INEWHORIZON

ขอบฟ้าใหม่

สัณฐานองค์การของมิงท์เบิรก การทำความเข้าใจโครงสร้างองค์การของเรา

สัณฐานองค์การของมิงท์เบิรก การทำความเข้าใจโครงสร้างองค์การของเรา

เฮนรี่ มิงท์เบิรก กล่าวว่า สาขาวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ไม่อาจจะรับเอา
คำนิยามเดียวของกลยุทธ์ไว้ได้ เรามีสำนักกลยุทธ์สิบสำนักที่เกิดขึ้นภายใน
สี่ทศวรรษที่ผ่านมา สำนักกลยุทธ์แต่ละสำนักมีมุมมองภาพของกลยุทธ์เพียงบางส่วนเท่านั้น ผู้เขียนยืนยันว่าเรามีสิบสำนักของกลยุทธ์ แม้ว่าบทความและหนังสือได้พิมพ์หัวข้อนี้ ส่วนใหญ่มุ่งที่สามสำนัก สำนักการออกแบบ สำนักการวางแผน และสำนักการวางตำแหน่ง เเละละเลยเจ็ดสำนักอื่น เช่น ผู้ประกอบการ การเรียนรู้ อำนาจ ความคิด สภาพเเวดล้อม วัฒนธรรม และสัณฐาน
ภายใต้สำนักสัณฐาน เรามีสองด้านที่สำคัญของสำนักนี้ สะท้อนภายในสองคำนิยามของหัวข้อ สัณฐานและการปฏิรูป อย่างเเรกอธิบายสภาพ – ขององค์การและสภาพเเวดล้อมของมัน – เป็นสัณฐาน อย่างที่สองอธิบายกระบวนการสร้างกลยุทธ์ – เป็นการปฏิรูป สิ่งเหล่านี้เป็นสองด้านอย่างแท้จริงของเหรียญเดี่ยวกัน ถ้าองค์การปรับสภาพของการเป็นอยู่ จากนั้นการกำหนดกลยุทธ์กลายเป็นกระบวนการของของการกระโดดจากสภาพหนึ่ง ไปสู่สภาพอื่น ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง การปฏิรูปเป็นผลตามมาหลีกเลี่ยงไม่ได้ของสัณฐาน เรามีเวลาเพื่อความสอดคล้องและการเปลี่ยนแปลง
สำนักความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์เป็นกระบวนการของการปฏิรูปองค์การ การเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างสำคัญ สองด้านที่สำคัญของสำนักนี้คือ หนึ่งอธิบายสภาวะขององค์การและสภาพแวดล้อมของมัน สองอธิบายกระบวนการสร้างกลยุทธ์เป็นการปฏิรูป การเปลี่ยนแปลงเป็นผลตามมาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ การกำหนดกลยุทธ์ต้องถูกปรับปรุง กลยุทธ์ทำให้องค์การก้าวจากตำแหน่งหนึ่ง
ไปสู่อีกตำแหน่งหนึ่ง ตามสำนักทางสัณฐาน กลยุทธ์ต้องพิจารณาข้อเท็จจริงหลายอย่าง และไม่สามารถได้มาจากข้อมูลสถิติและค่านิยมธรรมดา สำนักนี้พยายามที่จะค้นหาการรวมกันของทุกลักษณะของเก้าสำนักอื่นของการบริหารเชิงกลยุทธ์ของเฮนรี่ มิงท์เบิรก

องค์การใหญ่รวมกันเพื่อที่จะบรรลุ “การเสริมแรง” แต่พวกเขาได้แยกเป็นหน่วยธุรกิจ เพื่อความคล่องตัวมากขึ้น ในขณะที่องค์การเล็กมักจะมีโครงสร้างแบน
ทำให้พวกเขามีความคล่องตัวมากขึ้น การออกแบบหรือโครงสร้างองค์การ
สามารถสร้างความแตกต่างอย่างแท้จริงต่อวิถีทางที่องค์การปฏิบัติงาน ธุรกิจที่บรรลุควาสำเร็จได้คิดค้นการออกแบบองค์การที่ดีสอดคล้องกับบุคคลและ กลยุทธ์ และอุตสาหกรรมของพวกเขา และพวกเขาเข้าใจความสำคัญขอการทบทวนและการออกแบบใหม่โครงสร้างองค์การของพวกเขาบนพื้นฐานความต่อเนื่อง
โมเดลสัณฐานองค์การของเฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้ระบุโครงสร้างองค์การที่สำคัญห้าอย่าง ด้วยการทำความเข้าใจแต่ละอย่าง เราสามารถคิดเกี่ยวกับโครงสร้างของบริษัทของเราสอดคล้องกับกลยุทธ์ของเราหรือไม่
สัณฐานองค์การของมิงท์เบิรกคืออะไร ภายในหนังสือ 1979 ของเขา The Structure of Otganizations นักวิชาการบริหารชาวคานาดา เฮนรี่ มิงท์เบิรก
ได้ชี้ว่าองค์การควรจะถูกจัดโครงสร้างอย่างไร ภายในหนังสือเล่มนี้ เขาได้วางรากฐาน เพื่อการเเยกประเภทที่แตกต่างกันขององค์การ รู้จักกันเป็นสัณฐานองค์การของมิงท์เบิรก โมเดลสันฐานองค์การของมิงท์เบิรกได้ระบุโครงสร้างองค์การที่สำคัญห้าอย่าง โครงสร้างองค์การเกิดขึ้นจากการเกี่ยวพันระหว่างกันของกลยุทธ์ขององค์การ พลังทางสภาพแวดล้อม และโครงสร้างองค์การตัวมันเอง เมื่อสิ่งเหล่านี้สอดคล้องกันอย่างดี มันรวมกันสร้างองค์การที่สามารถปฏิบัติงานได้ดี
การศึกษาสัณฐานองค์การ ณ มหาวิทยาลัยแมคกิลล์ การเข้ามาของพราดิพ คานด์วาลลา ณ คณะบริหารของมหาวิทลัยเเมคกิลล์เมื่อต้น ค.ศ 1970 ได้กระตุ้นความสนใจภายในวิถีทางของสัณฐาน ภายในวิทยานิพนธ์ปริญาเอกของเขา ณ มหาวิทยาลัย คาร์เนกี้ เมลลอน พราดิพ คานด์วาลลา ได้ค้นพบว่าประสิทธิภายในองค์การไม่ได้เป็นการใช้คุณลักษณะเฉพาะใดก็ตาม เช่น การกระจายอำนาจ แต่เป็นความสัมพันธ์ระหว่างกันท่ามกลางคุณลักษณะหลายอย่าง ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง องค์การทำหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะว่ามันได้วางคุณลักษณะที่แตกต่างเข้าด้วยกันภายในวิถีทางที่สอดคล้องกัน การค้นพบนี้ได้กระตุ้นความสนใจของเราภายในแนวคิดของสัณฐาน อย่างหนึ่งภายในมุมของโครงสร้างของมัน อย่างที่สองภายในมุมความสัมพันธ์ของอำนาจของมัน
ภายในบทความ Organization Design : Fashion or Fit ? ของฮาร์วาร์ด
บิสซิเนส รีวิว เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้กล่าวว่า ทำไมอุตสากรรมรถยนต์ใช้เวลานานปรับตัวกับการเรียกร้องรถยนต์ขนาดเล็ก ทำไมกลุ่มการผลิตภาพยนตร์ออกไปจากบริษัทที่จะเริ่มต้นพวกเขาเอง ทำไมโรงพยาบาลและมหาวิทยาลัยร่วงโรยภายใต้การควบคุมของรัฐบาล คำถามเหล่านี้สามารถตอบได้ภายในหลายวิถีทาง ด้วยเหตุผลหลายอย่าง แต่เหตุผลหนึ่งโดยทั่วไปต่อพวกเขาคือ องค์ประกอบบางอย่างภายในการออกแบบองค์การไม่สอดคล้องกับงาน
ระบบราชการเครื่องจักรเหมาะสมต่อการผลิตจำนวนมากอย่างมีประสิทธิภาพ แต่ไม่ปรับตัวอย่างรวดเร็วต่อสถานการณ์ใหม่ หน่วยธุรกิจการผลิตภาพยนตร์ขึ้นอยู่กับโครงสร้างที่คล่องตัว เพื่อที่จะสร้างสรรค์ ยากที่จะบรรลุความสำเร็จภายในบริษัทที่ควบคุมการดำเนินงานด้วยกำไร สุดท้ายโรงพยาบาลและมหาวิทยาลัยของรัฐต้องการการควบคุมทางวิชาชีพ ไม่สอดคล้องกับการควบคุมของระบบราชการ
เมื่อผู้บริหารพยายามผสมและสอดคล้ององค์ประกอบที่แตกต่างกัน มัน
อาจจะปรากฏความไม่สอดคล้อง คล้ายกับเสื้อผ้าที่ตัดไม่่ดีและสวมได้ไม่ดี
จุดสำคัญของการออกแบบองค์การคือ ความสม่ำเสมอและความสอดคล้อง
เพื่อการอธิบายและเเยกความแตกต่างของสัณฐานองค์การห้าอย่าง เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้ออกแบบภาพปรับตัวได้ของส่วนประกอบห้าอย่าง – ดูรูป
องค์การเริ่มต้นด้วยบุคคลหนึ่งที่มีความคิด บุคคลนี้สร้าง “จุดสูงสุดทาง
กลยุทธ์” หรือผู้บริหารระดับสูงสุด เขาว่าจ้างบุคคลทำงานพื้นฐานขององค์การ เราเรียกว่า “แกนดำเนินงาน” เมื่อองค์การเจริญเตืบโต พวกเขาได้
ผู้บริหารตรงกลางระหว่างผู้บริหารสูงสุดและคนงาน ผู้บริหารเหล้านี้สร้าง
“ระดับกลาง” องค์การอาจจะพบว่าพวกเขาต้องการบุคคลสนับสนุนสองประเภท อย่างเเรกเป็นนักวิเคราะห์ ออกแบบระบบมุ่งที่การวางแผนและการควบคุมงานอย่างเป็นทางการ พวกเขาสร้าง “โครงสร้างเทคนิค” อย่างที่สองเป็น “สายงานสนับสนุน” การให้บริการทางอ้อมแก่ส่วนอื่นขององค์การ – ทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่ร้านอาหารและห้องไปรษณีย์ ไปจนถึงประชาสัมพันธ์
และที่ปรึกษากฏหมาย
ส่วนประกอบห้าอย่างเหล่านี้ร่วมกันสร้่างองค์การทั้งหมด ไม่ใช่ทุกองค์การต้องการส่วนประกอบเหล่านี้ทุกอย่าง บางองค์การใช้ส่วนประกอบไม่กี่อย่างและเรียบง่าย และบางองค์การรวมส่วนประกอบทุกอย่างและซับซ้อน ความ
มุ่งหมายของโครงสร้างคือ การประสานงานที่ถูกแบ่งด้วยวิถีทางหลากหลาย
การประสานงานถูกบรรลุได้อย่างไร – โดยใครและด้วยอะไร- กำหนดองค์การดูคล้ายกับอะไร
*ภายในกรณีเรียบง่ายที่สุด การประสานงานบรรลุ ณ จุดสูงสุดทางกลยุทธ์โดยการควบคุมโดยตรง ผู้บริหารสูงสุดออกคำสั่ง การเกิดขึ้นของสัณฐานเรียกว่าโครงสร้างแบบเรียบง่ายเกิดขึ้นด้วยสายงานสนับสนุนและระดับกลางน้อยที่สุด
*เมื่อการประสานงานขึ้นอยู่กับการทำให้เป็นมาตรฐานของงาน โครงสร้างองค์การ – โดยเฉพาะโครงสร้างเทคนิคออกแบบมาตรฐาน ต้องถูกเพิ่มเติม
รายละเอียด การเกิดขึ้นของสัณฐานเรียกว่า ระบบราชการเครื่องจักร
*เมื่อการประสานงานผ่านทางการทำให้เป็นมาตรฐานของทักษะของบุคคล
องค์การต้องการนักวิชาชีพภายในแกนดำเนินงาน และสายงานสนับสุนที่จะสนับสนุนพวกเขา ไม่มีโครงสร้างเทคนิคหรือระดับกลางที่ซับซ้อน สัณฐานที่เกิดขึ้นเรียกว่าระบบราชการวิชาชีพ
*องค์การบางครั้งถูกแบ่งเป็นหน่วยดำเนินงานคู่ขนาน การให้ความเป็นอิสระแก่ผู้บริหารระดับกลางของแต่ละหน่วยดำเนินงาน ด้วยการประสานงานบรรลุผ่านทางการทำให้เป็นมาตรฐานของผลผลิตของหน่วยงานเหล่านี้ สัณฐานที่เกิดขึ้นเรียกว่ารูปแบบหน่วยธุรกิจ
*ในที่สุด องค์การซับซ้อนที่สุดเกี่ยวพันกับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่เชี่ยวชาญ โดยเฉพาะภายในสายงานสนับสนุนของพวกเขา และต้องการให้พวกเขารวมความพยายามของพวกเขาภายในทีมโครงการประสานงานโดยการปรับตัวร่วมกัน การเกิดขึ้นของสัณฐานองค์การเฉพาะกิจ ความแตกต่างระหว่างสายงานปฏิบัติการและสายงานสนับสนุนต้องถูกทำลาย
เฮนรี มิงท์เบิรก ได้วางรากฐานเพื่อการแยกประเภทที่แตกต่างกันขององค์การ
เรียกว่า สันฐานองค์การของมิงท์เบิรก เฮนรี่ มิงท์เบิรก เป็นผู้เชี่ยวชาญของโครงสร้างและการออกแบบองค์การ โครงสร้างองค์การเกิดขึ้นจากผลกระทบระหว่างกันกลยุทธ์ขององค์การ สภาพแวดล้อมขององค์การ และโครงสร้างองคฺการตัวมันเอง เมื่อสิ่งเหล่านี้สอดคล้องกันดี มันรวมกันสร้างองค์การที่สามารถบริหารได้ดี เมื่อมันไม่สอดคล้องกัน องค์การน่าจะเผชิญปัญหาที่
ร้ายแรง โครงสร้างที่แตกต่างกันเกิดขึ้นจากคุณลักษณะที่แตกต่างกันขององค์การเหล่านี้ เฮนรี มิงทเบิรก ได้สร้างสันฐาณองค์การห้าอย่างที่เป็นกรอบข่ายที่จะเข้าใจและออกแบบโครงสร้างองค์การ
เฮนรี มิงท์เบิรก ได้เสนอแนะวิถีทางสัณฐานขององค์การห้าอย่างต่อการบริหารเชิงกลยุทธ์ โดยที่องค์การใดก็ตามสามารถแตกเป็นห้าส่วนคือ จุดสูงสุดทางกลยุทธ์ ระดับกลาง สายสนับสนุน โครงสร้างเทคโน และแกนดำเนินงาน ลักษณะที่สำคัญเกี่ยวกับสัณฐานเหล่านี้คือ มันสามารถถูกใช้คาดคะเนโครงสร้างองค์การขององค์การใดก็ตาม และกำหนดกลยุทธ์ที่องค์การ
เดินตามด้วยผลลัพธ์ของการเกี่ยวพันกันระหว่างส่วนเหล่านี้ ความหมายที่สำคัญของสันฐานองค์การของมิงท์เบิรกคือ มันได้ให้โมเดลที่มีประโยชน์แก่้เราที่จะอธิบายโครงสร้างองค์การกระทบกลยุทธ์อย่างไร สัณฐานองค์การ
ของมิงท์เบิรก ได้แตกองค์การเป็นห้าส่วน
1 จุดสูงสุดทางกลยุทธ์ เป็นหัวขององค์การด้วยผู้บริหารระดับสูงและคณะกรรมการบริษัท พวกเขาเป็นเสมือนหัวหรือสมองขององค์การ การคิดวิสัยทัศน์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2 แกนดำเนินงานอยู่ ณ ระดับล่างขององค์การ บุคคลเหล่านี้ทำงานพื้นฐาน
