การบริหารเป็นการพบกันของศิลป ฝีมือ และศาสตร์

การบริหารเป็นการพบกันของศิลป ฝีมือ และศาสตร์

เฮนรี มิงท์เบิรก ได้เขียนหนังสืออีกครั้งหนึ่ง “Managing” เขามองที่
ผู้บริหารทำอะไรอย่างแท้จริง หนังสือเกี่ยวกับความเป็นจริงที่เรียบ
ง่าบของผู้บริหารโดยทั่วไป เฮนรี มิงทเบิรก มองการบริหารของเขาเป็น
การปฏิบัติที่ถูกเรียนรู้ภายในสภาพแวดล้อม และมันถูกปฏิบัติภาย
ในสามเหลี่ยมของศิลป ฝีมือ และศาสตร์
เฮนรี่ มิงท์เบิรก กล่าวว่า การบริหารไม่ได้เป็นศาสตร์หรือวิชาชีพ มันเป็นการปฏิบัติ เรียนรู้เบื้องต้นผ่านทางประสบการณ์และฝังรากภายใน
สภาพแวดล้อม ศาสตร์เกี่ยวกับการพัฒนาของความรู้อย่างมีระบบผ่าน
ทางการวิจัย การบริหารไม่เป็นแม้แต่ศาสตร์ประยุกต์ เพราะว่านั่นยังคง
เป็นศาสตร์อยู่ แต่การบริหารอย่างมีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับศิลปมากขึ้น
และโดยเฉพาะฝังรากอยู่ภายในฝีมือ ศิลปเกี่ยวกับความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง และ
วิสัยทัศน์ บนพื้นฐานของสัญซาติญาน และฝีมือเกี่ยวกับการเรียนรู้จาก
ประสบการณ์
ดังนั้นตามที่แสดงภายในรูป การบริหารสามารถถูกมองเห็นเกิดขึ้น
ภายในสามเหลี่ยมเมื่อศิลป ฝีมือ และศาสตร์ได้พบกัน ศิลปนำความคิด
และการบูรณาการเข้ามา ฝีมือนำการเชื่อมโยงระหว่างศิลปเข้ามา สร้าง
บนประสบการณ์ที่มีตัวตน และศาสตร์ให้ระเบียบ ผ่านทางความรู้อย่างมีระบบ
งานส่วนใหญ่สามารถถูกโปรแกรมไว้ภายในองค์การ ไม่่เกี่ยวพันโดยตรงกับผู้บริหาร ผู้เชี่ยวชาญสามารถทำมันได้ ปล่อยงานที่ยุ่ง
เหยิงไว้แก่ผู้บริหาร – ปัญหาที่ยุ่งยาก การเชื่อมโยงที่ซับซ้อน มันทำ
ให้การปฏิบัติของการบริหารเป็นรากฐาน “อ่อน” และทำไมเราต้อง
ใช้ถ้อยคำเหมือนเช่น ประสบการณ์ สัญชาติญาน ดุลยพินิจ และ
ภูมิปัญญา อธิบายมัน การรวมเข้าด้วยกันอย่างดีของฝีมือ ศิลป
และศาสตร์ และเราจบลงด้วยการปฏิบัติเหนือสิ่งอื่นใด เราไม่มีวิถีทาง
ดีที่สุดอย่างเดียวที่จะบริหาร การบริหารขึ้นอยู่กับสถานการณ์
มันกลายเป็นแฟชั่นที่จะเเยกผู้นำจากผู้บริหาร ผู้นำทำสิ่งที่ถูกต้อง
และจัดการการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารทำอย่างถูกต้อง และจัดการ
ความซับซ้อน แน่นอนเราสามารถแยกการนำและการบริหารทาง
แนวคิด เเต่เราสามารถแยกมันทางปฏิบัติได้หรือไม่
เราชอบที่จะถูกบริหารโดยบุคคลที่ไม่ได้นำหรือไม่ มันเป็นความท้อเเท้อย่างมากทำไมเราต้องการถูกนำโดยบุคคลที่ไม่บริหาร มันความเลว
ลงอย่างมาก ผู้นำนี้รู้ว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นอย่างไร
เฮนรี มิงท์เบิรก ได้อธิบายพฤติกรรมของจอห์น เคลกฮอร์น ซีอีโอของรอแยล เเยงค์ ออฟ คานาดาเขา สร้าง
ชื่อเสียงภายในบริษัทของเขา ต่่อการโทรศัพท์ไปสำนักงาน บนการ
เดินทางของเขาไปสนามบิน รายงานเครื่องเอทีเอ็มที่ชำรุด ธนาคาร
แห่งนี้มีเครื่องเอทีเอ็มจำนวนมาก จอห์น เคลกฮอร์น
บริหารแบบไมโครใช่หรือไม่
บางทีเขาสร้างตัวอย่างที่บุคคลอื่นควรจะเดินตาม นับตั้งแต่เขา
กลายเป็นซีอีโอของรอแยล แบงค์ เพียงแค่สองปีที่ผ่านมา เขาได้
นำธนาคารไปสู่กำไร 1.43 พันล้านเหรียญ สถิติสูงสุดเท่าที่เคย
มีโดยธนาคารคานาดา จอหน์ เคลกฮอร์น
เป็นซีอีโอของธนาคารใหญ่ที่สุด
ของคานาดา แต่เขารู้ดีกว่าใครก็ตามตำเเหน่งนั้นไม่ทนทาน
อย่างไร เขาเชื่อว่าจุดสำคัญต่อความสำเร็จคือ นวัตกรรม ทั้ง
ภายในคานาดาและต่างประเทศ เขามองว่าธนาคารของเขา
เป็นทาสต่อประเพณี คู่แข่งขันเข้มแข็งที่สุดของเราใจเย็น
เราต้องก้าวไปอย่างสม่ำเสมอที่จะต่อสู้มัน
สไตลการบริหารของจอห์น เคลกฮอร์น ผิดธรรมดาต่อบุคคลบางคนภายใน
ตำแหน่งของเขา เขายุ่งเกี่ยวอย่่างมากภายในรายละเอียดของ
การดำเนินงานและมาตรฐานของธนาคาร เขาขายเครื่งบินบริษัท
เขากล่าวว่า
เขาไม่สบายใจกับมัน และรถลิมัวซินคนขับด้วย ผู้บริหารอาวุโส
ทุกคนรวมทั้งจอห์น เคลกฮอร์น ได้ใช้อย่างน้อยที่สุด 25% ของเวลา
ของ
พวกเขากับบุคคลเเนวหน้าและลูกค้าของบริษัืท พวกเขาวัด
สิ่งเหล่านี้อย่างเป็นทางการและส่วนบุคคล ความเป็นเจ้าของหุ้น
ของธนาคารได้ช่วยให้บุคคลของพวกเขาเกือบ 90% กลายเป็น
ผู้ถือหุ้น
ระหว่างอาชีพของเขา จอห์น เคลกฮอร์น ได้กลายเป็นผู้นำบริษัทที่
เคารพมากที่สุด
คนหนึ่งของคานาดา ด้วยสไตล์ภาพลักษณ์ที่ต่ำ ภายหลังกลายเป็น
ซีอีโอของรอแยล แบงค์ ออฟ คานาดา เมื่อ ค.ศ 1994 เขาได้เริ่มต้นภายใน
ห้องทำงานของเขาเอง ทำให้มันถ่อมตัวมากขึ้น ยกเลิกการมีช่างตัดผม
ภายในบริษัท เขาได้ปิดห้องอาหาร
ผู้บริหาร กำจัดรถลิมัวซีนผู้บริหาร และขายเครื่องบินบริษัท เขา
เดินทางไปทำงานด้วยรถไฟใต้ดิน รถแทกซี่ หรือรถของเขาเอง
หรือบินชั้นประหยัดติดต่อลูกค้า
การลดต้นทุนของเขาอาจจะเป็นส่วนหนึ่งจากการเริ่มต้นอย่างถ่อม
ตัวของเขาภายในวอเตอร์ลู จอห์น เคลกฮอร์น เจริญเติบโตบนอัลเบิรต สตรีท ภายในวอเตอร์ลู
จอห์น เคลกฮอร์นเคยนำลูกสามคนของเขาเดินทางเรือเเคนูทุกฤดูร้อน สิ่งหนึ่งที่เขาย้ำกับเด็กอยู่เสมอเป็นภารระผูกพันออกไปจากที่ตั้งแคมป์ด้วย
รูปร่างที่ดีกว่าพวกเขาได้พบมัน จอห์น เคลกฮอร์น ได้กล่าวว่าเขากำลังทำสิ่งเดียวกันด้วยการประกาศแผนที่จะเกษียณจากซีอีโอจากธนาคารใหญ่ที่สุดของคานาดา ไม่กี่สัปดาห์ภายหลังวันเกิดอายุ 60 ปีของเขา
ผมภูมิใจต่อการสร้างทีมที่เข้มแข็ง และรู้ว่ามันเป็นเวลาที่จะส่งไม้
เขาเข้าร่วมธนาคารภายหลังได้ปริญญาบัญชี จากนั้นทำงานเป็น
ผู้ค้าเกษตร เขาซื้อและขายน้ำตาลดิบ และเป็นผู้บริหารภูมิภาคของ
ซิตี้แบงค์ จอห์น เคลกฮอร์น กล่าวว่า เขามุ่งหมายอยู่ที่รอแยล แบงค์
เจ็ดหรือแปดปีเท่านั้น เขาไม่คิดว่าใครก็ตามควรจะเป็นซีอีโอนาน
กว่านี้

ความเป็นผู้นำไม่สามารถมอบหมายการบริหารได้ง่าย แทนที่
จะแยกผู้บริหารจากผู้นำ เราควรจะมองผู้บริหารเป็นผู้นำ ใน
ขณะที่ผมยังคงเขื่อว่า เรามีคุณค่าภายในการแยกหน้าที่ของ
ผู้บริหารและผู้นำเพื่อความเข้าใจที่ดีขึ้นของทั้งสองอย่าง
ภายในทางปฏิบัติ มันไม่ควรจะเป็นบุคคลที่แตกต่างกันสอง
คน
บุคคลทุกคนต่อต้านการบริหารแบบจุลภาค แต่การบริหาร
แบบมหภาคหมายความว่าเรากำลังทำงาน ณ ภาพใหญ่ แต่
ไม่รู้รายละเอียด
เมื่อเราเอาผ้าปิดตา และตกลงมาจากยอดพีรามิดภายในอียิปจ์ หนึ่ง
เราไม่รู้ว่าเราอยู้บนยอดของพีรามิด เพราะว่ามันคล้ายกับสี่เหลี่ยม
ผืนผ้า สองเราไม่มีร่องรอยเกี่ยวกับอะไรกำลังเกิดขึ้นข้างในพีรามิด
นั้น และสามสิ่งที่เกิดขึ้นบนพื้ินดินห่างไกลมาก เราไม่สามารถมองเห็น
มัน ดังนั้นการอยู่บนยอดพีระมิดเป็นการพูดเปรียบเทียบที่เลวร้าย
เราไม่สามารถพูดมากเกินไปเกี่ยวกับความผู้นำ ราวกับว่ามันอยู่จุด
สูงสุดเท่านั้น เราสามารถใช้ถ้อยคำความเป็นผู้นำเพื่อการบริหารระดับ
ล่างด้วย
บุคคลทุกคนวิจารณ์การบริหารแบบไมโคร ผมเข้าใจเราไม่ต้องการ
ให้นายมองข้ามไหล่ของเรา แต่ผมคิดว่าปัญหาที่ยิ่งใหญ่ของวันนี้
คือ การบริหารแบบเเมคโคร บุคคลบริหารองค์การจากระยะทางที่
ไม่รู้อะไรกำลังเกิดขึ้นบนพื้นดิน เราต้องรู้อะไรกำลังเกิดขึ้นภายใน
องค์การที่จะเข้าใจภาพใหญ่ เราต้องลงมาจากเเท่น
เเนวคิดที่บุคคลสามารถเป็นผู้นำและไม่ได้เป็นผู้บริหารต้นกำเนิด
มาจากอาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด อับราฮัม เซลสนิค ไม่
ถูกต้อง ผู้บริหารไม่สามารถนำโดยไม่มีการบริหาร ถ้ามันไมได้
คู่กันแล้ว องค์การจะกลายเป็นทำหน้าที่ผิดปรกติ
อับราฮัม เซลสนิค เป็นบุคคลแรกเขียนเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่าง
ผู้นำและผู้บริหาร บทความของเขา “Managers and Leaders Are They
Different” ท้าทายมุมมองการบริหารสมัยเดิม มุ่งที่โครงสร้างองค์การ
และกระบวนการ ณ เวลานั้น องค์การได้พัฒนาผู้บริหารด้วยจุดมุ่งที่
กระบวนการและการควบคุม อับราฮัม เซลสนิค
มองว่าองค์การเดียวกันเหล่านี้
พลาดโอกาสที่จะพัฒนาผู้นำ ด้วยการมุ่งที่สิ่งเหล่านี้ เพราะว่ามันเป็น
บุคคลที่แตกต่างกัน
อับราฮัม เซลสนิท อธิบายว่าวิถีทางขององค์การละเลย ความเป็นผู้นำ เพื่อแรงบันดาลใจ วิสัยทัศน์ และความลุ่มหลง เขาได้
ระบุผู้บริหารเป็นบุคคลบางคนที่แสวงหาระเบียบ การควบคุม และ
เเก้ปัญหาที่รวดเร็ว เขากล่าวว่าผู้นำคล้ายกับนักศิลปะมากขึ้น และ
อดกลั้นต่อความวุ่นวาย และขาดโครงสร้าง องค์การไม่ได้สร้าง
สภาพเเวดล้อมตรงที่ผู้นำสามารถเจริญเติบโตได้
การคิดเกี่ยวกับการบริหารของเฮนรี่ มิงท์เบิรก อยู่บนพื้นฐานการ
วิจัยไปสู่ผู้บริหารใช้เวลาของพวกเขาอย่างแท้จริงอย่างไร เขาได้สร้าง
สามเหลี่ยมศิลป ฝีมือ ศาสตร์ ของเขาเป็นวิถีทางที่มองเห็นได้ของการแสดงมุมมองว่าการบริหารเป็นการปฏิบัติ เขายืนยันว่าการบริหารที่มี
ประสิทธิภาพ ผู้บริหารต้องสร้างความสมดุลพลวัตรระหว่างองค์ประกอบสามอย่างของสามเหลี่ยม

ก่อนอื่นผู้เขียนอยากจะเล่านิทานคนตาบอดคลำช้าง เพื่อการเปรียบเทียบความหมายและลักษณะของการบริหารเสียก่อน
กาลครั้งหนึ่งเรามีคนตาบอดหกคนภายในหมู่บ้านแห่งหนึ่ง วันหนึ่งชาวบ้านได้บอกพวกเขาว่า เฮ้ เรามีช้างตัวหนึ่งภายในหมู่บ้านวันนี้ คนตาบอดหกคนไดัถูกขอให้อธิบายช้างโดยความรู้สึกและการสัมผัส คนตาบอดคนแรกได้คลำที่ท้องและบอกว่าช้างคือกำแพง คนตาบอดคนที่สองได้คลำที่งวงและคิดว่าช้างคืองู หรือคนตาบอดคนที่สามได้คลำที่งาและคิดว่าช้างคือหอก
พวกเขาได้เริ่มต้นโต้เถียงกันเกี่ยวกับช้าง และยืนยันว่าเขาถูกต้อง ดูแล้วคล้ายกับว่าพวกเขากำลังหงุดหงิด
ชายฉลาดคนหนึ่งได้เดินผ่านมาและได้มองเห็น เขาหยุดและถามพวกเขาว่า เรื่องอะไรกัน ชายตาบอดหกคนได้กล่าวว่า พวกเขาไม่สามารถตกลงกันว่าช้างคล้ายกับอะไร คนตาบอดแต่ละคนได้บอกว่าช้างคืออะไรตามที่เขาคิด ชายฉลาดได้อธิบายอย่างใจเย็นแก่พวกเขาว่า พวกเราทุกคนถูกต้อง เหตุผลที่พวกเราบอกว่าช้างแตกต่างกัน เพราะว่าพวกเราแต่ละคนสัมผ้สส่วนที่แตกต่างกันของช้าง ที่จริงแล้วช้างมีคุุณลักษณะทุกอย่างตามที่พวกเราได้บอก โอ้ คนตาบอดหกคนพูดว่า เราจะไม่ทะเลาะกันอีกแล้ว พวกเขารู้สึกมีความสุขที่พวกเขาทุกคนถูกต้อง
ทำนองเดียวกับช้าง การบริหารมีลักษณะและคำนิยามหลายอย่าง บุคคล
บางคนมองว่าการบริหารเป็นศาสตร์อย่างหนึ่ง บุคคลบางคนมองว่าการ
บริหารเป็นศิลปอย่างหนึ่ง ในขณะที่บุคคลบางคนมองการบริหารเป็น
วิชาชีพอย่างหนึ่ง

การบริหารเป็นศาสตร์หรือศิลป คำตอบที่ถูกต้องคือทั้งสองอย่าง การ
บริหารเป็นศาสตร์เนื่องจากเหตุผลหลายอย่าง มันมีหลักการยอมรับโดยทั่วไป มันมีความสัมพันธ์สาเหตุและผลกระทบ เป็นต้น ในขณะเดียวกัน
การบริหารเป็นศิลป เมื่อมันต้องการความสมบูรณ์ผ่านทางการปฏิบัติ
ความคิดสร้างสรรค์ ทักษะส่วนบุคคล เป็นต้น ศาสตร์สอนที่จะรู้ และ
ศิลปสอนที่จะทำ มันไม่เพียงพอต่อผู้บริหารที่จะรู้หลักการก่อน เขาต้อง
ประยุกต์ใช้มัน เพื่อที่จะแก้ปัญหาการบริหารที่แตกต่างกันด้วย นั่นคือ
ทำไมศาสตร์และศิลปไม่แยกออกจากัน แต่มันส่งเสริมระหว่างกัน
ณ การประชุมการบริหารระหว่างประเทศ ลูเธอร์ กูลิค นักวิชาการบริหาร ได้กล่าวว่าการบริหารเป็นสาขาวิชาความรู้อย่างหนึ่ง การแสวงหาความเข้าใจอย่างมีระบบว่าทำไมและอย่างไรที่บุคคลต้องทำงานร่วมกันอย่างมีระบบ เพื่อที่จะ
บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ตามมุมมองของเขาแล้วการบริหารเป็นศาสตร์อย่างหนึ่ง เพราะว่าการบริหารได้ถูกศึกษาและพัฒนาขึ้นมาเป็นทฤษฎี
แต่กระนั้นลูเธอร์ กูลิค อาจจะนับได้ว่าเป็นบุคคลแรกที่ยอมรับว่าการบริหารภายในทางปฏิบัติหลายอย่างยังคงเป็นศิลปอยู่ ข้อเท็จจริงคือเรากำลังเรียน
รู้การบริหารมากขึ้นทุกวัน แต่ความรู้ของเราจะไม่สมบูรณ์ ไม่ว่าจะเป็นศาสตร์อะไรก็ตาม โดยเฉพาะศาสตร์ทางการบริหารที่เกี่ยวพันกับพฤติกรรมของบุคคลภายในองค์การ ดังนั้นการบริหารจะยังคงเป็นศิลปอยู่ด้วย
แมรี่ย์ พารคเกอร์ ฟอลเล็ต นักสังคมสงเคราะห์ และนักวิชาการบริหารที่มีอิทธิพลต้นศตวรรษที่ 20 เธอได้ถูกเรียกว่า “ผู้หญิงที่คิดค้นการบริหาร” ได้มองการบริหารว่า ” เป็นศิลปของการทำงานให้บรรลุความสำเร็จ
โดยใช้บุคคลอื่น” ที่จริงแล้วอิทธิพลเริ่มแรกของ
แมรี่ย์ ฟอลเล็ตต่อการบริหารสมัยใหม
่เป็นที่แพร่หลาย จน วอร์เร็น เบนนิส นักวิชาการ
ความเป็นผู้นำ ได้กล่าวถึงเธอว่า การเขียนเกี่ยว
กับความเป็นผู้นำและองค์การปัจจุบันนึ้จะมาจาก
ข้อเขียนและการบรรยายของเธอ
แมรีย์ ฟอลเล็ต มารดาของการบริหารสมัยใหม่ ณ เวลานั้น เรามีนักวิชาการบริหารผู้หญิงที่ยิ่งใหญ่สองคนคือ แมรี่ย์ ฟอลเล็ต และลิลเลียน กิลเบร็ธ แมรี่ย์ ฟอลเล็ต เชื่อมั่นต่ออำนาจของบุคคลที่ทำงานด้วยกัน และยอมรับการมีส่วนช่วยของบุคคลแต่ละคน เธอสนับสนุนแนวทางของการดึงไม่ใช่การดันแรงจูงใจของบุคคล เธอได้สนับสนุนหลักการที่ได้ใช้คำว่่า “การบูรณาการ” หมายถึงการรวมตัวกัน ด้วยการใช้แนวคิดอำนาจที่แท้จริงไม่ใช่บังคับ(อำนาจเหนือ) แต่ต้องเป็นการกระทำร่วมกัน(อำนาจกับ)
แมรี่ย์ ฟอลเล็ต ได้อ้างถึงการยืนยันของเฟดเดอริค เทเล่อร์ว่า ผู้บริหารและคนงานมีความมุ่งหมายร่วมกันในฐานะของสมาชิกองค์การเดียวกัน เธอเชื่อว่าความแตกต่างที่ทำขึ้นมาเองระหว่างผู้บริหารและคนงาน ผู้ออกคำสั่งและผู้รับคำสั่ง ได้ปิดบังความเป็นหุ้นส่วนโดยธรรมชาติ เธอยืนยันว่าผู้บริหารและคนงานต้องการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มอย่างแท้จริงนั้น มุมมองสมัยเดิมต้องยกกลับไป เช่น ความเป็นผู้นำไม่ควรจะมาจากอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการตามมุมมองสมัยเดิม แต่ควรจะมาจากความรู้และความเชี่ยวชาญของผู้บริหาร ผู้บริหารควรจะเป็นบุคคลที่มีความรู้ ความฉลาด และประสบการณ์
แมรี่ย์ ฟอลเล็ต มององค์การเป็นชุมชนหนึ่ง ผู้บริหารและคนงานควรจะทำงานด้วยความสามัคคี โดยไม่มีการครอบงำระหว่างกัน บุคคลแต่ละคนต้องมีความเป็นอิสระที่จะอภิปรายและยุติความแตกต่างและความขัดแย้ง เธอได้แนะนำว่า “อย่าเอาแต่กอดพิมพ์เขียว” ผู้บริหารควรจะวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของการเกี่ยวพันระหว่างกันของการบริหาร – องค์การ