วัฒนธรรมองค์การจมไททานิคอย่างไร
วัฒนธรรมองค์การจมไททานิคอย่างไร
บริษัทอเมริกันมีถ้อยคำที่นิยมแพร่หลายอีกคำหนึ่งแล้ว เหมือนกับถ้อยคำกลยุทธ์ ได้ทดแทนถ้อยคำการกระจายอำนาจเมื่อ ค.ศ 1970 และถ้อยคำวัฒนธรรมองค์การ ได้ทดแทนถ้อยคำกลยุทธ์เมื่อ ค.ศ 1980 ผู้บริหารและ
ที่ปรึกษามากขึ้นเริ่มต้นยอมรับว่าวัฒนธรรมองค์การสามารถสร้างหรือทำ
ลายกลยุทธ์ได้ ในขณะที่กลยุทธ์อาจจะควบคุมความสำเร็จหรือความล้ม
เหลวของบริษัท
ไม่น่าประหลาดใจเลยที่หนังสือและบทความจำนวนมากพิมพ์เผยแพร่ได้กล่าวถึงวัฒนธรรมองค์การ หนังสือการบริหารที่ศึกษาเรื่องนี้ขายดีที่สุด ถ้อยคำที่ดังและชัดเจนคือ วัฒนธรรมองค์การเป็นหลักที่สำคัญต่อความสำเร็จในระยะยาวของบริษัท ไม่น่าแปลกใจเลยผู้บริหารทั่วโลกต้องการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์การของพวกเขาให้ดีขึ้น
ความเชื่อที่แพร่หลายว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็งเป็นหัวใจความเป็นเลิศของบริษัทเชื่อถือได้อย่างไร ความเชื่อนี้อยู่บนพื้นฐานเหตุผลทางทฤษฎี และสนับสนุนด้วยหลักฐานจากประสบการณ์หรือไม่ บริษัทที่มีวัฒนธรรมเข้ม
แข็งหลายบริษัท เช่น บริษัทดีเด่นตามผลการวิจัยของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ภายใน In Search of Excellence ได้ถูกค้นพบความผิดพลาดอย่างน่าเศร้าในเวลาต่อมา
สิ่งตีพิมพ์ทั้งหลายได้สะท้อนความตระหนักเพิ่มสูงขึ้นต่อวัฒนธรรมองค์การเป็นดาบสองคมอย่างชัดเจนและคมมากด้วย วัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถเป็นทรัพย์สินที่สำคัญชองบริษัทได้ แต่ตราบเท่าที่มันสอดคล้องกับภารกิจและกลยุทธ์ของบริษัทเท่านั้น ถ้าไม่สอดคล้องแล้ววัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถทำลายกลยุทธ์ได้
วัฒนธรรมองค์การสร้างมุมมองอย่างสายตาสั้นต่อผู้บริหารรับผิดชอบการกำหนดทิศทางใหม่ และต่อด้านการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมโดยผู้บริหารที่
ต้องดำเนินการกลยุทธ์ใหม่ เเม้แต่การตัดสินใจที่สำคัญตั้งแต่การ
กระจายธุรกิจ ไปจนถึงการซื้อและการรวมบริษัท วัฒนธรรมองค์การได้ถูกพิจารณาค่อนข้างน้อย ยกเว้นภายหลังข้อเท็จจริงเมื่อปัญหาได้เกิดขึ้น ตัวอย่างการซื้ออีเล็คโทรนิค ดาต้า ซีสเต็ม – อีดีเอส ของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ แสดงถึงความขัดแย้งของวัฒนธรรมอย่างรุนเเรง
วัฒนธรรมองค์การ – มักจะเรียกกันว่าวัฒนธรรมบริษัท – ได้กลายเป็นปรากฏการณ์ทางธุรกิจอย่างหนึ่ง เมื่อต้น ค.ศ 1980 ด้วยการกระตุ้นจากหนังสือต้นแบบสี่เล่ม หนังสือสองเล่มแรก ได้เสนอแนะว่าความสำเร็จของธุรกิจญี่ปุ่นส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากวัฒนธรรมบริษัทของญี่ปุ่น หนังสือสี่เล่มเหล่านี้ได้ยืนยันว่าวัฒนธรรมบริษัทมีอิทธิพลอย่างมากต่อการปฏิบัติงานขององค์การ และวัฒนธรรมบริษัทสามารถถูกจัดการ เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทได้ คลื่ินลูกแรกของหนังสือธุรกิจใหม่เปรียบเทียบระหว่างการบริหารแบบอเมริกันและการบริหารแบบญี่ปุ่น หนังสือสองเล่มมีชื่อเสียงมากที่สุด
คือ Theory Z โดยวิลเลียม โอชิ และ The Art of Japanese Management
โดยริชาร์ด พาสคาล และเเอนโธนี เอโธส
คลื่อนลูกที่สองของหนังสือธุรกิจดึงบทเรียนจากบริษัทอเมริกันบริหารดีที่สุด
หนังสือได้ท้าทายวิถีทางต่อกลยุทธ์ธุรกิจที่สอนอยู่ภายในคณะบริหารธุรกิจแนวหน้า หนังสือสองเล่มนี้คือ In Search of Excellence โดย
โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน และ Corporate Cultures โดย
เทอร์เรนซ์ ดีล และอัลเลน เคนเนดี้ ดึงมาจากการศึกษาสนับสนุนโดยแมค
คินซี่ย์ แอนด์ โค บริษัทที่ปรึกษาการบริหาร โทมัส ปีเตอร์ และอัลเลน เคนเนดี้
ทำงานอยู่แมคคินซี่ย์ เทอร์เรนซ์ ดีล เป็นอาจารย์อยู่ฮาร์วาร์ด
ริชาร์ด พาสคาล ทำงานเป็นที่ปรึกษา ณ แมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี เคียงข้างโทมัส ปีเตอร์ ณ เวลาที่ชาวอเมริกันมองว่าพวกเขาท่วมท้มด้วยความเหนือกว่าของอุตสาหกรรมญี่ปุน
แต่ริชาร์ด พาสคาล และโทมัส ปีเตอร์ มองปัญหาจากด้านที่แตกต่างกันของเหรียญเดียวกัน โทมัส ปีเตอร์ ได้แนะนำชาวอเมริกันไม่ให้หมดหวัง เพราะว่าพวกเขายังคงมีบริษัทอเมริกันดีเด่นอยู่ ริชาร์ด พาสคาล ได้แนะนำชาวอเมริกัน
มองอะไรที่บริษัทญี่ปุ่นกำลังทำได้ดีกว่าพวกเขา และเรียนรู้บทเรียนของพวกเขา
1 The Art of Japanese Management : Applications for American Executives ของ ริชาร์ด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส เมื่อ ค.ศ 1981
พวกเขายืนยันว่าเหตุผลที่สำคัญต่อความสำเร็จญี่ปุ่นเป็นเทคนิคการบริหารที่เหนือกว่าของพวกเขา พวกเขาได้แบ่งการบริหารเป็นเจ็ดด้าน – รู้จักกันเป็น
กรอบข่าย 7S ของเเมคคินซี่ย์ด้วย : กลยุทธ์ โครงสร้าง ทักษะ บุคคล สไตล์
ระบบ และค่านิยมร่วม สามตัวเเรกของ 7S เรียกว่า เอสเเข็ง นี่เป็นตรงที่บริษัทอเมริกันสามารถ สี่ตัวที่เหลืออยู่ของ 7S เรียกว่าเอสอ่อน และบริษัทอเมริกันเข้าใจได้ไม่ดีิ บริษัทอเมริกันไม่ได้ให้คุณค่าที่ยิ่งใหญ่ต่อวัฒนธรรมบริษัท
จุดเริ่มต้นของการศึกษาของพวกเขาเป็นความแตกต่างระหว่างบริษัทอเมริกันและบริษัทญี่ป่น อะไรที่บริษัทญี่ปุนทำได้ดีกว่าบริษัทอเมริกันเป็นคำถามที่สำคัญ
และอะไรเราสามารถเรียนรู้จากพวกเขา ริชาร์ด พาสคาล และแอนโธนี เอโทส
ได้เริ่มต้นศึกษาความแตกต่างระหว่างบริษัทอเมริกันและบริษัทญี่ปุ่น พวกเขายีนยันว่าเหตุผลที่สำคัญต่อความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นคือ วิธึการบริหารที่เหนือกว่าของพวกเขา หนังสือเล่มนี้ใช้กรอบข่าย 7S เปรียบเทียบระหว่างบริษัทญี่ปุ่น มัทสึชิตะ และบริษัทอเมริกัน ไอทีที การวิจัยของพวกเขาค้นพบว่าความสามารถของการบริหารเอสแข็ง ระหว่างบริษัทไม่แตกต่างกัน แต่บริษัทญี่ปุ่นมีความสามารถของการบริหารเอสอ่อน เหนือกว่าบริษัทอเมริกัน ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นไม่ได้เกิดจากเทคโนโลยี แต่เป็นวัฒนธรรมบริษัท และการบริหารบุคคลที่ล้ำหน้ากว่า
2 Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge ของวิลเลียม โอชิ อาจารย์มหาวิทยาลัย ยูซีเเอลเอ ลอสเเอนเจลิส
เขายืนยันว่าบริษัทอเมริกันสามารถเรียนรู้จากบริษัทญี่ปุ่นได้ ทฤษฎี Z ส่งเสริมการจ้างงานที่มั่นคง ประสิทธิภาพการผลิตที่สูง ขวัญและความพอใจของบุคคลที่สูง ความจงรักภักดีของบุคคลเพิ่มขึ้นโดยการให้งานเพื่อชีวิตแก่พวกเขา ด้วยการมุ่งความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคลทั้งชีวิตการทำงานและส่วนบุคคลของพวกเขา วิลเลียม โอชี มองว่าบริษัทอเมริกัน เช่น ไอบีเอ็ม และฮิวเลตต์ แพคการ์ด ใช้หลักการดีที่สุดของทั้งการบริหารแบบอเมริกันและการบริหารแบบญี่ปุ่นรวมกัน เขาได้เสนอแนะทฤษฎีที่รวมการปฏิบัติทางธุรกิจของอเมริกาและญี่ปุ่น เขาเรียกมันว่าทฤษฎี Z ทฤษฎี Z เป็นการบริหารแบบผสม การประยุกต์ใช้การบริหารแบบญี่ปุ่นภายใต้วัฒนธรรมอเมริกัน การพัฒนาเลยพ้นจากทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ ทฤษฎี Z ได้สนับสนุนการรวมกันสมมุติฐานของทฤษฎี Y กับการบริหารแบบญี่ปุ่น
3 Corporate Culture : The Rites and Rituals of Corporate Life ค.ศ1982
ของเทอร์เรนซ์ ดีล และอัลแลน เคนเนดี้ พวกเขาได้เสนอแนะโมเดลเเรกของวัฒนธรรมองค์การ อยู่บนพื้นฐานของมิติสองอย่างคือ ระดับของความเสี่ยงภัยเชื่อมโยงกับกิจกรรมที่สำคัญของบริษัท และความรวดเร็วที่บริษัืทได้การป้อนกลับเกี่ยวกับกลยุทธ์บรรลุความสำเร็จหรือไม่
วัฒนธรรมบริษัทเป็นการเชื่อมโยงระหว่างกันขององค์ประกอบวัฒนธรรมหกอย่างคือ ประวัติ ค่านิยมและความเชื่อ พิธีการและงานพิธี เรื่องราว วีรบุรุษ เครือข่ายวัฒนธรรม โมเดลวัฒนธรรมของพวกเขาเป็นคำพรรณา มันยืนยันว่า
เราไม่มีประเภทของวัฒนธรรมที่ดีกว่ากัน เพราะว่าประเภทของวัฒนธรรมปรากฏเป็นผลลัพธ์ของสถานการณ์ คุณค่าของมันอยู่ที่การใช้มัน เพื่อที่จะเข้าใจวัฒนธรรมวิวัฒนาการอย่างไร และบริหารองค์ประกอบที่แตกต่างกันมีอิทธิพลต่อมันอย่างไร เทอร์เรนซ์ ดีล และอัลแลนด์ เคนเนดี้ เป็นผู้บุกเบิกภายในการศึกษาวัฒนธรรมบริษัท พวกเขาแสดงเราอ่านวัฒนธรรมอย่างไร ด้วยการดูที่สัญลักษณ์ และการเข้าร่วมกิจกรรมที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของกิจกรรมเหล่านี้
4 In Search of Excellence : Lessons from America’s Best-Run Companies ของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน
เมื่อ ค.ศ 1982 ณ เวลาของการพิมพ์หนังสือเล่มนี้ อเมริกามองที่ญี่ปุ่นเป็น
พลังทางเศรษฐกิจที่ลุกขึ้น บริษัทอเมริกันศึกษาวิธีการบริหารแบบญี่ปุ่น
และมองที่จะเรียนรู้จากความสำเร็จของพวกเขา In Search of Excellence
ได้ต่อสู้แนวโน้มนี้ ด้วยการมุ่งบริษัทอเมริกัน และศึกษาอะไรทำให้บริษัทอเมริกันบรรลุความสำเร็จ หนังสือเล่มนี้ได้รายงานผลการวิจัยบริษัทอเมริกันดีเด่น 43 บริษัท จากหกอุตสาหกรรมที่สำคัญ เช่น 3 เอ็ม แมคโดนัลด์ วอลท์
ดีสนี่ย์ วอลมาร์ท จอห์นสัน แอนด์ จอห์สัน และพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล เป็นต้น บริษัทดีเด่นเหล่านี้มีคุณลักษณะดีเด่นแปดอย่างกลายเป็นวัฒนธรรมองค์การที่เข้มแข็งของพวกเขา : การมุ่งการกระทำ การอยู่ใกล้ชิดลูกค้า การเพิ่มประสิทธิภาพโดยบุคคล การสัมผัสและผลักดันค่านิยม ความเป็นอิสระและการเป็นผู้ประกอบการ การทำธุรกิจที่เชี่ยวชาญ โครงสร้างเรียบง่ายและสายงานสนับสนุนน้อย การควบคุมที่เข้มงวดและผ่อนปรนถูกใช้พร้อมกัน
เมื่อพิจารณาต้นกำเนิดของวัฒนธรรมองค์การ เอลลิออท จาเคอส์ นักจิตวิเคราะห์และที่ปรึกษาการเชาวแคนาดา เป็นชื่อบ่อยครั้งที่สุดของ
บุคคลเบื้องหลังแนวคิดของวัฒนธรรมองค์การ เขาได้แนะนำครั้งแรกถ้อยคำวัฒนธรรมองค์การภายในสภาพแวดล้อมขององค์การด้วยหนังสือของเขา The Changing Culture of a Factory แต่มันเป็น 30 ปีต่อมาเมื่อความคิดได้
ลุกขึ้นมา เขาได้นำเสนอรายงานกรณีศึกษาของการพัฒนาภายในชีวิตสังคมของชุมชนอุตสาหกรรมหนึ่งระหว่าง ค.ศ 1948 และ ค.ศ 1950 การศึกษาของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์การของโรงงานเหล็กอังกฤษ ผลิต ขาย และบริการ
ของแบรริ่งโลหะ การศึกษามุ่งที่การอธิบาย การวิเคราะห์ และการพัฒนาของพฤติกรรมกลุ่มของบริษัท ภายในการศึกษานี้วัฒนธรรมองค์การได้ถูกระบุภายในวิถีทางที่สอดคล้องกับคำนิยามแนวคิดของตำราปัจจุบันส่วนใหญ่
ตามมุมมองของเอลลิออท จาเคอส์ วัฒนธรรมของโรงงานเป็นวิถีทางขนบธรรมเนียมและประเพณีของการคิดและการกระทำ ร่วมกันระดับมาก
หรือน้อยโดยสมาชิกทุกคนของพวกเขา และสมาชิกใหม่ต้องเรียนรู้ และอย่างน้อยที่สุดยอมรับบางส่วน นี่คือวิถีทางของการกระทำที่นี่ หรือมิฉะนั้นพวกเขาจะไม่ถูกยอมรับเข้ามาภายในบริษัท ด้วยถ้อยคำที่เรียบง่ายขึ้น มันหมายความว่าระดับที่บุคคลร่วมความปราถนาและความทะเยอทะยานร่วมกัน และผูกพันตัวพวกเขาเองทำงานด้วยกัน
การรับรู้วัฒนธรรมองค์การภายในบริษัทและองค์การอื่นเกิดขึ้นเมื่อ ค.ศ 1960 ถ้อยคำวัฒนธรรมองค์การได้พัฒนาขึ้นมาภายในต้น ค.ศ 1980 และกลายเป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางเมื่อ ค.ศ 1990 วัฒนธรรมองค์การได้ถูก
ใช้ระหว่างช่วงเวลานี้โดยผู้บริหาร นักสังคมวิทยา และนักวิชาการอื่น อธิบายคุณลักษณะของบริษัท
เรามีการแยกประเภททของวัฒนธรรมองค์การอยู่หลายอย่าง แต่การแยกประเภทของคิม คาเมรอน และโรเบิรต ควิน จากมหาวิทยาลัยมิชิแกน น่าจะนิยมแพร่หลายมากที่สุด แต่กระนั้น เทอรเรนซ์ ดีล และอัลเลน เคนเนดี้ ได้เสนอการแยกประเภทวัฒนธรรมองค์การครั้งแรกภายในหนังสือคลาสสิค 1982 ของพวกเขา Corporate Cultures : The Rites and Rituals of Corporate Life
วัฒนธรรมบริษัทสามารถเป็นทรัพย์สินที่ไม่มีตัวตนอย่างหนึ่ง แหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่กระนั้นเรามีด้านมืดของวัฒนธรรมบริษัทด้วย ภายในสถานการณ์บางอย่างถ้าบริหารไม่ถูกต้องหรือปล่อยทิ้งไม่บริหาร มันสามารถกลายเป็นดาบสองคมได้
ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหาร ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า “Culture Eats Strategy For Breakfast” : วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า หมายความว่าไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัทของเรากำหนดความสำเร็จอยู่เสมอ ไม่ว่ากลยุทธ์ของเราจะมีประสิทธิภาพอย่างไร ความสำเร็จของกลยุทธ์จะถูกสกัดยับยั้งโดยบุคคลที่ดำเนินการกลยุทธ์ ถ้าวัฒนธรรมไม่สนับสนุนกลยุทธ์
เพื่อความชัดเจน ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ไม่ได้หมายความว่ากลยุทธ์ไม่สำคัญ
มาร์ค ฟิลดส์ ได้พูดถึงถ้อยคำนี้เมื่อ ค.ศ 2006 เมื่อเขาเป็นประธานบริษัทของ
ฟอร์ด อเมริกา สำนักงานใหญ่ของทีมฟอร์ด เป็นห้องประชุมไร้หน้าต่างติดกับแถวยาวของคอกกั้นของวิศวกร กำแพงของห้องประชุมปิดกระดาษด้วยแผนภูมิ เป้าหมาย และตารางเวลา สโลแกนที่ชื่นชอบของมาร์ค ฟิลดส์บนกำแพง : วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า
“เราสามารถมีแผนดีที่สุดภายในโลก และถ้าวัฒนธรรมไม่ยอมให้มันเกิดขึ้น มันย่อมจะล้มเหลวไป”
ข้อความนี้ถูกเชื่อมโยงกับริชาร์ด คลาร์ค ซีอีโอก่อนหน้านี้ของเมิรคด้วย เดอะ
ฮาร์วาร์ด แมเนจเม้นท์ อัพเดท ได้รายงานว่าผู้บริหารยาได้อ้างอิงถ้อยคำ”… เเม้ว่าการสำรวจของเราพบว่าเก้าในสิบของผู้บริหารวางวัฒนธรรมเทียบเท่ากลยุทธ์ ซีอีโอเมิรค ริชาร์ด คลาร์ค ได้ไปอีกขั้นหนึ่ง ข้อเท็จจริงคือ วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า เราสามารถมีกลยุทธ์ที่ดี แต่ถ้าเราไม่มีวัฒนธรรมและระบบทำให้เราดำเนินการกลยุทธ์นั้น วัฒนธรรมขององค์การจะทำให้กลยุทธ์พ่ายแพ้
วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า….เราไม่สามารถได้ข้อความที่เข้มแข็งมากกว่านี้… โชคไม่ดี ข้อความที่มักจะถูกลืมบ่อยครั้งเมื่อกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ลูวส์ เกริทเนอร์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของไอบีเอ็ม กล่าวว่า สิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง
เราทุกคนรู้ว่าบริษัทที่เจริญเติบโตอย่างยาวนานพยายามหลีกเลี่ยงไม่ชนภูเขาน้ำแข็งอย่างไททานิค หรือบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไปอย่างอิคารัส
วัฒนธรรมองค์การคล้ายกับภูเขาน้ำแข็ง ด้วยน้ำหนักและขนาดส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างพื้นผิว
วัฒนธรรมองค์การสร้างหรือทำลายทุกสิ่งทุกอย่างได้ มันมีพลังและขนาดของภูเขาน้ำแข็ง ตรงที่ส่วนเล็ก – ส่วนที่เป็นทางการ – มองเห็นได้ อะไรที่สร้างและขับเคลื่อนมัน เป็นส่วนที่มองไม่เห็นข้างล่างเส้นระดับน้ำ มันเป็นพลังที่ไม่เป็นทางการของค่านิยม ความเชื่อ และพฤติกรรม วัฒนธรรมองค์การจมไททานิคได้อย่างไร
เมื่อ ค.ศ 1912 ไททานิคเป็นเรือโดยสารใหญ่ที่สุด ณ เวลานั้น มันถูกสร้างภายในเบลฟาสท์ เพื่อการเดินทางข้ามมหาสมุทรแอตเเลนติก มันเป็นนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ภายในช่วงเวลาที่มันถูกสร้าง ไททานิคได้ถูกคิดเป็นเรือ
ที่ไม่มีวันจม คนงานสามพันคนใช้เวลาสองปีสร้างไททานิค ไวท์ สตาร์ ไลน์ เป็นบริษัทถูกว่าจ้าง ไททานิคเป็นเจ้าของโดย เจ พี มอร์แกน นักการเงินอเมริกัน
วัฒนธรรมองค์การมีพลังขับเคลื่อนและรักษาธุรกิจไว้บนสุดหรือจมมัน เราทุกคนรู้เรื่องราวตอนจบ – ไททานิคเรือ 52,000 ตัน “ไม่มีวันจม” ลำเรือฉีกขาด และในที่สุดแตกสลายเป็นครึ่ง จมอยู่ใต้ท้องมหาสมุทร เราทุกคนรู้เหตุผลด้วย การชนกับภูเขาน้ำแข็งใหญ่โตที่ไม่คาดหมาย
เราพูดเกี่ยวกับปัญหาหลายอย่างที่ทำให้ไททานิคจม คุณภาพของโลหะเรือ
น่าสงสัย การสร้างเรืออย่างรีบเร่ง แม้แต่ภายหลังการเตือน เรือเดินทาง ณ ความเร็วที่อันตราย เป็นต้น เรามีปัญหาอย่างหนึ่งสำคัญกว่าอย่างอื่น : ความ
เย่อหยิ่งและความเชื่อมั่นเกินไป
ข้อเท็จจริงที่สำคัญมากกว่าต่อบริษัทวันนี้คือ ไททานิค หายนะจากการเริ่มต้นเนื่องจากวัฒนธรรมบริษัทที่บกพร่อง ความเย่อหยิ่งและความเชื่อมั่นเกินไปภายในความสำเร็จที่ผ่านมา
การตรึงอยู่ภายในทุกด้านของการสร้างไททานิคเป็นสมมุติฐานของพลังที่ยิ่งใหญ่ของเรือ ภายในสายตาของบุคคลทุกคนที่เกี่ยวข้อง มันไม่มีวันทำลายและไม่มีวันจม ทีมกลายเป็นเชื่อมั่นเกินไปและความพอใจ ไม่มีวันจมนำไปสู่คิดไม่ถึง
กัปตันไททานิควัดขนาดภูเขาน้ำแข็งอย่างไม่ถูกต้องเป็นสัดส่วนหนึ่งในสิบ
เท่านั้นที่มองเห็น ด้วยเหตุนี้ไททานิคไม่มีวันจม ได้จมลงภายในการเดินทาง
ครั้งแรก เรามีภูเขาน้ำแข็งภายในองค์การของเรา วัฒนธรรมองค์การคล้ายกับภูน้ำแข็งมากตามเรื่องราวของไททานิค เพราะว่าส่วนเล็กน้อยเท่านั้นของอะไรที่สร้างวัฒนธรรมมองเห็นได้ และทำนองเดียวกับภูเขาน้ำแข็งที่จมไททานิค ส่วนที่มองไม่เห็นของวัฒนธรรมสามารถจมเรือของบริษัทของเราถ้าปล่อยทิ้งไม่ให้ความสนใจ ส่วนที่มองไม่เห็นของวัฒนธรรมประกอบด้วยความเชื่อ ค่านิยมร่วม เรื่องราว และกฏที่ไม่เขียนไว้
ไททานิคสามารถสอนเราได้มาก มันไม่ได้เป็นภูเขาน้ำแข็งนำไปสู่ความหายนะของเรือ แต่มันเป็นวัฒนธรรมของความเชื่อมันเกินไป ใจที่ไม่เปิดกว้าง
และการขาดสมดุลระหว่างนวัตกรรม และความเสี่ยงภัยของบริษัทและผู้นำของพวกเขา การไม่ยอมรับข้อบกพร่องที่มองไม่เห็นภายในการออกแบบเรือ จงระวังภูเขาน้ำแข็งทางวัฒนธรรมทำให้บริษัทของเรากลายเป็นไททานิคลำที่สอง
วัฒนธรรมองค์การเหมือนกับภูเขาน้ำแข็ง บางด้านของวัฒนธรรมองค์การมองเห็นได้บนพื้นผิว เหมือนกับยอดของภูเขาน้ำแข็ง ในขณะที่ด้านอื่นมองไม่เห็น
และจมอยู่ใต้น้ำภายในองค์การ การละเลยวัฒนธรรมบริษัทเป็นความผิดพลาดที่ยิ่งใหญ่มาก อย่าปล่อยภูเขาน้ำเเข็งองค์การไม่ให้ความสนใจ
เรามีวิถีทางหลายอย่างที่จะจินตนาการแนวคิดของวัฒนธรรม เอ็ดวาร์ด ฮอลล์ ได้พัฒนาโมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรมขึ้นมา การเปรียบเทียบวัฒนธรรมคล้ายกับภูเขาน้ำแข็งที่มีทั้งส่วนที่มองเห็น – บนพื้นผิว – เช่น การแต่งกาย อาคาร หรือสิ่งประดิษฐ์ทางวัตถุ และมองไม่เห็น -ใต้พื้นผิว – เช่น ค่านิยม หรือสมมุติฐาน ภูเขาน้ำแข็งไม่เป็นสัดส่วนของการมองเห็นได้ เราสามารถมองเห็นข้างบน 10% แต่เราไม่สามารถมองเห็น 90% ส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างได้ วัฒนธรรมเป็นโมเดลภูเขาน้ำแข็งของความเข้าใจ เรามองเห็นได้ 10% แต่จะเข้าใจส่วนที่เหลืออยู่ เราต้องลึกลงไปเท่านั้น
เรื่องราวไททานิครู้จักกันทั่วโลก ทุกปีเรามองเห็นบริษัทใหญ่หรือเล็กเรียก
เอสโอเอส ท่ามกลางวิกฤติธุรกิจ หลายบริษัทเหล่านี้จบลงด้วยการถูกซื้อ ประกาศล้มละลาย หรือแม้แต่เลวร้ายไม่เคยฟื้นตัว อัตราอยู่รอดของยักษ์
ใหญ่ไม่มีวันจมของบริษัทฟอร์จูน 500 เมื่อ ค.ศ 1955 น่าสงสาร จงพิจารณา
ไททานิครู้จักกันดีที่สุดของศตวรรษที่ 21 โกดักและโนเกีย โกดักเป็นผลิตภัณฑ์หลักของวัฒนธรรมอเมริกันตลอดศตวรรษที่ 20 ขาย 90% ของฟิล์มถ่ายภาพภายในอเมริกา โนเกียเป็นผู้ผลิตหมายเลขหนึ่งของโทรศัพท์
มือถีอตั้งแต่ ค.ศ 1998 ถึง 2007 ยึดครองตลาดโทรศัพท์มือถือของโลก 40%
เรื่องราวของไททานิค เป็นตัวอย่างทรงพลังมากที่สุดของความคิด “ใหญ่เกินที่จะล้มเหลว” ขนาดใหญ่ที่แท้จริงของบริษัทสร้างภาพลวงตาของสัมผัสไม่ได้และไม่มีวันจม เอ็นรอน บลอคบัสเตอร์ ลีห์แมน บราเธอร์ มายสเปซ เป็นต้น ผ่านกระบวนการเดียวกันของความเชื่ออย่างตาบอดภายในความสามารถ
ของพวกเขาเอง ต่อสู้พายุหรือการลบล้างใดก็ตาม เช่น บลอคบัสเตอร์ ณ จุดสูงสุดของพวกเขาเมื่อ ค.ศ 2004 ว่าจ้างบุคคลมากกว่า 60,000 คน ณ ร้าน 9,000 แห่งของพวกเขา เมื่อดิช เนตเวิร์ก ซื้อบลอคบัสเตอร์ที่ล้มละลายเมื่อ ค.ศ 2011 พวกเขายังคงมีร้านเหลืออยู่ 1.700 แห่ง
เมื่อ ค.ศ 2000 รีด ฮาสติ้ง ผู้ก่อตั้งเนตฟลิกซ์ บินไปดัลลัส เสนอการเป็นหุ้นส่วนกับบลอคบัสเตอร์ ซีอีโอ จอห์น แอนทีโอโค ความคิดคือเนตฟลิกซ์จะดำเนินตราสินค้าบลอคบัสเตอร์ออนไลน์ แต่พวกเขาไม่ตกลง เราทุกคนรู้อะไรเกิดขึ้นต่อไป อาการไททานิค ได้จมบริษัทหลายบริษัท นี่เป็นเวลาทำไมต่อเราเผชิญกับศัตรูนี้ อาการไททานิค : โรคของบริษัทที่เผชิญกับการลบล้าง ทำให้เกิดความหายนะของพวกเขาเอง ผ่านทางความเย่อหยิ่ง ผูกกับความสำเร็จที่ผ่านมาเกินไป หรือไม่สามารถรับรู้ความเป็นจริงใหม่ที่เกิดขึ้น
บริษัทที่ตกต่ำลงหรือายนะไม่ได้เกิดจากวัฒนธรรมองค์การจมไททานิคเท่านั้น แต่เกิดขึ้นจากวัฒนธรรมองค์การบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไปของอิคารัส
ด้วย อิคารัส พาราดอกซ์ – เราถูกสาบเเช่งด้วยความสำเร็จของเราเองหรือไม่ – ได้ถูกประยุกต์ใช้กับบริษัทที่บรรลุความสำเร็จ และความสำเร็จในที่สุดนำพวกเขาไปสู่การตกต่ำ การป้องกันจากโชคชะตาที่เหมือนกับไททานิคหรืออิคารัส
บริษัทต้องลงทุนภายในวัฒนธรรมที่ทำให้บริษัทบรรลุเป้าหมาบทางกลยุทธ์ของพวกเขา มันเป็นไปไม่ได้ที่จะรู้อย่างแน่นอนว่าตรงไหนที่บริษัทมุ่งหน้าไปและภูเขาน้ำแข็งอะไรลอยอยู่ข้างหน้า แต่กระนั้นด้วยการสร้างวัฒนธรรมที่เข้มแข็งด้วยพฤติกรรมที่เหมาะสม บริษัทกำหนดตัวพวกเขาเองต่อสู้หรือคาดคะเน
ความท้าทายได้
เหตุผลที่เราใช้เรื่องราวของไททานิค เพราะว่าผู้นำของบริษัทหลายบริษัทพยายามนำทางองค์การของพวกเขาด้วยการจัดการส่วนที่มองเห็นได้ของวัฒนธรรมเท่านั้น ภูเขาน้ำเเข็งไม่ได้จมไททานิค วัฒนธรรมของความโลก ความหยิ่งผยอง ความเป็นเลิศ ความเชื่อมั่นเกินไป และการยอมรับอำนาจหน้าที่ จมไททานิค
ที่จริงแล่วบริษัทอยู่ภายในอันตรายที่สุดของการตกต่ำ เมื่อพวกเขาอยู่ ณ จุดสูงสุดของความสำเร็จชองพวกเขา
เพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จ บริษัทต้องการวัฒนธรรมของนวัตกรรมที่ไม่ยอมแพ้ วัฒนธรรมที่รับเอาความเสี่ยงภัย มุ่งที่อนาคต และเต็มใจกินเนื้อผลิตภัณฑ์ที่บรรลุความสำเร็จชองพวกเขา
การสร้างนวัตกรรมที่ลึกซึ้งนำมาซึ่งความสำเร็จ การยึดครองตลาด และการทำกำไร แต่ความสำเร็จอย่างมากนั้นสร้างความหลงพึงพอใจและความหยิ่งผยอง ทำให้บริษัทตาบอดต่อนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ต่อไป
ความสำเร็จทำให้บริษัทหยิ่งผยองและในไม่ช้าพวกเขาจะสูญเสียการสัมผัสความเป็นจริง การนำบริษัทไปสู่การตกต่ำ มันจะพาดพิงถึงอิคารัสของตำนานกรีซที่ตกทะลตาย เนื่องจากความล้มเหลวของปีกขี้ผึ้งที่ช่วยให้เอิคารัสบินหนีออกจากการติดคุกได้ แต่เขาได้บินขึ้นสูงไปบนอากาศใกล้ดวงอาทิย์จนเกินไปจนปีกขี้ผึ้งละลายและตกทะเลตายในที่สุด เราอาจจะอ้างถึงกรณีตัวอย่างของโนเกียได้ ความสำเร็จของโนเกียทำให้โนเกียมองไม่เห็นความเป็นจริง และในที่สุดได้นำโนเกียไปสู่การตกต่ำ
อะไรคือสาเหตุที่สำคัญของการตกต่ำของโนเกีย บริษัทที่ครั้งหนึ่งเป็นผู้บุกเบิกภายในตลาด โนเกียบรรลุความสำเร็จมาก และพึงพอใจต่อฐานะการนำภายในตลาดโทรศัพท์มือถือ
ได้นำโนเกียไปสู่การพัฒนาวึฒนธรรมของความหลงพึงพอใจความหลงพึงพอใจภายในผู้นำตลาดสามารถนำบริษัทเข้าไปสู่ตำแหน่งที่เรียกกันว่าอิคารัส พาราดอกซ์ ความเชื่อมั่นมากเกินไป ความหลงพึงพอใจ และความไม่ระมัดระวัง เป็นอาการที่สำคัญของอิคารัส พาราดอกซ์ วัฒนธรรมของความหลงพึงพอใจ ความหยิ่งผยอง และความใจแคบ ของโนเกีย และการยึดครองตลาดของพวกเขา ได้ทำให้พวกเขาตกต่ำลง
เมื่อ ค.ศ 1983 โรเบิรต ควินน์ และคิม คาเมรอน นักวิชาการจากมหาวิทยาลัย มิชิแกน ได้สร้างโมเดลวัฒนธรรมสี่กล่องแยกประเภทวัฒนธรรมองค์การ
ได้พัฒนากรอบข่ายค่านิยมเชิงการแข่งขันขึ้นมา เพื่อที่จะแยกวัฒนธรรมองค์การของบริษัทเป็นสี่ประเภท การชี้ให้เห็นว่าบริษัทจะบริหารอย่างไร บุคคลจะร่วมมือร่วมใจอย่างไร และอะไรคือค่านิยมที่สำคัญภายใต้รายการตัวชี้วัดสามสิบเก้าตัวของประสิทธิผลเพื่อองค์การ โรเบิร์ต ควินน์ และคิม คาเมรอน ได้ค้นพบมิติที่สำคัญสองมิติโดยการวิจัยทางสถิติที่สร้างความแตกต่างต่อประสิทธิผลขององค์การ มิติแรกจะเป็นจุดมุ่งขององค์การ การมุ่งภายในจะเน้นความเป็นอยู่และการพัฒนาบุคคลภายในองค์การ การมุ่งภายนอกจะเน้นความเป็นอยู่และการพัฒนาของตัวองค์การ
มิติที่สองจะเป็นความพอใจขององค์การต่อโครงสร้าง การเปรียบเทียบระหว่างความมั่นคงและการควบคุม และความยืดหยุ่นและการเปลี่ยนแปลง
เราไม่สามารถมีทั้งสองมิติเพื่อหนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์ ณ เวลาเดียวกัน ดังนั้นพวกมันจะเป็นค่านิยมที่แข่งขันกัน ดังนั้นกรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกันได้ชื่อของมัน เนื่องจากเกณฑ์ภายในสี่ช่องจะแสดงข้อความที่ขัดแย้งกันองค์การจะต้องปรับตัวได้และยืดหยุ่นได้ แต่เราต้องการตให้องค์การมั่นคงและควบคุมได้ในขณะเดียวกัน
พวกเขาได้ใช้สองมิติเหล่านี้สร้างเป็นตารางสี่ช่องเรียกว่ากรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกัน ช่องสี่ช่องจะแสดงวัฒนธรรมองค์การสี่ประเภทที่แตกต่างกันบนพื้นฐานของสองมิติเหล่านี้พวกเขาได้พัฒนาเครื่องมือการประมินวัฒนธรรมองค์การ -โอซีเอไอ ขึ้นมา วิธีการสำรวจที่ได้รับการรับรองที่จะประเมินวัฒนธรรมองค์การ โอซีเอไอ จะอยู่บนรากฐานของกรอบข่ายค่านิยมเชิงการแข่งขันทีไ่ด้ถูกใช้โดยบริษัทมากกว่า 12,000 บริษัทั่วโลก พวกเขาได้ค้นพบว่าองค์การที่ยืดหยุ่นจะบรรลุความสำเร็จสูงกว่าองค์การที่ตายตัว เพราะว่าองค์การที่ดีที่สุดจะสามารถบริหารการแข่งขันระหว่างวัฒนธรรมได้ ในขณะที่กระตุ้นกลุ่มของค่านิยมสี่กลุ่มแต่ละกลุ่มได้เมื่อต้องการ
1 วัฒนธรรมแบบครอบครัว : ระดับของความยืดหยุ่นและการมุ่งภายในจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากฐานอยู่ที่่ความร่วมมือร่วมใจ บุคคลจะร่วมความคล้ายคลึงกันและมองตัวพวกเขาเองว่าเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวหนึ่ง ค่านิยมที่สำคัญจะมุ่งการทำงานเป็นทีม การสื่อสาร และการเห็นพ้องกัน มัทสึชิตะ อิเลคทริค จะมีวัฒนธรรมแบบครอบครัว โคโนสุเกะ มัืทสุชิตะ ผู้ก่อตั้งจะมุ่งที่การสร้างความสัมพันธ์ที่เคารพกับบุคคล ลูกค้า และสังคมของพวกเขา
2 วัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ : ระดับของความยืดหยุ่นและการมุ่งภายนอกจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากฐานอยู่ที่ความคิดสร้างสรรค์ บุคคลจะถูกกระตุ้นให้เสี่ยงภัย และผู้นำจะถูกมองเป็นผู้ประกอบการหรือนักนวัตกรรม ค่านิยมที่สำคัญจะอยู่บนพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงและความคล่องตัว เฟดบุ้ค จะถูกมองเป็นต้นแบบของวัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ บนพื้นฐานของข้อตักเตือนที่มีชื่อเสียงของมาร์ค ซักเกอร์เบิรค “จงเดินหน้าให้เร็ว และทำสิ่งใหม่” ถ้าเราไม่ทำสิ่งใหม่แล้ว เรายังวิ่งไม่เร็วพอ
3 วัฒนธรรมทางตลาด : ระดับของการควบคุมและการมุ่งภายนอกจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะถูกสร้างบนการเปลี่ยนแปลงของการแข่งขัน และการบรรลุผลลัพธ์ที่มีตัวตน ผู้นำจะมุ่งที่เป้าหมาย ทรหด และเข้มงวด องค์การจะรวมกันด้วยเป้าหมายร่วมที่จะบรรลุความสำเร็จและชนะคู่แข่งขัน ตัวขับเคลื่อนค่านิยมที่สำคัญคือ ส่วนแบ่งตลาดและการทำกำไร เจ็นเนอรัล อีเลคทริค ภายใต้ซีอีโอ แจ็ค เวลซ์ จะเป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนี้ แจ็ค เวลซ์ ยืนยันว่าหน่วยธุรกิจทุกหน่วยของจีอีจะต้องเป็นหมายเลขหนึ่งหรือสองภายในตลาดเท่านั้น หรือจะต้องถูกขายออกไป
4 วัฒนธรรมแบบลำดับชั้น : ระดับของการควบคุมและการมุ่งภายในจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากฐานจากโครงสร้างและการควบคุม สภาพแวดล้อมของงานจะเป็นทางการด้วยระเบียบวิธีการปฏิบัติงานที่เข้มงวดเพื่อการนำทาง ผู้นำจะมุ่งการประสานงานและการตรวจสอบด้วยวัฒนธรรมที่เน้นประสิทธิภาพและ ค่านิยมที่สำคัญจะมีทั้งความสม่ำเสมอและความเป็นแบบอย่างเดียวกัน องค์การแบบราชการ เช่น แมคโดนัลด์ โรงพยาบาล และทหาร เป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนี้
เทอเรนน์ ดีล และอัลแลน เคนเนดี้ ได้พัฒนาการแยกประเภทวัฒนธรรมครั้งแรกที่ได้ระบุวัฒนธรรมเป็นสี่ประเภท ย้อนหลังไป ค.ศ 1982 เมื่อพวกเขาได้พิมพ์หนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งชื่อ Corporate Culture : The Rites and Rituals of Corporate Life พวกเขาได้ระบุผลงานต้นกำเนิดของพวกเขาว่า บริษัทแต่ละบริษัทจะเผชิญกับความเป็นจริงที่แตกต่างกันภายในตลาด ขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ คู่แข่งขัน ลูกค้า และเทคโนโลยี และอย่างอื่น โดยสรุปสภาพแวดล้อมของบริษัทจะกำหนดว่าบริษัทต้องทำอะไรเพื่อความสำเร็จ จุดเด่นจะอยู่ที่พวกเขาได้กล่าว่าวัฒนธรรมจะถูกกำหนดจากอิทธิพลภายนอก ไม่ใช่บุคคลภายในบริษัทเหมือนกับโมเดลของวัฒนธรรมส่วนใหญ่
โมเดลของวัฒนธรรมสี่ประเภทของพวกเขาจะอยู่บนรากฐานของปัจจัยสองตัวคือ ความรวดเร็วของการป้อนกลับ และระดับความเสี่ยงภัย การรวมกันของปัจจัยสองตัวนี้จะทำให้เกิดวัฒนธรรมบริษัทสี่ประเภท
1 วัฒนธรรมแบบลูกผู้ชาย
วัฒนธรรมแบบลูกผู้ชายเกิดขึ้นภายในสถานการณ์ที่ความเสี่ยงภัยสูง และการป้อนกลับจะรวดเร็ว บุคคลชอบความเสี่ยงภัย และทำงานหนักที่จะเป็นดาวรุ่ง และไม่สนใจการทำงานเป็นทีม เอกบุคคลจะเหนือกว่าทีม การมุงปัจจุบันที่เราสร้างความสำเร็จได้ บุคคลรู้ได้อย่างรวดเร็วว่าการเสี่ยงภัยของเขาถูกหริอผิด บุคคลจะพอใจกับความตื่นเต้น และทำงานหนักที่จะเป็นดารุ่ง ตัวอย่างของวัฒนธรรมนี้ได้แก่ บริษัทก่อสร้าง ภาพยนตร์ เครื่องสำอาง และการโฆษณา
2 วัฒนธรรมแบบทำจริง/เล่นจริง
วัฒนธรรมแบบทำจริง/เล่นจริง โลกของความเสี่ยงภัยที่ต่ำ เกิดขึ้นภายในสถานการณ์ที่การตัดสินใจเสี่ยงภัยต่ำ และการป้อนกลับจะรวดเร็ว บุคคลจะมุ่งการกระทำ ความสนุกสนาน ความคิดสร้างสรรค์ และก้าวไปอย่างรวดเร็ว การแข่งขันระหว่างบุคคลจะธรรมดา พวกเขาจะขับเคลื่อนบุคคลไปสู่จุดสูงสุดใหม่ ตัวอย่างของวีรบุรุษภายในวัฒนธรรมนี้คือพนักงานขายที่มียอดขายสูง
3 วัฒนธรรมแบบวางเดิมพันบริษัท
วัฒนธรรมแบบวางเดิมพันบริษัทเกิดขึ้นภายในสถานการณ์ที่ความเสี่ยงภัยสูง และการป้อนกลับจะช้า การตัดสินใจจะมีความเสี่ยงภัยสูง ความสำคัญคือการตัดสินใจอย่างถูกต้อง ดังนั้นคุณค่าจะเป็นจุดมุ่งระยะยาว อนาคตจะมีความสำคัญ บุคคลอาจจะต้องรอเป็นปีก่อนที่พวกเขาจะรู้ว่าการกระทำคุ้มค่าหรือไม่ บริษัทยาจะเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของวัฒนธรรมนี้ ตัวอย่างของบริษัทอื่น เช่น บริษัทน้ำมัน
4 วัฒนธรรมแบบกระบวนการ
วัฒนธรรมแบบกระบวนการเกิดขึ้นภายในสถานการณ์ที่ความเสี่ยงภัยต่ำ และการป้อนกลับจะช้า เนื่องจากการป้อนกลับที่ชัา บุคคลจะไม่คุ้นเคยกับการก้าวไปอย่างรวดเร็วและการผจญภัยมาก เราไม่สามารถพิจารณาผลลัพธ์ที่เราทำสำเร็จได้ง่าย ดังนั้นบุคคลจะมุ่งที่กระบวนการ พวกเขากระทำอย่างไร จุดมุ่งจะอยู่ที่อะไรที่ทำได้ดีในอดีต และฐานะเดิมและความมั่นคง ตัวอย่างของบริษัทภายในวัฒนธรรมนี้คือ ร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ ธนาคาร และการประกันภัย
Cr : รศ สมยศ นาวีการ