ที่จำเป็นต่อการสร้างผลิตภัณฑ์ ส่วนนี้ขององค์การจะสร้างคุณค่าทางธุรกิจของพวกเขา
3 สายสนับสนุนทำหน้าที่เหมือน เข่น การวิจัย ประชาสัมพันธ์ และกฏหมาย
ผลผลิตของพวกเขาไม่ได้มีส่วนช่วยโดยตรงต่อความมุ่งหมายแกนขององค์การ แต่กิจกรรมของพวกเขาสนับสุนนต่อประสิทธิภาพของจุดสูงสุดทางกลยุทธ์ ระดับกลาง และแกนดำเนินงาน
4 โครงสร้างเทคนิค พวกเขาเป็นนักวิชาชีพรับผิดชอบต่อการพัฒนา นวัตกรรม การผลิต และการตลาด ทำหน้าที่เหมือนเช่น ทรัพยากรมนุษย์
การเงิน และการวางแผน กลุ่มของนักวิเคาะห์เหล่านี้ตัดสินใจวิถีทางดีที่สุดของการปฏิบัติงาน และแสวงหาทักษะมาตรฐาน
5 ระดับกลาง ผู้บริหารระดับกลางให้การเชื่อมโยงระหว่างจุดสูงสุดและแกนดำเนินงาน กลุ่มของผู้บริหารที่มุ่งการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายและแผนที่กว้างของจุดสูงสุดให้เป็นแผนปฏิบัติงานที่สามารถดำเนินการโดยคนงานได้
ภายในสิ่งตีพิมพ์เริ่มแรก ถ้อยคำสายงานสนับสนุนได้ถูกใช้เปรียบเทียบกับสายงานปฏิบัติการ โดยทฤษฎี สายงานปฏิบัติการมีอำนาจหน้าที่เป็นทางการต่อการตัดสินใจ ในขณะที่สายงานสนับสนุนไม่มี
กรอบข่ายสันฐาณองค์การของมิงทเบิรกเป็นโมเดลที่อธิบายสัณฐานองค์การห้าอย่าง : โครงสร้างองค์การห้าอย่าง

1 โครงสร้างแบบเรียบง่าย
โครงสร้างแบบเรียบง่ายธรรมดามากที่สุดคือ บริษัทผู้ประกอบการสมัยเดิม
องค์การเรียบง่าย เล็ก และวัยหนุ่มสาว โครงสร้างแบน ไม่เป็นทางการ และยืดหยุ่น ประกอบด้วยหนึ่งหน่วยงานใหญ่ด้วยผู้บริหารระดับสูงหนึ่งคนหรือไม่กี่คน บริษัทวัยหนุ่มสาวที่ควบคุมอย่างเข้มงวดโดยผู้ประกอบการเป็นตัวอย่างที่ดีของโครงสร้างนี้ โครงสร้างมีจุดสูงสุดทางกลยุทธ์เป็นส่วนที่สำคัญ ใช้การควบคุมโดยตรง และมีการรวมอำนาจทางแนวดิ่งและแนวนอน ตัวอย่างของโครงสร้างแบบเรียบง่ายเป็นบริษัทค่อนข้างเล็ก เช่น ร้านค้าปลีกขนาดเล็ก
และกลาง
องค์การประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูง และคนงานไม่กี่คนภายในแกนดำเนินงาน ไม่มีสายงานเทคนิค สายงานสนับสนุนเล็ก คนงานทำงานซ้ำซ้อนกัน การแบ่งงานกันทำอย่างอิสระ ระดับการบริหารน้อย และการประสานงานเรียบง่าย โครงสร้างเรียบง่ายถูกรวมอำนาจและมักจะเป็นเผด็จการ ด้วยอำนาจกำเนิดจากจุดสูงสุดเชิงกลยุทธ์
โดยทั่วไปการควบคุมอยู่ที่ผู้บริหารสูงสุด บางทีเนื่องจากความเรียบง่ายของมัน โครงสร้างแบบเรียบง่ายสามารถคล่องตัวและบางครั้งไม่เป็นทางการ
ด้วยกลยุทธ์ที่ระบุความรู้สึกทางกลยุทธ์ พฤติกรรมเป็นมาตรฐานหรือเป็นทางการมีน้อย การวางแผนและการฝึกอบรมถูกใช้น้อย การขาดการทำให้
เป็นมาตรฐานหมายความว่าองค์การมีความต้องการนักวิเคราะห์สนับสนุนน้อย ผู้บริหารระดับกลางถูกว่าจ้างไม่กี่คน เพราะว่าการประสานงานบรรลุ ณ จุดสูงสุดทางกลยุทธ์โดยการควบคุมโดยตรง
2 ระบบราชการเครื่องจักร
ระบบราชการเครื่องจักรถูกระบุโดยการทำให้เป็นมาตรฐานของมัน การทำงานเป็นทางการมาก เรามีงานประจำวัน และระเบียบวิธีการปฏิบัติงานมาก การตัดสินใจรวมอำนาจ และงานได้ถูกรวมกลุ่มโดยแผนกงานตามหน้าที่ งานได้ถูกระบุไว้อย่างชัดเจน กระบวนการวางแผนเป็นทางการด้วยงบประมาณและการตรวจสอบ และระเบียบวิธีการปฏิบัติงานถูกวิเคราะห์เพื่อประสิทธิภาพอยู่เสมอ
ระบบราชการแบบเครื่องจักรมีโครงสร้างเทคนิคเป็นส่วนที่สำคัญ การใช้กระบวนการทำงานมาตรฐานเป็นกลไกการประสานงาน และการกระจาย
อำนาจตามแนวนอนที่จำกัด ระบบราชการแบบเครื่องจักรมีคุณลักษณะหลายอย่างของระบบราชการของแมกซ์ เวเบอร์ และคลัายคลึงกับองค์การแบบเครื่องจักร ระดับความเป็นทางการและการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านสูง
การตัดสินใจได้ถูกรวมอำนาจไว้
นักวางแผนกลยุทธ์และผู้ควบคุมการเงินมีอิทธิพล การสร้างหลายระดับการบริหาร ระเบียบวิธีการปฏิบัติงานเป็นทางการ และกระบวนการผลิตมาตรฐาน เนื่องจากการทำให้เป็นมาตรฐานที่สูงงานที่ต้องทำโดยแกนดำเนินงานจะตายตัว การให้ทิศทางน้อยแก่บุคคล เฮนรี่ มิงท์เบิรกกล่าวว่าการจูงใจยุ่งยาก และองค์การไม่สามารถรับความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลง โครงสร้างนี้
มองเห็นได้จากโรงงานผลิตรถยนต์ขนาดใหญ่

3 ระบบราชการวิชาชีพ
ระบบราชการแบบวิชาชีพมีแกนดำเนินงานเป็นส่วนที่สำคัญ การใช้มาตรฐานของทักษะเป็นกลไกการประสานงาน และการกระจายอำนาจตามแนวดิ่งและแนวนอน องค์การค่อนข้างเป็นทางการ แต่กระจายอำนาจที่จะให้ความเป็นอิสระแก่นักวิชาชีพ ผู้บริหารระดับสูงน้อย ผู้บริหารระดับกลางน้อย และโครงสร้างเทคนิคจะเล็ก แต่กระนั้นสายงานสนับสนุนจะใหญ่ เพื่อที่จะให้การสนับสนุนทางธุรการและการบำรุงรักษาแก่แกนดำเนินงานทางวิชาชีพ ทำนองเดียวกับระบบราชการเครี่องจักร ระบบราชการวิชาชีพอยู่บนพื้นฐานของสายอำนาจหน้าที่อย่างชัดเจน และระเบียบวิธีการปฏิบัติงานมาตรฐาน
แต่กระนั้นระเบียบวิธีการปฏิบัติงานอาจจะถูกสร้างบนมาตรฐานกำหนดโดยกฏหมาย ข้อบังคับ หรือองค์การภายนอก เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้อ้างถึงโรงเรียน โรงพยาบาล และมหาวิทยาลัยเป็นตัวอย่างของโครงสร้างนี้ เขาเสนอแนะว่าระบบราชการวิชาชีพเป็นประชาธิปไตยมากกว่าระบบราชการเครื่องจักร และการจูงใจง่ายขึ้น โครงสร้างแบบราชการวิชาชีพ ขึ้นอยู่กับการทำให้เป็นมาตรฐานของทักษะ ไม่ใชกระบวนการหรือผลผลิต เพื่อการประสานงานของพวกเขา
4 โครงสร้างแบบหน่วยธุรกิจ
หน่วยธุรกิจมีระดับกลางเป็นส่วนที่สำคัญ การใช้มาตรฐานของผลผลิตเป็นกลไกการประสานงาน และการกระจายอำนาจตามแนวดิ่งที่จำกัด
การตัดสินใจถูกกระจายอำนาจ ณ ระดับหน่วยธุรกิจ เรามีการประสานงานน้อยท่ามกลางหน่วยธุรกิจที่แยกจากัน ผู้บริหารระดับบริษัทให้การประสานงานบางอย่าง โครงสร้างเทคนิคอยู่ ณ สำนักงานใหญ่ที่จะให้บริการแก่ทุกหน่วยธุรกิจ สายงานสนับสนุนอยู่ภายในหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย บริษัทใหญ่มักจะใช้รูปแบบหน่วยธุรกิจ
เฮนรี่ มิงท์เบิรก กล่าวว่าโครงสร้างนี้เป็นการขยายชองระบบราชการเครื่องจักร หรือแม้แต่อาจจะประกอบด้วยหลายระบบราชการเครื่องจักรภายในบริษัทเดียว องค์การแบ่งเป็นหน่วยธุรกิจด้วยเหตุผลอย่างหนึ่งเหนือสิ่งอื่นใด เพราะว่าผลิตภัณฑ์ของพวกเขาหลากหลายด้วยการ
กระจายธุรกิจ การกระจายธุรกิจกระตุ้นองค์การสร้างหน่วยงานบนพื้นฐานตลาด หรือหน่วยธุรกิจ เพื่อผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน และให้ความเป็นอิสระอย่างมากแก่แต่ละหน่วยธุรกิจบริหารธุรกิจของเขาเอง การเเบ่งเป็นหน่วยธุรกิจอ้างถึงโครงสร้างของหน่วยธุรกิจกึ่งอิสระ ผู้บริหารระดับสูงรักษาความเหมือนกันของการควบคุมหน่วยธุรกิจอย่างไร การควบคุมโดยตรงบางอย่างถูกใช้ ผู้บริหารสำนักงานใหญ่ไปเยี่ยมหน่วยธุรกิจเป็นระยะ และให้อำนาจหน้าที่การตัดสินใจที่สำคัญมากขึ้นของพวกเขา จุดอ่อนที่สำคัญคือ ความซ้ำซ้อนของทรัพยากรและหน้าที่ระหว่างหน่วยธุรกิจ ยิ่งกว่านั้นหน่วยธุรกิจต้องแข่งขันเพื่อทรัพยากรที่จำกัดจากสำนักงานใหญ่
5 องค์การแบบโครงการ
องค์การแบบโครงการอยู่บนพื้นฐานของงานหรือโครงการ และตอบสนองอย่างรวดเร็วและยืดหยุ่นต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลง ความต้องการเหล่านี้
อาจจะถูกขับเคลื่อนโดยตลาดที่เปลี่ยนแปลงหรือนวัตกรรม ความเป็นทางการมีน้อย ดังนั้นการควบคุมโดยตรงและกระบวนการที่กำหนดไว้สำคัญน้อย การวิจัยและพัฒนาสามารถเป็นเเรงขับเคลื่อนพื้นฐานขององค์การเฉพาะกิจ
ตัวอย่างมองเห็นได้จากอุตสาหกรรมเทคโนโลยีใหม่มีสายงานสนับสนุนเป็นส่วนที่สำคัญ การใช้การปรับตัวร่วมกันเป็นกลไกของการประสานงาน โครงสร้างมีความเป็นทางการน้อยและการกระจายอำนาจ โครงสร้างเทคนิคจะเล็ก เพราะว่าผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคมีส่วนร่วมภายในแกนดำเนินงานขององค์การ อุตสาหกรรม เช่น ยานอวกาศ ปิโตรเคมิคอล และการสร้างภาพยนตร์ องค์การเหล่านี้ต้องการเหนือสิ่งอื่นใดที่จะสร้างสรรค์ภายในวิถีทางที่ซับซ้อน
โครงสร้างแบบราชการไม่ยืดหยุ่นจนเกินไป และโครงสร้างแบบเรียบง่าย
รวมอำนาจจนเกินไป อุตสาหกรรมเหล่านี้ต้องการ “โครงสร้างแบบโครงการ” ภายในอุตสาหกรรมใหม่ บริษัทต้องสร้างสรรค์และทำหน้าที่บนพื้นฐาน “ชั่วคราว” ที่จะอยู่รอด ระบบราชการ ความซับซ้อน และการรวมอำนาจจำกัดมากเกินไป การสร้างภาพยนตร์ การผลิตยา และการให้คำปรึกษาเป็นอุตสาหกรรม บนพื้นฐานของโครงการที่มักจะต้องใช้โครงสร้างนี้ โดยทั่วไปบรืษัทนำผู้เชี่ยวชาญจากหลายหน้าที่สร้างความคิดสร้างสรรค์

หนังสือเริ่มแรกของเฮนรี่ มิงท์เบิรกมีทั้ง “The Structuring of Organization” พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1979 และ “Strcture in Fives” พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1983 หนังสือเหล่านี้ มุ่งที่การวิเคราะห์การออกแบบองค์การที่จะตอบสนองความต้องการขององค์การวันนี้ หนังสือเหล่านี้สามารถถูกใช้เป็นแนวทางแก่ผู้บริหาร เพราะว่ามันได้อธิบายเราจะเลือกและพัฒนาการออกแบบองค์การที่เหมาะสมต่อองค์การธุรกิจใดก็ตามอย่างไร
บนพื้นฐานของโครงสร้างองค์การพื้นฐานห้าอย่างที่รับรู้โดยเฮนรี มิงท์เบิรก ความคิดที่สำคัญของผู้เขียนคือ การช่วยให้ผู้อ่านเข้าใจการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดโดยทั่วไปอย่างไร ข้อผิดพลาดที่อ้างถึงการบริหารความขัดแย้งระหว่างหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกัน หัวข้อที่สำคัญของหนังสือคือ การออกแบบองค์การ
ความมุ่งหมายของการออกแบบองค์การ และบทบาทของกลไกการประสานงานสนับสนุนการออกแบบองค์การ
เฮนรี มิงท์เบิรก เป็นนักวิชาการและนักเขียนที่มีชื่อเสียงของหนังสือและบทความภายในสาขาการบริหารและกลยุทธ์ ภายในหนังสือ ผู้เขียนได้ให้การวิจัยเกี่ยวกับผลกระทบของปัจจัยทางสถานการณ์ต่อโครงสร้างองค์การ เฮนรี มิงท์เบิรก ได้เสนอแนะว่า เรามีมิติที่สำคัญสามอย่างที่สามารถใช้สร้างความแตกต่างขององค์การ ข้อแรก ส่วนที่สำคัญขององค์การที่มีบทบาทสำคัญที่สุดภายในกำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การ ข้อสองกลไกที่สำคัญ เพื่อที่จะใช้ภายในการประสานงานของกิจกรรม และข้อสาม ประเภทของการกระจายอำนาจที่ยอมให้บุคคลมีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ ส่วนที่สำคัญขององค์การประกอบด้วย จุดสูงสุดทางกลยุทธ์ ระดับกลาง แกนดำเนินงาน สายงานสนับสนุน และโครงสร้างเทคนิค
กลไกการประสานงานได้แก่
1 การควบคุมโดยตรงเกี่ยวพันกับการมีบุคคลหนึ่ง – โดยทั่วไปคือผู้บริหาร ออกคำสั่งไปยังบุคคลอื่นปฏิบัติงานที่เกี่ยวพันระหว่างกันและการประสานงานของพวกเขา
2 กระบวนการงานมาตรฐาน บรรลุการประสานงานด้วยการกำหนดกระบวนการงานจะถูกปฏิบัติอย่างไร โดยทั่วไปนักวิเคราะห์ของโครงสร้างเทคนิคกำหนดมาตรฐานที่จะนำทางการทำงาน – ลำดับของาน กฏ และข้อบังคับ
3 ทักษะมาตรฐาน บรรลุการประสานงานโดยการฝึกอบรมเกี่ยวพันกับงาน การรับไว้ภายในของบุคคลของมาตรฐานทักษะและความรู้้ โดยปรกติก่อนที่พวกเขาเริ่มต้นทำงาน
4 ผลผลิตมาตรฐาน เกี่ยวพันกับการระบุคุณภาพ ปริมาณ และลักษณะของผลผลิตเกิดขึ้นจากกระบวนการงาน นักวิเคราะห์ของโครงสร้างเทคนิค กำหนดเครื่องวัดการปฏิบัติงานมาตรฐานของผลผลิตของงาน
5 การปรับตัวร่วมกัน เกี่ยวพันกับมาตรฐานของบรรทัดฐาน และความเชื่อร่วมของการบริหารองค์การ บุคคลประสานงานของพวกเขาเอง ด้วยการสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการระะหว่างกัน
เฮนรี มิงท์เบิรก ได้ระบุการกระจายอำนาจสามประเภทคือ การกระจายอำนาจแบบแนวดิ่ง แนวนอน และการเลือกสรร
1 การกระจายอำนาจตามแนวดิ่งคือ การมอบหมายอำนาจหน้าที่การตัดสินใจลงมาตามสายการบังคับบัญชา จากจุดสูงสุดทางกลยุทธ์ลงมาที่ระดับกลาง
2 การกระจายอำนาจตามแนวนอนคือ การถ่ายทอดอำนาจจากผู้บริหารปฏิบัติการไปยังผู้บริหารสนับสนุน
3 การกระอำนาจอย่างเลือกสรรคือ ระดับที่อำนาจหน้าที่การตัดสินใจถูกมอบหมายไปยังหน่วยงานที่แตกต่างกันภายในองค์การ
ืืื บนพื้นฐานของมิติสามอย่างเหล่านี้ ผู้เขียนได้สรุปว่ากลยุทธ์ที่ใช้โดยองค์การ และระดับที่องค์การดำเนินการกลยุทธ์นั้น ทำให้เกิดรูปร่างโครงสร้างองค์การห้าอย่างคือ โครงสร้างแบบเรียบง่าย ระบบราชการแบบเครื่องจักร ระบบราชการแบบวิชาชีพ รูปแบบหน่วยธุรกิจ และองค์การแบบโครงการ
ห้าไม่ได้เป็นตัวเลขธรรมดา มันเป็นสัญญานของการรวมกัน ตัวเลขการสมรส ของพีทาโกรัส ตัวเลขของศูนย์กลาง ความสามัคคี และดุลยภาพ ต่อชาวจีนโบราณแล้ว ห้าเป็นแก่นแท้ของกฏสากล นี่คือการใช้ตัวเลขห้าของเฮนรี่ มิงท์เบิรก ตามชื่อหนังสืือของเขา Structure in Five การจัดโครงสร้างด้วยห้า
เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้ชี้ว่าองค์การควรจะถูกจัดโครงสร้างอย่างไร ภายในหนังสือเล่มนี้เขาได้วางรากฐานเพื่อการแยกประเภทองค์การที่แตกต่างกัน

นับตั้งแต่การพิมพ์เผยแพร่เมื่อ ค.ศ 1978 “Organizational Strategy, Structure, and Process” ของเรย์มอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์ หนังสือของพวกเขามีอิทธิพลอย่างมากต่อความเข้าใจทั้งกลยุทธ์และองค์การ จนถึง ค.ศ 2003 ผลงานทางวิชาการจำนวนมาก ได้อ้างอิงหนังสือเล่มนี้มากกว่า 2000 ครั้ง และให้ความสนใจต่อการแยกประเภทกลยุทธ์ของเรย์มอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์ หนังสือได้ถูกแปลเป็นหลายภาษา
ภายในหนังสือ บนพื้นฐานการศึกษาภาคสนามภายในอุตสาหกรรมสี่อย่าง
การพิมพ์ตำรา อิเล็คโทรนิค การแปรรูปอาหาร และการดูแลสุขภาพ เรย์
มอนด์ ไมล และชารลส์ สโนว์ ได้แยกประเภทบริษัทภายในอุตสาหกรรมเป็น
สี่กลุ่ม : นักป้องกัน นักแสวงหาโอกาส นักวิเคราะห์ และนักตอบโต้ ขึ้นอยู่กับบริษัทตอบสนองอย่างไรต่อปัญหาที่สำคัญสามอย่าง : ปัญหาการประกอบการ วิศวกรรม และการบริหาร
นักป้องกันมีขอบเขตที่จำกัดของผลิตภัณฑ์ และพวกเขามุ่งที่การปรับปรุงประสิทธิภาพและกระบวนการ ผู้แสวงหาโอกาสมีขอบเขตที่กว้างของผลิตภัณฑ์ และพวกเขานำการเปลี่ยนปลงภายในอุตสาหกรรม นักวิคราะห์
ตกอยู่ระหว่างนักป้องกันและนักแสวงหาโอกาส พวกเขาพยายามรักษาธุรกิจในขณะนี้ และค้นหาธุรกิจใหมพร้อมกัน นักตอบสนองไม่มีกลยุทธ์ที่สม่ำเสมอ และพวกเขาเพียงแค่ตอบสนองอย่างเฉยเมยต่อสภาพแวดล้อมที่กดดัน
ิ ตามเรย์มอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์ ความสำเร็จขององค์การขึ้นอยู่กับกระบวนการของการปรับตัวภายนอก – สภาพแวดล้อม และภายใน – กลยุทธ์ โครงสร้าง และกระบวนการ กระบวนการนี้เริ่มต้นด้วยความสอดคล้องระหว่างองค์การและตลาด พยายามตอบคำถามความต้องการของลูกค้าในขณะนี้และอนาคต
ความสอดคล้องนี้ได้กำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง การวิเคราะห์นี้พยายามประเมินการปรับตัวขององค์การต่อสภาพเเวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ผ่านการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ โครงสร้าง
และกระบวนการ การปรับตัวของกลยุทธ์นี้ต่อสภาพแวดล้อมการเเข่งขันเรียกโดยผู้เขียนว่า วงจรการปรับตัว และระยะของมันประกอบด้วยข้อแก้ปัญหาต่อไปนี้ ปัญหาการประกอบการ ปัญหาวิศวกรรม และปัญหาการบริหาร
ภายหลังจากการศึกษาวิถีทางขององค์การภายในอุตสาหกรรมสี่อย่าง
เรมอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์ ได้พัฒนาโมเดลการปรับตัวขึ้นมา กรอบข่าย
ที่ช่วยอธิบายว่าผู้บริหารได้เชื่อมโยงระหว่างกลยุทธฺ์ระดับธุรกิจและสภาพแวดล้อมขององค์การอย่างไร องค์การเผชิญกับความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกด้วยการปรับตัว กระบวนการปรับตัวเกี่ยวพันกับการกำหนดกลยุทธ์และสภาพแวดล้อมภายในให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก
เรย์มอนด์ไมล์ และชารลส์ สโนว์ ได้ระบุกลยุทธ์ระดับธุรกิจสี่อย่างที่ผู้บริหารใช้ปรับตัวให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกคือ นักแสวงหาโอกาส นักป้องกัน นักตอบสนอง และนักวิเคราะห์ โมเดลการปรับตัวของไมล์ และสโนว์เป็นการแยกประเภทที่นิยมแพร่หลายมากที่สุดของกลยุทธ์ระดับธุรกิจ การเริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1970 และต่อเนื่องผ่านมาถึง ค.ศ 1980
เรย์มอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์ ได้ สำรวจกลยุทธ์ของหลายร้อยบริษัทภายในอุตสาหกรรมสี่อย่าง พวกเขาได้พบกลยุทธ์ที่น่าประทับใจและกล้าหาญเกือบอยู่เสมอ เรย์มอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์ ได้สร้างการแยกประเภทของกลยุทธ์ระดับธุรกิจ ไม่เหมือนกับกลยุทธ์ระดับบริษัท เช่น การตัดสินใจว่าบริษัทควรจะอยู่ภายในธุรกิจอะไร กลยุทธ์ระดับธุรกิจเกี่ยวพันกับบริษัทแข่งขันภายในธุรกิจอย่างไร ไมล์ และสโนว์ ได้เสนอแนะว่าบริษัทโดยทั่วไปพัฒนาแบบแผนที่มั่นคงของพฤติกรรมทางกลยุทธ์สอดคล้องอย่างดีกับสภาพเเวดล้อมภายนอกที่รับรู้
ผลงานของเรย์มอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์ ได้พยายามมองกลยุทธ์และโครงสร้างจากมุมมองหลายมิติมากชึ้น การศึกษาสัณฐานที่แตกต่างกันมากแต่นิยมแพร่หลายไม่น้อยท่ามกลางนักวิชาการและนักปฏิบัติ ไมล์ และสโนว์ ได้
แสดง ผู้เเสวงโอกาส ผู้ป้องกัน ผู้ตอบสนอง และผู้วิเคราะห์ เลือกกลยุทธ์ที่เฉพาะปรับตัวกับสภาพแวดล้อมอย่างไร และจากนั้นชี้ว่านี่อาจจะมีอิทธพลเต่อเทคโนโลยีและโครงสร้างขององค์การอย่างไร ไมล์ และสโนว์ ได้ให้โมเดลโดยทั่วไปที่ครอบคลุมของกลยุทธ์ พวกเขาเสนอแนะว่ากระทบต่อความสำเร็จขององค์การของกลยุทธ์จะยิ่งใหญ่ที่สุด เมื่อปัจจัยภายนอกและภายในสอดคล้องกัน ภายในหนังสือของเขา
ชารลส์ สโนว์ และเรย์มอนด์ ไมล์ ได้ยืนยันว่ากลยุทธ์ของบริษัทที่แตกต่าง
กันเกิดขึ้นจากวิถีทางที่บริษัทตัดสินใจจัดการปัญหาพื้นฐานสามอย่าง ปัญหา
การประกอบการ วิศวกรรม และการบริหาร ปัญหาการประกอบการคือ บริษัท
ควรจะบริหารส่วนแบ่งตลาดของพวกเขาอย่างไร ปัญหารวิศวกรรมคือ บริษัทควรจะดำเนินการข้อแก้ปัญหาต่อปัญหาทางผู้ประกอบการอย่างไร ปัญหา
การบริหารคือ บริษัทควรจะจัดโครงสร้างตัวมันเอง บริหารการ
ดำเนินการของข้อแก้ปัญหาสองอย่างเเรกอย่างไร ผู้บริหารควรจะเชื่อมโยง
ข้อแก้ปัญหาการประกอบการ วิศวกรรม และการบริหาร ระหว่างกัน บริษัทที่บรรลุความสำเร็จต้องสร้างความสอดคล้องของข้อแก้ปัญหาเหล่านี้และ
สภาพเเวดล้อมขององค์การ
ิ แม้ว่าบริษัทเลือกข้อแก้ปัญหาแตกต่างกันต่ปัญหาเหล่านี้ เรย์มอนด์ ไมล์และ
ชารลส์ สโนว์ ได้เสนอแนะว่าบริษัทหลายบริษัทพัฒนาข้อแก้ปัญหาที่เหมือนกัน ด้วยเหตุนี้ิพวกเขาได้ยืนยันว่าเรามีกลยุทธ์สี่ประเภท นักแสวงโอกาส นักป้องกัน นักตอบสนอง และนักวิเคราะห์
ปัญหาการประกอบการเกี่ยวพันกับสิ่งที่ประกอบกันเป็นตลาดของบริษัท
การพิจารณาบริษัทจะผลิตผลิตภัณฑ์อะไร เพื่อการตอบสนองตลาด-ผลิตภัณฑ์ เป็นคำตอบของปัญหาการประกอบการ โดยข้อเท็จจริงภารกิจของบริษัท และการบริหารทรัพยากรเพื่อการบรรลุเป้าหมายตามภารกิจของบริษัทเป็นคำตอบของปัญหาการประกอบการ
ปัญหาวิศวกรรมเกี่ยวพันกับการพิจารณาวิธีการผลิตและการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม เพื่อการสนับสนุนภารกิจของบริษัท
ปัญหาการบริหารเกี่ยวพันกับการพัฒนาระบบการบริหารที่เหมาะสมภายในบริษัท การออกแบบองค์การ การกำหนดขนาดของการควบคุม และการกระ
จายอำนาจเป็นตัวอย่างของปัญหาการบริหาร
1 นักแสวงหาโอกาส
กลยุทธ์นักแสวงหาโอกาสมุ่งที่การระบุ และแสวงหาประโยชน์จากผลิตภัณฑ์ใหม่ และโอกาสทางตลาด บริษัทตอบสนองสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบ และพวกเขาค่อนข้างจะคล่องตัว สร้างสรรค์ และเปลี่ยนแปลง บริษัทเผชิญกับปัญหาการประกอบการ การหาตำแหน่ง
ผลิตภัณฑ์ใหม่และโอกาสของตลาด บริษัทเหล่านี้เจริญเติบโตภายในสภาพเเวดล้อมธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถคาดคะเนได้ บริษัทแสวงหาโอกาสใหม่ รับความเสี่ยงภัย และมุ่งการเจริญเติบโต บริษัทมีสายผลิตภัณฑ์ที่กว้าง
และมักจะส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์มากกว่าประสิทธิภาพ ในขณะที่นักป้องกัน มุ่งที่การรักษาความมั่นคง นักแสวงหาโอกาสสร้างความยืดหยุ่นสูงสุด พวกเขาพัฒนาทักษะเเละกระบวนการเชื่อมโยงกับนวัตกรรม ความสามารถระบุ สร้าง และใช้ประโยชน์โอกาสของธุรกิจใหม่อย่างต่อเนื่อง นักแสวงหาโอกาสเต็มใจสละประสิทธิภาพการดำเนินงาน ความมั่นคงขององค์การ และเเม้แต่ความสม่ำเสมอของกำไร เพื่อแลกเปลี่ยนต่อความสามารถ
และอบอุ่นใจกับการเปลี่ยนแปลง นักแสวงหาโอกาสถูกมองเป็นผู้เข้ามารายแรกภายในตลาด ด้วยการเจริญเติบโตของพวกเขาขับเคลื่อนโดยนวัตกรรมและเป็นความเป็นผู้นำ
2 นักป้องกัน
กลยุทธ์นักป้องกันมุ่งระบุส่วนของตลาดที่แคบ บริษัทสามารถเจาะตลาดได้อย่างทั่วถึงด้วยผลิตภัณฑ์ที่จำกัด เพื่อการยึดครองส่วนแบ่งตลาด และแสวงหาประสิทธิภาพภายใน ไม่กังวลใจกับสภาพแวดล้อมภายนอก นักป้องกันเผชิญกับปัญหาการประกอบการ การรักษาส่วนแบ่งตลาดที่มั่นคงอย่างไร ดังนั้นพวกเขาทำหน้าที่ดีที่สุดภายในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง บริษัทพยายามป้องกันส่วนแบ่งตลาดของพวกเขาจากคู่แข่งขันใหม่
นักป้องกันพยายามทำงานกับเทคโนโลยีอะไรก็ตามที่พวกเขามี พวกเขาใช้ประโยชน์เทคโนโลยีเดิมต่อข้อได้เปรียบของมัน ลำดับความสำคัญของนักป้องกันคือ การรักษาจุดแข็งของตลาด และป้องกันคู่แข่งขันจาการเซาะฐานลูกค้าของพวกเขา ดังนั้นประสิทธภาพการดำเนินงานเป็นความสำคัญอย่างยิ่งต่อนักป้องกัน นักป้องกันมีประสิทธิภาพสูงภายในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง
และสามารถทำกำไรที่สูงได้ แต่บริษัทอาจจะบาดเจ็บได้ง่าย ในกรณีของการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมอย่างสำคั นักป้องกันแสวงหาความมั่นคง
ด้วยการมุ่งขอบเขตการดำเนินงานที่แคบ ภายในอุตสาหกรรมที่ระบุอย่างชัดเจน บริษัทพยามยามคุ้มครองธุรกิจที่มั่นคงไว้ภายในตลาดที่จำกัด นักป้องกันพยายามป้องกันคู่เเข่งขันเข้ามาภายในเขตอิทธิพลของพวกเขา
3 นักวิเคราะห์
กลยุทธ์นักวิเคราะห์รวมทั้งกลยุทธ์นักแสวงหาโอกาสและ
นักป้องกันเข้าด้วยกัน ดังนั้นพวกเขาเผชิญกับการรักษาส่วนแบ่งตลาดภายในตลาดเดิมอย่างไร และค้นหาและหาประโยชน์จากตลาดใหม่และโอกาสของตลาดอย่างไร บริษัทเหล่านี้มีปัญหาวิศวกรรมของการรักษาประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ที่มั่นคง ในขณะที่ยังคงยืดหยุ่นเพียงพอที่จะเเสวงหาธุรกิจใหม่
ผลตามมาพวกเขาแสวงหาประสิทธิภาพทางเทคนิครักษาต้นทุนที่ต่ำไว้ แต่พวกเขามุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วย นักวิเคราะห์พยายามสมดุลการรักษาผลิตภัณฑ์ทำกำไรที่มั่นคง ในขณะที่แสวงหาคัดเลือกโอกาสของตลาดใหม่พร้อมกัน เเนวคิดความสมดุลสำคัญต่อนักวิเคราะห์ และแสดงการเเลกกันที่สำคัญ นักวิเคราะห์ไม่มีประสิทธิภาพเท่ากับนักป้องกัน หรีือสร้างสรรค์เหมือนนักแสวงหาโอกาส การสร้างความสมดุลที่สามารถมีชีวิตอยู่ได้ เป็นความท้าทายพื้นฐานต่อบริษัทที่ใช้กลยุทธ์นักวิเคราะห์ พวกเขามีการควบคุมการบัญชีและการเงินอย่างเข้มงวดและความคล่องตัวสูง บริษัทพยายามใช้ส่วนดีที่สุดของทั้งนักป้องกันและนักแสวงหาโอกาส พวกเขาป้องกันตำแหน่งตลาดในชณะนี้ของพวกเขา ในขณะที่มองหาโอกาสของตลาดใหม่ ถ้าความสมดุลได้กระทำอย่างดี นี่เป็นกลยุทธ์ที่เข้มแข็งอย่างแท้จริง ความเสี่ยงภัยคือ มันยากที่จะรักษาความสมดุลนั้น เมื่อคู่แข่งขันมุ่งที่นักป้องกันหรือนักแสวงหาโอกาสกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญภายในกลยุทธ์เหล่านี้ และก้าวนำหน้าจากนักวิเคราะห์ บริษัทใหญ่ส่วนใหญ่ใช้กลยุทธ์นักวิเคราะห์
4 นักตอบโต้
กลยุทธ์นักตอบโต้ไม่่เป็นการตอบสนองพร้อมรับมือต่อสภาพแวดล้อม บริษัทขาดกลไกที่มั่นคงเพื่อการปรับตัว ตามชื่อเสนอแนะว่าบริษัทแสดงการไม่มีแผนกลยุทธ์ใดเลย และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพเเวดล้อม โดยไม่มีการวิเคราะห์อะไรกำลังเกิดขึ้นอย่างแท้จริงภายในตลาด พวกเขาไม่ได้ตระเตรียมต่อการเปลี่ยนแปลงที่
พวกเขาเผชิญภายในสภาพเเวดล้อมธุรกิจ นักตอบโต้ทำทุกสิ่งทุกอย่างตอบสนองความต้องการในขณะนี้ของพวกเขาเท่านี้น โดยทั่วไปนักต้อบโต้ไม่มีทิศทาง
บางครั้งบริษัทเหล่านี้สร้างสรรค์ บางครั้งพวกเขาพยามลดต้นทุน และบางครั้งพวกเขาทำทั้งสองอย่าง บริษัทไม่ทำแผนระยะยาว เพราะว่าพวกเขามองสภาพเเวดล้อมเปลี่ยนแปลงรวดเร็วเกินไปต่อพวกเขาหาประโยชน์อะไรก็ตาม นักตอบโต้ไม่ความสัมพันธ์กลยุทธ์-โครงสร้างที่สม่ำเสมอ แทนที่จะระบุกลยุทธ์
ให้สอดคล้องกับสภาพเเวดล้อม พวกเขาตอบสนองต่อการคุกคามและโอกาสภายในวิถีทางชั่วคราว นักตอบโต้รับรู้การเปลี่ยนแปลงและความไม่เเน่นอนเกิดขึ้นภายในสภาพแวดล้อมของพวกเขา และเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของ
พวกเขา ขึ้นอยู่กับการคุกคามและโอกาสที่เกิดขึ้นที่กระทบต่อพวกเขาอย่างไร
แต่ไม่สามารถตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นบริษัทที่ล้มเหลวมักจะเป็นผลลัพธ์ของกลยุทธ์นักตอบสนอง
เรย์มอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์ ยืนยีนว่าบริษัทพัฒนากลยุทธ์การปรับตัวของพวกเขา บนพื้นฐานการรับรู้สภาพแวดล้อมของพวกเขา ดังนั้นบริษัทที่แตกต่างกันมองสภาพแวดล้อมของพวกเขาภายในวิถีทางที่แตกต่างกัน ทำให้พวกเขารับเอากลยุทธ์ที่แตกต่างกันไว้

การศึกษาประเภทกลยุทธ์ได้ถูกใช้อย่างกว้างขวางภายในอุตสาหกรรม เรามี
การแยกประเภทกลยุทธ์ระดับธุรกิจโดยทั่วไปที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อการบริหารเชิงกลยุทธ์คือ การแยกประเภทกลยุทธ์ของไมเคิล พอร์เตอร์ และการแยกประเภทกลยุทธ์ของเรย์มอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์
ต่อธุรกิจเพื่อที่จะเป็นคู่แข่งขันอย่างมีประสิทธิภาพ พวกเขาต้องมีกลยุทธ์ธุรกิจ ดังนั้นการใช้กรอบข่ายของไมเคิล พอร์เตอร์หรือเรย์มอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์ ย่อมจะเป็นประโยชน์ต่อกลยุทธ์ธุรกิจของบริษัทใดก็ตาม
กลยุทธ์ของไมเคิล พอร์เตอร์ค่อนข้างโดยทั่วไป ในขณะที่กลยุทธ์ของ
เรย์ มอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์ค่อนข้างเฉพาะ การแยกประเภทกลยุทธ์
ของไมเคิล พอรเ์ตอร์ อยู่บนพื้นฐานของปัจจัยเศรษฐกิจ มุ่งแหล่งที่มาของ
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน และขอบเขตตลาดเป้าหมายของบริษัท
เรย์มอนด์ ไมล์ และชารลส์ สโนว์ ค.ศ 1978 ได้เสนอแนะการแยกประเภทกลยุทธ์ บนพื้นฐานส่วนใหญ่ของการมุ่งการพัฒนาผลิตภัณฑ์-ตลาดของบริษัท พวกเขาได้เสนอแนะกลยุทธ์สี่อย่าง : นักป่องกัน นักแสวงหาโอกาส
นักวิเคราะห์ และนักตอบโต้ ไมเคิล พอร์เตอร์ ค.ศ 1980 ได้เสนอแนะว่าภายในอุตสาหกรรมใดก็ตาม เรามีกลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไปสามอย่าง :
ความเป็นผู้นำต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และการจำกัดขอบเขต
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ประยุกต์ใช้เศรษฐศาสตร์สม้ยเดิมกับกลยุทธ์การแข่งขัน ตามโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์แล้ว บริษัทมีกลยุทธ์การแข่งขันอยู่สามทางเลือก เพื่อที่จะใช้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรมคือ กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุน กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง และกลยุทธ์การจำกัดขอบเขต
1 กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ เพื่อที่จะกำหนดราคาได้ต่ำกว่าคู่แข่งขัน ด้วยการเป็นผู้นำทางต้นทุนภายในอุตสาหกรรม บริษัทได้มุ่งการลดต้นทุนโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของแรงงาน การสร้างความประหยัดจากขนาด และการควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนได้บรรลุความสำเร็จคือ ลินคอล์น อีเล็คทริค วอลมาร์ท สโตร์ และเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์
2 กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง เพื่อการกำหนดราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน การเป็นผู้สร้างความแตกต่างภายในอุตสาหกรรม บริษัทมุ่งการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างได้บรรลุคว่มสำเร็จคือ โซนี่
ครอปอเรชั่น สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ และเด็มเล่อร์ เบนซ์
3 กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตมุ่งตลาดที่แคบ หรือส่วนของตลาดเดียวเท่านั้น ไม่เข้าไปแข่งขันกับผู้นำต้นทุนหรือผู้สร้างความแตกต่างภายในตลาดที่กว้างหรือส่วนของตลาดหลายส่วน แต่ผู้จำกัดขอบเขตต้องเลือกระหว่างการใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งต้นทุนต่ำ หรือกลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่าง ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่างได้บรรลุความสำเร็จคิอ ปอร์เช่ ผู้ผลิตรถสปอร์ตราคาแพง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ใช้ถ้อยคำว่า “การติดอยู่ตรงกลาง” เรียกบริษัทที่ไม่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งก่อนหน้านี้ได้เลย
ไมเคิล พอร์เตอร์ยืนยันว่า การใช้กลยุทธ์การแข่งขันหลายอย่างรวมกันทำให้ให้บริษัทตกอยูตรงกลางของตลาดการแข่งขันได้ บริษัทจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเลย – ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง บริษัทที่พยายามจะบรรลุทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่าง เหมือนกับรักพี่เสียดายน้อง ได้เผชิญกับความล้มเหลวในที่สุด
ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าบริษัทที่ได้พยายามใช้กลยุทธ์ของความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่างรวมกันจะเผชิญกับความล้มเหลว เหตุผลได้ถูกแสดงไว้ภายในรูป เรามีวิถีทางสองอย่างของการทำกำไรสูงภายในอุตสาหกรรม การขายผลิตภัณฑ์ราคาสูง และได้ส่วนแบ่งตลาดน้อย
– การสร้างความแตกต่าง หรือการขายผลิตภัณฑ์ราคาต่ำ และได้ส่วนแบ่งตลาดมาก – ความเป็นผู้นำทางต้นทุน บริษัทที่ไม่ได้เลือกสองกลยุทธ์นี้ หรือพยายามใช้ทั้งสองกลยุทธ์นี้ – ราคาปานกลาง และส่วนแบ่งตลาดปานกลาง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เสนอแนะโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของเขาเมื่อ ค.ศ 1980 แต่เมื่อสภาพแวดล้อมการแข่งขันได้เปลี่ยนแปลงไป เขาต้องกลับมา
ทบทวนความคิดเริ่มแรกของเขาเมื่อ ค.ศ 1991 เนื่องจากการวิจัยต่อมาเสนอแนะว่าบริษัทที่ได้ยกระดับความสามารถดีเด่นสูงขึ้นไปอีก สามารถใช้กลยุท์การแข่งขันทางความเป็นผู้นำทางต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกแตกต่างรวมกันได้สำเร็จ การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันควบคู่ – ช้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำรวมกับข้อได้เปรียบทางความแตกต่่าง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เข้มแข็งที่สุด ตัวอย่างของบริษัทเหล่านี้คือ โตโยต้า
มอเตอร์ แมคโดนัลด์ หรือไนกี้

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *