่ายด้วยค่านิยมที่มุ่งความเหนือกว่าขององค์การ
โดยเฉพาะถ้าค่านิยมนี้ถูกเสริมแรงด้วยความสำเร็จเริ่มแรกและน่าทึ่ง ความรู้สึกร่วมกันที่ไม่มีใครเอาชนะได้สามารถกลายเป็นเข้มแข็งจนพวกเขา เริ่มต้นดูถูกคู่แข่งขัน
บางครั้งความรู้สึกนี้แม้แต่ขยายไปยังซัพพลายเออร์และลูกค้า ผลตามมาจากความเชื่อมั่นตนเองสูงสามารถทำให้เสียหาย ผู้บริหารกลายเป็นรู้สึกว่าพวกเขารู้อะไรดีที่สุดต่อบริษัท และไม่มองหรือขัดขวางข้อมูลทุกอย่างที่ไม่สอดคล้องกับความเชื่อของเขา ด้วยเหตุนี้พวกเขาน่าจะประเมินคู่แข่งขันต่ำไป ดูหมิ่นคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญหรือที่ปรึกษา และเเม้แต่ละเลย
ความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า ผลการดำเนินงานของบริษัทจะเสียหายในระยะยาวอย่างแน่นอน ถ้าลูกค้าและคู่แข่งขันไม่ได้เป็นไปตามการรับรู้ภาพพจน์ของผู้บริหาร
แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ เป็นตัวอย่างที่ดีของอาการนี้ วัฒนธรรมคล้ายศาสนาที่เข้มแข็งของแอปเปิ้ลรวมศูนย์อยู่ที่หลักการที่เข้มแข็ง ค่านิยมที่ว่า เรารู้ดีกว่าคนโง่ ของผู้ก่อตั้ง สตีฟ จ้อป การมุ่งค่านิยมที่สำคัญภายในวัฒนธรรมนี้คือ ความเหนือกว่าความทางเทคนิค และความลึกซึ้งของผลิตภัณฑ์ของบริษัท และความเชื่อร่วมกันว่านี่คือสิ่งที่ตลาดต้องการเท่านั้น
เมื่อแอปเปิ้ลเป็นเจ้าของตลาดที่พวกเขาสร้าง การมุ่งความเป็นเลิศนี้ขัดแย้งกับวิถีทางการเจริญเติบโตของยอดขาย แต่วัฒนธรรมที่มุ่งตัวเองของแอปเปิ้ลอันตรายมาก ภายในตลาดคอมพิวเตอร์ธุรกิจและวิชาชีพกว้างใหญและเจริญเติบโต ลูกค้าใหม่เหล่านี้เเสวงหาผลิตภัณฑ์มาตรฐานและไว้วางใจได้ และสามารถสื่อสารกับคอมพิวเตอร์อื่นได้ สิ่งสุดท้ายที่พวกเขาส่วนใหญ่ต้องการคือ ความสวยงามทางเทคนิค แต่ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่ใช้ร่วมกันไม่ได้อย่างแมคอินทอช
ผลการดำเนินงานที่ผิดหวังของแอปเปิ้ลภายในตลาดที่เจริญเติบโตเป็นบทเรียนที่สำคัญต่อการขับไล่สตีฟ จ้อป ซีอีโอคนต่อมา จอห์น สคัลลี่ย์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของเป้ปซี่โค ได้นำค่านิยมที่มุงหน้าที่และภายนอกมากขึ้น มาสู่วัฒนธรรมบริษัทของแอปเปิ้ล โดยเฉพาะภายในการตลาด ดังนั้นวัฒนธรรม
ที่มุ่งตัวเองของแอปเปิ้ลกำลังเปลี่ยนแปลง ไปสู่วัฒนธรรมที่มุ่งกลยุทธ์มากขึ้น โดยข้อเท็จจริง จอห์น สคัลลีย์ ได้เน้นย้ำใหม่ข้อผูกพันของแอปเปิ้ลเป็นทางเลือกต่อไอบีเอ็ม และเขากำลังล่อใจลูกค้าด้วยผลิตภัณฑ์แอปเปิ้ลที่ใช้ง่าย จุดมุ่งได้เปลี่ยนแปลงจากความงดงามทางเทคนิค ไปสู่การใช้งานและประสิทธิภาพ ดังที่จอห์น สคัลลี่ย์ ได้กล่าวว่า ลูกค้าไม่ถูกมองเป็นคนโง่ต่อไปอีกแล้ว
วัฒนธรรมทึ่มุ่งตัวเองถูกครอบงำด้วยการรักษาภาพพจน์ของความเหนือกว่า
แรงกดดันต่อบุคคลให้มีชีวิตอยู่กับภาพพจน์นี้สามารถรุนแรงได้ นอกจากนี้วัฒนธรรมที่มุ่งตัวเองสนับสนุนมุมอมองที่ความสำเร็จสำคัญกว่าวิธีการ ผลลัพธ์เป็นบรรยากาศที่ล่อใจให้เบี่ยงเบนหลักการจริยธรรมและกฏหมาย เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายทั้งยากที่จะต่อต้านและง่ายที่จะอ้างเหตุผล
กรณีของจริยธรรมที่หย่อนยานที่ดีคือ การเผชิญกับปัญหากฏหมายของเเทนเด็ม คอมพิวเตอร์ ดีล และเคนเนดี้ ได้อธิบายความผูกพันอย่างเข้มแข็งของผู้บริหารแทนด็มต่อองค์การและผู้ก่อตั้งของพวกเขา จิม เทรย์บิก ความผูกพันของพวกเขาต่อการสร้างกำไรยิ่งใหญ่ จนบุคคลของบริษัทบางคนบันทึกบัญชีรายได้ไม่ยึดตามหลักการและขาดจริยธรรม

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *